Ferramentas Praticas para inovar

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Tema chave
Como aumentar as chances de empreender 
um negócio inovador (seja ele uma startup ou uma empresa em fase de crescimento ou um novo negócio dentro de uma grande empresa)
2
A Origem e Conteúdo do Programa
3
O Expert
Maximiliano Carlomagno é sócio fundador da Innoscience; Consultor de gestão nas áreas de estratégia e inovação e um dos principais experts em inovação no Brasil; Graduado e mestre em administração com ênfase em estratégia e inovação na PUCRS. Certificate em strategy and innovation no MIT/Sloan School of Management e cursos em Stanford, Columbia e Berkeley; Fez carreira executiva em instituição financeira nos anos 90; Experiência como consultor nos setores de cosméticos, automotivo, varejo, financeiro, farmacêutico, construção, TI, bens de consumo, indústria entre outros tendo trabalhado com 9 das 50 empresas mais inovadoras do Brasil nos últimos anos; Capacitou mais de 5.000 executivos no Brasil e América Latina a dominar as ferramentas necessárias para inovar; Autor do livros Gestão da Inovação na Prática e Práticas dos Inovadores: Tudo que você precisa saber para começar a inovar; Vencedor do Troféu Cultura Econômica pelo melhor Livro de Administração na Feira do Livro de Porto Alegre; Premiado em concurso de plano de negócios sociais da Avon para o Instituto da Mama – IMAMA como uma das 4 melhores iniciativas da saúde da mulher no Brasil; Premiado com start up selecionado para evento no MIT/Sloan School os Management no boom das Ponto.com nos anos 2000; Atua como investidor anjo de start ups como sócio da aceleradora WOW; Mentor na Endeavor e Presidente do Comitê de Inovação da AMCHAM-SP; Escreve regularmente sobre o tema sendo responsável pelo serviço Pergunte ao Consultor no site 3minovacao.com.br da 3M do Brasil.
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Qual a sua situação?
Eu tenho uma 
ideia/tecnologia
Eu identifiquei 
uma necessidade
Eu tenho 
uma paixão
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Porque a inovação é um 
imperativo para vencer?
		1.1. DESCONTINUIDADES
		1.1.1. EXERCÍCIO: IDENTIFIQUE DESCONTINUIDADES
						 NO SEU MERCADO ÁREA DE ATUAÇÃO
		1.2. PARA VENCER AS GRANDES EMPRESAS É PRECISO INOVAR
		1.3. INOVADORES TEM MELHOR DESEMPENHO	
		1.4. IDE X SMB
		1.4.1. EXERCÍCIO: ANÁLISE DO PERFIL DE NEGÓCIO/CHEKLIST
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Os Drivers da Inovação
 Mudanças de hábitos
Atração pelo novo
Novos segmentos
Novas prioridades
 Crescimento
Aumento de produtividade
 Redução de custos
 Novos concorrentes
Convergência 
Homogeneidade 
 estratégica
 Economia
 Política e regulamentação
 Tecnologia
 Aspectos socioambientais
CLIENTES
PRESSÕES INTERNAS
CONCORRENTES
DESCONTINUIDADES
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Todas as vantagens são temporárias
Fonte: McGrath.
LAUNCH
RAMP UP
EXPLOIT
RECONFIGURE
DISENGAGE
RETURNS
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Cada vez mais difícil se manter no topo
 Mercado tem se tornado 
cada vez mais instável; 
 Mais difícil se manter 
índice S&P 500. 
 Projeções para os próximos 30 anos são críticas
 Média menos de 15 anos, 
ante 60 anos há 50 anos atrás.
Expectativa de vida média das empresas do índice S&P 500 (anos)
Projeções baseadas 
em dados atuais
Ano (cada ponto do gráfico representa uma média de 7 anos da média da expectativa) 
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E mais difícil desbancar os líderes 
com a estratégia errada
In sustaining 
innovations, 
established leaders 
beat new entrants 
in nearly 
100%
of all cases
New growth businesses with a disruptive 
strategy are
10X
more likely to succeed
than those pursuing sustaining strategies
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Os inovadores performam melhor
Desempenho das inovadoras
1,2x
1,8x
2,5x
2,9x
3,3x
3,4x
6,3x
MARGEM BRUTA 
MÉDIA
MARGEM OPERACIONAL
MÉDIA
RETORNO RELATIVO TOTAL AOS ACIONISTAS
CRESCIMENTO
DE VENDAS
CRESCIMENTO
DA RENDA
OPERACIONAL
CRESCIMENTO
LUCRO BRUTO
CRESCIMENTO
DO MERCADO DE CAPITAIS
Desempenho das empresas inovadoras comparado com as empresas concorrentes não inovadoras
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Quem não inova fica pelo caminho
Anos 80: 
90% de market share de filmes e 85% das cameras fotográficas.
Anos 90: 
27% de market share de locação de filmes no mundo em 1998
Anos 2000: 
20% de market share de smartphones 
em 2009
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EXERCÍCIO 1
Olhar seu ambiente 
 Identificar drivers
3. Alocar
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Um conjunto 
de drivers tem mobilizado as empresas para 
inovar
Não importa 
se você é um empreendedor 
ou um executivo: 
a inovação é importante para você 
Quem inova 
tem melhores resultados e
 quem não inova 
fica pelo 
caminho
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O que é e o que não é inovação?
		1.1. MELHORIA
		1.2. INVENÇÃO
		1.3. INOVAÇÃO
		EXERCÍCIO DE CLASSIFICAÇÃO: EXEMPLO APPLE
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O que não é inovação?
Inovação não é melhoria!
Inovação não é adequação!
Inovação 
não é criatividade!
Inovação 
não se resume aos produtos!
Inovação 
não é tecnologia!
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FAQ da Inovação
Inovação é a transformação 
de novas idéias em resultado.
Que criem 
e capturem valor?
Isso, que sejam relevantes.
Novo para 
a empresa?
Não, novo para o mercado.
Mas e aqueles 
projetos novos 
que ainda não implementamos?
Ainda precisam 
dar resultado.
Ah.. Produtos?
Não, ideias de vários 
tipos que possam gerar vantagem competitiva.
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Nova ideia transformada em resultado.
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O Que é Inovação?
