GESTÃO ESTRATÉICA_VERAO

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GESTÃO PÚBLICA
WALTER CÉLIO DE ALMEIDA, HAILTON NASCIMENTO BRITO,
 ÉLCIO LÚCIO DA S. FARIA, 
 GILDA DE MELO MAIA ANASTÁCIO
CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGIA E PROJETOS
BRASÍLIA/JANEIRO/2016
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ELABORAÇÃO DAS ATIVIDADES DO CURSO DE VERÃO
PRIMEIRO DIA DE AULA: ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
ONDE ESTAMOS? - ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES 
AVALIAR PONTOS FORTES E FRACOS 
DEFINIR ESTRATÉGIAS PARA VENCER OS PONTOS FRACOS
DEFINIR ESTRATÉGIAS PARA DEFINIR E POTENCIALIZAR OS PONTOS FORTES
EXECUÇÃO (IMPLEMENTAÇÃO) 
AVALIAÇÃO E CORREÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Estamos no início do curso de Planejamento Estratégico
Contextualizar e aplicar os conhecimentos da gestão estratégica, como ferramenta de inserção profissional nas dinâmicas dos ambientes globalizados e competitivos;
1 - Temos que planejar como alcançar nossos objetivos (Missão): Nossa meta é concluir o curso de verão em Gestão estratégica e projetos, com sucesso, em um curto espaço de tempo;
2 - Ameaças: a) Um participante do grupo tem pouco tempo para elaborar e apresentar suas atividades; b) Falta de comunicação entre os membros do grupo durante o dia; f) Absenteísmo de membro do grupo.
3 - Oportunidades: a) Temos dez dias úteis para elaborar um planejamento estratégico, com todos os grupos do curso de verão; b) Temos um professor que interage com os alunos; c) Faremos o planejamento do trabalho, Passo-a-passo, com orientação de alto nível.
4 - Pontos Fortes: a) Estamos com vontade de aprender e alcançar a missão do curso; b) Temos internet e um PC, duas impressoras à disposição, c) poderemos redirecionar nosso planejamento orientado quando necessário; d) temos uma rica bibliografia; 
4ª- Pontos fracos, recursos parcos para compra de toner, cartuchos de tinta e papel para impressão; b) dificuldade do grupo para reunir-se e executar as atividades propostas; c) um membro do grupo com o PC danificado;
5 - Estratégias para vencer os pontos fracos: a) Propor ao grupo reunir-se antes ou após as aulas b) Potencializar os pontos fortes direcionando-os para missão cumprindo a visão de futuro e valores; d) distribuir tarefas para cada membro do grupo; e) a comunicação será feita através da internet e watszap; f) todos se comprometeram a encaminhar suas contribuições até 12:00, todos os dias; g) reunião do grupo sábado dia 23/01.	
Diante da análise mencionada temos que estudar e aprofundar, os seguintes tópicos:
Conhecer e discutir os vários ambientes organizacionais e os fundamentos de estratégia organizacional, no sentido de entender as relações causais existentes, assim como, conhecer, visualizar, e entender o caráter sistêmico das organizações.
Desenvolver a compreensão sobre os conceitos e abordagens da Administração Estratégica e sobre o processo de formulação e implementação das estratégias organizacionais, 
Compreender e desenvolver as principais metodologias e técnicas de análise estratégica, de desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico.
Sintetizar e aplicar as técnicas e os conhecimentos sobre estratégias empresariais, sobre o planejamento estratégico, para usá-los com propriedade na gestão empresarial, orientando a organização na busca de uma vantagem competitiva.
Ser capaz, de dimensionar com propriedade, uma situação apresentada, identificar problemas, pesquisar e propor soluções estratégicas;
Contextualizar e aplicar os conhecimentos da gestão estratégica, como ferramenta de inserção profissional nas dinâmicas dos ambientes globalizados e competitivos;
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
INTRODUÇÃO
Contextualização
Arquitetura da Disciplina
Objetivos gerais – Objetivos específicos 
Diagnóstico
GENERALIDADES SOBRE A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Evolução histórica da Administração Estratégica 
Conceitos básicos e tipos de estratégias empresariais 
Objetivos da Administração Estratégica: Vantagem competitiva 
Ambientes de negócio – Contextualização – Relações entre a estrutura da empresa e as estratégias
Modelo de desenvolvimento x estratégias empresariais - Certezas para lidar com incertezas 
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fundamentos do Processo - Iniciação e Organização para o Planejamento Estratégico – Conceitos, tipos e níveis.
