administracao_III Telecurso Tec Paula Souza

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ADMINISTRAÇÃO 
MÓDULO 3
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ADMINISTRAÇÃO 
MÓDULO 3
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ISBN 978-85-7484-498-5
Telecurso Tec
Módulo 3
AdMINIStrAção
Copyright © Fundação roberto Marinho
São Paulo, 2011
todos os direitos reservados
Fundação roberto Marinho
rua Santa Alexandrina, 336 - rio Comprido
20261-232 - rio de Janeiro - rJ - Brasil
telefax: (21) 3232-8800
e-mail: frm@frm.org.br
www.frm.org.br
2a edição - 2011
Índices para catálogo sistemático:
1. Administração: telecurso tEC 658
r134a
v.3
ramal, Andrea Cecilia, 1966-
 Administração : módulo 3 / [Andrea Cecília ramal, Silvina Ana ra-
mal, autoras]. - 2.ed. - rio de Janeiro : Fundação roberto Marinho, 2011. 
262 p. : il. color. ; 28 cm. - (telecurso tEC)
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-7484-498-5
 1. Administração de empresas. 2. Ensino profissional. 3. Ensino 
à distância. I. ramal, Silvina, 1970-. II. Fundação roberto Marinho. III. 
título. IV. Série.
11-3526. Cdd: 658.007
 CdU: 005(07)
14.06.11 20.06.11 027276
dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CtP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
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GoVerNo Do esTADo De sÃo PAulo
GErALdo ALCKMIN
Governador do estado de são Paulo
PAULo ALEXANdrE BArBoSA
secretário de Desenvolvimento
ceNTro esTADuAl De 
eDucAçÃo TecNolóGicA 
PAulA souzA
LAUrA M. J. LAGANÁ
Diretora superintendente 
ALMÉrIo MELQUÍAdES dE ArAÚJo
coordenador de ensino Técnico
roGÉrIo tEIXEIrA
Diretor do Grupo de estudos da educação à 
Distância - GeeaD
JoSÉ VItÓrIo SACILotto
SANdrA rEGINA toNArELLI rodrIGUES
Assistentes técnicos
JÚLIA FALIVENE ALVES
rENAto SALdINI
supervisores de conteúdo
FuNDAçÃo roBerTo MAriNHo 
JoSÉ roBErto MArINho
Presidente
hUGo BArrEto
secretário Geral
NELSoN SAVIoLI
superintendente executivo
NELSoN SANtoNIErI
Gerente de Teleducação
FLÁVIA CoNStANt
Gerente de Desenvolvimento institucional
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módulo | 3
Administração 
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FicHA TécNicA
FuNDAçÃo roBerTo MAriNHo 
2ª EdIção – AtUALIzAção dE CoNtEÚdo
ELIANE BIrMAN
Gerente de tecnologias educacionais
MAÍrA MorAES
coordenação Telecurso Tec
tAtIANA GoULArt MArtINS
coordenação executiva
ANdrÉ BoCChEttI
NINA ULUP
equipe Pedagógica
ANdrEA CECÍLIA rAMAL
SILVINA ANA rAMAL
Autoras
BIANCA SANtAroSA
FELIPE dUrAN GoNçALES
FErNANdo CESAr M. dA SILVA 
JoSÉ FErrArI JUNIor
MArCoS A. VItAL
MArCoS hENrIQUE YAMAKAwA
roGÉrIo tEIXEIrA
SILVIA PEtrI
SôNIA rItA KoSIMENKo LoNGo
wELINGtoN L. SAChEttI
revisores de conteúdo
BIANCA SANtAroSA
MArCoS ANtoNIo VItAL
wELINGtoN LUIS SAChEttI
supervisores de conteúdo
INVENtUM dESIGN
Projeto gráfico e diagramação
EdItACUJA EdItorA
revisão
EdNEI MArX
ilustrações
LAtIN StoCK/CorBIS
Fotos – Banco de imagens
CLÁUdIo dE CArVALho XAVIEr
LUCIo ALMEIdA
MArCoS SErrA LIMA
rAUL dE ALBUQUErQUE
Fotógrafos
1ª eDiçÃo
LUCIANo GAMEz
ANNA CAroLINA SANt’ANNA
CrIStINA AStoLFI CArVALho
hELENA oKAdA
MArtA MELLo
CLAUdIA FrEdErICo
ÉrICA CASAdo rodrIGUES
SANdrA PAIVA
João rICArdo SUzANo PAIVA
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sumário
introdução .......................................................................................................... 9
capítulo 1 o controle da organização .........................................................15
capítulo 2 A gestão da informação ........................................................... 29
capítulo 3 Avaliação de desempenho ........................................................41
capítulo 4 o controle orçamentário ........................................................... 59
capítulo 5 o controle financeiro da organização........................................ 77
capítulo 6 Elementos de Matemática Financeira I .................................... 93
capítulo 7 Elementos de Matemática Financeira II ..................................107
capítulo 8 Controle da produção e de materiais .......................................121
capítulo 9 Saúde e segurança no trabalho .............................................. 133
capítulo 10 Controlando a qualidade I ........................................................147
capítulo 11 Controlando a qualidade II ...................................................... 163
capítulo 12 A empresa no contexto global: noções de comércio 
 internacional ............................................................................177
capítulo 13 Comunicação empresarial I .....................................................197
capítulo 14 Comunicação empresarial II ................................................... 209
capítulo 15 Você no mercado de trabalho ................................................. 221
respostas ...................................................................................................... 235
Bibliografia ...................................................................................................... 261
Índice fotográfico .......................................................................................... 265 
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Administração 
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introdução
Você, técnico em Administração
Você começa agora o módulo 3 deste curso, que consolida a sua for-
mação como técnico em Administração.
o técnico em Administração é um profissional que pode 
apoiar a gestão de empresas industriais, comerciais, agrí-
colas ou de serviços, em suas mais diversas áreas: Logísti-
ca, recursos humanos, Finanças, Marketing, Vendas etc.
Este profissional pode apoiar o planejamento, a coorde-
nação e o controle dos recursos e das atividades de uma 
organização, atuando em uma das quatro funções admi-
nistrativas que você viu ao longo do curso: planejamento, 
organização, direção e controle.
os conhecimentos que você adquiriu nos dois módulos iniciais, assim 
como neste módulo 3, poderão acompanhá-lo não só no seu trabalho 
em empresas e organizações, mas ao longo de toda sua a vida. 
Planejamento, organização de recursos, direção e controle são coisas 
que fazemos a todo momento, como donos de casa, chefes de famí-
lia, ao administrar nossos próprios rendimentos.
Você deve ter reparado que muitas vezes os exemplos e casos utiliza-
dos no livro fazem referência a situações da vida cotidiana. Portanto, 
utilize os conhecimentos do curso, sempre que possível, para melho-
rar a gestão de sua própria vida. 
Numa empresa, um administrador é chamado a todo momento para 
resolver problemas, conflitos, encontrar a melhor solução para as mais 
diferentes situações. É por isso que, ao longo dos capítulos, diversas 
atividades pedem que você se coloque na situação de um adminis-
trador de empresas. Por exemplo, logo no primeiro capítulo, você vai 
participar de uma reunião entre gerentes, diretores e o próprio presi-
dente da empresa, que discutem um problema de queda nas vendas. 
Procure aproveitar a diversidade de situações de modo que possa, no 
futuro, aplicar o que aprendeu em seu próprio contexto de trabalho. 
O que você aprende 
neste curso vale para 
ser aplicado não só no 
trabalho em uma 
empresa ou 
organização, mas em 
todas as situações de 
sua vida.
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módulo | 3
Administração 
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estrutura do curso
No módulo 2, você estudou a 
gestão do dia a dia deuma em-
presa, vendo ferramentas im-
portantes vinculadas às funções 
de organização e coordenação 
da Administração. 
o módulo 3 está voltado para a 
função controle da Administra-
ção. Você verá neste módulo 
que é muito importante saber 
como as coisas estão funcionando, não para encontrar problemas, punir culpa-
dos, e sim para poder melhorar cada vez mais a forma de trabalhar e os resultados 
da organização. 
Uma organização é uma estrutura viva e dinâmica, que precisa ter seu fun-
cionamento controlado de modo a poder melhorar, crescer e evoluir sempre. 
Principais temas do módulo 3
o módulo 3 começa falando da função controle: 
o que é, sua importância para a organização e seu 
relacionamento com o planejamento. Em seguida, 
você verá um assunto muito relevante e cada vez 
mais presente nas grandes organizações: a gestão 
da qualidade.
No capítulo 2, estudará a informação e o conhe-
cimento dentro da organização, insumos sem os 
quais seria impossível fazer qualquer tipo de con-
trole ou medir resultados.
No capítulo 3, aprenderá como acompanhar as pessoas que trabalham numa or-
ganização, cuidando para que trabalhem nas melhores condições e possam atingir 
seu melhor desempenho. 
Nos capítulos 4 a 7, estudará o controle financeiro da organização: as contas, a 
contabilidade, o caixa. 
Finalmente, nos capítulos 8 a 11, você estudará como controlar os ativos da organi-
zação e também a qualidade do trabalho da empresa. 
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Introdução
Nos capítulos 12 a 14, você deixará um pouco o assunto controle, para ver alguns 
temas de grande relevância no mundo das empresas hoje. 
Em primeiro lugar, terá noções de comércio exterior. Afinal, muitas empresas 
atuam num contexto que envolve vários países, e é importante entender como 
acontecem as transações internacionais de compra e venda. 