Matriz de inovação e melhoria
INVENÇÃO
MELHORIA
MELHORIA
ADEQUAÇÃO
INOVAÇÃO
INOVAÇÃO
MELHORIA
ADEQUAÇÃO
INOVAÇÃO
INOVAÇÃO
INOVAÇÃO
ADEQUAÇÃO
Novidade 
da Ideia
Resultado Esperado
Baixo
Médio
Alto
Baixo
Médio
Alto
INOVAÇÃO É TRANSFORMAR NOVAS IDÉIAS EM RESULTADO.
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Alguns exemplos
INVENÇÃO
Alta novidade
Baixo resultado
Fracasso
ADEQUAÇÃO
Equiparação
Seguidores
Menor incerteza
MELHORIA
Foco no hoje
Incremental
Baixa incerteza
INOVAÇÃO
Foco no amanhã
Maior incerteza
Maiores ganhos futuros
Fonte: Innoscience
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EXERCÍCIO 2
1. Liste inicitivas
2. Clasifique em:
 Melhoria
 Adequação
 Inovação
 Invenção
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INVENÇÃO
ADEQUAÇÃO
MELHORIA
INOVAÇÃO
Fonte: Innoscience
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Nem tudo é, nem precisa ser inovação para ser importante
A maneira de gerir os 3 tipos de projetos não é a mesma
Inovações, 
melhorias e adequações são complementares
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Quais os tipos de inovação?
		1.1. DISRUPTIVE X SUSTAINING
			1.1.1. LOW END X NEW MARKETS
		1.2. MODELO DE NEGÓCIOS
		EXERCÍCIO DO RADAR: INDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
	DE INOVAÇÃO PARA SEU NEGÓCIO
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Inovação Disruptiva
Performance
Time
Sustaining innovations
Disruptive innovations
LÍDERES QUASE 
SEMPRE VENCEM
ENTRANTES QUASE 
SEMPRE VENCEM
Performance que os 
consumidores podem
utilizar e absorver
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Quais os tipos de inovação?
SUSTAINING INNOVATIONS
Ampliam performance nos critérios 
e atributos existentes
Foca em mercados grandes 
e bem definidos
Responde a demanda de seus 
clientes mais exigentes
Gera altas margens
Sofisticado tecnológicamente
DISRUPTIVE INNOVATIONS
Foca em mercados embrionários 
e não definidos
Atua junto a segmentos menos 
lucrativos de mercados existentes 
ou em “não consumidores”
Pouco sofisticado tecnologicamente
Estabelece uma nova base de competição para os líderes existentes
Geralmente pouco atraente para 
os líderes estabelecedidos
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Strategies for Disruptive Innovation
Two types of disruptive innovation:
LOW END DISRUPTIONS
ATTACK THE LOW END OF EXISTING MARKET AND MOVE QUICKLY UP THE SCALE
Can we create a new business model to compete in a new way at the low end?
Are prevailing products more than good enough?
NEW MARKET DISRUPTIONS 
CREATE NEW MARKETS BY TARGETING NEW TECHNOLOGY APPLICATIONS AND NEW USERS
Does the innovation target non-consumers who will be delighted to have a simple product?
Does it help customers get done what they are already trying 
to do, or is success predicated upon their wanting to get done something that historically they haven’t prioritized?
Does it enable a larger population of less-skilled or less-wealthy people to do things that previously had not
been possible?
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Inovação 
é muito 
mais que 
um novo 
produto
Fonte: Innoscience adaptado de Sawhney.
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EXERCÍCIO 3
1. Para cada dimensão do radar propor uma inovação
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Inovação é muito mais do que novos produtos
Uma combinação 
de inovações dificulta a imitação
Inovação 
não é tudo igual
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Quais o processo de inovação?
	1.1. COMO IDENTIFICAR NOVAS OPORTUNIDADES
		1.1.1. DESIGN THINKING
		1.1.2. COMO IDENTIFICAR A REALIDADE DO CLIENTE E COMO ENTREVISTAR CLIENTES
	1.2. COMO GERAR IDEIAS INOVADORAS
		1.2.1. IDEAÇÃO
		1.2.2. BRAINSTORM VERSÃO 1 E 2
		1.2.3. ANALISE DE IDEIAS
		Filtro para classificar ideias
	1.3. COMO DESENVOLVER AS IDEIAS INOVADORAS
		1.3.1. CANVAS
		1.3.2. MONTAR O CANVAS E IR CONVERSAR COM AS PESSOAS
		Fazer o discurso simples (que a avó entenderia) e apresentar a diferentes pessoas
	1.4. COMO TESTAR ESSAS IDEIAS
		1.4.1. LEARN STARTUP E EXPERIMENTAÇÃO
		1.4.2. MONTAR O LEARNING PLAN
	1.5. COMO EXECUTAR NOVAS IDEIAS
		1.5.1. PMI
		1.5.2. COMERCIALIZAÇÃO
		1.5.3. ROTEIRO PARA ESTRUTURAR A IMPLEMENTAÇÃO
	EXERCÍCIO DO RADAR: INDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
	DE INOVAÇÃO PARA SEU NEGÓCIO
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95% das Start ups 
sequer chegam 
ao mercado ou cumprem 
seus planos de negócios.
Start ups nao cumprem ou nao chegam
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95% das Start ups 
sequer chegam 
ao mercado ou cumprem 
seus planos de negócios.
80% dos projetos inovadores em empresas estabelecidas não tem resultado.
Novos produtos nao tem impacto
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 A gestão de projetos inovadores é distinta da gestão da operação
A gestão de 
projetos inovadores exige uma abordagem que considere suas incertezas
Determinados 
erros tem papel relevane 
na inovação
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Cadeia de Valor da Inovação
IDEALIZAÇÃO
CONCEITUAÇÃO
EXPERIMENTAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO
Geração de novas ideias
Oportunidades 
e negócios
Insight de clientes
Análise de tendências
Reutilização 
de velhas ideias
Avaliação de potencial
Aprimoramento dos conceitos
Acompanhamento e definição
Polinização Cruzada
Prototipagem
Redução de incertezas
Refinamento final
Alocação de recursos
Planejamento mais profundo
Aceleração das iniciativas
Escala aos projetos
Avaliação pós implementação
Fonte: Innoscience
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Cadeia de Valor da Inovação
Idealização
CADEIA DE VALOR DA INOVAÇÃO
Fonte: Innoscience
Captura de Insights
_Etnografia
_Design Thinking
Enfoque no Job to Be Done 
dos clientes
Inovação aberta e Co-criação (universidades, clientes, fornecedores, start ups)
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Cadeia de Valor da Inovação
Conceituação
CADEIA DE VALOR DA INOVAÇÃO
Fonte: Innoscience
Colaboração interna e externa
Desenvolvimento de mercado
Aprofundamento da solução
Minimum Viable Product 
Modelo de negócio
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Cadeia de Valor da Inovação
Experimentação
CADEIA DE VALOR DA INOVAÇÃO
Fonte: Innoscience
Redução de incertezas
Piloto
Prototipação
Erro e Aprendizado
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Cadeia de Valor da Inovação
Implementação
CADEIA DE VALOR DA INOVAÇÃO
Fonte: Innoscience
Project Management
Estrutura
Scale up
Comercialização
Integração com operação existente
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Que clientes são mais úteis 
para o processo de inovação?