Metodologia para elaboração e implementação do PE
Análise do ambiente externo: variáveis ambientais; ameaças e oportunidades no ambiente externo; fatores-chave de sucesso 
Análise do ambiente interno: missão, visão, objetivos estratégicos; competências essenciais-
Elaboração do Planejamento Estratégico
O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
O processo e as etapas da Administração Estratégica 
Organização e direção estratégica – As diretrizes organizacionais (missão e objetivos) 
Diagnóstico Interno da Empresa – Vantagem Competitiva
Definição da Política Empresarial 
Formulação estratégica: Níveis corporativo (gerais), unidade de negócio e funcional
Teorias de Gestão Estratégica - Metodologia 5 forças Porter (externo) e análise swot (interno) - Visão Baseada em Recursos: análise de recursos e capacidades: vantagem competitiva sustentável; ações, reações e dinâmica competitiva. 
CONTROLE ESTRATÉGICO – IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE DE RESULTADOS
Direção estratégica
Seleção da abordagem da implementação 
Implementação e Acompanhamento estratégico: estrutura, pessoas, sistemas e cultura 
Implementação de estratégias e avaliação dos resultados
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6 – INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
A evolução da administração estratégica como área de estudo: O estudo de administração estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação Ford e a Canegie Corporation patrocinarem, nos anos 50 uma pesquisa sobre os currículos das escolas de administração norte-americanas. Um resumo dessa pesquisa chamada de Relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de administração passasse a incluir um curso de capacitação na área de política de negócios, tornando-se mais abrangente.
A NATUREZA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O conceito de administração estratégica mudou muito e continuará a mudar. Como resultado, tem-se uma perceptível falta de consenso sobre o que, precisamente, o termo significa. Apesar do impasse, a administração estratégica é adotada em diversas organizações, e muitas se beneficiam dela significativamente.
O curso de política de negócio proposto deveria ter características muito particulares. Em vez de apresentar aos estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como marketing ou finanças, ele deveria enfatizar a identificação, a análise e a solução de problemas do mundo real em amplas e importantes áreas. Com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado passando a incluir a organização global e seu ambiente. Assim, a responsabilidade social e a ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização, tornaram-se assuntos de grande interesse. Essa abordagem recente e ampla induziu os líderes da área a mudar o nome da disciplina de política de negócios para administração estratégica.
UMA DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: 
A administração estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Cornell Maer, ex-presidente da Kaiser, oferece uma boa indicação de como a administração estratégica pode e deve ser seriamente considerada nas empresas nesta mensagem, que apresentamos de forma resumida:
Iniciamos a implementação de nosso plano estratégico para a próxima década. Após dois anos de formulação, o plano leva a Kaiser a identificar seu negócio mais promissor e a focar seus recursos em desenvolvimento e lucratividade de longo prazo. Os recursos ampliados serão alocados para as linhas de negócios nas quais a empresa acredita que residam suas forças, taiscomo alta tecnologia, baixos custos e fortes posições no mercado.
Sem os dois anos de planejamento, a Kaiser talvez tivesse se perdido em dúvidas sobre o rumo a tomar.
A definição de administração estratégica proposta implica que os administradores sigam uma série de etapas. Essas etapas, que discutiremos separadamente, são: análise do ambiente, estabelecimento de diretriz organizacional, formulação da estratégia, implementação da estratégia e controle estratégico. Informações suplementares sobre cada uma dessas etapas.
A definição também sugere que o processo de administração estratégica é contínuo – inicia-se fora da organização e desdobra-se dentro dela. Embora diferentes atividades da administração estratégica possam receber mais ou menos ênfase e ser adotadas com diferentes intensidades em épocas distintas, a alta direção da organização deve sempre abordar ou refletir algum aspecto da administração estratégica.
Sugere-se ainda que esse processo é interativo, o que significa começa na primeira etapa, segue até a última e, então, volta para a primeira. A administração estratégica, portanto consiste em uma série de etapas repetidas ciclicamente. Fazendo com que a organização se integre como um todo apropriadamente a seu ambiente operacional. Os ambientes organizacionais mudam constantemente, e as organizações devem se transformar de maneira adequada assegurando que suas metas possam ser alcançadas.
FUNCIONAMENTO DO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
	O atual processo de administração estratégica tende, especialmente em organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da empresa, considerando também o responsável pelo êxito do processo.