Em seguida, vai aprender um pouco sobre comunicação nas organizações. Como 
escrever e-mails, fazer apresentações orais, entre outras coisas. É bem provável que 
em boa parte do tempo que passar em seu trabalho você tenha que fazer algum tipo 
de comunicação com outras pessoas, e por isso precisa entender do assunto.
E assim chegamos ao capítulo 15, último deste módulo, e que marca o encerramen-
to do curso. o assunto certamente vai interessar lhes e muito: como ter sucesso 
no mercado de trabalho. Afinal, todos nós da equipe do telecurso tEC queremos 
ter certeza de que você vai seguir uma carreira profissional de sucesso, com no-
vos desafios e aprendizagens, e, principalmente, muitas oportunidades para aplicar 
tudo que aprendeu.
Muito sucesso no módulo!
estude sempre
o aprendizado será construído por você, através de desafios, questões 
que o levarão a pesquisar, refletir e encontrar as próprias respostas e 
conclusões. 
É importante que desenvolva essa atitude pesquisadora e proativa. Afinal, 
na pequena empresa, precisará responder aos desafios de maneira rápi-
da e criativa, e eles serão diários, pois os mercados mudam com muita 
velocidade. Você precisa ter capacidade de analisar problemas e tomar 
decisões certas em cada vez menos tempo.
Neste módulo você também continuará conhecendo letras de música, si-
tes da internet, livros, poesias, filmes que se relacionam com os conteú-
dos estudados. 
Ao final deste módulo, se você for aprovado no Exame presencial, ganhará o certificado 
de técnico em Administração. Estude com seriedade e responsabilidade e vá em frente.
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módulo | 3
Administração 
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E, ao terminar o curso, lembre que sua formação profissional não 
acaba nunca. Felizmente sempre tem coisa nova para aprender. 
Então procure se atualizar e se aprimorar cada vez mais. E lembre-
-se: na Administração de qualquer empresa, as peças fundamen-
tais serão sempre você e as demais pessoas que compõem a 
equipe!
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Introdução
carta ao aluno
thomas Stewart, em seu livro “Capital intelectual”, conta que, na década de 30, 
Abbot Lawrence Lowell, presidente da Universidade de harvard, provavelmente a 
mais importante dos Estados Unidos, defendeu a decisão de fundar ali uma facul-
dade de Administração.
Em um trecho do discurso de Lowell, ele diz: “...Uma grande quantidade de norte-
-americanos está engajada em algum tipo de negócio e não pode ser desacreditada 
para tal... Qualquer um que veja sua própria ocupação simplesmente como um 
meio de ganhar dinheiro a degrada; mas aquele que a vê como um serviço para a 
humanidade enobrece tanto o seu trabalho quanto a si mesmo.”
No trabalho como professores, encontramos diariamente jovens angustiados com 
seu futuro profissional, pois pensam que há poucas oportunidades de trabalho, que 
“o mercado está cada vez mais difícil” para jovens sem experiência.
Como profissionais que já têm alguns anos a mais de trajetória, gostaríamos de ofe-
recer nosso testemunho e experiência, dando algumas respostas a essas angústias 
que provavelmente você também sinta ou já tenha sentido.
Ao final deste módulo, você terá um conjunto de competências e habilidades que o 
tornarão um profissional diferenciado de outros, pois terá conhecimentos técnicos 
que são procurados em empresas. 
Ao finalizar o curso, certifique-se de que aprendeu tudo que tinha à disposição ao 
longo dos módulos, mesmo que para isso tenha que investir algumas horas fazendo 
revisões.
Além disso, não se limite ao telecurso tEC: procure aprender sempre, leia livros, 
jornais, revistas, pesquise na internet. 
Mas, principalmente, aplique sempre seu conhecimento técnico a serviço das ou-
tras pessoas, levando benefícios para as empresas em que trabalhar, para as equi-
pes de que formar parte, para as pessoas que atender.
Como diz Lowell em sua declaração, precisamos sempre exercer nossa profissão 
com dignidade, dando o melhor de nós, sem nos preocupar com resultados ou 
sucesso. 
Até porque, quando um profissional trabalha com seriedade, ética, compromisso 
e competência, o sucesso e os bons resultados na carreira são praticamente 
inevitáveis.
Muito sucesso para você! Seja um excelente técnico em Administração e um gran-
de profissional.
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módulo | 2
Administração 
As autoras
Andrea cecilia ramal é doutora em Educação pela PUC-rio e especializou-se 
em aprendizagem com materiais impressos e multimídia. É autora de “Educa-
ção na cibercultura” (Ed. Artmed). dirige o desenvolvimento de projetos de 
aprendizagem on-line e presencial na sua própria empresa, a Id Projetos Edu-
cacionais. É consultora em programas da Fundação roberto Marinho, Compa-
nhia Vale do rio doce, Petrobras e Embratel. No telecurso tEC, é consultora 
educacional e foi uma das responsáveis pelo projeto pedagógico.
silvina Ana ramal é mestre em Administração pela PUC-rio e especializou-se em Gestão de Pequenas Empre-
sas e Aprendizagem organizacional. É autora dos livros “Como transformar seu talento em um negócio de su-
cesso” e “Construindo planos de negócios”, pela Editora Elsevier, e “Gestão de pequenos negócios”, pela editora 
SENAC. Atualmente, trabalha como diretora comercial da própria empresa, a Id Projetos Educacionais, que presta 
consultoria para empresas como Companhia Vale do rio doce, Petrobras e Embratel. também é professora de 
Planejamento de Negócios, Gestão de Pequenas Empresas e Planejamento de Empreendimentos Sociais, em 
nível de graduação e pós-graduação, na PUC-rio e na Fundação Getúlio Vargas, e presidente da oNG Pro-Social, 
que atua com empreendedorismo. 
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Colesterol altíssimo! 
Preciso me alimentar 
melhor, mas nem lembroo que comi no 
café-da manhã...
Eu não lembro, 
eu anoto tudo, 
controlo... 
capítULO 1
O CONTROLE DA ORGANIZAÇÃO
Você já fez um controle do tempo que precisa dedicar ao estudo? Mesmo que 
ainda não tenha feito, já deve ter percebido que o processo de aprendizagem 
requer algum controle desse tipo.
O controle está presente em nossa vida o tempo todo. Você controla o tempo 
para cozinhar um alimento, controla as finanças para não ficar apertado no 
final do mês... Alguém saiu dos eixos? “Fulano está descontrolado!” E como é 
bom dizer: “Tudo está sob controle”, quando a gente acabou de passar por 
uma situação difícil!
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Administração 
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Como o controle acontece no dia a dia? Algumas pessoas anotam tudo, sabem as 
datas, os valores, têm registro de tudo. Já outras nem ligam, nunca se lembram de 
nada, até pensam que a vida fica mais divertida quando param de querer controlá-la. 
Até porque a palavra “controle”, em alguns casos, tem um sentido negativo, que lem-
bra repressão, punição.
Que coisas na sua vida você acha bom manter sob 
controle?
Que coisas você prefere deixar mais soltas? 
Que coisas você definitivamente não consegue 
controlar?
À primeira vista, parece que o controle depende só da personali-
dade das pessoas. Mas, na verdade, ele é algo bem amplo, que 
vem desde o início da vida. Veja um bebê, por exemplo: ele não 
consegue sobreviver se não for monitorado, se não tiver alguém que 
o ensine a se alimentar. E no trânsito, já pensou se não houvesse ne-
nhum controle? o motorista precisa controlar a própria velocidade, e o 
sistema de trânsito, por sua vez, controla os sinais e os motoristas. 
Até os animais fazem coisas que remetem ao controle. olhe só as formigas, por 
exemplo, que monitoram seu estoque de comida, ou os pássaros, que acompanham 
o desenvolvimento do filhote até o momento em que ele pode voar sozinho. tudo 
isso são formas de controle.
Graças ao controle (e ao autocontrole), as pessoas podem viver em sociedade e 
conviver umas com as outras.
Nas organizações também é assim. de que adiantaria fazer um belo planejamento, 
se não houvesse nenhum controle sobre os processos e os resultados? o controle é 
indispensável para o sucesso. Controle na organização é algo sadio e positivo.
os gestores de uma organização precisam saber se ela está funcionando correta-
mente. Por exemplo, o planejamento diz: conseguir mais clientes. Será que é só 
porque isso está escrito no planejamento que vai acontecer? É claro que não. tem 
todo um trabalho para chegar lá. E é preciso monitorar, avaliar, acompanhar, verifi-
car se os processos são bem-feitos e se a organização está no rumo certo.
Na Administração tudo está integrado, e o controle tem tudo a ver com as outras 
funções administrativas: planejamento, organização e direção. 
Nada de sair do 
ninho antes de se 
alimentar!
Pô, mãe, você fica 
me controlando...
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capítulo | 1
O controle da organização
Iniciando a conversa
A queda nas vendas
Pela cena retratada, você pode conhecer um momento difícil de uma determinada 
organização. Veja que cada profissional trouxe uma visão diferente, para tratar de 
um problema comum.
aGoRa É com VocÊ
registre em seu bloco de notas: como a função Controle entra na fala de cada um 
dos participantes? Pelas informações de que cada um dispõe, que controle você 
percebe que ele fez?
Precisamos reformular o 
produto. Estamos longe 
do consumidor.
O produto chega à 
loja atrasado, o consumidor 
se irrite, não compra 
novamente. 
Senhores, queda nas 
vendas pelo terceiro 
mês seguido...
Os vendedores 
andam desmotivados, 
querem bonificações 
melhores.
