ANOTAÇÕES - Introdução à Contabilidade Gerencial

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CONTABILIDADE GERENCIAL
 Introdução à Contabilidade Gerencial 
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
CONTABILIDADE GERENCIAL
CIANORTE
2015
TIAGO ALVES DE SANTANA
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TÓPICOS DA EMENTA ABRANGIDOS
1. Introdução à Contabilidade Gerencial
1.1. Conceito e definições
1.2. Características
1.3.Sistema de Informação Gerencial
1.4. Sistema de Controle Gerencial
• Objetivos e características
• Centro de responsabilidade, centro de custo, centro de lucro e
processos de negócios
• Contabilidade Gerencial para o controle de atividade 
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CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
Os sistemas de contabilidade gerencial permitem às organizações a coleta, o processamento, a armazenagem e a preparação de relatórios com informações para várias decisões operacionais e gerenciais vitais. Os sistemas de contabilidade gerencial produzem informações que ajudam funcionários, gerentes e executivos a tomar melhores decisões e a aperfeiçoar os processos e o desempenho da organização. 
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CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
A informação Contábil gerencial orienta várias funções organizacionais diferentes:
•	Controle Operacional;
•	Custeio por produto;
•	Custeio do cliente; 
•	Controle Gerencial;
•	Controle Estratégico.
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CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
Medidas da condição econômica da empresa, como o custo e a rentabilidade de seus produtos, serviços, clientes e atividades, estão disponíveis apenas no sistema de contabilidade gerencial. Além disso, a informação contábil gerencial mede o desempenho econômico de unidades operacionais descentralizadas, como unidades de negócios, divisões e departamentos. Essas medidas de desempenho econômico vinculam a estratégia da organização a sua execução pelas unidades operacionais separadas.
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CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
A informação contábil gerencial é também um dos principais meios pelos quais operadores/trabalhadores, gerentes intermediários e executivos recebem feedback de seu desempenho, habilitando-os a aprender pela experiência passada para melhorar o futuro. Nesse sentido, sistemas de contabilidade gerencial eficazes podem criar valor considerável pela informação a tempo e com precisão sobre as atividades exigidas para o sucesso das organizações de hoje.
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CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
Os contadores gerenciais podem desenvolver com relativa facilidade as informações sobre os padrões de tempo de mão-de-obra, tempo de máquina e uso de materiais nas tarefas mais repetitivas. Os funcionários usam essas informações para monitorar, controlar e melhorar a eficiência do uso dos recursos, como tempo de mão-de-obra, uso de equipamento e consumo de materiais em tarefas repetitivas.
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CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
A demanda por informação contábil gerencial difere, dependendo do nível da organização. No nível operacional (linha de frente), onde as matérias-primas ou as peças compradas são convertidas em produtos acabados e onde os serviços são executados para os consumidores, a informação é necessária, principalmente para controlar e melhorar as operações. A informação é desagregada e frequente; é mais física e operacional do que financeira e econômica. 
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CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
À medida que a informação passa para outro nível da organização, os gerentes intermediários supervisionam o trabalho e tomam decisões sobre recursos financeiros e físicos, produtos, serviços e clientes. Esses gerentes podem receber informação contábil gerencial menos frequentemente e a informação está mais agregada. Usam essa informação para receber sinais de alerta sobre aspectos das operações que estejam diferentes dos esperados. Também usam a informação contábil gerencial para ajudá-los a fazer melhores planos e tomar melhores decisões. 
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CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
Os executivos dos níveis organizacionais mais elevados recebem a informação contábil gerencial com o resumo das transações e dos eventos que ocorrem nos níveis de operador, cliente e departamento. Usam essa informação para apoiar as decisões com consequências a longo prazo para a organização. Tipicamente, recebem essa informação com menos frequência, uma vez que é usada mais para decisões estratégicas do que operacionais. 
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CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
Historicamente, os altos executivos usam quase exclusivamente a informação financeira. Essa informação agregada é utilizada na avaliação da economia global dos eventos que ocorrem no interior da organização.
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CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
Tradicionalmente a informação contábil gerencial tem sido financeira, ou seja, dominada por uma moeda. Porém recentemente a informação contábil gerencial envolve informação operacional (não financeira), como qualidade e tempo de processos, bem como uma informação mais subjetiva, como mensuração da satisfação do cliente, capacidade do funcionário e desempenho de novos produtos. 
