Aula 6 - Planejamento de Capacidade

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PLANEJAMENTO DE
CAPACIDADES
PAPEL DO PLANEJAMENTO DE
CAPACIDADE
Planejamento de Capacidade é uma atividade crítica 
desenvolvida paralelamente ao planejamento de materiais. 
Sem provisão a capacidade necessária, não podemos obter 
todos os benefícios de um sistema de produção. Por um lado, 
capacidade insuficiente leva a deterioração do nível de serviço 
a clientes, ao aumento de estoques em processo e à frustração 
do pessoal da fábrica, que é sempre pressionado sem ter 
condição de cumprir o que foi programado. Por outro lado, o 
excesso de capacidade representa custos adicionais, com os 
quais, num ambiente competitivo, nenhuma empresa pode dar-
se ao luxo de arcar.
ESTRUTURA HIERÁRQUICA DO
PLANEJAMENTO DE CAPACIDADES
S&OPS&OPRRPRRP
MPSMPSRCCPRCCP
MRPMRPCRP
centros
produtivos,
roteiros,
tempos
recursos
críticos,
tempos,
offset
recursos
críticos,
tempos,
offset
SFCSFCGestão de capacidadede curtíssimo prazo
Gestão de capacidade
de curtíssimo prazo
Planejamento
de materiais
Planejamento de capacidade
longo prazo
médio prazo
curto prazo
curtíssimo prazo
ESTRUTURA HIERÁRQUICA DO
PLANEJAMENTO DE CAPACIDADES
Longo prazo
Médio prazo
Curto prazo
Curtíssimo
prazo
mês 1 mês 2 mês 3 .... mês 4
sem1 sem2 sem3 sem4 sem5 sem6 ...
sem1 sem2 sem3 sem4 ....
Seg. Ter. Qua.
Famílias
Produtos
Componentes
Operações
Desagregação
PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE DE LONGO PRAZO
RRC (RESOURCE REQUIREMENTS PLANNING)
 Objetivo
 Antecipar necessidades de capacidade de recursos que 
requeiram um prazo relativamente longo (meses) para sua 
mobilização/obtenção.
 Subsidiar as decisões de o quanto produzir de cada família de 
produtos, principalmente nas situações em que, por limitação 
de capacidade em alguns recursos, não é possível produzir todo 
volume desejado para atender os planos de venda
 O horizonte de planejamento necessário pode ser de vários 
meses a anos, dependendo dos prazos de mobilização/obtenção 
dos recursos analisados
 Trabalha com um certo nível de agregação nos dados 
utilizados e nas informações geradas, que é coerente com o 
nível de agregação do S&OP, ou seja, famílias de produtos 
consumindo disponibilidade de grupos de recursos críticos.
LÓGICA DE CÁLCULO DO RRP
 A informação básica para o cálculo de capacidade é o que 
chamamos de fatores globais de utilização de recursos ou 
seja, quantas horas de cada departamento são necessárias 
para a produção de um item de uma determinada família 
de produtos. Nesse caso, é necessário admitir um tempo 
único para qualquer item da família, o que muitas vezes 
não condiz com a realidade
 Como as participações podem não ser exatamente essas 
em todos meses analisados no horizonte e planejamento, o 
resultado final perde em precisão e essa incerteza deve ser 
considerada
 É importante rever os fatores globais calculados sempre 
que o mix de produtos de determinada família 
(participações de seus produtos em quantidade) variar 
muito.
CAPACIDADES CONSIDERADAS
 O Planejamento deve considerar a capacidade 
efetivamente disponível para o trabalho
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Problemas de
natureza
EVITÁVEL
Problemas de
natureza
INEVITÁVEL
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Disponibilidade
efetivamente
utilizável para
produção
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PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE MÉDIO PRAZO
RCCP (PLANEJAMENTO GROSSEIRO DA
CAPACIDADE)
 Visa subsidiar as decisões do MPS, tendo os seguintes objetivos:
 Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram 
prazo de alguns poucos meses para sua mobilização
 Gerar um plano de produção de produtos finais que seja 
aproximadamente viável para que não percamos tempo com o 
processamento do MRP e CRP, para que, então, descubramos 
graves problemas de excesso de capacidade, tendo-se que voltar ao 
planejamento do MPS
 Subsidiar as decisões de quanto produzir de cada produto, 
principalmente nas situações em que por limitação de capacidade 
em alguns recursos, não é possível produzir todo o volume 
desejado para atender aos planos de venda, desde que o problema 
não tenha sido identificado no nível anterior de planejamento de 
capacidade RRP.