Para corrigir isso, 
precisamos aumentar 
os estoques de 
materiais.
Não temos 
caixa para investir em 
estoques agora!
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módulo | 3
Administração 
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A Administração tem quatro funções básicas:
Funções Descrição
1) Planejar
Programar antecipadamente o trabalho da organização: que resultados esta 
pretende atingir e que meios deve usar para isso.
2) organizar
Montar a estrutura necessária: recursos, equipamentos, pessoas, dinheiro, 
entre outros, para atingir os resultados que planejou.
3) Dirigir
Fazer a estrutura funcionar, liderando e motivando as pessoas, 
implementando planos de produção, estimulando que todos os 
departamentos da organização façam aquilo que se espera deles.
4) controlar
Verificar se a organização está trabalhando de acordo com o que se planejou 
e se é necessário fazer ajustes ou modificações, de modo a ter melhor 
desempenho no mercado.
Na fala de cada participante da reunião, há informações que eles conseguiram pas-
sar aos colegas porque usaram instrumentos de controle. Veja só:
•	 A presidente falou da queda nas vendas. Para isso ela se baseou em 
relatórios com as vendas mensais.
•	 o diretor de Marketing falou em mudar o produto. Baseou-se em avaliações 
de reação dos consumidores em relação ao produto e a processos de 
controle de qualidade.
•	 A gerente de recursos humanos baseou sua fala no acompanhamento e 
avaliação que ela faz dos funcionários da empresa.
•	 o gerente de vendas avaliou que, se as entregas não chegam em dia, os 
consumidores ficam frustrados e não voltam a comprar o produto. Para 
dizer isso, ele dispõe de controles sobre a opinião dos consumidores e a 
pontualidade das entregas. 
•	 A gerente de Suprimentos indicou que o estoque não era suficiente em 
função de processos de controle do volume de produtos estocados.
•	 o diretor financeiro ponderou que não havia dinheiro para ampliar o estoque. 
Ele se baseou nos controles de orçamentos e em relatórios financeiros da 
organização. 
Esses profissionais sabiam de tudo isso porque realizam, regularmente, processos 
de controle nas suas respectivas áreas.
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capítulo | 1
O controle da organização
por dentro do tema
 Ilustração: cabine de avião comercial, com piloto e co-piloto. O piloto 
fala pelo rádio com a torre de controle. 
- MKL540 para torre de controle: em que latitude devo aguardar a 
autorização de pouso? E a voz que vem da torre:
- Qualquer uma, não agüento mais controlar tudo! (colocar a fala num 
balão daqueles cheios de pontas, para indicar que é fala de rádio)
O co-piloto tem expressão apavorada, cabelos em pé.
MKL540 para torre de controle: 
em que latitude devo aguardar a 
autorização de pouso?
controle é uma função da Administração. O papel de quem realiza o controle 
é observar, registrar e avaliar o trabalho realizado e os resultados alcançados, 
verificando se o que se planejou foi executado e se é preciso fazer ajustes ou 
modificações. 
O controle pode ser realizado por um gestor, um líder, um supervisor, um 
gerente, um auditor etc. O ideal é que todos os funcionários se envolvam de 
alguma forma com o controle, pois ele está ligado ao bom desempenho de 
cada pessoa e cada departamento da organização como um todo.
Se um professor de educação infantil não observar seus alunos todos os dias, como 
poderá relatar aos pais, ao final de um período, quais foram as conquistas e dificul-
dades dos filhos deles? Ao longo do ano letivo, o professor precisa observar cada 
aluno, ver como realiza as atividades propostas, como se comporta em grupo, se 
gosta de ler mais do que de brincar com números, se está tranquilo ou agitado, se 
tem bom relacionamento com os colegas, entre muitas outras coisas. tudo isso são 
atividades de controle que o professor tem que fazer, para avaliar sistematicamente 
o desenvolvimento dos alunos. 
Numa organização éa mesma coisa: é preciso acompanhar de perto a realização 
de um trabalho, observar e registrar como ele está sendo realizado, para saber se a 
empresa está indo mal ou bem. 
Qualquer uma... Não aguento 
mais controlar tudo!
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módulo | 3
Administração 
20
o controle acontece em diversos departamentos da organização, como você obser-
vou na ilustração em que representantes de diversos departamentos falam sobre 
um mesmo problema. Além disso, o controle acontece em todos os níveis: estra-
tégico, tático e operacional.
os conteúdos de Administração se inter-relacionam em quase todos os mo-
mentos. Isso porque na organização também é assim. A separação aqui é ape-
nas para ficar mais claro e mais fácil de você aprender. Na organização, nada 
acontecerá de maneira isolada, tudo acontecerá ao mesmo tempo, de maneira 
contínua e integrada.
controle no nível estratégico
No nível estratégico, é preciso verificar se o planejamento foi implementado cor-
retamente e se os resultados esperados foram atingidos. Este controle cabe aos 
principais líderes da organização, que olham para a organização como um todo. 
Veja o que os gestores consideram no controle estratégico:
•	 As metas do planejamento foram atingidas?
•	 os demonstrativos financeiros indicam que a organização tem saúde financeira?
•	 houve lucros? houve perdas?
•	 Qual foi o retorno para os investimentos feitos?
•	 os clientes estão satisfeitos?
•	 A imagem da organização é positiva?
•	 o que precisa melhorar no todo da organização?
A projeção de crescimento 
da empresa tem sido de 
10% ao ano, considerando os 
últimos cinco anos.
A Bolsa reagiu bem, e as 
ações da empresa estão 
mais valorizadas. 
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capítulo | 1
O controle da organização
controle no nível tático
No nível tático, os departamentos precisam verificar se estão conseguindo 
atingir as metas que se propuseram e se realizam o trabalho da melhor 
maneira possível. o controle é mais voltado para dentro da organização e 
tem foco no médio prazo. 
Que análises os departamentos podem fazer, no nível tático?
•	 o departamento de recursos humanos deve avaliar o desempenho 
das pessoas, para ver se estão motivadas, se 
são adequadas para o cargo que ocupam, se precisam de 
algum tipo de capacitação etc. 
•	 o departamento de produção precisa verificar a qualidade dos produtos, a 
eficiência e a produtividade atingidas.
•	 o departamento comercial acompanha se o volume vendido está de acordo 
com o esperado e se a organização está perdendo ou ganhando novos 
clientes e por quê. Verifica o nível de satisfação dos clientes com os produtos 
e serviços e se eles têm demandas novas, que a organização ainda não 
atende.
•	 A equipe do departamento de Marketing precisa estar constantemente 
atenta aos desejos e demandas dos clientes, para que a organização possa 
adaptar-se a eles. também precisa observar o mercado de modo geral: os 
movimentos dos concorrentes e quaisquer outras informações que possam 
afetar o desempenho da organização ou que representem uma oportunidade 
de mercado.
•	 o departamento financeiro precisa controlar o orçamento, para ver se o 
orçamento que planejou foi realizado ou se houve desvios e discrepâncias. 
Precisa também verificar se os custos estão de acordo com o previsto, 
se podem ser reduzidos ou se os departamentos gastaram menos que o 
esperado.
controle no nível operacional
No nível operacional, o controle está voltado para a manutenção das rotinas de tra-
balho em cada departamento. Seu foco é interno e de curto prazo. Em geral, quem 
faz mais diretamente esse controle pode ser o chefe de cada departamento, ou 
ainda o gestor que lidera a organização (e seus funcionários).
Como posso motivar 
os vendedores?
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módulo | 3
Administração 
22
Que pontos entram no controle operacional? Por exemplo:
•	 disciplina: os empregados respeitam as normas da 
organização? Fazem o trabalho que lhes foi confiado? 
•	 Produção: os cronogramas são cumpridos? 
o estoque está bem ou houve perdas porque se 
compra mais do que o necessário? 
Algum material se perdeu?
•	 Métodos de trabalho: os funcionários seguem os 
processos estabelecidos? ou cada um faz de um jeito 
e com isso todos gastam muito tempo? 
os padrões de qualidade são obedecidos?
conheça as etapas do controle
o controle é feito em quatro etapas principais, que envolvem as seguintes ações:
1. Estabelecer critérios e indicadores de avaliação. 
2. Avaliar o desempenho.
3. Comparar o desempenho com os indicadores que foram estabelecidos. 
4. realizar ações de correção ou de modificação.
estabelecendo critérios 
e indicadores de avaliação
tudo vai bem na organização? depende. Para você, 
o que é “ir bem”? E como se mede o “estar bem”?
Por exemplo: para um fabricante de vassouras, “ir 
bem” pode significar vender 100 mil vassouras por 
mês. Para um vendedor de vassouras que vende de 
porta em porta, “ir bem” pode ser vender cinco vas-
souras por dia. 
Veja alguns exemplos de indicadores de avaliação:
•	 Quanto a organização vende? Quanto ela 
produz?
•	 Qual é o percentual de redução de custos?
•	 Quanto tempo levamos para produzir uma unidade?
•	 Quanto tempo cada empregado leva para fazer seu trabalho?
•	 Quantos projetos uma equipe desenvolveu em um ano?
Prazo é prazo. 
Hoje o barco tem 
que zarpar!
Caros passageiros, nosso 
piloto foi aprovado na avaliação: 
teve 10 com louvor em decolagem 
e 4 em aterrissagem, média 7. 
Este será seu primeiro voo!
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23
capítulo | 1
O controle da organização
•	 Quantos defeitos houve nas máquinas ou nos equipamentos?
•	 Quantos clientes se declararam muito satisfeitos com o 
atendimento?