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CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
A informação não financeira sobre as atividades em execução é crítica para a melhoria dos processos internos e a satisfação do cliente. Os funcionários devem focar não apenas a redução de custos, mas também como melhorar a qualidade, reduzir os tempos de ciclos e satisfazer às necessidades do cliente. 
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CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
Por esses esforços, os contadores gerenciais devem fornecer pontualmente aos funcionários dados de desempenho sobre as atividades, como defeitos, retrabalho, refugo, ganhos de produção e entrega pontual, tempos de atendimento do cliente e devoluções. Essa mudança de ênfase retrata aos funcionários de uma organização a mudança que ocorre na prática de uma filosofia de comando e controle para outra de informação e melhoria.
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CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
É salutar destacar que a contabilidade gerencial vem ganhando mais destaque nos últimos anos em virtude do aumento da competitividade advindo da ampliação da complexidade das operações, da desregulamentação de diversos setores, da eliminação de restrições e do próprio processo de globalização, que força as empresas a buscarem vantagens competitivas (custos menores, melhorias no relacionamento com o cliente, entre outros).
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CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
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Funções da informação contábil gerencial, extraído de Atkinson et al. (2011, p.45)
CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
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Propósitos empresariais da informação contábil gerencial, extraído de Atkinson et al. (2011, p.65)
CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
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Características básicas das contabilidades financeira e gerencial, extraído de Atkinson et al. (2011, p.45)
CONTABILIDADE GERENCIAL: INFORMAÇÃO QUE CRIA VALOR
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CONTABILIDADE GERENCIAL COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL
O ponto fundamental da contabilidade gerencial é o uso da informação contábil como ferramenta para a administração. Para que a informação contábil seja usada no processo de administração, é necessário que essa informação contábil seja desejável e útil para as pessoas responsáveis pela administração da entidade. Além disso, a informação não pode custar mais do que ela pode valer para a administração da entidade.
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CONTABILIDADE GERENCIAL COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Para se fazer contabilidade gerencial é necessário um sistema de informação contábil gerencial, um sistema de informação operacional, que seja um instrumento dotado de características tais que preencha todas as necessidades informacionais dos administradores para o gerenciamento de sua entidade.
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CONTABILIDADE GERENCIAL COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL
A informação contábil precisa atender primariamente a dois pressupostos básicos, para que tenha validade integral no processo de gestão administrativa:
a) sua necessidade
como informação; 
b) seu planejamento e controle (atendendo aos diferentes níveis empresariais e de informação da entidade).
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CONTABILIDADE GERENCIAL COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Três pontos são fundamentais para que um sistema de informação contábil tenha validade perene dentro de uma entidade. São os seguintes: operacionalidade (todos os que trabalham com a informação contábil devem saber e sentir que estão operando com dados reais, significativos, práticos e objetivos), integração (todas as áreas necessárias para o gerenciamento da informação contábil estejam abrangidas por um único sistema de informação contábil) e custo da informação.
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CONTABILIDADE GERENCIAL COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL
São componentes do sistema contábil de informação:
•	Contabilidade financeira;
•	Contabilidade em outras moedas;
•	Contabilidade tributária;
•	Custos;
•	Administração financeira e orçamentos (a informação contábil deve ser útil para o futuro);
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CONTABILIDADE GERENCIAL COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL
•	Contabilidade Divisional (Contabilidade por Responsabilidade) e Consolidação de Balanços;
•	Análise Financeira, Padrões Setoriais e Concorrências (técnicas básicas de análise de balanço);
•	Contabilidade estratégica (Balanced Scorecard, Gestão de riscos);
•	Outras informações qualitativas e quantitativas.
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CONTABILIDADE GERENCIAL COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL
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Sistema de Informação Contábil-Gerencial - visão geral, extraído de Padoveze (2010, p.61)
CONTABILIDADE GERENCIAL COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Características de qualidade da informação gerencial:
•	Comparabilidade;
•	Confiança;
•	Geradas em tempo hábil;
•	Nível de detalhamento adequado e relevância.
