Aula 3 - S&OP

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S&OP
POR QUE PLANEJAMENTO DE VENDAS E
OPERAÇÕES ?
 O processo de S&OP garante 2 tipos de 
integração dentro da empresa:
 Integração vertical entre níveis de decisão 
diferentes, visando garantir que aquilo que foi 
decidido estrategicamente (longo prazo), seja 
realizado através de decisões operacionais
 Integração horizontal - Decisões de mesmo nível 
porém de funções diferentes (marketing, 
manufatura, finanças, entre outras)
ESTRUTURA HIERÁRQUICA DA GESTÃO
ESTRATÉGICA
Estratégia Corporativa
Estratégia
do Negocio
Estratégia
do Negocio
Estratégia
do Negocio
Estratégia de
Marketing
Estratégia de
Manufatura
Estratégia de
Finanças
Estratégia de
Engenharia
Estratégia de
Outra Função
coerentes
Decisões que não podem ser 
descentralizadas sem que ocorra o 
ricos de subotimizações
Planejamentos estratégicos devem
ser subordinados ao Planejamento
Corporativo
Consolida os requisitos funcionais 
demandados pela estratégia 
corporativa. Irão se transformar
Nas competências distintivas da 
empresa
ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
 Objetivo
 Aumentar a competitividade da organização, buscando organizar recursos de cada 
área funcional da empresa, conformando um padrão de decisões coerente, para que 
estes recursos possam prover um composto adequado de características de 
desempenho que possibilite à organização competir eficazmente no futuro
 Conteúdo
 Um padrão coerente de uma grande quantidade de decisões individuais que afetam 
o desempenho de determinada área funcional
PLANEJAMENTO DE VENDAS E
OPERAÇÕES
 O que é S&OP?
 Processo que busca identificar como a visão de determinado 
horizonte de futuro, juntamente com o conhecimento da situação 
atual, podem influenciar as decisões que estão sendo tomadas 
agora e que visam a determinados objetivos
 Processo de planejamento contínuo caracterizado por revisões 
mensais e contínuos ajustes dos planos da empresa à luz das 
flutuações da demanda do mercado, da disponibilidade de recursos 
humanos e do suprimento de materiais e serviços externos
S&OP NO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO GLOBAL
Planejamento
Estratégico do
Negócio
S&OP
Plano de
desenvolvimento
de novos produtos
Plano de
desenvolvimento
de novos produtos
Plano de vendas
agregado
Plano de vendas
agregado
Plano financeiro
(Orçamento)
Plano financeiro
(Orçamento)
Plano de produção
agregado
Plano de produção
agregado
Plano de vendas
detalhado
Plano de vendas
detalhado
Plano mestre de
produção (MPS)
Plano mestre de
produção (MPS)
OBJETIVOS DO S&OP I
 Suportar o planejamento estratégico do negócio
 Garantir que o planejamento estratégico é viável e que este seja 
cumprido
 Garantir que os planos sejam realísticos
 Um plano só é viável se for validado por todas as áreas envolvidas. 
 Gerenciar mudanças de forma eficaz
 Tomar um papel ativo diante das mudanças futuras, não 
simplesmente reagindo a elas. Devem ser analisados os impactos 
em todas as áreas para que possamos garantir que essas 
mudanças serão realizadas no prazo esperado
OBJETIVOS DO S&OP II
 Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a carteira de 
pedidos de forma a garantir bom desempenho de entregas 
(nível de serviço a clientes)
 Buscar manter os estoques e/ou carteira de pedidos dentro dos níveis 
adequados para o bom desempenho da empresa
 Avaliar o desempenho
 Indicadores para identificar o quanto o desempenho real se desviou dos 
planos, buscando identificar as atividades que estão fora do controle, para 
que sejam focadas ações corretivas.
 Desenvolver o trabalho em equipe
 O processo deve criar condições para que todos os departamentos 
participe do planejamento global da empresa.
PRÉ-REQUISITOS DO S&OP
 Entendimento do processo
 Os benefícios que o S&OP pode trazer tem que ser de 
conhecimento de todos.
 “Compartilhar informações não significa perder o controle, uma 
vez que todos irão trabalhar em conjunto visando o mesmo 
objetivo”.
 Comprometimento dos Participantes
 A equipe principal deve ser composta por executivos de vendas, 
marketing, engenharia, produção, finanças e recursos humanos.