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Quem olhar?
Clientes
Fonte: Innoscience
CLIENTES ATUAIS
FONTES PRIMÁRIAS 
DE IDEIAS
Segredos para inovar:
Além de ouvir os clientes, interpretar 
seus sinais menos evidentes
Compreender o contexto de consumo 
e suas características 
Interagir com clientes em seu contexto 
de consumo
Vivenciar situações que os clientes vivenciam com seus produtos e serviços
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Quem olhar?
Não clientes
Fonte: Innoscience adaptado de Chan Kin.
Seu mercado: Não clientes que consomem outras alternativas disponíveis no mercado
1º camada: “Logo serão” não clientes 
que estão no limite do seu mercado esperando pra entrar
2ª camada: “Refugando” não clientes que conscientemente escolhem contra seu setor
3ª camada: “Não explorados” não clientes que estão em mercados distantes do seu
3ª 
CAMADA
2ª 
CAMADA
1ª CAMADA
SEU MERCADO
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Quem olhar?
Resumo de restrições de consumo
Fonte: Innoscience adaptado de Chan Kin.
TIPODE RESTRIÇÃO
DESCRIÇÃO
EXEMPLOS
ANÁLISE PARA IDENTIFICAR
CONHECIMENTO
Expertisenecessária para resolver problemas; os indivíduos não podem fazer isso por si próprios
Fotografia no século XIX
Computação nadécada de 70.
Mapeara cadeia de consumo de um bem ou serviço
Identificar procedimentos “bloqueados” de um mercado por falta de habilidades fundamentais
RECURSO
Soluções atuais são caras, limitando o consumo aos mais ricos
Viagens aéreas antes dosanos 90
Publicidade antes da criação da barata, simples, “pesquisa” publicidade (como a oferecida pelo GoogleAdWords)
Criar uma pirâmidede consumo
Avaliar se as camadas inferiores da pirâmide têm problemas que não conseguem resolver porque as soluções consumidas no topo da pirâmide são muito caras
ACESSO
Consumo pode ocorrer apenas em locaisespecíficos ou está disponível uma variedade limitada de soluções
Telefonia antes do advento do celular
Software em caixa nos anos 90
Analisar ocasiõesquando alguém está incapacitado de consumir os produtos existentes
Avaliar se as soluções desejadas estão bloqueadas ou indisponíveis
TEMPO
Consumo leva muito tempo
Compra e venda de colecionáveis antes da criação doeBay
Sistemas de Vídeo Game antes da criação do NintendoWii
Avaliar os “drop-outs”, pessoas que pararam de consumir asolução e identificar se o motivo pelo fim do consumo foi influenciado pela falta de tempo
Analisar tendências do investimento de tempo necessário para usar os produtos
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INOVAÇÃO DE USUÁRIO: 
O desenvolvedor espera se beneficiar por seu USO.
INOVAÇÃO DE FABRICANTE: 
O desenvolvedor espera se beneficiar por sua VENDA.
Quem olhar?
Lead Users
Fonte: Eric Von Hippel.
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Quem olhar?
Lead Users
Innovativeness: Diagrama baseado em: Rogers, E. M. Diagram Diffusion of InnovationsDiffusion Innovations. New York: Free Press, p. 182.
Innovators
2,5%
Early-Adopters
13,5%
34%
Early-Majority
34%
Later-Majority 
16%
Laggards
LEAD
USERS
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Quem olhar?
Lead Users
Fonte: Von Hippel, 1988. The sources of innovation – Chapter 8: Predicting the source of innovation: Lead users (pp. 102-122)
O LEAD USER ENCARA AS NECESSIDADES GERAIS, PORÉM, MUITO ANTES DO MERCADO. POSICIONADO PARA BENEFICIAR SIGNIFICATIVAMENTE ATRAVÉS DA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS.
METODOLOGIA
Identificar tendências
Identificar lead users
Analisar insight
Testar conceito
Somente as inovações de Lead Users formam a base para 
novos produtos e serviços de valor para fabricantes. Lead Users 
são usuários que:
 Têm necessidades de pressupor as demandas gerais do mercado.
 Esperam obter grandes benefícios de uma solução para suas necessidades (Tais usuários estão mais propensos a inovar – Necessidade é a mãe da invenção!”)
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Como desenvolver 
as oportunidades de inovação?
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O modelo Job to be Done
Fonte: Scott Anthony
Compreender o comportamento do consumidor
Necessidades reveladas e não reveladas
JOB TO BE DONE
Um “job” é o 
problema fundamental que o consumidor necessita resolver numa dada situação”
Clayton Christensen
O “JOB” PODE SER UMA TAREFA OU OBJETIVO QUE ALGUEM 
ESTÁ TENTANDO REALIZAR OU UM PROBLEMA QUE ALGUÉM 
ESTÁ QUERENDO RESOLVER. OS CONSUMIDORES CONTRATAM EMPRESAS PARA RESOLVER SEU PROBLEMA.
Concorrência: Não são apenas aqueles que fornecem os mesmos produtos mas todos que ajudam 
a resolver os problemas. É preciso analisar a concorrência a partir do ponto de vista do cliente.
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O modelo Job to be Done
Fonte: Scott Anthony
A JOB É UMA NECESSIDADE FUNDAMENTAL NA VIDA DE UM CONSUMIDOR
Um JOB implica o consumidor a contratarum produto
Nunca é possível realizar um JOB bom o suficiente
Os JOBs 
são estáticos na nossa vida
Melhorar a realização de um JOB muitas vezes exige competir diferentemente
Mercados de JOB são maiores 
do que as segmentações
origianais
O JOB é a 
unidade 
fundamental 
de análise
O JOB amplia 
o entendimento dos concorrentes
O JOB muitas vezes exige diferentes produtos e serviços para sua realização completa
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O modelo Job to be Done
POR QUE AS PESSOAS CONTRATAM O SEU PRODUTO?