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE MÉDIO PRAZO
RCCP (PLANEJAMENTO GROSSEIRO DA
CAPACIDADE)
 O horizonte de planejamento necessário varia 
entre 2 e 5 meses, considerando o time bucket 
(período de planejamento) de semanas. 
 Já é possível fazer nesse nível um tratamento 
produto a produto.
 Planejamento focado nos recursos críticos
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Limite de capacidade
Tempo
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DEFININDO RECURSOS CRÍTICOS
 Vários fatores podem influenciar a consideração de um recurso como 
sendo crítico:
 O recurso pode ser um centro produtivo gargalo ou uma restrição 
importante, ou seja, normalmente utilizado no máximo de sua 
disponibilidade, ou quase, restringindo assim todo o fluxo de produção da 
fábrica
 O recurso pode executar um processo que seja de difícil subcontratação, 
por exigir capacitação especial, por exemplo.
 O recurso pode ser uma ferramenta especial necessária para processar 
um ou mais produtos em determinado centro produtivo
 O recurso pode requerer funcionamento contínuo dentro de determinada 
faixas de taxa de produção, seja por razões econômicas ou de qualidade de 
processo
 O recurso pode requerer tempos muito longos de setup, requerendo 
atenção especial, pois dependendo do número de trocas de produtos pode 
se tornar uma restrição importante
MATRIZ DE IDENTIFICAÇÃO DE
RECURSOS CRÍTICOS
Departamentos
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PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE DE CURTO
PRAZO CRP (CAPACITY REQUIREMENTS
PLANNING)
 Visa subsidiar as decisões de planejamento detalhado de 
produção e materiais, tendo os objetivos principais:
 antecipar necessidades de capacidade de recursos que 
requeiram prazo de algumas poucas semanas para sua 
mobilização/obtenção
 gerar um plano detalhado de produção e compras que 
seja viável para que este possa ser liberado para 
execução pela fábrica
 O horizonte de planejamento típico é de algumas 
semanas, sendo que o limite é dado pelo horizonte do 
MPS, que define o horizonte máximo do MRP. O time 
bucket típico é de uma semana, como no RCCP
GRÁFICO DE CRP
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Limite de capacidade
Tempo
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Limite de capacidade
Tempo
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GESTÃO DA CAPACIDADE NO
CURTÍSSIMO PRAZO I
 Diversos problemas de última hora fazem com que as 
premissas consideradas pelo planejamento deixem de ser 
válidas:
 Problemas de qualidade ou complexidade na execução fazem 
com que os tempos de produção reais de uma determinada 
ordem sejam maiores do que o considerado pelo sistema, 
ocupando recursos por mais tempo;
 A taxa de eficiência de utilização considera que os problemas 
vão se distribuir uniformemente durante vários períodos, o que 
pode não ser verdade se houver quebras de máquina que levem 
muito tempo para serem solucionadas;
 Atrasos no recebimento de materiais de fornecedores podem 
fazer com que os recursos fiquem ociosos perdendo-secapacidade;
GESTÃO DA CAPACIDADE NO
CURTÍSSIMO PRAZO II
 Os tempos assumidos no planejamento consideram a 
fabricação em determinadas máquinas ou a utilização 
de determinadas equipes de pessoas como preferenciais, 
e na impossibilidade da utilização desses recursos 
específicos, muitas vezes podemos utilizar outros 
equipamentos ou pessoas, habilitados para executar 
operações, mas resultando em tempos menos produtivos;
 Atrasos na execução de operação em um determinado 
centro produtivo podem fazer com que recursos de outro 
centro fiquem ociosos, também gerando perda de 
capacidade;
 Os tempos de setup assumidos consideram valores 
médios e os tempos reais podem depender da sequência 
com que liberamos as ordens de produção nas máquinas.