Avaliação de desempenho
depois de determinar os critérios, a empresa precisa medir o desem-
penho das pessoas e dos processos de produção, para verificar se os 
resultados refletem o planejamento inicial. Para um controle bem-feito, é 
necessário um levantamento de informações correto sobre o andamento 
da organização. o desempenho pode ser medido de maneira mais ou 
menos espaçada, dependendo das informações que se precisa levantar.
Por exemplo, imagine que o gestor de uma empresa tomou como in-
dicador o índice de satisfação dos clientes com um produto. Então ele 
pode realizar uma pesquisa com clientes que compraram o produto 
em alguma das lojas da empresa, para verificar a opinião deles.
comparação do desempenho 
com os indicadores estabelecidos
Imagine uma gravadora que esperava vender 100 mil cópias do Cd 
de um novo grupo musical. Imagine agora o susto que a empresa 
leva quando recebe o relatório consolidado de vendas do país todo e 
vê que foram vendidos menos de 20 mil Cds. Qual é o impacto dis-
so nas diferentes atividades da organização, por exemplo, Adminis-
tração de Materiais, Marketing, 
planejamento orçamentário? 
Na etapa de comparação do de-
sempenho com os indicadores 
estabelecidos, deve-se analisar 
quanto o resultado se aproximou 
ou se afastou daquilo que era es-
perado.
Ação corretiva ou de modificação
Finalmente, após a análise, será possível sugerir pequenas correções 
ou grandes mudanças. Para cada problema encontrado, é necessário 
ter um plano de ação.
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
esperado realizado
Você percebeu como 
é importante 
estabelecer 
indicadores de 
desempenho? 
Se não houver critérios 
definidos e indicadores 
a atingir, como 
saber se o 
trabalho vai bem?
8
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módulo| 3
Administração 
24
o controle é positivo?
Às vezes a ideia de controle tem uma conotação ne-
gativa: ele pode ser interpretado como instrumento 
para vigiar e punir, e trazer confusões, conflitos e insa-
tisfação. Veja quais são as características do controle 
para que ele traga o máximo de benefícios possíveis:
•	 Controlar é ter foco em resultados, olhar o que 
é relevante e o que agrega valor no processo 
de mudança ou tomada de decisões. Por 
exemplo, mais importante do que ver se um funcionário 
chegou alguns minutos atrasado, é verificar se ele cumpre as metas 
propostas, se é criativo, se o seu trabalho tem qualidade.
•	 Controlar implica participação. Em todas as etapas do controle é importante 
contar com a participação dos funcionários; afinal, eles são parte interessada 
no processo e devem ser ouvidos. 
•	 Controlar exige clareza e objetividade. Quando um jogador de futebol leva cartão 
amarelo? todos sabem, pois há regras documentadas que servem para controlar 
a disciplina. Sempre que as regras não estiverem tão claras, há o risco de surgir 
o conflito (mesmo no futebol, com regras claras, isso acontece tantas vezes!). 
•	 Controlar é algo positivo. É preciso que todos os funcionários entendam que 
o controle tem como objetivo manter a organização saudável e crescendo. 
também é fundamental que o controle não seja feito apenas para detectar 
problemas e imperfeições, ou criticar o trabalho das pessoas, mas que 
destaque os aspectos positivos, as conquistas, o bom desempenho.
Fazendo e aprendendo
1. Analise as situações a seguir, indicando em seu bloco de notas se as ações 
corretivas aconteceram nos níveis estratégico, tático ou operacional:
a) há um alto índice de absenteísmo numa organização, devido a gripes 
e resfriados. o departamento de rh sugere que todos os empregados 
recebam a vacina que protege contra a gripe.
b) Após analisar o nível de desempenho e compromisso dos empregados 
com a organização, o mesmo departamento de rh sugere uma 
reformulação na política de remuneração, com salários variáveis e 
bonificações por desempenho.
 ILUSTRAÇÂO - Chefe diz ao subordinado, 
colocando a mão sobre seu ombro 
simbolizando confiança: 
– Klever, você será meu braço direito na 
função de controle. E o funcionário: 
– Logo eu, chefe? Eu não gosto de vigiar 
ninguém...
Clarice, você será meu 
braço direito na função 
de controle.
Logo eu, chefe? 
Eu não gosto 
de vigiar ninguém...
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25
capítulo | 1
O controle da organização
c) Verificando os demonstrativos financeiros, o volume de vendas e os 
resultados de pesquisas de mercado, a organização opta por retirar uma 
linha de produtos do mercado. 
registre no seu bloco de notas e depois compare com a resposta no final do estudo. 
 avalie seu conhecimento
o programa de tV “Pequenas empresas, grandes negócios“ 
de 16/07/06 falou das franquias que oferecem o serviço de 
impressão de fotos tiradas com câmera digital. 
A seguir, leia alguns trechos da matéria e depois responda à 
questão que aparece na sequência. 
Do rolo de filme ao pequeno cartão de memória 
A expansão das vendas de máquinas digitais e de celulares abriu espaço 
para um novo formato de loja. Isso porque os grandes laboratórios de re-
velação começam a dar espaço a máquinas onde o próprio cliente decide o 
que vai imprimir. 
“A tendência do mercado é uma máquina de autoatendimento assistido, onde 
as pessoas inserem a mídia. Elas mesmas escolhem a foto, o modelo que vai 
sair e os tamanhos. As pessoas já estão se acostumando a utilizar essa nova 
tecnologia no Brasil”, afirma a consultora de Marketing Márcia Martins Vieira. 
“Eu acho uma facilidade tremenda, porque não preciso das atendentes e 
não preciso demandar tempo. Seleciono as fotos que quero, e elas ficam 
impressas na hora”, aponta o cliente Patrick rokus. 
(...) Até o minilab pode estar com os dias contados. Com o novo sistema 
digital, a revelação ficou ainda mais simples. Basta uma bancada com um 
computador e uma impressora. “os equipamentos têm um custo menor. An-
tigamente, ter uma loja de fotografia exigia um investimento de r$ 200 mil. 
Agora, com o digital, você pode ter uma miniloja, uma loja dentro da outra, 
com investimento de até r$ 50 mil”, analisa o franqueador daniel de Plá. 
9
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módulo | 3
Administração 
26
Vou ficar do seu lado o 
dia todo. Me falaram que você 
não sai da internet!
Imagine que um empresário montou uma franquia de impressão de fotos digitais e 
definiu como metas: 
1) Atingir um faturamento mensal de r$ 20 mil.
2) Ser conhecido no bairro pela agilidade e cordialidade no atendimento.
Para isso contou com uma pequena estrutura inicial, composta por dois funcioná-
rios de apoio, para atendimento e pagamentos. 
A partir do que você aprendeu ao longo deste estudo, ajude o novo empresário a 
definir como pode controlar a conquista dessas metas. Que instrumentos ele pode-
ria utilizar? Que indicadores ele poderia estabelecer?
Se o resultado da meta 2 (atendimento ao cliente) não fosse satisfatório, que ações 
corretivas você poderia indicar?
registre no seu bloco de notas.
Vale saber
A importância do “empoderamento” e da corresponsabilidade
Um controle adequado de desempenho depende do “empoderamento” (poder ou 
maior autonomia) dos funcionários. Quanto mais a função Controle estiver distribuí-
da na organização, melhor será desempenhada. É importante que todos os colabo-
radores, mesmo os de menor nível hierárquico, tenham chance de apontar desvios, 
imperfeições e sugerir modificações. Às vezes, pode ser muito difícil exercer o 
controle e ter as informações necessárias a partir da alta gerência.
Controlar com foco em resultados inclui pensar mais em con-
quista das metas do que em controle rígido de disciplina. 
o que é melhor: um funcionário que às vezes precisa falar 
ao telefone com a família, interrompendo seu trabalho, mas 
entrega tudo perfeito e em dia, ou um que entra e sai 
pontualmente da empresa, nunca falta, mas é len-
to e erra muito? 
Com funcionários que assumem as próprias res-
ponsabilidades, o controle é menos trabalhoso na 
organização. também por isso as empresas valori-
zam os empregados que “vestem a camisa” e as-
sumem as metas organizacionais como se fossem 
deles. Nesse caso, o papel do chefe não é vigiar nem 
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27
capítulo | 1
O controle da organização
punir; todos são parceiros num mesmo projeto, corresponsáveis pelo sucesso da 
organização.
Intertextos
lIVRo
1984, de George orwell, Editora Nacional, 2003 (publicado originalmente em 1949, 
na Inglaterra). 
o livro retrata o cotidiano numa sociedade totalitária, satirizando uma sociedade na 
qual o Estado é onipresente. Conta a história de um funcionário público que vive 
sem qualquer liberdade, como todos os outros cidadãos da época, vigiados pelo 
Grande Irmão (Big Brother). A história é uma metáfora sobre o poder e o excesso 
de controle nas sociedades modernas. Vale a pena ler e refletir sobre o que ocorre 
quando o controle assume uma dimensão perigosa e sufocante, sem deixar mar-
gem para a criação e o livre pensar.
FIlme
o show de Truman (the truman show), de Peter weir, EUA, 1998. 
Neste filme, que recebeu três indicações ao oscar, Jim Carrey vive o personagem 
truman Burbank. Sem saber, ele nasceu, cresceu e vive com uma câmera de tele-
visão mostrando 24 horas o que acontece com ele. A própria cidade em que mora 
e as pessoas com quem convive são falsas, são personagens, como numa novela. 
Apenas truman segue sua vida naturalmente. o filme é mais uma oportunidade 
para refletir sobre o lado negativo do controle, muitas vezespresente na vida con-
temporânea, na qual as câmeras cercam as pessoas e há poucos limites entre a 
vida privada e a vida pública.