Pessoas contratam o seu produto para fazer o JOB 
de __________ sempre que _________ quando ____________. 
As soluções alternativas para este JOB são ________, _______, e _______, mas seu produto sempre conseguirá pegar o JOB
 por causa da___________.
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O modelo Job to be Done
Pesquisa com consumidores 
em uma loja 
de milk shakes
CASE MILKSHAKE
Job to be done
_Algo que alimente até às 12h
_Algo que entretenha no trânsito
_Algo fácil e prático de carregar
ALTERNATIVAS EXISTENTES
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Job to be Done - Overview
Verbo + objeto + contexto
JOBS
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
ALTERNATIVAS PARA 
RESOLVER O JOB
Verbo + objeto + contexto
Verbo + objeto + contexto
FOTO
descrição
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EXERCÍCIO 5
_What job are your customers hiring your top-selling product to do?
_What is the fundamental problem or job the customer is facing?
_What are the experiences in purchase and use which, if all provided, would sum up to doing the job perfectly?
_What are the product attributes, technologies, features, etc. that are needed to provide these experiences
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O Job to be Done 
é a unidade 
de compreensão fundamental para desenvolver uma inovação
Clientes, não clientes e lead users são fontes de informações para inovar
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Como descobrir o job?
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Qual o método mais adequado?
O melhor método para descobrir oportunidades de inovação é a pesquisa primária e qualitativa de mercado.
É preciso falar com consumidores reais
Converse com as pessoas
Use as redes sociais
Não há consumidores em reports
NÃO INTRODUZA SUA EVENTUAL IDEIA MUITO CEDO! 
BUSQUE ENTENDER O CLIENTE E SUAS DORES PRIMEIRO.
Fonte: Hasso Platner – Institute of Design Stanford: Bootcamp Bootleg 2010
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Imergir, observar e entrevistar
EMPATIA PARA A INOVAÇÃO
Conectar-se com usuários para poder entender melhor as suas necessidades e suas vidas. Quando conversamos 
e observamos clientes, não clientes e “lead users”, podemos identificar melhor soluções explícitas e implícitas.
É quando você consegue sentir o que a outra pessoa está sentindo. A empatia é a base de um processo de design centrado nas pessoas. É através do entendimento profundo das pessoas que somos mais capacitados a criar soluções para elas.
EMPATIA
IMERSÃO
Experimentamos 
o que os usuários experimentam
OBSERVAÇÃO
Observamos usuários 
e seus comportamentos no contexto de suas vivências
ENGAJAMENTO
Interagir e entrevistar usuários, por meio de encontros marcados, 
ou intercepções
Desenvolvendo empatia podemos descobrir as necessidades expressas e as necessidades latentes dos indivíduos, e a partir disso, desenvolver soluções.
Fonte: Hasso Platner – Institute of Design Stanford: Bootcamp Bootleg 2010
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Imergir, observar e entrevistar
POR QUE USÁ-LA?
Essa simples ferramenta nos permite sair das observações concretas de uma determinada cena para um pensamento mais profundo sobre emoções e motivos mais abstratos que se apresentam na situação. 
O QUE
Quais fatos são observáveis?
O QUE a pessoa que você está observando está fazendo? 
Note o óbvio e o surpreendente. Só reporte os fator objetivos.
COMO
Quais emoções e técnicas estão presentes?
COMO a pessoa está fazendo? Ela parece apressada, feliz, com dor? A atividade está impactando positiva ou negativamente?
POR QUE
O que se pode inferir 
da situação?
POR QUE ele está fazendo o que está fazendo? Esse passo requer que você faça suposições sobre motivações e emoções.
TÉCINCA O QUE | COMO | POR QUE
Fonte: Hasso Platner – Institute of Design Stanford: Bootcamp Bootleg 2010
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Imergir, observar e entrevistar
COMO ENTREVISTAR?
ESTABELEÇA UMA CONEXÃO
Faça uma Introdução: apresente-se e apresente 
o projeto de uma maneira confortável para você. 
Tente algo como: “Somos da Zoetis, estamos com um projeto x. Você poderia falar conosco por alguns minutos?”.
ENTREVISTA
FOCO
Desvie o foco para o seu usuário e construa confiança: ofereça algo de sobre si mesmo, e mostre-se confiante
ENTENDA O USUÁRIO
Por que você está aqui hoje?
- Você já...(fez certa coisa, esteve em tal lugar, etc) antes?
- Você pode me contar sobre a primeira vez em que...? 
O que você lembra sobre esse dia?
SONDAR O SEU TÓPICO
Use histórias para entender 
o que o seu entrevistado faz, e mais importante, o que pensa e sente, perguntando sobre experiências, estimulando memórias:
“Me conte sobre como você...”
CONVERSE | PROCURE HISTÓRIAS | FALE SOBRE SENTIMENTOS
Fonte: Hasso Platner – Institute of Design Stanford: Bootcamp Bootleg 2010
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Imergir, observar e entrevistar
COMO ENTREVISTAR?
ENTREVISTA
PERGUNTE POR QUE
NUNCA USE “GERALMENTE” PARA PERGUNTAR
ENCORAJE HISTÓRIAS
PROCURE INCONSISTÊNCIAS
PRESTE ATENÇÃO 
NA LINGUAGEM NÃO VERBAL
NÃO TENHA MEDO DE SILÊNCIO
Mesmo quando você pensa que sabe a resposta, pergunte por que elas fazem ou dizem certas coisas, as respostas podem surpreender você. Uma conversa iniciada por uma pergunta deve demorar o tempo que for preciso
Ao invés disso, pergunte sobre exemplos específicos ou ocorrências, como “fale-me sobre a última vez que você...”
Mesmo que as histórias não sejam verdade, elas revelam como as pessoas pensam sobre o mundo, faça perguntas que faça as pessoas contarem histórias
Às vezes o que as pessoas dizem é diferente do que elas fazem, essas inconsistências geralmente escondem insights interessantes
Esteja atento à linguagem corporal e emoções
Entrevistadores geralmente sentem necessidade de fazer outra pergunta quando se tem uma pausa. Se você permitir o silencio, a pessoa poderá refletir sobre o que acabou de dizer e pode revelar algo ainda mais profundo. 