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CONTABILIDADE DIVISIONAL E CENTROS DE RESPONSABILIDADE
A contabilidade divisional é o conjunto de conceitos contábeis gerenciais que permitem a identificação, mensuração, acumulação, decisão e informação dos eventos econômicos e as atividades específicas para cada um dos gestores dentro da empresa. Utiliza-se o termo Centro de Responsabilidade para descrever um segmento da organização em que cada gestor responsabilizasse pelo seu desempenho (surge nesse viés o termo accountability, ou seja, responsabilidade pela prestação de contas pelos atos 
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CONTABILIDADE DIVISIONAL E CENTROS DE RESPONSABILIDADE
que lhe foram conferidos desempenhar) e, para o qual alguma medida de resultado é definida periodicamente. Avaliar um desempenho é um meio de tomar decisões adequadas. Neste sentido, uma organização é um conjunto de centros de responsabilidade, cada um deles representado por um segmento no desenho organizacional da companhia (organograma).
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CONTABILIDADE DIVISIONAL E CENTROS DE RESPONSABILIDADE
Segundo Padoveze, a avaliação de resultados está ligada à mensuração da margem de contribuição gerada pelos produtos e a avaliação de desempenho à responsabilidade de um gestor por uma área dentro da empresa. Acrescenta ainda que o conceito de contabilidade por responsabilidade tem como importante elemento a motivação associada à recompensa dos gestores pelos bons resultados obtidos.
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CONTABILIDADE DIVISIONAL E CENTROS DE RESPONSABILIDADE
Os objetivos dos centros de responsabilidade são determinados pela parte que lhes cabe na implementação destas estratégias, pois a organização é a soma de todos os seus centros de responsabilidade, se as estratégias são adequadas, e os centros alcançarem seus objetivos a organização como um todo alcançará os seus.
Os tipos mais comuns de centro de responsabilidade são: centro de Custo, centro de Resultado e centro de Investimento.
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CONTABILIDADE DIVISIONAL E CENTROS DE RESPONSABILIDADE
 Centro de Custo: Um centro de custo pode ser definido como um centro de responsabilidade no qual o gestor não tem controle sobre as receitas, mas é capaz de controlar gastos;
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CONTABILIDADE DIVISIONAL E CENTROS DE RESPONSABILIDADE
 Centro de Lucro: Centro de lucro é um segmento da empresa, que é responsável não apenas por custos, mas também por receitas e, portanto, por resultados. Nesse sentido, consiste numa unidade sobre a qual o gerente tem autoridade para tomar decisões sobre fontes de fornecimento e mercados. Ao utilizar o conceito de lucro residual é necessária a criação de um centro de Resultados Financeiros, responsável por incorporar o conceito de lucro residual, separar os resultados financeiros dos operacionais e quando for o caso alocar ativos de contas a receber e outros direitos, bem como contas a pagar e outras obrigações.
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CONTABILIDADE DIVISIONAL E CENTROS DE RESPONSABILIDADE
 Centro de Investimento: Representam o último estágio na descentralização do processo de tomada de decisão, nele os gestores divisionais são responsáveis não somente pelas metas de custo e, pela margem de contribuição às metas de lucro, mas também pelos elementos do capital investido na divisão. Aí os gestores são avaliados não somente pelos resultados alcançados, mas pelo nível de resultado relacionado com o investimento fixo em sua unidade. Retorno sobre o Investimento e Lucro residual são medidas de desempenho típicas para casos como esse.
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CONTABILIDADE DIVISIONAL E CENTROS DE RESPONSABILIDADE
Quando tratamos de contabilidade divisional surge o preço de transferência, que é o preço pelo qual o produto de um centro de lucro deve ser transferido a outro centro. O preço de transferência tem uma importância crítica para ambos os centros, sendo ao mesmo tempo receita no centro vendedor e custo no centro comprador. 
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CONTABILIDADE DIVISIONAL E CENTROS DE RESPONSABILIDADE
A avaliação do desempenho gerencial baseada no lucro divisional requer que um preço de transferência seja calculado de maneira que reflita verdadeiramente o valor adicionado ao produto pelo centro vendedor. A adoção de preço de transferência inadequado pode provocar graves distorções nos resultados de cada centro e prejudicar a eficácia da utilização da contabilidade por responsabilidade.