SEQÜENCIAMENTO DA
PRODUÇÃO
LÓGICA DO MRP II EXPANDIDO
Planejamento Mestre
Da Produção (MPS)
Controle de
Produção
Roteiros de
Produção
Cálculo das
Necessidades de
Materiais (MRP)
Posição de
Estoque
Itens e
Estruturas
Planejamento da
Produção
Gestão da
Demanda
Cálculo da
Necessidade de
Capacidade (CRP)
Seqüenciamento
EXEMPLO DE SEQÜENCIAMENTO
OBJETIVOS DO SEQÜENCIAMENTO
 Objetivos de um Sistema de Seqüenciamento (curto 
prazo):
 garantir as entregas no prazo prometido;
 reduzir o tempo total de produção;
 garantir a máxima utilização dos recursos;
 garantir a manutenção do estoque em seu nível mínimo; e
 possibilitar maior controle sobre o desempenho do chão-de-
fábrica
OBJETIVOS DO SEQÜENCIAMENTO
 Objetivos de um Sistema de Seqüenciamento (médio e 
longo prazo)
 Melhoria no gerenciamento do negócio
 Tranqüilidade e segurança nas decisões rotineiras
 Simulação de resultados em diferentes cenários
 Análise de investimentos em máquinas e processos 
 Melhoria nas relações internas da empresa
 Visão prospectiva do negócio
PROGRAMAÇÃO X SEQÜENCIAMENTO
 Capacidade Infinita x Capacidade Finita
 Elementos contemplados:
 capacidade real por recurso
 tempos de setup variáveis
 seqüências e esperas
 roteiros alternativos
 recursos secundários
ALGORITMOS DE SEQÜENCIAMENTO
 Algoritmos de Seqüenciamento mais comuns
 FIFO (Primeiro a entrar – primeiro a sair)
 este método realiza as tarefas na ordem de chegada, sem levar 
em consideração sua importância podendo comprometer a 
rapidez e confiabilidade de entrega, bem como o custo 
incorrido
 SPT (Shortest Processing Time/Menor tempo de 
processamento)
 As ordens devem ser programadas em função da menor 
duração da atividade realizada no recurso analisado. Assim, se 
tivermos a ordem A que ocupa 5 minutos do recurso X e a 
ordem B que ocupa 10 minutos do mesmo recurso, a opção será 
pelo processamento da ordem A.
 Tende a reduzir o número de ordens atrasadas, porém as 
ordens que mais consomem recursos apresentam atrasos 
inaceitáveis para um mercado competitivo como o atualmente 
verificado.
ALGORITMOS DE SEQÜENCIAMENTO
 LWR (Lowest Work Remaining / Menor trabalho restante) 
 é um algoritmo similar ao SPT, com a diferença de que ao 
invés de se considerar apenas o tempo de processamento no 
recurso analisado, considera-se todo o tempo de processamento 
restante para a ordem. Normalmente não apresenta 
resultados muito distintos dos encontrados para a SPT. 
 COVERT (Cost Over Time / Custo ao longo do tempo)
 é um algoritmo que tenta ponderar as decisões pelo seu reflexo 
no custo esperado pela empresa. Nesse caso é dada prioridade 
à ordem que apresenta a maior razão do resultado da divisão 
do seu custo total de fabricação pelo tempo total restante. Ou 
seja, tendem a ser priorizadas as ordens de maior custo e as 
que se encontram em fase final de produção. 
ALGORITMOS DE SEQÜENCIAMENTO
 LST (Lowest Setup Time / Menor tempo de setup) 
 Nesse algoritmo são priorizadas as ordens que resultem em menor tempo 
de preparação no recurso analisado. É normalmente utilizado em sistemas 
onde o setup é dependente da seqüência. 