Fonte: Hasso Platner – Institute of Design Stanford: Bootcamp Bootleg 2010
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Imergir, observar e entrevistar
COMO ENTREVISTAR?
ENTREVISTA
NÃO SUGIRA RESPOSTAS 
NAS SUAS PERGUNTAS
PERGUNTE COM NEUTRALIDADE
NÃO FAÇA PERGUNTAS 
DE SIM OU NÃO
10 PALAVRAS POR PERGUNTA
UMA PERGUNTA POR VEZ, UMA PESSOA POR VEZ
Às vezes podemos, sem intenção, fazer as pessoas falarem coisas que estejam de acordo com as nossas expectativas. Mesmo se houver uma pausa antes da resposta, não ajude o entrevistado sugerindo uma resposta.
Nunca faça uma pergunta que implique em uma resposta certa. Pergunte: “O que você pensa sobre comprar presentes para a sua esposa?” ao invés de “Você não acha que ir às compras é ótimo?”
Você quer criar uma conversa baseada em histórias, uma pergunta dessas é respondida com somente uma palavra
O entrevistado se perde dentro de perguntas maiores
Resista na necessidade de sobrecarregar o seu usuário com perguntas
Sempre entreviste em pares. Caso não seja possível, você deve usar o gravador. É impossível engajar um entrevistado e capturar detalhes ao mesmo tempo.
Fonte: Hasso Platner – Institute of Design Stanford: Bootcamp Bootleg 2010
CERTIFIQUE-SE DE QUE VOCÊ ESTÁ PREPARADO PARA CAPTURAR
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EXERCÍCIO 6
Nome:
Design Thinking
Tempo:
25 min - preparação
Objetivo:
Capturar insights junto a clientes, não clientes e lead users
Produto:
Informações, observações e percepções dos jobs to be done 
dos clientes da sua ideia
Passo a passo:
1. Selecionar os contextos para visitar e os clientes para interagir
2. Desenhar um roteiro de perguntas abertas
3. Ir em dupla aos locais e entrevistar, observar e vivenciar 
a realidade com seus próprios olhos
4. Registrar as principais informações
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Entender 
o Job to be done 
é essencial
Há um método 
para captar insights para novas oportunidades
Domine as técnicas de observação, entrevista e imersão
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O que fazer para ter melhores ideias?
OBJETIVO
Explorar um vasto espaço de soluções, usando desse “armazém de ideias” para futuramente criar protótipos 
e testar com os usuários
A GERAÇÃO DE IDEIAS É UM PROCESSO
ESTRUTURADO E PROATIVO DE PROPOR NOVAS ABORDAGENS, SENDO UM MOMENTO ONDE É IMPORTANTE A IRRADIAÇÃO DE IDEIAS E NÃO O FOCO.
OBJETIVO
_Ter grande quantidade de ideias
_Haver diversidade dentro dessas ideias
SE AFASTAR 
DAS SOLUÇÕES ÓBVIAS 
E AUMENTAR 
O POTENCIAL 
DE INOVAÇÃO
APROVEITAR A PERSPECTIVA COLETIVA E AS QUALIDADES DO TIME
DESCOBRIR ÁREAS 
DE EXPLORAÇÃO INESPERADAS
CRIAR FLUXO (VOLUME) 
E FLEXIBILIDADE (VARIEDADE) 
NAS SUAS OPÇÕES DE INOVAÇÃO
TIRAR 
AS SOLUÇÕES ÓBVIAS 
DA CABEÇA 
E DIRECIONAR 
O TIME ALÉM DELAS
64
Brainstorming
COMO FAZER UM BRAINSTORMING EFICIENTE
1. COMECE COM O PROBLEMA
2. QUEM E PARA QUÊ
3. AMBIENTE FAVORÁVEL
4. INSPIRE-SE
5. IDEIAS NASCEM NA MENTE
6. DISCUSSÃO COLETIVA
7. ABRA A TORNEIRA DE IDEIAS
8. IDEIAS SELVAGENS
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O que fazer para ter melhores ideias?
O QUE FAZER
O QUE NÃO FAZER
1. BUSQUE QUANTIDADE E USE OS INSIGHTS
2. SEJA VISUAL E USE OS POST ITS
3. CONSTRUA SOBRE AS IDEIAS DOS OUTROS
4. ABRIR ESPAÇO PARA TODOS FALAREM
5. ENCORAJE IDEIAS OUSADAS
6. DESLIGUE SUA PARTE AVALIATIVA
7. UMA CONVERSA POR VEZ
1. GASTAR TODO TEMPO DISCUTINDO 1 ÚNICA IDEIA
2. ESCREVER IDEIAS GENÉRICAS COMO 
“MONITORAMENTO”, “SUSTENTABILIDADE” 
QUE NÃO SÃO IDEIAS MAS CONCEITOS OU TÍTULOS
3. AVALIAR AS IDEIAS GERADAS
4. REALIZAR CONVERSAS EM PARALELO
5. PROPOR IDEIAS JÁ EXISTENTES
6. BUSCAR APENAS IDEIAS PRONTAS PARA EXECUTAR
7. UTILIZAR O CELULAR DENTRO DA SALA DE IDEAÇÃO
Fonte: Via expressa para o sucesso em inovação
66
EXERCÍCIO 7
Nome:
Brainstorming
Tempo:
45 min - preparação
Objetivo:
Gerar potenciais ideias para o Job priorizado
Produto:
Pipeline de ideias potencialmente inovadoras para desenvolvimento
Passo a passo:
Defina temas para guiar a busca de ideias
Reúna um grupo de 4 a 6 pessoas e distribua post its
Analise e discuta os insights coletados 
Divida em rodadas de 15min
Nos primeiros 5 min de cada rodada peça que as pessoas escrevam ideias nos post its indivualmente
Nos 10 min finais apresentem as ideias no grupo e desenvolvam novas ideias a partir das individualmente geradas
Agrupe ideias similares e priorize um grupo reduzido de ideias
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As empresas tem utilizado programas de inovação como forma de gerar novas ideias
As ideias podem 
ser geradas 
de forma espontânea ou induzida
O Brainstorming 
é uma técnica útil para gerar volume e variedade de ideias
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Conceituação
O desenvolvimento do conceito consiste 
em “trabalhar” de maneira qualitativa 
a ideia de forma a aprofundar definições sobre:
Os benefícios, vantagens, características 
de uso, análise de tendências, interface com a plataforma tecnológica existente 
na empresa, competidores, fatores humanos e alinhamento com o negócio.