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CONTABILIDADE DIVISIONAL E CENTROS DE RESPONSABILIDADE
Os principais critérios para preço de transferência são:
•	Custo real: Mensuração da receita pelo custo real, sendo nesse caso o total das receitas igual ao total dos gastos;
•	Custo padrão: É o custo ideal, considerando o melhor uso dos recursos disponíveis e admitindo somente as ineficiências que não podem ser sanadas;
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CONTABILIDADE DIVISIONAL E CENTROS DE RESPONSABILIDADE
•	Custo padrão mais margem de lucro: Acrescenta ao custo padrão a margem-padrão de lucratividade, buscando aspectos adicionais de motivação;
•	Preço de mercado: É o critério mais indicado. Consiste na utilização do preço que seria pago caso o produto ou serviço fosse adquirido de um fornecedor externo a empresa;
•	Preço negociado: Consiste na negociação entre as partes envolvidas (gestores) para a obtenção de um preço de transferência;
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CONTABILIDADE DIVISIONAL E CENTROS DE RESPONSABILIDADE
•	Preço arbitrado: Eventualmente um produto ou serviço intermediário pode não ter um preço de mercado (um produto inédito, por exemplo) ou então a alta administração determina que este seja executado internamente. Se não houver a possibilidade de obtenção de preço por um dos critérios citados anteriormente, a alta administração deve arbitrar o preço e valorar as transferências.
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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES
 Sistemas de gerenciamento de custos: Sistemas de informação que relatam os custos de atividades, processos, produtos, serviços e clientes de uma organização; usados para várias atividades de tomada de decisão e de melhoria.
 Informação contábil gerencial: são dados financeiros e operacionais sobre atividades, processos, unidades operacionais, produtos, serviços e clientes de uma organização; por exemplo, o custo calculado de um produto, de uma atividade ou de um departamento em período de tempo recente.
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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES
 Benchmarking: É o processo de estudar e comparar como outras organizações desempenham atividades e processos similares. As
outras organizações podem ser tanto internas quanto externas à empresa e são selecionadas porque são conhecidas pelo excelente desempenho medido pelo processo de benchmarking.
 Informação estratégica: É aquela que orienta a tomada de decisão a longo prazo pela organização. Pode incluir a rentabilidade de produtos, serviços e clientes, o comportamento e o desempenho de concorrentes, as preferências e as tendências dos clientes, as oportunidades e as ameaças do mercado e as inovações tecnológicas.
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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES
 Contabilidade gerencial: É o processo de produção de informações financeiras e operacionais para funcionários e gerentes. O processo deve ser orientado pelas necessidades de informação interna e deve dirigir suas decisões operacionais e de investimentos. A contabilidade gerencial é definida pelo Institute of Management Accountants (Instituto de Contadores Gerenciais) como o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação das informações financeiras usadas pela administração para planejar, avaliar e controlar uma organização e assegurar o uso apropriado e a responsabilização por seus recursos.
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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES
 Controle operacional: É o processo de feedback a funcionários e gerentes sobre a eficiência das atividades que estão sendo desempenhadas.
 Contabilidade Financeira: Processo de geração de demonstrativos financeiros para públicos externos, como acionistas, credores e autoridades governamentais. Esse processo é limitado por autoridades governamentais que definem padrões e regulamentações.
 Controle gerencial: É o processo de fornecer informação sobre o desempenho de gerentes e unidades operacionais.
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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES
 Controle estratégico: É o processo de fornecer informação sobre o desempenho competitivo da unidade de negócio global, tanto nos aspectos financeiros quanto para atender às expectativas dos clientes.
 Custeio do produto: É o processo de mensuração e rateio dos custos das atividades desempenhadas no desenvolvimento e na fabricação dos produtos individuais (dos serviços, nas empresas não manufatureiras).
 Custeio do cliente: É o processo de rateio dos custos de marketing, vendas, distribuição e administração a clientes individuais para que o custo de servir a cada um deles possa ser calculado.
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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES
 Orçamento operacional: documento que prevê as receitas e as despesas durante o próximo período operacional, incluindo previsões mensais de vendas, produção e despesas operacionais.
 Orçamento de capital: documento que autoriza os gastos com recursos com vida útil de vários anos, como fábricas e equipamentos.
 Retorno sobre o investimento: É o cálculo que relaciona a rentabilidade de uma unidade organizacional ao investimento exigido para gerar essa rentabilidade. Frequentemente, é escrito como lucro sobre as vendas multiplicado pelo índice das vendas divididas pelo investimento (ou ativo total).
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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES
 Lucro residual: Neste conceito considera-se lucro apenas a parcela do resultado que exceder a um determinado custo de capital (custo de utilização dos ativos).