 É obrigatória a presença do principal executivo da empresa
– Decisões que atravessam diversas áreas funcionais
– Redução de conflitos e trade-offs
– Exemplo de comprometimento para os demais na empresa
DEFINIÇÃO DE UMA POLÍTICA DE S&OP
 No que consiste essa política?
 Documento que contém os principais parâmetros 
que definirão as características do processo de 
planejamento.
 Estabelece aspectos que normalmente não são 
muito mutáveis e cuja definição prévia facilita a 
tomada de decisões
CONTEÚDO DA POLÍTICA DE S&OP I
 Objetivo
 A empresa deve estabelecer de forma clara, quais os objetivos 
específicos que espera atingir.
 Processo
 A empresa deve estabelecer procedimentos para que as 
informações necessárias para o S&OP sejam disponibilizadas 
pelos departamentos responsáveis. Essas informações devem ser 
previamente levantadas pelos diversos setores, afim de que 
sirvam como provisão, para a construção de alternativas e 
decisões a serem tomadas durante o S&OP.
 Cronograma
 Deve contemplar datas limites para as atividades preparatórios e 
programação de reuniões
 Participantes
CONTEÚDO DA POLÍTICA DE S&OP II
 Definição das famílias de produtos
 A empresa deve definir grupos ou famílias de produtos para o 
planejamento no nível S&OP, pois não é prático neste momento, discutir 
cada produto em particular.
 Deve-se chegar a um consenso sobre qual o ponto de vista de famílias que 
írpa ser utilizado.
 Horizonte de Planejamento
 Deve ser suficiente para que todos os setores tenham a possibilidade de 
prover os recursos necessários à produção pretendida (em função do 
recurso crítico em relação ao tempo).
 Responsabilidades
 Definição das atribuições de responsabilidades por decisões referentes a 
alterações nos planos, adição ou redução de recursos críticos, entre outras.
CONTEÚDO DA POLÍTICA DE S&OP III
 Time fences (intervalos de tempo dentro dos quais as ordens de produção têm diferentes status, podendo 
representar uma período de congelamento das ordens)
 A empresa deve estabelecer e gerenciar os time fences, pois quanto mais próximo 
da data atual (curto prazo), maior será o custo de uma mudança nos planos de 
produção ou de vendas.
 Pode ser conveniente estabelecer time fences diferentes para cada família de 
produtos, em função das diferenças de roteiros de produção e nos lead times de 
materiais.
Horizonte de planejamento
apenas
mudanças de
extrema
emergência
(custo muito
alto)
apenas
mudanças de
emergência
(custo alto)
A B
Hoje
Período de Congelamento
(time fence)
região de
mudanças
livres
CONTEÚDO DA POLÍTICA DE S&OP IV
 Resultados
 Os resultados esperados de cada ciclo de S&OP devem ser 
claramente estabelecidos. Alguns exemplos são:
– Estabelecimento das metas mensais de faturamento
– Projeção de lucros
– Projeção de estoques
– Fluxo de caixa projetado
– Determinação das quantidades mensais de produção para 
serem firmadas dentro do período de congelamento
– Estabelecimento de orçamentos de compras e despesas de 
capital
– Definição de limites de tolerância para variações no Plano 
Mestre de produção (MPS)
CONTEÚDO DA POLÍTICA DE S&OP V
 Revisão crítica
 Melhoria contínua do processo de S&OP, em aspectos como:
– Adição de novos participantes
– Aprimoramento de ferramentas de planejamento
– Preparação de informações para reuniões
– Modificações no processo de reunião
– Alteração de sequência de tópicos de discussão
“FERRAMENTA” DE PLANEJAMENTO
 É essencial que os seguintes tipos de informações 
estejam disponíveise visíveis para a tomada de 
decisão:
 Qual foi o desempenho passado?
 Qual a situação atual?
 Quais os atuais planos para o futuro?