_Geração 
de novas ideias
_Oportunidades e negócio
_Insight 
de clientes
_Análise 
de tendências
_Reutilização 
de velhas ideias
IDEALIZAÇÃO
CONCEITUAÇÃO
_Avaliação de potencial
_Aprimoramento dos conceitos
_Acopmanhamento e definição
_Polinização cruzada
_Prototipagem
_Redução de incertezas
_Refinamento final
_Alocação de recursos
_Planejamento mais profundo
_Aceleração das iniciativas
_Escala aos projetos
_Avaliação pós implementação
_Novas Perspectivas
_Aprofundamento do conceito
_Identificação de incertezas
_Desenho de modelo de negócios
EXPERIMENTAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO
69
Business Model Canvas
70
Modelo de negócio
Fonte: Business Model Generation.
_SEGMENTOS DE CLIENTES
_PROPOSIÇÕES DE VALOR
_CANAIS
_RELACIONAMENTO COM CLIENTE
_FONTES DE RECEITA
_RECURSOS-CHAVE
_ATIVIDADES-CHAVE
_PARCEIROS-CHAVE
_ESTRUTURA DE CUSTO
“Um Modelo de Negócios descreve 
a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor”.
A Osterwalder
71
BUSINESS MODEL CANVAS
Fonte: Business Model Generation.
72
Modelo de negócio
Segmentos de clientes
O BLOCO “SEGMENTOS DE CLIENTES” DEFINE OS DIFERENTES GRUPOS DE PESSOAS OU ORGANIZAÇÕES QUE UMA EMPRESA ALMEJA ALCANÇAR E SERVIR.
Tipos de segmentos de clientes:
_Mercado de massa
_Nicho de mercado
_Segmentado
_Diversificado
_Mercados multilaterais
Proposta de valor
O BLOCO DAS “PROPOSTA DE VALOR” DESCREVE O PACOTE DE PRODUTOS 
E SERVIÇOS QUE CRIA VALOR PARA 
UM ESPECÍFICO SEGMENTO DE CLIENTES.
Elementos que contribuem para 
a criação de valor do cliente:
_Novidade
_Performance
_Customização
_“Getting the job done”
_Design
_Marca e status
Fonte: Business Model Generation.
73
Modelo de negócio
Canais
OS “CANAIS” DESCREVEM COMO A COMPANHIA SE COMUNICA E ALCANÇA SEUS SEGMENTOS DE CLIENTES PARA ENTREGAR UMA PROPOSIÇÃO DE VALOR. 
Os diferentes tipos de canais:
_Força de vendas
_Vendas web
_Lojas próprias
_Lojas parceiras
_Atacadistas
Relacionamentos com clientes
BLOCO DE “RELACIONAMENTO COM CLIENTES” DESCREVE OS TIPOS DE RELACIONAMENTOS QUE UMA EMPRESA ESTABELECE COM UM ESPECÍFICO SEGMENTO DE CLIENTES. 
Categorias de relacionamento com clientes:
 _Assistência pessoal
_Assistência pessoal dedicada
_Self-service
_Serviços autônomos
_Comunidades
_Co-criação
Fonte: Business Model Generation.
74
Modelo de negócio
Fontes de receita
“FONTES DE RECEITA” REPRESENTAM 
O DINHEIRO QUE UMA EMPRESA GERA 
A PARTIR DE CADA SEGMENTO DE CLIENTES (CUSTOS DEVEM SER SUBTRAÍDOS 
DAS RECEITAS PARA CRIAR GANHOS).
Maneira para gerar fontes de receita:
_Venda de ativos
_Taxa de utilização
_Taxa de inscrição
_Empréstimo / Aluguel / Leasing
_Licenciamento
_Taxa de corretagem
_Publicidade
Recursos-chave
O BLOCO “RECURSOS-CHAVE” DESCREVE OS ATIVOS MAIS IMPORTANTES EXIGIDOS PARA FAZER UM MODELO DE NEGÓCIOS.
Categorias dos recursos-chave:
_Físico
_Intelectual
_Humano
_Financeiro
Fonte: Business Model Generation.
75
Modelo de negócio
Atividades-chave
O BLOCO “ATIVIDADES-CHAVE” DESCREVE 
AS COISAS MAIS IMPORTANTES QUE UMA EMPRESA DEVE FAZER PARA CONSTRUIR SEU MODELO DE NEGÓCIO.
Categorias das atividades-chave:
_Produção
_Solução de problemas
_Plataforma
_Network
Principais parceiros
O BLOCO “PRINCIPAIS PARCEIROS” DESCREVE A REDE DE FORNECEDORES E PARCEIROS QUE FAZEM O MODELO DE NEGÓCIOS.
Motivações para criar parcerias:
_Otimização e economia de escala
_Redução de riscos e incertezas
_Aquisição de recursos e atividades particulares
Fonte: Business Model Generation.
76
Modelo de negócio
Estrutura de custo
A ESTRUTURA DE CUSTO DESCREVE TODOS 
OS CUSTOS INCORRIDOS PARA OPERAR 
O MODELO DE NEGÓCIOS.
Características da Estrutura de Custo:
_Custos fixos
_Custos variáveis
_Economias de escala
_Economias de escopo
Fonte: Business Model Generation.