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Administração 
28
Glossário
Absenteísmo
também conhecido como ausentismo, é o substantivo que indica a ausência, a 
falta ao trabalho. 
Autocontrole
Capacidade de uma pessoa de controlar a si mesma, dominando as suas reações 
e emoções em cada situação.
empoderamento
Estabelecimento de autonomia e responsabilidade para as pessoas na tomada de 
decisões e ações. o conceito é muito usado em inglês no mundo empresarial: 
“empowerment” .
Franquia
Sistema pelo qual um franqueador (dono de uma marca, geralmente consagrada) 
cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de 
distribuição de seus produtos ou serviços e, eventualmente, da tecnologia e dos 
processos que caracterizam a administração do negócio.
saúde Financeira
Capacidade da empresa em gerar recursos (lucro) e honrar compromissos 
(pagar dívidas).
o que você estudou:
• A função Controle.
• A importância do controle na organização.
• Relação entre controle e planejamento.
• Controle nos níveis estratégico, tático e operacional.
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Onde foi que eu 
guardei o manual de 
instruções da TV?
Acha logo, pai! 
A final já começou!
capítULO 2
A GESTÃO DA INfORMAÇÃO
O controle depende, em grande parte, das informações que o gestor ou seus 
funcionários têm sobre a realidade da empresa. Como está o processo? 
O que os clientes dizem? Qual foi o faturamento? Onde há perdas a corrigir?
Agora imagine se essas informações não estivessem bem organizadas. 
Como seria?
10
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módulo | 3
Administração 
30
A capacidade de organizar as informações é um fator muito importante para o bom 
andamento da nossa vida. Se os documentos pessoais, livros, contas, papéis de 
todos os tipos e tantos outros materiais que carregam informação estiverem em 
desordem, tudo fica mais difícil: estudar, trabalhar, cuidar da saúde, administrar a 
casa e até se divertir. 
Nas empresas, isso também acontece. A falta de organização na gestão das infor-
mações pode acarretar sérios problemas, até com implicações jurídicas, patrimo-
niais, comerciais e de imagem.
Quanto tempo você já perdeu na vida procurando informações 
ou documentos que poderia ter encontrado imediatamente, se 
estivessem guardados de forma organizada?
Quantos papéis você guarda em casa, mas poderia jogar fora 
sem prejuízo, otimizando o espaço (contas antigas, informes 
bancários, revistas etc.)?
Você já jogou fora algum documento e depois precisou dele?
Iniciando a conversa
Veja, a seguir, cinco exemplos de desorganização. Eles são fictícios, mas infeliz-
mente ocorrem com razoável frequência no cotidiano de muitas organizações:
exemplo 1 – Um dos gerentes da empresa está em reunião com a equipe. A 
certa altura, ele solicita a um assessor que busque um determinado documento. 
o assessor leva meia hora para voltar com o documento, porque demorou para 
se lembrar onde o mantinha guardado.
exemplo 2 – o cliente reclama com o fornecedor de rótulos que o “peso líquido” 
que aparece impresso no novo rótulo do produto está errado. o fornecedor se 
lembra perfeitamente que o cliente enviou por e-mail essa informação sobre “peso 
líquido”, mas não pode provar, porque sem querer excluiu a mensagem da sua 
caixa postal.
exemplo 3 – o servidor de arquivos compartilhados da empresa parece uma torre 
de Babel. Não há uma padronização para nomear e agrupar os documentos virtuais, 
bem como para eliminar os conteúdos obsoletos. Para encontrar alguma coisa, qua-
se sempre é preciso perguntar ao funcionário ligado ao projeto específico. 
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capítulo | 2
A gestão da informação
exemplo 4 – A cada ano, a empresa tem que com-
prar mais armários e estantes para acondicionar a 
crescente quantidade de documentos. há muita coisa 
que poderia ser descartada, mas os usuários não dis-
põem de informação suficiente para saber quais do-
cumentos podem ser eliminados e quais devem ser 
mantidos, ou não têm o hábito de fazê-lo. Com isso, 
a pilha de documentos – papéis, fotos, filmes, disque-
tes, Cds etc. – aumenta cada vez mais. 
exemplo 5 – Foi implementada uma intranet na empresa para agilizar e facilitar o 
compartilhamento de dados. Porém, grande parte das informações deste ambiente 
está desatualizada, é redundante e difícil de encontrar.
Esses casos, relativamente comuns em muitas empresas, mostram o quanto a 
gestão da informação deve ser levada em conta, devido a sua importância para 
garantir o funcionamento eficaz de todas as áreas da empresa. 
No mundo de hoje, a agilidade é primordial para a sobrevivência das organizações. 
Mas ser ágil só é possível se as informações estiverem sempre à mão, ou seja, se 
todos os funcionários souberem:
•	 onde encontrar a informação rapidamente.
•	 onde e como armazenar as informações, disponibilizando-as para si mesmos 
e para os demais.
•	 Como atualizar as informações.
•	 Quando descartar a informação, otimizando o espaço físico e virtual da empresa.
Neste estudo, você aprenderá conteúdos relacionados à gestão da informação, 
além de encontrar dicas para colaborar com esse processo. Você vai perceber que, 
para gerir a informação, é necessário estabelecer uma série de controles. E enten-
derá que, ao mesmo tempo, para poder controlar as atividades e processos de cada 
departamento da organização, uma boa gestão da informação é essencial.
por dentro do tema
A gestão da informação consiste em buscar, identificar, 
classificar, processar e preparar o uso das informações. 
Estas devem chegar facilmente às pessoas que neces-
sitem delas para tomar decisões e organizar atividades.
Aqui está 
a informação 
quentinha, senhora! Que serviço 
rápido e 
eficiente!
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módulo | 3
Administração 
32
toda informação registrada gera um documento, e isso 
pode ser feito e armazenado em diferentes formatos – 
papel, Cd, mensagem de e-mail, fi ta de vídeo ou áudio, 
dVd, fotografi a etc. 
Nas empresas, há vários tipos de documentos que são im-
portantes para a manutenção das suas atividades: cartas, 
recibos, mapas, registro de pedidos e entregas, documen-
tação trabalhista, entre outros. de acordo com a sua nature-
za, os documentos podem, por exemplo:
•	 registrar as atividades realizadas ou planejadas, as obrigações cumpridas.
•	 Possuir valor jurídico – comprovar direitos, deveres, inocência, culpa etc.
•	 Guardar experiências e dados que auxiliam a gestão da empresa.
•	 Preservar a história, garantindo futuros estudos e reconstituições do passado 
e da memória institucional.
Você foi contratado para ajudar a organizar a informação de um de-
terminado setor de uma empresa. Ao entrar no setor, você se depara 
com uma enorme quantidade de papéis, vídeos, cDs... Há recibos de 
contabilidade, cópias de contratos, papelada pessoal dos sócios, regis-
tros de pedidos de fornecedores, notas fi scais... Algumas coisas estão 
misturadas, outras separadas por tema, dentro de sacos plásticos.
Quais seriam as providências que você tomaria para começar a pôr 
alguma ordem nessa bagunça?
registre no seu bloco de notas. somente depois de fazer isso, pros-
siga a leitura.
orientações gerais para arquivamento
de acordo com o formato (fi tas, dados de computador, fotografi as, papéis etc.), os 
documentos devem ser guardados de forma apropriada. É preciso avaliar a condi-
ção dos ambientes em que eles serão arquivados para garantir a suapreservação 
e segurança. devem ser observados fatores de risco, tais como incêndio, insetos, 
pragas, umidade e furto.
Nas empresas, é importante que as informações se mantenham organizadas, com 
os documentos guardados segundo as normas de arquivamento (por exemplo, por 
data, ordem alfabética ou função). Assim, poderão ser achados mais facilmente.
Conhecimentos básicos em Arquivística também são importantes para a organiza-
ção das informações institucionais.
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A seguir, você aprenderá conceitos e técnicas que podem ajudar a planejar 
e padronizar o arquivamento de documentos de forma eficiente – papéis, 
livros técnicos, revistas, Cds, fotos, disquetes e manuais, entre outros. 
Você vai ter aqui só uma visão geral, pois o controle e a gestão da in-
formação muitas vezes dependem do trabalho de profissionais espe-
cializados. repare que tudo isso não vale só para uma empresa, mas 
também para a organização em sua casa.
Saber a hora de descartar as informações é quase tão importante 
quanto saber armazená-las. Afinal, documentos que já não possuem 
qualquer valor para serem guardados só servem para ampliar os cus-
tos da empresa com armazenamento ou ocupar espaços físicos ou 
virtuais que poderiam ser mais bem aproveitados. 
Nesse processo, ao descartar documentos em papel, é importante 
separá-los para a reciclagem, colaborando com o ecossistema.
instrumentos e sistemas para 
a gestão da informação
Armário, estante ou fichário. A informação registrada em 
um meio físico – e não virtual – costuma ser guardada em 
um móvel ou fichário chamado arquivo. As empresas têm 
a opção de armazenar os documentos em suas instalações 
internas ou alugar um depósito externo especializado.
aGoRa É com VocÊ
Imagine uma empresa na qual todos trabalham com computadores. 
Além disso, essa empresa tem uma característica: é comum que os 
funcionários precisem trabalhar nos mesmos documentos virtuais, fa-
zendo atualizações ou gerando versões novas.
o arquivo físico não seria a melhor solução para armazenar a informa-
ção neste caso. Você pode explicar a razão? Faça isso no seu bloco 
de notas. Em seguida, continue a leitura. 