EXEMPLO DE PLANILHA S&OP COM POLÍTICA DE
PRODUÇÃO VOLTADA PARA ESTOQUES
HISTÓRICO PLANEJAMENTO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de Vendas
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380
Diferença 8 20 14
Diferença Acumulada 8 28 42
Plano de Produção
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360
Diferença -12 -10 -4
Diferença Acumulada -12 -22 -26
Estoque Acabados
Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212
Diferença -20 -50 -68
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Estoque Vendas Produção
PLANILHAS PARA APOIO À TOMADA
DE DECISÃO
Com o planos de vendas, 
produção, estoques e carteira 
de pedido esboçados para 
todas as famílias de produtos 
estabelecidas, podemos 
consolidá-los para obter uma 
planilha de recursos, uma 
planilha de análise de 
desempenho econômico e um 
controle de fluxo de caixa
Conjunto de planilhas com planos de todas as famíliasConjunto de planilhas com planos de todas as famílias
HISTÓRICO PLANEJAMENTO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de Vendas
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380
Diferença 8 20 14
Diferença Acumulada 8 28 42
Plano de Produção
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360
Diferença -12 -10 -4
D iferença Acumulada -12 -22 -26
Estoque Acabados
Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212
Diferença -20 -50 -68
HISTÓRICO PLANEJAMENTO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de Vendas
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380
Diferença 8 20 14
Diferença Acumulada 8 28 42
Plano de Produção
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360
Diferença -12 -10 -4
Diferença Acumulada -12 -22 -26
Estoque Acabados
Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212
Diferença -20 -50 -68
HISTÓRICO PLANEJAMENTO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de Vendas
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380
Diferença 8 20 14
Diferença Acumulada 8 28 42
Plano de Produção
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360
Diferença -12 -10 -4
D iferença Acumulada -12 -22 -26
Estoque Acabados
Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212
Diferença -20 -50 -68
CONSOLIDAÇÃO
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Estoque Vendas Produção
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Mar Abr Mai Jun Jul A go Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Estoque Vendas Produção
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Estoque Vendas Produção
Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês
Plano de Vendas
Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160
Novo Plano 190 205 205 205 185 185 160 160 150 170 170 190
Diferença
Diferença Acumulada
Plano de Produção
Plano Atual 180 200 200 200 200 160 160 160 160 170 170
Novo Plano 180 200 210 210 200 200 160 160 160 180 180 180
Diferença
Diferença Acumulada
Estoque Acabados
Plano Atual 155 155 155 155 175 155 155 155 175 185 195
Novo Plano 161 150 147 142 137 152 167 167 167 177 187 197 187
Diferença
Carteira
Plano Atual 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Novo Plano 10 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Diferença
Diferença Acumulada
Faturamento
Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160
Novo Plano 185 203 215 215 185 185 160 160 150 170 170 190
Diferença
Diferença Acumulada
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Planilhas de Recursos
Meses Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês
Plano de Vendas
Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160
Novo Plano 190 205 205 205 185 185 160 160 150 170 170 190
Diferença
Diferença Acumulada
Plano de Produção
Plano Atual 180 200 200 200 200 160 160 160 160 170 170
Novo Plano 180 200 210 210 200 200 160 160 160 180 180 180
Diferença
Diferença Acumulada
Estoque Acabados
Plano Atual 155 155 155 155 175 155 155 155 175 185 195
Novo Plano 161 150 147 142 137 152 167 167 167 177 187 197 187
Diferença
Carteira
Plano Atual 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Novo Plano 10 29 31 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Diferença
Diferença Acumulada
Faturamento
Plano Atual 180 200 200 200 180 180 160 160 140 160 160
Novo Plano 185 203 215 215 185 185 160 160 150 170 170 190
Diferença
Diferença Acumulada
Planilhas de Análise
de Desempenho
Econômico
M e s e s A b r M a i J u n J u l A g o S e t O u t N o v D e z Ja n F e v M a r
D ia s n o m ê s
P la n o d e V e n d a s
P la n o A t ua l 1 80 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 8 0 1 8 0 1 6 0 1 6 0 1 4 0 1 6 0 1 6 0
N ovo P la no 1 90 2 0 5 2 0 5 2 0 5 1 8 5 1 8 5 1 6 0 1 6 0 1 5 0 1 7 0 1 7 0 1 90
D ife re n ç a
D ife re n ç a A cu m u la d a
P la n o d e P ro d u ç ã o
P la n o A t ua l 1 80 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 7 0 1 7 0
N ovo P la no 1 80 2 0 0 2 1 0 2 1 0 2 0 0 2 0 0 1 6 0 1 6 0 1 6 0 1 8 0 1 8 0 1 80
D ife re n ç a
D ife re n ç a A cu m u la d a
E s to q u e A c a b a d o s
P la n o A t ua l 1 55 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 7 5 1 5 5 1 5 5 1 5 5 1 7 5 1 8 5 1 9 5
N ovo P la no 1 61 1 50 1 4 7 1 4 2 1 3 7 1 5 2 1 6 7 1 6 7 1 6 7 1 7 7 1 8 7 1 9 7 1 87
D ife re n ç a
C a rt e ira
P la n o A t ua l 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5
N ovo P la no 1 0 2 9 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
D ife re n ç a
D ife re n ç a A cu m u la d a
F a t u ra m e n to
P la n o A t ua l 1 80 2 0 0 2 0 0 2 0 0 1 8 0 1 8 0 1 6 0 1 6 0 1 4 0 1 6 0 1 6 0
N ovo P la no 1 85 2 0 3 2 1 5 2 1 5 1 8 5 1 8 5 1 6 0 1 6 0 1 5 0 1 7 0 1 7 0 1 90
D ife re n ç a
D ife re n ç a A cu m u la d a
Fluxo de Caixa
INFORMAÇÕES IMPORTANTES PARA O
PROCESSO DE S&OP
 Desempenho passado
 Estado atual
 Parâmetros (dados de tempos e roteiros de produção, 
custos, preços...)