	No entanto, isso não significa que o CEO efetue o processo de administração estratégica sozinho. Pelo contrário, o CEO bem-sucedido nesse campo geralmente esboça um processo de administração estratégica que envolve membros de diferentes áreas e níveis da administração. Por exemplo, as organizações recrutam membros da diretoria, da administração corporativa e da gerência divisional para, com a presidência, tomar as decisões estratégicas.
BENEFÍCIOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
	A organização pode obter diversos benefícios praticando apropriadamente a administração estratégica. Talvez o mais importante seja a tendência a aumentar seu níveis de lucro. Embora estudos tenham concluído que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação da administração estratégica, um número significativo de pesquisas recentes sugere que um eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a lucratividade.
	Além de se beneficiar financeiramente, as organizações podem desfrutar outras vantagens na implementação desse sistema. Por exemplo, a administração estratégica pode levar os membros da organização a se comprometerem com a realização de metas organizacionais de longo prazo. Essa intensificação do compromisso normalmente surge quando eles participam da definição de metas organizacionais, bem como da definição das estratégias para atingir essas metas. Além disso, com a ênfase da administração estratégica na avaliação do ambiente organizacional, é menos provável que ela seja surpreendida por repentina desvantagem.
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
	Definimos a administração estratégica como um processo ou um série de etapas. As etapas básicas desse processo são: (1) análise do ambiente; (2) estabelecimento da diretriz organizacional; (3) FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA; (40 implementação da estratégia; e (5) controle estratégico. Analisaremos a seguir cada uma dessas etapas e sua relação com o sistema de administração estratégica.
AS ETAPAS ENVOLVIDAS NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ETAPA 1: análise do ambiente
	O processo de administração estratégica começa coma a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros. Nesse contexto, o ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos, que podem influenciar o progresso obtido por meio da realização dos objetivos. Exemplos de variáveis ambientais que devem ser monitoradas durante essa análise: a) Características organizacionais: Participação no mercado. Qualidade dos produtos. Fluxo de caixa/investimento de capital bruto; b) Estrutura industrial: Taxa de mudanças tecnológicas em produtos ou processos. Grau de diferenciação do produto. Estrutura de preço/custo da indústria. Economia de escala; c) Comportamento do mercado e do consumidor: Segmentação do mercado. Tamanho do mercado. Desenvolvimento de novo mercado. Lealdade do comprador; d) Fornecedor: Principais mudanças na disponibilidade de matérias-primas; e) Social, econômico e político; Tendência do PNB. Taxa de juros. Disponibilidade de energia. Governo.	Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as normas que devem ser seguidas para realizar essa análise.
ETAPA 2: estabelecimento da diretriz organizacional
	A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento de diretriz organizacional ou a determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais da direção para a qual a organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade da organização ou razão pela qual ela existe. Os objetivos são as metas que a organização possui.
ETAPA 3: formulação de estratégias
	A terceira etapa é a formulação da estratégia. A estratégia é definida como um curso de ação para garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é, portanto, projetar e selecionar ações que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central da estratégia organizacional é como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Com o ambiente analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação assegurando o sucesso da organização.
ETAPA 4: implementação da estratégia
	A quarta etapa do processo de administração estratégica é a implementação da estratégia. Essa etapa deve pôr em ação estratégias que emergiram de etapas anteriores dentro do processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação de estratégia organizacional. 	A fim de implementar com sucesso a estratégia organizacional, os administradores devem ter uma idéia clara de tópicos distintos: a) as mudanças necessárias de uma organização quando se implementa uma nova estratégia; b) a melhor forma de lidar com a “cultura” da organização para garantir que a estratégia seja tranquilamente implementada; c) como a implementação da estratégia e suas formas de estruturas organizacionais estão relacionadas; d) diferentes abordagens de implementação que um administrador pode seguir; e) os conhecimentos que devem ter os administradores que esperam ser bem-sucedidos na implantação da estratégia organizacional.
ETAPA 5: controle estratégico
	O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra no monitoramento e na avaliação no processo de administração estratégica para melhorá-lo e assegurar-lhe um funcionamento adequado.