 Responsabilidade descentralizada: Os executivos da alta administração da matriz delegam aos gerentes divisionais locais a tomada de decisões sobre preço, mix de produtos, relacionamentos com clientes, aquisição de recursos, suprimento de materiais e processos operacionais sem necessitar de aprovação superior. A responsabilidade descentralizada permite que gerentes locais tomem decisões rápidas, baseados no acesso privilegiado às informações sobre as oportunidades e as ameaças locais.
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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES
 Orçamento flexível: Previsão das despesas que devem ser geradas em determinado volume e mix de produção e vendas.
 Custeio baseado em atividades (ABC): É o procedimento que mensura os custos de produtos, serviços e clientes. Primeiramente, o custeio baseado em atividades (ABC) atribui os custos dos recursos às atividades desempenhadas pela organização. A seguir, os custos dessas atividades são alocados aos produtos, clientes e serviços que se beneficiam ou estão criando a demanda para as atividades.
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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES
 Gestão baseada em atividades (ABM): São os processos administrativos que usam as informações fornecidas por uma análise de custo baseada em atividades para melhorar a rentabilidade organizacional. A ABM inclui o desempenho mais eficiente das atividades, eliminando o desempenho de certas atividades que não adicionam valor aos clientes, melhorando o design de produtos e desenvolvendo melhores relacionamentos com clientes e fornecedores. A meta da ABM é possibilitar que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas e, ao mesmo tempo, reduzir a demanda por recursos organizacionais.
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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES
 Controle centralizado: Processo gerencial pelo qual os altos executivos recebem informações periódicas sobre as operações das divisões descentralizadas para se assegurarem de que os gerentes divisionais estão tomando decisões e adotando ações que contribuem às metas globais da corporação.
 Melhoria contínua: Processos progressivos pelos quais os funcionários solucionam problemas e procuram métodos para reduzir e eliminar desperdício, melhorar a qualidade e minimizar os defeitos, abreviar a resposta e os tempos de ciclo e desenharem produtos mais simples de fabricar, entregar e prestar serviços.
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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES
 Empowerment de funcionários: Os gerentes delegam aos funcionários mais próximos de processos operacionais, clientes e fornecedores o direito de tomarem decisões. Os funcionários são encorajados a solucionar problemas e a encontrar novas abordagens criativas para fazer o trabalho e satisfazer aos clientes.
 Gestão da qualidade total: Filosofia gerencial que tenta eliminar todos os defeitos, desperdícios e atividades que não agregam valor aos clientes; também se refere ao comprometimento de uma organização pela satisfação do cliente.
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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES
 Tempos de ciclo: Tempo necessário para a execução de um processo. Por exemplo, o tempo de ciclo para instalar um escapamento pode ser de 36 minutos, para transportar uma caixa de bens de um depósito para uma loja pode ser de 22 horas e para produzir um chip semicondutor a partir das matérias-primas pode ser de 18 dias.
 Tempo de atendimento do cliente: Tempo desde o cliente solicitar um bem ou serviço até a recepção ou conclusão do produto ou serviço.
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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES
 Sistema: É um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo. Como uma resultante do enfoque sistêmico, o todo deve ser mais que a soma das partes. Fundamentalmente, o funcionamento de um sistema configura-se a um processamento de recursos (entradas do sistema), obtendo-se, com esse processamento, as saídas ou produtos do sistema (entradas, processamento, saídas). Classificam-se em:
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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES
• Fechados: não interagem com o ambiente externo;
• Abertos: interagem com o ambiente externo, suas entidades e variáveis. 
Os elementos básicos que compõem um sistema são: objetivos do sistema, ambiente do sistema ou processamento, recursos ou as entradas do sistema, componentes do sistema, saídas do sistema, administração ou controle e avaliação do sistema.
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ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES
 Balanced Scorecard: Sistema de mensuração e gerenciamento que visualiza o desempenho de uma unidade de negócios a partir de quatro perspectivas: financeira, do cliente, do processo empresarial interno e de aprendizagem e crescimento.
 Atividade: Menor unidade organizacional que produz internamente um produto ou serviço. São exemplos: compra, estocagem de materiais, produção, vendas, logística etc.
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REFERÊNCIAS
ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. 3 ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2011.
CREPALDI, Silvio Aparecido.
Contabilidade Gerencial: teoria e prática. 6 ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2012.
FIGUEIREDO, Sandra. Centros de responsabilidade e preço de transferência. I Encontro Nordestino de Contabilidade, Recife, 1993.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 7 ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2010.
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