 Previsões (médio e longo prazo)
 Restrições externas importantes (informações relevantes 
em termos de obtenção de matérias-primas, volume de 
terceirização de serviços...)
RESULTADOS DO S&OP
 Redução dos conflitos entre decisões de diversas áreas 
funcionais, que buscavam somente atingir seus objetivos 
funcionais.
 Plano com objetivos claros para cada uma dasáreas, coerente 
com o planejamento corporativo
 Eliminação das hidden decisions, ou seja, ações executadas por 
alguns departamentos, resultantes de vácuos decisórios, que 
se configuram em decisões da empresa, embora não explícitas.
 Melhoria nas comunicações interdepartamentais
PROCESSOS DO S&OP
Levantamento de
Dados
Levantamento de
Dados
Planejamento de
Demanda
Planejamento de
Demanda
Planejamento de
Produção
Planejamento de
Produção
Reunião Preliminar
de S&OP
Reunião Preliminar
de S&OP
Reunião Executiva
de S&OP
Reunião Executiva
de S&OP
Plano dePlano de
Vendas eVendas e
OperaçõesOperações
Recomendações dosRecomendações dos
Gerentes para aGerentes para a
Reunião ExecutivaReunião Executiva
Restrições de MateriaisRestrições de Materiais
e Capacidadee Capacidade
Gestão dasGestão das
PrevisõesPrevisões
Levantamentos de Dados de Produção,Levantamentos de Dados de Produção,
Estoques, Vendas, Carteira de Pedidos eEstoques, Vendas, Carteira de Pedidos e
Entregas por Família de ProdutosEntregas por Família de Produtos
Desagregação
para o MPS
Levantamento de
Dados
Levantamento de
Dados
Planejamento de
Demanda
Planejamento de
Demanda
Planejamento de
Produção
Planejamento de
Produção
Reunião Preliminar
de S&OP
Reunião Preliminar
de S&OP
Reunião Executiva
de S&OP
Reunião Executiva
de S&OP
Mês
Anterior
Próximo
Mês
Levantamento de
Dados
Levantamento de
Dados
Planejamento de
Demanda
Planejamento de
Demanda
Planejamento de
Produção
Planejamento de
Produção
Mês
Corrente
Ciclo do S&OP
PROCESSOS DO S&OP
 Planejamento da Demanda
 Consiste na elaboração de um plano de vendas tentativo, que 
indicará o que a empresa está disposta a vender ou a oferecer 
ao mercado, para cada família de produtos, mês a mês ao longo 
do horizonte de planejamento
 Tem como dado inicial a previsão de vendas, elaborada com 
base em dados históricos de vendas, além de informações 
vindas do pessoal de contato com clientes e coletadas 
externamente (mercado, imprensa) sobre fatores conjunturais 
que podem afetar o comportamento da demanda
PROCESSOS DO S&OP
 Planejamento de Produção
 Consiste na elaboração de um ou mais planos alternativos de produção para cada 
família de produtos que procurem atender à demanda, representada pelo plano de 
vendas, gerar o nível desejado de estoques, expresso pela política de estoques de cada 
família de produtos, e que sejam viáveis tanto em termos de capacidade como em 
termos de materiais críticos.