Além do tradicional sistema de arquivamento físico, é importante que 
as organizações estejam atentas aos recursos tecnológicos que po-
dem auxiliar na gestão do ciclo de informações.
Confira a seguir algumas opções de sistemas e equipamentos. 
Arquivística é o conjunto 
de normas, princípios e 
técnicas a serem 
observados na produção, 
organização, guarda, 
preservação, uso e 
descarte de documentos 
em arquivos. Também é 
conhecida como 
Arquivologia.
Repare que, no 
vocabulário de 
computação, um 
documento também é 
chamado de “arquivo”.
Para obter 
resultados, é 
fundamental um 
planejamento 
consistente. 
Não adianta sair 
comprando 
equipamentos, sem 
saber para que eles 
serão úteis na gestão 
da informação da 
empresa.
capítulo | 2
A gestão da informação
12
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módulo | 3
Administração 
34
Excelente, o Daniel! 
Ele colocou aqui o arquivo 
inteiro da empresa!
intranet
Assim como a internet, a intranet é um importante instru-
mento de compartilhamento de informações. trata-se de 
uma rede interna à qual só podem ter acesso os mem-
bros de uma organização, por meio de computadores co-
nectados a esta mesma rede. Quando bem gerenciada 
e atualizada constantemente, a intranet disponibiliza do-
cumentos e informações de interesse dos funcionários, 
facilitando o trabalho de todos.
servidor de arquivos
Imagine uma empresa com diversos fun-
cionários, em que os arquivos vir tuais 
dos projetos de cada um são armazena-
dos nos computadores individuais – é o 
caso que você analisou no exercício da 
seção Agora é com você. Neste caso, 
as informações da empresa estão di-
luídas em diversos locais, dificultando 
o acesso e a segurança. toda vez que 
alguém precisa de um arquivo de ou-
tro funcionário, deve pedir que este lhe 
mande por e-mail ou grave em disquete, 
Cd ou pen drive. Além do desperdício de 
tempo, se o computador de um funcio-
nário apresentar problemas, há o risco de todos os seus arquivos aí armazenados 
serem perdidos. Com a implantação de um servidor conectando os computadores 
em rede, os arquivos de todos os usuários ficam armazenados em um só local.
de nada adianta implantar o servidor de arquivos se os usuários continuarem a sal-
var seus arquivos nos micros pessoais, ou utilizarem o sistema de forma confusa e 
desordenada. Mas, atenção! Alguns documentos são confidenciais e devem circu-
lar apenas entre as pessoas já designadas para tal. Ao compartilhar os documentos, 
observe se ele é de interesse comum ou para um grupo fechado.
É importante, ao utilizar o servidor de arquivos e compartilhar documentos:
•	 Criar documentos e pastas com nomes e datas que permitam que não 
só o próprio usuário entenda do que se trata, mas também qualquer outro 
que venha a acessá-los.
•	 Manter os arquivos sempre atualizados, deixando bem claro quais são 
as últimas versões.
•	 ordenar as pastas de forma que o caminho para o acesso às informações 
seja simples. 
 
esquema de funcionamento do servidor.
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erP (“Enterprise Resource Planning” 
ou Planejamento de Recursos Empresariais)
Sistemas de ErP têm a função de armazenar, processar e organizar em 
tempo real as informações geradas nos processos organizacionais. o ErP 
estabelece relações de informação entre todas as áreas de uma empre-
sa, unificando dados e proporcionando uma visão integrada. É também 
conhecido como “software empresarial de colaboração”, pois necessita 
do auxílio e comprometimento dos funcionários. Eles são responsáveis 
por atualizar os dados que alimentam o ErP, fazendo a empresa interagir.
Quais são os benefícios do ErP?
•	 Auxílio na tomada de decisões da empresa.
•	 Maior confiabilidade dos dados (verificados em tempo real).
•	 diminuição do retrabalho. 
•	 Agilidade na troca de informações, como, por exemplo, a troca 
de documentos entre departamentos: se antes isso demorava 
horas ou até dias, com o ErP leva apenas alguns segundos. 
•	 Impactos positivos de tudo isso na produção, nas vendas, na 
elaboração de projetos. 
Fax
há anos este aparelho eletrônico já atende as empresas na busca de 
maior agilidade nos processos de troca de correspondências e docu-
mentos. Para que serve o fax?
o fax serve, por exemplo, para:
•	 Enviar todo e qualquer tipo de correspondência da empresa, 
desde que o receptor também possua um aparelho de fax.
•	 Enviar correspondências que tenham caráter confidencial.
•	 Enviar apenas alguns tipos de correspondências que tenham 
caráter emergencial, tais como: informações cadastrais, pedidos 
de compra e venda e boletos bancários.
Fotocopiadoras
São muito importantes para dinamizar a circulação de informações na 
organização, pois permitem fotocopiar rapidamente os documentos. 
Porém, por razões de custo e consciência ecológica, os funcionários 
devem ser orientados a utilizar este recurso de forma racional, refletindo 
sempre se a reprodução dos papéis é realmente necessária.
scanner
Atualmente, o scanner tem sido usado nas empresas para converter 
em imagens digitais os mais diferentes tipos de imagens e documentos 
realizadas em processos convencionais, como fotografias, desenhos e 
mapas, ou até mesmo textos.
Fax (abreviatura da 
palavra latina “fac-símile”) 
é uma tecnologia usada 
para a transferência de 
documentos por meio 
da rede telefônica. 
A ideia de transmitir e 
reproduzir documentos 
a longa distância foi 
patenteada por 
Alexander Bain, em 1843.
As fotocopiadoras 
foramintroduzidas no 
Brasil na década de 
1960, pela Xerox. 
O nome da empresa 
vem de “xerografia”, 
que significa cópia da 
imagem original 
projetada sobre uma 
placa sensível à luz. 
Como na época a Xerox 
era a única empresa a 
oferecer máquinas 
copiadoras no país, 
“xerocar” passou a ser 
sinônimo de fotocopiar. 
capítulo | 2
A gestão da informação
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módulo | 3
Administração 
36
como ganhar espaço sem abrir mão 
do registro da informação?
A seguradora Mais Vida está enfrentando um problema de gestão 
de informação: a empresa possui uma enorme quantidade de papéis 
arquivados que não podem ser eliminados. Ao mesmo tempo, preci-
sa disponibilizar mais espaço em suas dependências para os setores 
produtivos. Há empresas que oferecem serviços especializados na 
solução desse problema. Pesquise na internet ou consulte colegas 
e amigos sobre o que eles sabem a esse respeito. registre em seu 
bloco de notas uma opção de solução para esse problema (além do 
aluguel de um depósito externo). Depois, prossiga a leitura.
Algumas empresas apresentam a necessidade de armazenar um volume muito 
grande de informações, especialmente papéis. Como consequência, acabam por 
comprometer um espaço razoável de salas para guardar documentos.
dado o volume de documentos armazenados nos arquivos, é comum que as orga-
nizações mantenham depósitos externos para isso. Mas há ainda uma outra pos-
sibilidade: contratar o serviço de microfi lmagem (captação das imagens de docu-
mentos por processo fotográfi co).
A legislação federal brasileira, que regulamenta as atividades de microfi lmagem 
no país, estabelece que o microfi lme reproduz os mesmos efeitos legais dos do-
cumentos originais. Estes podem, portanto, ser eliminados após a microfi lmagem. 
Porém, é fundamental adotar procedimentos adequados para a preservação e se-
gurança da cópia microfi lmada. Já houve casos de perda da memória institucional 
porque o microfi lme foi danifi cado e o documento original havia sido descartado. o 
prejuízo com esse tipo de acidente pode ser incalculável.
evitando a disseminação indevida de informação 
Diariamente, a agência de publicidade Venda Bem precisa des-
cartar uma grande quantidade de papéis, e muitos deles contêm 
informações confi denciais de seus clientes. certa vez, uma das 
empresas concorrentes conseguiu, por meio de papéis recolhidos 
do lixo da agência, informações sobre uma campanha que seria 
lançada. isso prejudicou muito o projeto, pois tudo teve que ser re-
formulado. Pense, pesquise e anote em seu bloco de notas, antes 
de prosseguir a leitura: que medida simples e efi ciente poderia ser 
tomada para evitar que esse problema se repita?
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As fragmentadoras de papéis colaboram com a segurança de 
informações confidenciais. Com essas máquinas, os documen-
tos que expõem ideias, projetos e decisões táticas ou estraté-
gicas da organização podem ser rapidamente destruídos, antes 
de serem encaminhados para o lixo. A destruição mecânica dos 
documentos (como o processo é conhecido) evita que essas 
informações cheguem às mãos de pessoas ou instituições in-
devidas, como um concorrente desleal, por exemplo.
Fazendo e aprendendo
As organizações precisam ter um arquivo cuidado-
samente organizado de seus documentos trabalhis-
tas, uma vez que estes podem ser requisitados por 
autoridades. A guarda de documentos é exigida por 
lei, e o tempo desta guarda (ou seja, a sua tempo-
ralidade) também é previsto legalmente, conforme 
a sua função e importância sob diversos aspectos. 
A seguir, você verá uma lista de documentos, or-
ganizados em uma coluna, e uma lista de tempo-
ralidades, organizada em outra coluna. Para fazer 
este exercício, pesquise em outros livros sobre ar-
quivamento, em sites de confiança na internet ou 
consulte os responsáveis pelo arquivo na empresa 
em que você trabalha (se necessário, peça ajuda a um amigo que trabalhe numa 
empresa que use essa prática). 