	Para realizar com êxito essa tarefa, os administradores devem compreender o processo de controle estratégico e os papéis das auditorias estratégicas. Além disso, devem conhecer os meandros dos sistema de informação da administração e a forma como tais sistemas podem complementar o processo de administração estratégica. A governança de TI e outras ferramentas são fundamentais no controle estratégico.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O Processo de Planejamento em Administração Estratégica
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“É ainda, um modelo de decisõesde uma empesa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negócios que a empresa cai adotar o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades”, (Andrews aud Mutzberg et al, 2006).
	O administrador desempenha várias funções nas organizações, mas é possível afirmar sem medo que uma das mais importantes é o Planejamento. O ato de panejar consiste em estabelecer objetivos e definir a maneira de alcançá-los. Planejar também está relacionado com a tentativa de prever o futuro e preparar-se antecipadamente para ele.
	O processo do planejamento estratégico, por sua vez, consiste em definir os objetivos da organização e os caminhos que ela deve seguir para alcança-los (MASIMIANO, 2004). O planejamento estratégico estabelece como a organização irá responder às demandas do seu ambiente. Na Figura 1 temos as principais etapas do processo de planejamento estratégico: 
adaptado de MAXIMIANO, 2004, p. 164 fonte:
	A análise da situação estratégica consiste em um diagnóstico inicial da organização. Nessa etapa, o administrador tem que avaliar a missão atual da organização, o seu desempenho, a sua estratégia vigente e as suas vantagens competitivas. A análise desses aspectos deve fornecer informações úteis sobre a situação atual da empresa e posição que ela quer alcançar no futuro.
	A análise ambiental e a análise organizacional, exploradas na Aula 2, ajudarão a empresa a Identificar as oportunidades e ameaças do ambiente externo e os pontos fortes e fracos do ambiente interno.
Baseado nas análises preliminares, o administrador definirá então os objetivos e estratégias da organização. Segundo Maximiano (2004, p. 176), “os objetivos são os resultados concretos que a organização pretende realizar”. 
Por exemplo: se tornar líder entre as empresas do setor, continuar a ser reconhecida como a melhor empresa do setor ou internacionalizar a organização.
A estratégia indicará o caminho que a organização irá seguir para alcançar seus objetivos. De acordo com Chiavenato (2005, p. 582),
“À estratégia procura entrelaçar fatores organizacionais com fatores ambientais visando a melhor articulação dos esforços e recursos organizacionais em direção a resultados capazes de assegurar o alcance dos objetivos organizacionais” 
(CHIAVENATO, 2005, p. 582)
EXEMPLO:
	Alguns exemplos de estratégia são: o modelo de baixo custo adotado pela Gol Linhas Aéreas, o foco no mercado de luxo de marcas como a Ferrari ou a oferta de produtos diferenciados para cada tipo de cliente como faz o Banco do Brasil. 
Para facilitar a implantação e a execução dos objetivos e estratégias, é importante que esses sejam desdobrados em planos funcionais e operacionais. As estratégias funcionais irão determinar a atuação das áreas funcionais: marketing, RH, finanças, produção, etc. As estratégias operacionais indicam as ações que devem ser implementadas no dia-a-dia para garantir o alcance dos objetivos determinados.
Todas as áreas trabalham juntas para executar o planejamento estratégico, que deve ser constantemente avaliado. Os desvios devem ser corrigidos e, caso seja necessário, todo o plano pode ser modificado. Isso faz com que o processo de planejamento seja dinâmico, ou seja, ele está sempre mudando de acordo as demandas da situação.
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO 
O planejamento existe em todos os níveis organizacionais. Ele não está restrito à cúpula, como alguns podem pensar, pois todos os membros de uma organização elaboram planos durante o exercício da sua atividade profissional. Entretanto, a cada nível organizacional os planos apresentam características diferentes.
O planejamento estratégico foca a organização como um todo e está preocupado em determinar como ela irá se comportar perante o ambiente. Ele está direcionado para o longo prazo, para o futuro da organização. Algumas empresas determinam objetivos estratégicos para dez anos, mas o mais comum, devido à velocidade da mudança, é que o planejamento estratégico pense os caminhos a serem seguidos pela organização nos próximos cinco anos apenas.
	O planejamento estratégico também tem um escopo amplo, genérico, não se preocupando com ações do dia-a-dia. Segundo Chiavenato (2005) o planejamento estratégico se sedimenta sobre três fatores: “a visão do futuro. Os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos”
Como visto anteriormente, o planejamento tático ou funcional é um desdobramento do planejamento estratégico. Ao contrário do planejamento estratégico, ele envolve apenas uma unidade organizacional: marketing, RH, finanças, produção, etc. O planejamento funcional irá determinar o que cada área deverá fazer para que a organização alcance seus objetivos estratégicos e consequentemente o sucesso. Seu horizonte é de médio prazo, ou seja, cerca de um ano.