77
O MELHOR CAFÉ EXPRESSO 
SEM TRABALHO 
NEM SUJEIRA DENTRO DA SUA CASA
Exemplos
78
EXERCÍCIO 8
Nome:
Desenvolvendo do Business Model Canvas
Tempo:
45 min 
Objetivo:
Desenvolver o modelo de negócio de uma das ideias priorizadas
Produto:
Canvas montado
Passo a passo:
Imprima uma versão do BMC – de preferência grande
Responda em post its as 9 dimensões do BMC 
para a sua ideia priorizada
Cole na parede o canvas com os post its para melhor visualização
Convide um grupo de 3 a 5 pessoas para conhecer o canvas 
e dar feedback sobre suas escolhas
Faça correções e ajustes iniciais no Canvas
79
Uma ideia inovadora não nasce pronta; 
ela se desenvolve
A ideia é importante mas sem cliente predisposto a pagar 
e modelo de negócio você não irá chegar 
a nenhum lugar
80
Experimentação
Fonte: Innoscience
_As ideias de potencial inovador precisam ser testadas
_Os testes são experimentos destinados 
a responder incertezas que podem comprometer o futuro do projeto
_Um piloto, um protótipo, uma simulação ou outra forma de aprendizado induzido
_Geração 
de novas ideias
_Oportunidades e negócio
_Insight 
de clientes
_Análise 
de tendências
_Reutilização 
de velhas ideias
IDEALIZAÇÃO
CONCEITUAÇÃO
EXPERIMENTAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO
_Avaliação de potencial
_Aprimoramento dos conceitos
_Acopmanhamento e definição
_Polinização cruzada
_Prototipagem
_Redução de
incertezas
_Refinamento final
_Alocação de recursos
_Planejamento mais profundo
_Aceleração das iniciativas
_Escala aos projetos
_Avaliação pós implementação
”95% dos projetos 
inovadores 
mudam sua direção 
da ideia até 
a implementação”
Clayton Christensen | Harvard Business School
A
B
81
Experimentação
Fonte: Innoscience
_Foco no aprendizado e não no resultado
_Errar mais rápido
_Definir indicadores qualitativos e _acompanhar
_Amostra relevante
_Foco nas premissas e não nos números
_Geração 
de novas ideias
_Oportunidades e negócio
_Insight 
de clientes
_Análise 
de tendências
_Reutilização 
de velhas ideias
IDEALIZAÇÃO
CONCEITUAÇÃO
EXPERIMENTAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO
_Avaliação de potencial
_Aprimoramento dos conceitos
_Acopmanhamento e definição
_Polinização cruzada
_Prototipagem
_Redução de incertezas
_Refinamento final
_Alocação de recursos
_Planejamento mais profundo
_Aceleração das iniciativas
_Escala aos projetos
_Avaliação pós implementação
DEFINIÇÃO DA IDEIA 
A SER EXPERIMENTADA
DEFINIÇÃO DE INCERTEZAS
ESTRUTURAÇÃO EXPERIMENTO
EXECUÇÃO 
DO PILOTO
AVALIAÇÃO 
DE RESULTADOS
processo de experimentação
82
Experimentação
Fonte: Innoscience
_Geração 
de novas ideias
_Oportunidades e negócio
_Insight 
de clientes
_Análise 
de tendências
_Reutilização 
de velhas ideias
IDEALIZAÇÃO
CONCEITUAÇÃO
EXPERIMENTAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO
_Avaliação de potencial
_Aprimoramento dos conceitos
_Acopmanhamento e definição
_Polinização cruzada
_Prototipagem
_Redução de incertezas
_Refinamento final
_Alocação de recursos
_Planejamento mais profundo
_Aceleração das iniciativas
_Escala aos projetos
_Avaliação pós implementação
_Novo canal de distribuição
_Tempo determinado
_Incertezas mapeadas
_Novo serviço
_Ideia de cliente
_Amostra reduzida
_Controle de laboratório
_Novo canal
_Inspiração de terceiros
_Novo no mercado
_Experimento
83
Learning plan
O learning plan está estruturado em função de ações, que respondem incertezas chave da reinvenção 
do modelo, classificadas em função de:
_Classificação de Incertezas: principais incertezas 
do modelo de negócio classificadas nas suas dimensões.
_Métodos de aprendizagem: seleção do método 
de aprendizagem mais adequado. 
_Impacto potencial: dimensiona o impacto que uma reversão da aposta para determinadas incertezas do modelo de negócio são mais significativas no resultado potencial.
_Prioridade: ordem de testagem para as ações definidas.
_Cronograma: cronograma geral do plano de aprendizado.
O learning plan é um conjunto organizado de ações de ganho 
de previsibilidade, priorizadas conforme o impacto potencial na inovação para cada uma das principais dimensões 
de seu novo modelo de negócio. 
84
Learning plan
Incerteza
Dimensão
do Modelo
de Negócio
Tipo (técnica, organizacional, recursos, mercado)
Nível de Incerteza (alta, média, baixa)
Impacto
nos resultados
(alto, médio, baixo)
Método de Aprendizagem
Indicador
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRUTURAÇÃO E DESENHO
EXECUÇÃO
AVALIAÇÃO E ENCAMINHAMENTO
1ª FASE - ESTRUTURAÇÃO E DESENHO: 
MONTAGEM, DEFINIÇÃO DAS INCERTEZAS, CLASSIFICAÇÃO DE PRIORIDADES, CRONOGRAMA, 
MÉTODO DE APRENDIZAGEM.
85
Learning plan
Ação
(execução do método
de aprendizagem)
Prazo Limite
(até quando)
Indicador
(como medir resultado)
Custo da Ação
Responsável
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRUTURAÇÃO E DESENHO
EXECUÇÃO
AVALIAÇÃO E ENCAMINHAMENTO
2ª FASE – EXECUÇÃO: 
DEFINIÇÕES, AÇÕES, PRAZOS, INDICADORES, CUSTOS, RESPONSÁVEIS.
86
Learning plan
Incerteza
Hipótese
Resultado
Desvio/Evento Inesperado
Insight/Canvas
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRUTURAÇÃO E DESENHO
EXECUÇÃO
AVALIAÇÃO E ENCAMINHAMENTO
3ª FASE – AVALIAÇÃO E ENCAMINHAMENTO:
ANÁLISE DA INCERTEZA, HIPÓTESES, RESULTADOS, DESVIO/EVENTO INESPERADO, INSIGHTS/CANVAS.
87
90 % of all successful new businesses ultimately pursued a strategy that was different from their original strategy. 
STRATEGY IS NEVER STATIC. 
CLAYTON CHRISTENSEN 
88
EXERCÍCIO 9
Nome:
Learning Plan
Tempo:
35 min 
Objetivo:
Elaborar o plano de aprendizado sobre as incertezas de sua ideia
Produto:
Learning plan elaborado
Passo a passo:
Identifique as principais incertezas a partir da análise do seu BMC
Descreva, classifique e avalie as incertezas
Desenvolva métodos de baixo custo para responder a cada uma das incertezas
Elabore um plano de priorização das incertezas a serem testadas
Realize um dos testes e registre resultados
Analise o impacto estratégico no seu BMC
Revise seu BMC a partir dessas análises
89
A experimentação 
é a fase destinada 
a identificar e testar incertezas antes 
de escalar o negócio
O Learning plan organiza os métodos 
e lógica para abordar 
as incertezas
O resultado 
da experimentação poderá sugerir alguma mudança - pivot
90
Implementação
Fonte: Innoscience
_Cabe à empresa fazer com que os projetos atinjam seus objetivos finais, ou seja, transformem-se realmente em inovações.