 O objetivo é reduzir o tempo de parada das máquinas aumentando sua 
capacidade disponível. Pode ser interessante se utilizado de forma 
ponderada em recursos que representem restrições de capacidade frente à 
demanda, mas quando utilizado em ambientes MRP, onde os lotes de 
transporte e de produção são pré-definidos, apresenta-se pouco eficaz. 
 EDD (Earliest Due Date / Data de entrega mais cedo) 
 Nesse algoritmo as ordens são priorizadas em função da data de entrega 
prometida. Revela-se, nesse caso, uma estratégia de forte 
comprometimento com a confiabilidade de entrega, mas os resultados nem 
sempre são satisfatórios, uma vez que não é considerado o impacto nos 
recursos seguintes, nem o tempo total restante para a finalização da 
ordem. 
ALGORITMOS DE SEQÜENCIAMENTO
 C R (Critical Ratio / Razão crítica) 
 Nesse caso, são priorizadas as ordens que apresentem a menor razão 
crítica decorrente da divisão do prazo restante até a data de entrega 
pelo tempo total restante para a finalização da ordem. 
 STPO (Shortest Time per Operation / tempo de folga por operação) 
 Esse algoritmo prioriza as ordens que apresentem menor folga 
temporal em relação à data de entrega, ou seja, são processadas 
primeiramente as ordens que apresentem o menor resultado da 
subtração da data de entrega pelo tempo total restante para a 
finalização da ordem. 
 HVF (Highest Value First / Ordem de maior valor primeiro)
 Esse algoritmo prioriza as ordens que apresentam o maior valor 
financeiro, não tendo nenhuma relação com prazos ou datas de entrega. 
 QGMAL (???)
SENTIDOS DE PROGRAMAÇÃO
 Programação para frente (forward)
 Terminar a produção no menor tempo possível
 Liberar capacidade para produção futura
 Maximizar eficiência da utilização dos recursos produtivos 
disponíveis
 Programação para trás (backward)
 Terminar a produção na data mais tarde possível
 Liberar capacidade de produção hoje
 Maximizar eficiência da utilização da matéria-prima 
disponível
 Programação bi-direcional
AVALIAÇÃO DO SEQÜENCIAMENTO
 Alguns indicadores típicos:
 Atraso médio
 Número de ordens em atraso
 Maior atraso
 Valor dos pedidos em atraso
 Margem dos pedidos em atraso
 Vendas-dinheiro-dia
LÓGICAS DE SEQÜENCIAMENTO
 O Sequënciamento e os Indicadores de Desempenho
 Custos
 redução dos níveis de estoque em processo
melhor alocação dos recursos disponíveis
 Redução dos custos relativos à devolução de pedidos 
recusados pelo atraso na entrega
 Maior controle do processo de produção real em relação ao 
previsto
 Confiabilidade de Entrega
 Maior qualidade na previsão de datas
 Possibilidade de avaliação dos impactos de eventos não 
programados
LÓGICAS DE SEQÜENCIAMENTO
 O Sequënciamento e os Indicadores de Desempenho
 Velocidade de Entrega
 redução dos níveis de estoque em processo
 melhor alocação dos recursos disponíveis
 redução do tempo de fila
 Flexibilidade
 Maior visibilidade sobre a produção real e sobre a 
possibilidade de tratamento de demandas não 
previstas
 Maior controle sobre impactos de eventos não 
programados
PLANEJAMENTO DE
CAPACIDADE
Hayes & Wheelright (1984)
ESTRATÉGIAS DE CAPACIDADE
 Não expandir até que seja necessário;
 Perigo: a decisão simultânea por esta estratégia pode, além de aumentar 
os custos de construção de todos, causar um incremento repentino na 
oferta, reduzindo a rentabilidade; 
 Antecipar o mercado através de uma estratégia cíclica;
 Reduz os custos de construção, mas aumenta o risco;
 Variante: Antecipar uma posição de mercado de longo prazo (a empresa 
precisa decidir para um horizonte confortável de tempo o quanto de 