As políticas são exemplos de planos táticos. De acordo com Chiavenato (2005, p. 205), “as políticas são afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização”. Elas fornecem uma orientação sobre como as pessoas devem se comportar perante determinadas situações, garantindo uma uniformidade na tomada de decisão.
A maioria das organizações tem políticas de RH, de vendas, dentre outras. Por exemplo: uma empresa pode determinar que seus clientes possam optar por pagar à vista com 10% de desconto ou no cartão em até 3 vezes sem juros, mas sem desconto. Essa determinação faz parte da política de vendas da empresa.
O planejamento operacional foca o curto prazo, ou seja, o dia-a-dia das organizações. Ele aborda as tarefas e operações, com o que fazer e como fazer. 
O termo estratégia tem origem no campo militar. Segundo Quinn (1.980, p. 22) “(...) estratégias diplomático-militar existem desde os tempos pré-históricos (>>>) instituições mais modernas modificaram esses princípios e os adaptaram a seus ambientes especiais”. Dentre essas instituições, estão as empresas, que adequaram o termo para o seu ambiente organizacional.
De acordo com Mintzberg e Quinn (2001, p.19), “[…] não existe uma única definição universalmente aceita”. Whittington (2002) propõe “quatro abordagens genéricas de estratégia” – clássica, evolucionária, processual e sistêmica – que se diferenciam em termos dos resultados da estratégia e dos processos por meio dos quais ela é implementada, conforme apresentado na figura 3 (WHITTINGTON, 2002).
As abordagens clássicas e evolucionárias concordam que o resultado principal da estratégia é a maximização dos lucros. Entretanto, a perspectiva clássica, assim como a sistêmica, entende que a estratégia surge de um processo deliberado, intencional. Já a abordagem evolucionária, assim como a processual, acredita que a estratégia emerge dos processos organizacionais.
Apesar de não concordarem sobre como a estratégia surge, as perspectivas, sistêmicas e processuais partilham o entendimento de que o resultado da estratégia vai além do lucro, (WHITTINGTON,2002).
QUATRO PERSPECTIVAS GENÉRICAS SOBRE ESTRATÉGIA
Clássica
Segundo Whittington (2002, p. 13), “[…] para os clássicos, a lucratividade é o objetivo supremo das empresas, e o planejamento racional é o meio de obtê-la”. Na abordagem clássica, a estratégia é um processo consciente, controlado, explícito e articulado, comandado pelo representante máximo da organização.
Evolucionária
Já para a perspectiva evolucionista, de acordo com Whittington (2002, p. 4), “[...] é o mercado e não os gerentes, que faz as escolhas mais importantes. As estratégias bem-sucedidas apenas emergem quando o processo de seleção natural apresenta seu julgamento”. Portanto, não existe um processo consciente e explícito de formulação ou implementação de estratégias; elas vão surgindo, e o mercado determina quais vão perdurar.
Sistêmica
A abordagem sistêmica,por sua vez, acredita que, conforme afirma Whittington (2002, p. 42), “[...] metas e processos estratégicos refletem os sistemas sociais em que a estratégia está sendo elaborada”. A estratégia irá variar de acordo com aspectos como classe, profissão, nação, estado, família e gênero. A sua própria definição pode variar de acordo com aspectos culturais. (WHITTINGTON, 2002).
Processual
Para os processualistas, a estratégia emerge e não pode ser formulada via processo consciente, já que, segundo Whittington (2002, p. 25), “[...] tanto as organizações, quanto os mercados são com frequência um fenômeno desordenado, do qual a estratégia emerge com muita confusão e a passos pequenos”. Mintzberg (1987, p. 27) vê a estratégia como um padrão, ou seja, como uma “[...] consistência no comportamento, quer seja pretendida ou não”. O foco, nesse caso, passa a ser a formação da estratégia e, não, a sua formulação. Uma estratégia terá sido formada quando “decisões relacionadas a algum aspecto da organização exibirem consistência ao longo do tempo” (MINTZBERG, 1977, p. 28).
 O resumo dos principais aspectos das quatro perspectivas sobre estratégia propostas por Whittington (2002). 