_Nesta etapa, a empresa necessita se preparar para que o projeto de inovação seja submetido ao mercado ou à própria organização. 
_É necessário estruturar e implementar todas as mudanças necessárias para que a iniciativa ganhe escala.
_Geração 
de novas ideias
_Oportunidades e negócio
_Insight 
de clientes
_Análise 
de tendências
_Reutilização 
de velhas ideias
IDEALIZAÇÃO
CONCEITUAÇÃO
EXPERIMENTAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO
_Avaliação de potencial
_Aprimoramento dos conceitos
_Acopmanhamento e definição
_Polinização cruzada
_Prototipagem
_Redução de incertezas
_Refinamento final
_Alocação de recursos
_Planejamento mais profundo
_Aceleração das iniciativas
_Escala aos projetos
_Avaliação pós implementação
91
Fonte: Geoffrey Moore
TALC
Ciclo de vida de adoção de novas tecnologias
Crescimento 
da receita
Tempo
Inovadores,
Entusiastas
Pioneiros, Visionários
Maioria inicial, Pragmáticos
Maioria tardia, Conservadores
Atrasados, Céticos
2,5 %
13,5 %
34 %
34 %
16 %
92
A fase de implementação 
é decisiva para efeitva captura de valor 
da nova oportunidade
A adoção de uma nova tecnologia não ocorre de maneira uniforme entre diferentes tipos de segmentos de clientes
As técnicas 
de Project Management convencionais 
são muito úteis
93
Como são os indivíduos e times de inovação?
		1.1. PERFIS DE INOVADORES
		1.2. HABILIDADES DE INOVAÇÃO
		1.3. ASSESSMENT DE POTENCIAL INOVADOR
94
Os perfis de inovadores
Fonte: Innoscience
O IPI baseia-se na Cadeia de Valor da Inovação da Innoscience, composta por 4 fases 
(Idealização, Conceituação, Experimentação e Implementação), representadas pelos perfis abaixo:
criador
refinador
experimentador
executor
_Motivação 
para a mudança;
_Identificação 
de oportunidades.
_Comportamento em relação à desafios;
_Tolerância à incertezas;
_Gestão de Projetos.
_Comportamento em relação à desafios;
_Adaptação durante os projetos;
_Gestão de Projetos.
_Foco em resultados.
_Gestão de Projetos.
95
Os perfis de inovadores
O IPI avalia sete competências individuais fundamentais para o processo de inovação. 
Abaixo consta a definição de cada uma para um melhor alinhamento conceitual:
1. MOTIVAÇÃO 
PARA MUDANÇAS
Capacidade de estar receptivo, engajar-se e mobilizar terceiros para realizar mudanças no ambiente de trabalho.
Pró-atividade, engajamento, mobilização, abertura para novo, motivação
2. IDENTIFICAÇÃO 
DE OPORTUNIDADES
Capacidade de captar, interpretar e associar informações a partir de problemas e tendências e transformá-las em oportunidades.
Criatividade, associação, questionamento, observação, imaginação.
3. TOLERÂNCIA 
ÀS INCERTEZAS
Capacidade de gerenciar projetos com alto grau de
risco e informações incompletas. Autocontrole emocional, saber lidar com a pressão situacional.
Confiança, otimismo, tolerância à ambiguidade, experimentação.
96
Os perfis de inovadores
4. FOCO EM RESULTADO
Capacidade de executar atividades com cumprimento de prazos e orçamento. Manutenção do foco, esforço e motivação para o alcance das metas. Estabelecimento de prioridades e capacidade de dizer não. Capacidade de trabalhar em equipe, saber ouvir, ter empatia nas relações, saber comunicar-se de forma eficaz.
Objetividade, execução, concentração, automotivação, flexibilidade
5. COMPORTAMENTO 
COM RELAÇÃO A DESAFIOS
Capacidade de ser persistente e lidar positivamente com dificuldades dos projetos. Capacidade de controle emocional visando a minimizar a ansiedade e a frustração inerentes a resolução de problemas.
Persistência, confiança, otimismo
6. ADAPTAÇÃO DURANTE 
OS PROJETOS
Capacidade de ser flexível, desenvolver e aceitar novas soluções permitindo adaptações e ajustes nos projetos. Capacidade de negociar com assertividade, ter bom senso e ser ponderado.
Flexibilidade, abertura para sugestões, saber ouvir, humildade, resiliência.
7. GESTÃO DE PROJETOS
Capacidade de analisar, planejar e implementar projetos de forma organizada. Capacidade de mobilizar outras pessoas e envolvê-las no projeto, identificando e utilizando os recursos individuais e coletivos dos mesmos. Capacidade de buscar os recursos físicos e materiais necessários para o bom andamento do projeto.
Método, organização, análise, relacionamento, mobilização, motivação,
liderança, empatia.
97
EXERCÍCIO 11
Nome:
Assessment de Competências para inovar
Tempo:
15 min 
Objetivo:
Mapear seu perfil como inovador
Produto:
Assessment realizado
Passo a passo:
Responda as perguntas do IPI disponível no site da Endeavor
Receba e análise criticamente seus resultados
Desenhe um plano de desenvolvimento de suas competências para inovar
98
_HÁ DIFERENTES PERFIS NECESSÁRIOS PARA FAZER 
A INOVAÇÃO ACONTECER
_HÁ COMPETÊNCIAS DE DESCOBERTA 
E COMPETÊNCIAS DE EXECUÇÃO
_A IMPORTÂNCIA DOS PAPÉIS ESTÁ RELACIONADA 
COM AS FASES DA CADEIA DE VALOR
_AS COMPETÊNCIAS NÃO SÃO INATAS; 
PODEM SER DELIBERADAMENTE DESENVOLVIDAS
99
_O AMBIENTE DE NEGÓCIOS EXIGE CADA VEZ 
MAIS INOVAÇÃO
_A INOVAÇÃO PODE SER GERENCIADA COM MÉTODOS 
E FERRAMENTAS ESPECÍFICAS
_INOVAÇÃO É MUITO MAIS DO QUE PRODUTO; 
HÁ TODO UM MODELO DE NEGÓCIOS PARA INOVAR
_TODOS PODEM SER RELEVANTES NO PROCESSO 
DE INOVAÇÃO SE ALOCAREM SUAS COMPETÊNCIAS 
A FASE DO PROJETO NA CADEIA DE VALOR
100