 Com a demanda variável no horizonte de planejamento, é preciso optar entre duas 
políticas de produção:
Plano de Vendas
meses
mesesmeses
Plano de Produção = Plano de Vendas
Plano de Produção = constante
Capacidade
Capacidade
Formação de estoque
Ociosidade
Acompanhar a Demanda Nivelar a Produção
EXERCÍCIOS S&OP
DESCRIÇÃO DA EMPRESA
 Empresa de fast food que está estruturando sua 
forma de operação no Brasil.
 Estratégia do negócio: “somos rápidos, baratos e 
entendemos sua necessidade”
 Tradução: os critérios competitivos ganhadores de 
pedido são rapidez, custo e flexibilidade 
(customização dos sanduíches)
EXERCÍCIO 1
 Defina o desdobramento da estratégia do negócio para as 
estratégias funcionais:
 Operações: forma de preparo dos sanduíches (para estoque? 
sob encomenda? Ponderar o tempo de preparo em cada um dos 
casos)
 Compras: “árvore de materiais” dos sanduíches (devem ter 
muitos ou poucos itens comuns entre os sanduíches?)
 Gestão da demanda: identificar as dificuldades de prever a 
demanda, discutir como estas dificuldades podem desdobrar 
na compra dos insumos
 Marketing: formas de influenciar o mercado (como induzir o 
mercado de forma a melhorar a previsão da demanda)
 Desenvolvimento de novos produtos: como criar novos 
produtos de modo a não afetar a rapidez de atendimento aos 
pedidos
 Avalie a consistência entre a estratégia do negócio e as 
estratégias funcionais
 Avalie a consistência entre as estratégias funcionais
EXERCÍCIO 2
 Você irá participar de uma reunião de S&OP em
uma fábrica de pregos. Antes da reunião, é 
distribuído o material apresentado nos slides 
seguintes.
 A partir dos dados apresentados, analise e defina
as principais diretrizes para a tomada de decisão
para as seguintes áreas:
 Área industrial
 Área de armazenagem
 Área comercial
 Área de recursos humanos
 Área financeira
DADOS PARA A REUNIÃO DE S&OP
Elemento de análise jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09
Demanda 900 800 700 1200 1200 1300
Produção 1000 900 900 1000 1000 1200
Estoque projetado 100 200 400 200 0 0
Horas extras ($$) R$ - R$ 4.950,00 R$ 25.050,00 R$ 4.950,00 R$ - R$ 5.000,00 
Horas extras (horas) 0 495 2505 495 0 500
Faturamento R$ 49.500,00 R$ 44.000,00 R$ 38.500,00 R$ 66.000,00 R$ 66.000,00 R$ 66.000,00 
Despesas (já incluem 
horas extras) R$ 20.000,00 R$ 24.950,00 R$ 45.050,00 R$ 24.950,00 R$ 20.000,00 R$ 25.000,00 
Ocupação de armazém 
interno 67% 133% 267% 133% 0% 0%
Ocupação de linha 100% 90% 90% 100% 100% 120%
Stockout 0 0 0 0 0 100
DADOS PARA A REUNIÃO DE S&OP
Elemento de análise jul/09 ago/09 set/09 out/09 nov/09 dez/09
Demanda 1400 1500 1100 800 900 900
Produção 1200 1200 1200 900 900 900
Estoque projetado 0 0 100 200 200 200
Horas extras ($$) R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 4.950,00 R$ 4.950,00 R$ 4.950,00 
Horas extras (horas) 500 500 500 495 495 495
Faturamento R$ 66.000,00 R$ 66.000,00 R$ 60.500,00 R$ 44.000,00 R$ 49.500,00 R$ 49.500,00 
Despesas (já incluem 
horas extras) R$ 25.000,00 R$ 25.000,00 R$ 25.000,00 R$ 24.950,00 R$ 24.950,00 R$ 24.950,00 
Ocupação de armazém 
interno 0% 0% 67% 133% 133% 133%
Ocupação de linha 120% 120% 120% 90% 90% 90%
Stockout 200 300 0 0 0 0
DADOS PARA A REUNIÃO DE S&OP
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estoque projetado
Stockout
Demanda
Produção
DADOS PARA A REUNIÃO DE S&OP
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ocupação de armazém 
interno
Ocupação de linha
DADOS PARA A REUNIÃO DE S&OP
R$ -
R$ 10.000,00 
R$ 20.000,00 
R$ 30.000,00 
R$ 40.000,00 
R$ 50.000,00 
R$ 60.000,00 
R$ 70.000,00 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Horas extras ($$)
Faturamento
Despesas (já incluem 
horas extras)