Ao longo das últimas duas décadas, os debates em torno do que é estratégia tornaram-se cada vez mais acalorados e críticos. Este artigo, iniciado com a descrição de um encontro imaginário entre as maiores autoridades mundiais em estratégia empresarial, avança em direção a um balanço didático e panorâmico dos principais pontos de vista sobre estratégia; sobre sua origem, se interna ou externa à empresa; e sobre a finalidade suprema desta última, se maximização do valor ao acionista ou a extensão do valor a todos seus envolvidos. 
Um debate real. A conversação relatada acima é, evidentemente, fictícia. O encontro descrito não aconteceu de fato, ao menos nas circunstâncias relatadas. Porém, os personagens são reais e os pontos de vista a ele atribuídos na narrativa foram, de fato, expressos por eles próprios em diferentes ocasiões e lugares. Na ordem, os personagens deste encontro imaginário são Igor Ansoff, mundialmente conhecido como “o pai da gestão estratégica” (falecido em 2002); Henry Mintzberg, pesquisador da McGill University, de Montreal, conhecido por seu espírito crítico e por ter criado os conceitos de “estratégia emergente” e “estratégia como aprendizagem”; Michael Porter (“Michael loiro”, na narrativa), da Harvard Business School, o mais conhecido “guru” de estratégia da atulidade; Michael Jensen (o outro Michael), da mesma escola, conhecida autoridade em finanças corporativas; Jay Barney, da Ohio State University, um dos expoentes da chamada “visão da firma baseada em recursos”; e Jean Tirole, diretor do Institut d´Économie Industrielle, de Tolouse, na França, conhecida autoridade em economia das organizações.
	A conversa narrada é uma alegoria dos debates que se travaram sobre estratégia no início dos anos de 1990. Já a partir de meados da década de 1980, o estudo de estratégia começou a se tornar mais crítico. A análise estratégica, até então dominada por textos normativos, passou a incorporar estudos com base mais científica, apoiados na economia, na sociologia e em outras ciências humanas.
	O colóquio descrito acima é uma amostra das três maiores controvérsias que se debatiam na época: (1) As estratégias devem sair prontas de um processo de planejamento (Igor Ansoff) ou devem emergir de um processo de aprendizado (Henry Mintzberg)? (2) A análise estratégica deve dar mais atenção ao posicionamento da empresa face à sua concorrência (Michael Porter) ou aos recursos que ela possui ou controla (Jay Barney)? (3) De que forma a empresa serve melhor à sociedade: tendo por objetivo maximizar o seu valor para os acionistas (Michael Jensen) ou tendo como objetivo atender aos interesses de todas as partes nela interessadas (Jean Tirole)?
Formalismo versus espontaneidade. Com relação ao dilema “planejamento versus aprendizagem”, na década de 1980, o tradicional “planejamento estratégico” foi alvo de muitas críticas e vários analistas chegaram a culpar essa prática pela perda de competitividade dos Estados Unidos perante o Japão e outros países. As críticas culminaram no livro de Henry Mintzber, A Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico, publicado em 1994. Nesse livro, Mintzberg afirma que a prática do planejamento estratégico é incapaz de produzir estratégias já traçadas. A deficiência central do processo, segundo Mintzberg, é que ele não consegue gerar insights (novas compreensões) estratégicos relevantes. 
	A alternativa que Mintzberg propõe é um processo de aprendizado (ou seja, de tentativa e erro), no qual as estratégias vão sendo elaboradas à medida que são executadas. Em outras palavras, a reflexão e a ação estratégica passam a ser interativas e concomitantes. O próprio Mintzberg reconhece que essa abordagem não é adequada a qualquer tipo de organização ou a qualquer situação. Ela se presta mais a organizações como firmas de consultoria, organizações de pesquisa e desenvolvimento, agências de propaganda e outras, caracterizadas por sua estruturação em forma de projetos e organizadas primariamente em torno de especialistas.
	Entretanto, os defensores do planejamento estratégico foram, ao longo dos anos, corrigindo suas falhas e tornando o processo mais flexível e adaptativo. Seus defensores reconheceram que a separação entre a formulação e a implementação da estratégia era uma deficiência importante da concepção original e que era necessária uma abordagem mais integrada dessas duas atividades. O próprio Igor Ansoff cunhou a expressão “gestão estratégica” para significar essa visão integrada e a expressão foi gradualmente substituindo “planejamento estratégico” na linguagem dos estrategistas.
Dentro versus fora. 