capacidade ela necessita para sustentar esta posição e determinar o 
tamanho e o espaço de tempo das adiçõesde capacidade);
 Seguir os líderes do setor;
 Se os líderes exercerem algum controle sobre a indústria, eles podem 
responder a seus erros (aumentando os preços para casos de subcapacidade 
e não os abaixando quando existe excesso de capacidade). Os seguidores 
podem se beneficiar deste “guarda-chuvas”;
POLÍTICAS DE CAPACIDADE - I
 Tentar não ter falta de capacidade:
 Prevê a existência de um “colchão” de capacidade;
 Razões para adotar:
 Possibilita o atendimento imediato da demanda “inesperada” 
sem necessidade de horas-extras ou reprogramação da 
produção;
 Em mercado crescente, pode atrair clientes que percebem que 
os competidores estão com a capacidade restrita;
 Em um mercado crescente, tomar e/ou ganhar fatias de 
mercado;
 Arca com custos de sobre-capacidade (ociosidade);
 Ter capacidade “justa” com a demanda:
 Minimização de risco: a probabilidade de excesso é “igual” a de 
falta de capacidade;
 Maximizar a utilização da capacidade:
 Prevê a existência de um “colchão negativo” de capacidade;
 Possibilita maior taxa de retorno sobre o investimento;
 Pode deteriorar a posição de mercado da empresa;
Capacidade
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Tempo
TENTAR NÃO TER FALTA DE CAPACIDADE
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Tempo
TER CAPACIDADE JUSTA COM A DEMANDA
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Tempo
MAXIMIZAR A UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE
POLÍTICAS DE CAPACIDADE - II
 Dimensões determinantes:
 velocidade de resposta, custo, flexibilidade e risco de 
obsolescência;
 Tipos de capacidade
 Estoque (produto acabado ou componentes);
 Recursos de Produção (espaço, equipamento, pessoas e 
sistemas);
 Capital específico (reservado para expansão de 
capacidade);
 Capital de propósito geral (“reserva de caixa para 
contingências”);
EXERCÍCIO
PLANEJAMENTO DE
CAPACIDADE
DESCRIÇÃO DA EMPRESA
 Montadora de automóveis
 Possuem 3 modelos de automóveis, que são 
produzidos na mesma linha de produção
 Cada modelo pode ter os seguintes opcionais :
 Ar condicionado
 Air bag 
 4 portas
REALIZAÇÃO DO S&OP
 Realize o processo de planejamento de capacidade 
relacionado com o S&OP, com base nos seguintes dados:
 A planta opera durante os 365 dias do ano
 Modelo A: 
 Capacidade de produção: 200 unidades/dia
 Demanda anual: 20.000 unidades
 Modelo B: 
 Capacidade de produção: 250 unidades/dia
 Demanda anual: 12.520 unidades
 Modelo C: 
 Capacidade de produção: 150 unidades/dia
 Demanda anual: 30.000 unidades
 Demanda total anual: 62.520
 Demanda total mensal: 5.210
 É possível atender à demanda desejada?
ELABORAÇÃO DO PLANO MESTRE DE
PRODUÇÃO
 Ao elaborar o Plano Mestre de Produção, o PCP já possuía dados 
mais precisos sobre a demanda detalhada:
 Modelo A com ar condicionado: 
 Capacidade de produção: 230 unidades/dia
 Demanda de janeiro: 210 unidades
 Modelo A com 4 portas: 
 Capacidade de produção: 170 unidades/dia
 Demanda de janeiro: 1.500 unidades
 Modelo B com air bag: 
 Capacidade de produção: 260 unidades/dia
 Demanda de janeiro: 300 unidades
 Modelo B com ar condicionado: 
 Capacidade de produção: 250 unidades/dia
 Demanda de janeiro: 700 unidades
 Modelo C com ar condicionado e air bag: 
 Capacidade de produção: 130 unidades/dia
 Demanda de janeiro: 2500 unidades
 Demanda total de janeiro: 5.210 unidades
 É possível atender à demanda colocada?
 Por que há diferenças entre os resultados do S&OP e do MPS?