No seu bloco de notas, escreva qual duração de tempo, apresentada na coluna 
da esquerda, corresponde a cada documento da coluna da direita, associando os 
números com as letras corretas. 
1) dois anos
2) três anos
3) cinco anos
4) dez anos
5) 20 anos
6) 30 anos
7) tempo indeterminado
a) Cadastro geral de empregados e desempregados
b) Contrato de trabalho
c) Pedido de demissão
d) PIS/ PASEP
e) documentos relativos ao FGtS
f) registros de ponto
g) Exames médicos: admissional, periódico, de retorno ao 
trabalho, mudança de função e demissional
capítulo | 2
A gestão da informação
14
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módulo | 3
Administração 
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 avalie seu conhecimento
Imagine que você trabalha em uma empresa e seu supervisor lhe pede as seguin-
tes tarefas numa determinada semana:
situação 1: jogar fora documentos que contenham informações sigilosas. Que cui-
dados você tomaria?
situação 2: procurar informações sobre fornecedores que possam montar uma 
rede à qual só tenham acesso os próprios funcionários da empresa. Que tipo de 
fornecedores você iria procurar?
situação 3: fazer uma pesquisa sobre fornecedores que ofereçam softwares de 
colaboração que unifiquem dados num único sistema, em toda a empresa. Que 
tipo de fornecedores você iria procurar?
situação 4: encontrar um meio de ganhar espaço físico na empresa, pois tudo 
está sendo coberto por documentos atuais e de anos anteriores, e ainda há muito 
a arquivar. Só que os documentos não podem ser eliminados e precisam manter o 
seu prazo de guarda legal. Que recurso você indicaria?
Vale saber
os sistemas, instrumentos e equipamentos apresentados neste estudo são auxi-
liares importantes da gestão do ciclo de informação. Mas esses recursos só são 
úteis se os funcionários têm consciência de como a disciplina e a colaboração são 
importantes na dinâmica do ciclo de informação da empresa.
Com relação à informação, são valores importantes:
•	 Disciplina – Para guardar e organizar o que é necessário.
•	 Abertura para compartilhar o que é preciso compartilhar – Porque de 
nada vale um funcionário que sabe muito, mas guarda tudo para si.
•	 sigilo – Para preservar a informação que é exclusiva 
da empresa.
Imagine que a empresa vai participar de uma licitação na qual vence o menor preço, 
e um funcionário descuidado ou mal-intencionado divulga essa informação. Se isso 
cai nas mãos dos concorrentes, a licitação está perdida!
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Intertextos
FIlme
A rede (The net), de Irwin winkler, EUA, 1995.
Angela Bennet é uma especialista em tecnologia da Informação. Ela descobre uma 
fraude em programa de segurança: os criadores do programa conseguem manipular 
informações sigilosas da Casa Branca e do FBI. Ao saberem da descoberta de Angela, 
resolvem eliminá-la, ou melhor, neutralizá-la. Para isso, “trocam” a sua identidade por 
meio da manipulação dos seus dados; juridicamente, ela vira outra pessoa. o filme leva 
a refletir sobre o poder da informação integrada e os riscos de sua má utilização. 
Glossário
licitação
Processo de arrematação ou partilha judicial em que o objeto desejado é cedido a 
quem demonstrar mais qualificação técnica e/ou tiver melhor preço. 
obsoleto
Antiquado, que caiu em desuso, ou que já está sendo substituído por algo 
considerado mais avançado.
Pen drive
dispositivo de armazenamento de arquivos virtuais.
redundante
Que repete ideias; excessivo.
retrabalhar
Fazer novamente um trabalho.
servidor
Em informática, um sistema de computação que fornece serviços a uma rede de 
computadores. Esses serviços podem ser de diversos tipos, como, por exemplo,documentos e correio eletrônico.
Tempo real
diz-se da interação imediata (ou quase) entre sistemas ou pessoas.
capítulo | 2
A gestão da informação
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módulo | 3
Administração 
otimizar
Fazer com que um processo (ou algo) 
funcione melhor, ou que seu uso seja 
mais eficiente.
retrabalhar
Fazer novamente o mesmo trabalho.
40
Torre de Babel 
A Bíblia relata a história dos homens que iniciaram a construção da maior torre 
jamais vista. Eles sentiram-se poderosos o suficiente para alcançar o céu, mas 
deus se irritou e, como punição, os fez falar em diferentes idiomas. Assim, os 
homens tiveram que desistir da obra, já que não podiam mais se comunicar. 
Virtual
É aquilo que existe como conceito, mas não é palpável, ou seja, não possui uma 
matéria que possa ser tocada. o virtual não é oposto ao real.
o que você estudou:
• A importância de ter as informações à mão.
• Os riscos de uma má gestão da informação.
• A importância dos documentos para as empresas.
• Arquivamento de dados.
• Instrumentos e sistemas para a gestão da informação.
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Mas, professor... 
Eu não posso ir para 
outra função?
Muito bem, todos 
estão aprovados na prova 
de vôo! Exceto... nossa 
colega serpente!
capítULO 3
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A organização tem máquinas e equipamentos, planejamentos definidos e 
processos estruturados, documentos e materiais... Mas tudo isso, sozinho, não 
faz a organização acontecer. O mais importante é o trabalho das pessoas.
Por isso, é necessário acompanhar de perto o rendimento de cada pessoa da 
organização. Será que todos os funcionários são adequados para o cargo que 
ocupam? Será que atingem as metas? Quanto mais alinhado um funcionário 
está com o que a organização espera dele, melhor fica o resultado para todos! 
É para garantir isso que existe a avaliação de desempenho.
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módulo | 3
Administração 
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A palavra “avaliação” faz lembrar as provas escolares, não é mesmo? Em geral, um 
professor aplica diversos tipos de avaliação (provas, testes, trabalhos individuais e 
em grupo, apresentações...) com o objetivo de verificar o crescimento e a evolução 
dos seus alunos e o resultado do seu trabalho. Assim, ele pode considerar se o alu-
no está pronto para desenvolver novas competências ou se ainda precisa reforçar 
determinados conceitos.
A avaliação é de grande utilidade para o professor, pois assim ele pode planejar 
melhor as etapas seguintes da formação. Mas o principal interessado é o aluno, 
pois a avaliação pode ajudá-lo a descobrir lacunas em seu desenvolvimento (ou 
no próprio curso) e a redefinir metas de estudo e desenvolvimento pessoal.
Não é só na escola que acontecem avaliações. Elas continuam ocorrendo ao 
longo de toda a vida profissional e pessoal. Você verá como a avaliação aconte-
ce nas empresas e por que ela é um instrumento essencial para o sucesso das 
organizações.
Iniciando a conversa
 Oh, baby, me leeeva! 
Me leva que eu te quero, 
me leeeva! Madame, 
aproveita que eu tô 
na promoção!
Sou perfeito pra quem 
tem pressa: fico pronto 
rapidinho!
Sônia foi ao supermercado e decidiu qual era a marca de feijão que mais lhe con-
vinha comprar. Mas ela não fez essa opção de forma aleatória. Para decidir, tomou 
como base a sua experiência anterior com as marcas oferecidas e estabeleceu 
quatro critérios: tempo de cozimento, sabor, preço e data de validade.
Esse exemplo de Sônia mostra como as pessoas fazem avaliações com frequência, 
mesmo sem perceber. É claro que ela tomou essa decisão em poucos minutos e 
fez tudo “de cabeça”. Mas suponha que ela colocasse a avaliação no papel. Veja 
como ficaria:
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43
capítulo | 3
Avaliação de desempenho
critério Feijão A Feijão B Feijão c
Tempo de cozimento 1 3 2
sabor 2 5 3
Preço 3 2 3
Data de validade 5 4 4
soma 11 14 12
Como o feijão B somou mais pontos, ela decidiu comprar esse. 
•	 Como uma empresa faz para avaliar a quantidade e a 
qualidade do trabalho que é realizado por seus funcionários?
•	 Que recursos podem ser utilizados para avaliar e controlar o 
desempenho de cada uma das pessoas em uma organização?
•	 O que avaliação tem a ver com controle?
Agora encare este desafi o: imagine que você é o assistente administrativo-fi nan-
ceiro de uma grande empresa. o chefe do seu setor percebeu que a produtividade 
da empresa vem diminuindo, mas não sabe exatamente o que está acontecendo. 
Concluiu, então, que precisa de um meio para avaliar as equipes e identifi car se o 
problema é específi co de alguns funcionários ou se é um problema generalizado. 
Para isso, ele optou por implantar uma avaliação de desempenho, a fi m de medir as 
principais atividades de cada funcionário e de cada área. A primeira avaliação a ser 
montada será exatamente a do assistente administrativo-fi nanceiro e, por isso, ele 
solicitou a sua ajuda na elaboração. 
Mesmo sem ter estudado esse tema, tente responder: por onde 
você começaria a elaborar o processo de avaliação de desempe-
nho? Quais seriam os primeiros passos? Anote essas informações 
no seu bloco de notas.
somente depois de concluir o exercício, continue lendo o texto.
Se você registrou que o primeiro passo é verifi car as habilidades e competências 
que são exigidas para o cargo, parabéns! Você já começou pelo caminho certo. 
As competências requeridas do perfi l profi ssional servem sempre como referência 
para a avaliação de desempenho. 