	O segundo debate, o da importância relativa do “ambiente interno” da empresa em comparação com o seu “ambiente externo”, acendeu-se no início dos anos de 1990. Em 1980, Michael Porter tinha revolucionado os estudos de estratégia, introduzindo idéias da análise econômica da concorrência. Esta era uma área da teoria econômica até então aplicada exclusivamente pelo governo para monitorar e inibir o abuso do poder de mercado e de outras práticas monopolizadoras das empresas. O modelo desenvolvido por Porter, apelidado de “modelo das cinco forças da concorrência”, é um instrumento de análise sofisticado para a compreensão das pressões que vários agentes do mercado exercem sobre a lucratividade da empresa. 
	A contribuição de Porter foi tão revolucionária que essa visão passou quase que a dominar a reflexão estratégica, em detrimento da análise do “ambiente interno” da empresa. O próprio Porter tentou equilibrar sua proposta, introduzindo as idéias de “cadeia de valor” (1985) e de “sistema de atividades” (1996), perspectivas voltadas ao interior das empresas. Ao mesmo tempo, estudos econométricos mostravam que, na média, fatores internos à empresa explicavam mais a sua lucratividade do que o ambiente externo (mais precisamente, o ramo de negócio em que a empresa atuava). Isto levou, nos anos de 1990, a uma revalorização dos fatores internos à empresa, especialmente seus recursos, suas competências distintivas e sua cultura interna.
	Um dos expoentes dessa visão baseada nos recursos da empresa foi Jay Barney. Entre outras vantagens dessa visão, alegava-se que esses fatores internos garantiam uma vantagem competitiva mais sustentável, no longo prazo, do que o posicionamento da empresa no seu mercado. O debate persiste até hoje, mas os consultores de estratégia resolvem o impasse de uma forma prática: analisam tanto os fatores externos quanto os internos e definem o peso de cada âmbito caso a caso.
A finalidade da empresa. 
Finalmente, o terceiro dilema que aparece na conversa narrada acima, o do “shareholders versus stakeholders”, refere-se ao objetivo último da empresa: este deve ser o de maximizar o valor da empresa para os acionistas ou de atender aos interesses de todos os que são afetados pelasações da empresa? Talvez esta seja a questão mais importante de gestão empresarial na atualidade. Em última instância, ela trata da modalidade de capitalismo que se deseja adotar (e que talvez ainda não tenha sido desenvolvida).
	Na conversa narrada anteriormente, Michael Jensen figura como defensor da visão dos shareholders; Jean Tirole defende que haja mais pesquisa para se desenvolver mecanismos contratuais e/ou incentivos, de forma a tornar a visão dos stakeholders economicamente mais eficiente, inclusive respondendo às objeções respeitáveis de Jensen. Esta discussão tem se sofisticado nos últimos anos, mas ainda há muito a ser analisado, observado, desenvolvido e avaliado. É um dos assuntos do momento, mas teremos muitos anos pela frente antes que soluções mais claras e validadas na prática estejam disponíveis.
_______________________________________________________________Fábio Luiz Mariotto Professor Titular do Departamento de Administração Geral e Recursos Humanos da FGV-EAESPPh.D. em Filosofia pela Escola Graduada de Negócios da Universidade de Stanford .E-mail: fmariotto@fgvsp.br
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
___________Os 5 ps da estratégia. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, B. O processo da estratégia. 3 ed. Porto Alegre; Bookman, 2001. P. 26-32.
Certo Samuel C. – Administração estratégica, 2ª edição 2008
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2 ed. Rio de janeiro; Elsevier 2004
http://www.vdl.ufc.br/solar/aula_link/bagp/A_a_H/Administracao_Estrategica/aula_03-9810/01.html
MAXIMIANO, Antônio César A. Introdução à Administração. 6 ed. Ver. Eampl. São Paulo; Atlas 2004
MINTZBERG, Henry. Strategy formulaton as a hitorical process, International Studies of Managemente & Organition, New York, v. 7, n. 2, p. 28-40, Summer 1977 
MINTZBERG, Henry; QUINN, James B. O processo da estratégia. 3 ed. Porto Alegre; Bookman, 2001
QUINN, James B. Estratégias para mudança, In; MINTZBERG Henry; QUINN, James B (orgs), O progresso da estratégia. 3 ed. Porto alegre: BooKman, 2001. P. 20-6
WHITTINGTON, Richard. O que é estratégia. São Paulo; Pioneira Thompson Learning, 2002.