Sônia considerou:
1 = Muito ruim
2 = ruim
3 = regular
4 = Bom
5 = Ótimo
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módulo | 3
Administração 
44
No caso do feijão que Sônia comprou, a avaliação foi relativamente simples. Mas 
nas organizações o problema é mais complexo, pois envolve pessoas. As avalia-
ções devem ser bem claras, permitindo que a empresa possa medir o desempenho 
dos seus funcionários e que todos – inclusive os que ocupam cargos de chefia 
– possam perceber os pontos em que precisam melhorar. A avaliação precisa ter 
critérios bem definidos. 
Para fazer uma avaliação objetiva, é preciso estabelecer critérios. Por exemplo:
•	 Pontualidade: os funcionários entregam os trabalhos em dia?
•	 Assiduidade: os funcionários vêm trabalhar todos os dias?
•	 Proatividade: os funcionários se antecipam aos problemas e trazem solu-
ções viáveis?
•	 Performance: os funcionários realizam um trabalho de qualidade?
aGoRa É com VocÊ
Será que só os critérios bastam para avaliar? Por exemplo, imagine que o critério 
de avaliação seja a proatividade. Como um chefe pode fazer para avaliar o desem-
penho? Ele não pode simplesmente dizer: “Bem... eu acho que o funcionário é 
proativo...” Não é?
E como você faria para avaliar o critério “pontualidade”?
registre suas ideias no bloco de notas. Em seguida, continue a leitura.
Para poder ser mensurado de forma objetiva, e não ficar só no nível da simples 
opinião, um critério precisa se desdobrar em indicadores de verificação. Como o 
próprio nome diz, eles ajudam a verificar ou a indicar se o critério é atingido ou não. 
Veja, por exemplo:
critério exemplos de indicadores de verificação
Pontualidade
•	Chega ao trabalho no horário do início do expediente. 
•	Entrega todos os trabalhos no prazo ou mesmo antes do dia marcado.
Proatividade
•	Busca informações que lhe permitam se antecipar aos fatos. 
•	Apresenta soluções viáveis quando encontra problemas. 
•	 Faz a manutenção dos equipamentos antes que estes deem defeito. 
•	dá informações antecipadas mesmo que o chefe não pergunte, 
 para mantê-lo a pardo andamento das coisas.
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45
Zero em organização? 
Mas eu entendo a minha bagunça! 
Nunca perco nada!
também é possível estabelecer indicadores a partir 
de competências.
Por exemplo: se a competência exigida para o cargo 
é “dominar planilhas eletrônicas”, um dos indicado-
res é a habilidade de elaborar orçamentos e tabelas 
usando planilhas eletrônicas.
Agora, quem faz a avaliação é você! retome o perfi l do assistente 
administrativo-fi nanceiro e estabeleça alguns indicadores de verifi -
cação para as competências requeridas para esse cargo.
em seu bloco de notas, faça uma tabela como a que aparece a se-
guir, e somente continue a leitura depois de preenchê-la.
competências técnicas (exemplo) indicadores
Gerir orçamentos
competências comportamentais (exemplo) indicadores
Agilidade e pontualidade
Algumas vezes, a compreensão de um determinado indicador pode ser 
diferente para duas pessoas. No exemplo da cena ilustrada, o funcio-
nário acredita que é organizado, porque seu conceito de organização 
é diferente do conceito do seu chefe; então se sente injustiçado 
com a avaliação. Para que situações como essa não ocorram, 
é necessário associar habilidades a cada competência. Essas 
habilidades servem como indicadores para observar se a com-
petência existe ou não.
Parece complicado, mas não é. Veja, por exemplo, os indica-
dores da competência “organização pessoal”, que aparece 
como tema da ilustração:
capítulo | 3
Avaliação de desempenho
16
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Administração 
46
competência pessoal indicadores (habilidades)
organização pessoal
Mantém o local de trabalho em 
perfeita ordem.
Mantém documentos catalogados.
Mantém gavetas e mesas 
arrumadas.
tem cuidado estético com o 
ambiente.
Se o funcionário da cena ilustrada tivesse levado em conta esses indicadores (ou 
essa lista de habilidades associadas à competência pessoal), certamente compre-
enderia a razão pela qual foi avaliado com nota baixa em organização.
E então? Você conseguiu descrever os indicadores no exercício anterior? Agora, 
compare os critérios e a descrição que você estabeleceu com os que sugerimos.
competências técnicas (exemplo) indicadores
Gerir orçamentos
Elabora planilhas orçamentárias com 
todos os itens necessários.
realiza a projeção de gastos e 
receitas corretamente.
realiza análise relevante de 
demonstrativos financeiros da 
empresa.
competências comportamentais (exemplo) indicadores
Agilidade e pontualidade
Entrega os trabalhos no prazo 
solicitado.
realiza atividades em menos tempo 
do que o normalmente esperado ou 
realizado por outros funcionários.
Cumpre o horário da jornada de 
trabalho regularmente.
E então? Sua lista apresenta indicadores parecidos com os que apresentamos? 
Você está começando a montar uma avaliação de desempenho. Agora, é preciso 
dar continuidade ao trabalho.
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Esse exercício é importante para que você compreenda como são definidos os in-
dicadores, mas a descrição e a definição normalmente são de responsabilidade da 
área de recursos humanos (rh), junto aos gestores de cada organização.
por dentro do tema
A avaliação de desempenho é um recurso essencial para que a organização possa 
identificar a performance dos funcionários em relação às competências que lhe ga-
rantem o seu diferencial no mercado e os aspectos que precisam de intervenção, 
para serem aperfeiçoados. 
Por exemplo: a confeitaria Bela torta se posicionou no mercado como aquela que 
possui os desenhos e formatos mais criativos de bolos confeitados. Além disso, 
deseja ser reconhecida pelos clientes em razão da agilidade na produção das enco-
mendas. Portanto, “criatividade na confeitaria” e “rapidez” são competências es-
senciais para a avaliação desses funcionários. 
Quando a avaliação é bem-feita, a empresa, os avaliadores e os avaliados são be-
neficiados. Veja só:
Quem ganha com a avaliação de desempenho?
organização Avaliador Avaliado
Possui dados objetivos sobre 
o desempenho organizacional, 
podendo intervir sobre a 
realidade para melhorar seu 
desempenho no mercado.
Conhece melhor a equipe pela 
qual é responsável. 
Compreende o que é esperado 
de seu desempenho.
Conhece a contribuição 
de cada empregado para a 
empresa.
Pode orientar melhor os 
funcionários, com foco na 
resolução dos problemas 
identificados.
tem a oportunidade de 
manifestar e resolver questões 
que o deixam insatisfeito ou que 
prejudicam seu rendimento.
Pode avaliar as ações de 
treinamento e comunicação 
que vem praticando e incluir 
melhorias.
recebe informações sobre 
seu próprio desempenho 
(na medida em que avalia, 
também é avaliado).
Identifica o que precisa 
melhorar em seu trabalho, e 
isso serve como referência 
para suas metas de 
autodesenvolvimento.
É importante perceber que a implantação de um modelo de avaliação de desempe-
nho não deve visar avaliar somente os empregados. Como você observou no qua-
dro, o processo impacta todas as áreas da organização e permite avaliar, inclusive, 
a estratégia de atuação da empresa.
capítulo | 3
Avaliação de desempenho
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módulo | 3
Administração 
48
Você pode me 
tirar uma dúvida 
sobre extrato?
Ai, Senhor, 
dai-me paciência!
aGoRa É com VocÊ
Você acha que a avaliação de desempenho pode ser feita também pelos clientes de 
uma organização? Como e em que situações? Que benefícios teria esse procedimento?
registre suas respostas no bloco de notas. Somente depois de responder, conti-
nue lendo o texto.
A avaliação tem impacto na empresa toda
Imagine que você foi solicitado a auxiliar na elaboração 
de uma avaliação de desempenho dos recepcionistas 
da empresa em que você trabalha. “Cordialidade” se-
ria, com certeza, um critério relevante a ser medido 
para essa função. Então, o que você poderia deduzir 
se todos os recepcionistas recebessem notas baixas 
exatamente nesse critério? 
Por ter impacto em toda a empresa, a avaliação deve 
estar de acordo com as estratégias da organização. 
Por exemplo, se a empresa deseja passar ao mercado 
uma imagem de excelência no atendimento aos clien-
tes, a avaliação pode ajudar nisso. Veja no diagrama: 
A organização quer 
ser muito bem-
vista pelo mercado 
no atendimento 
aos clientes.
cada funcionário 
da organização 
deve atender mui-
to bem os clientes.
A avaliação precisa 
verificar se isso 
acontece.
Logo... Então...
A imagem da empresa precisa estar visível na atitude de cada funcionário, e a avalia-
ção pode verificar isso consultando o público que lida com as pessoas da organização.
Quem avalia quem?
Nas empresas mais tradicionais, a avaliação se limita ao modelo “chefe avalia su-
bordinado”. Este ainda é o modelo mais comum, mas não é o único. Algumas 
empresas já perceberam que não podem restringir a avaliação somente ao chefe, 
pois as demais pessoas que se relacionam com o funcionário também têm infor-
mações que podem contribuir.
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49
Baseado nesse pensamento, existe o processo de “avaliação 360º”. trata-se de 
uma avaliação global, na qual o avaliado recebe pareceres de seu chefe, de seus su-
bordinados, de seus pares e também faz a avaliação de si mesmo (autoavaliação). 
Veja o diagrama:
o diagrama mostra quem 
avalia quem na modalidade 
chamada “avaliação 360º”.
clientes eu
chefe
subordinados
Fornecedores eu Parceiros
A avaliação 360º é um processo em que cada funcionário é avaliado não só por 
seus colegas e superiores, mas também por seus