gestão de produção e logistica

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Introdução à Administração da Produção
Definição de Produção: Produção nada mais é do que o conjunto de atividades que le-
vam à transformação de um bem tangível (insumo) em outro com maior utilidade (pro-
duto).
Tipos de Sistemas Produtivos: Existem diversos tipos de sistemas produtivos, classificados 
conforme sua operação básica. Os três principais são:
• Manufatura: Alteração da forma e/ou da composição dos recursos.
• Suprimento / Transporte: Alteração da posse dos recursos.
• Serviço: Alteração do estado dos recursos.
Sistema de Produção: Numa visão restrita e simplificada podemos considerar que todos 
os sistemas de produção apresentam as seguintes características:
PROCESSOINSUMOS PRODUTOS / SERVIÇOS
1. Conceitos Básicos
Nesse modelo, entram insumos que, por um determinado processo de produção, são 
transformados em produtos e/ou serviços. Note que é a própria definição de produção!
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2. Atividades de Produção – Histórico e Evolução
Pré-história: Eram produzidos utensílios de pedra para uso próprio, geralmente como 
ferramentas de trabalho ou armas para caça.
Idade média: Muitos séculos se passaram até surgirem os primeiros artesãos nas ativi-
dades de produção. Eram dotados de extrema habilidade manual para fabricação de 
inúmeros produtos. Agora ocorre a fabricação para terceiros e, consequentemente, as 
primeiras encomendas, havendo a necessidade de organizar a produção e definir:
• prazo de entrega;
• especificação do cliente;
• preço do bem ou produto.
Revolução Industrial: Com a invenção da máquina a vapor em 1764, por James Watt, 
ocorreu verdadeiramente uma revolução industrial, uma vez que houve a substituição da 
força humana pela força das máquinas. Os artesãos agruparam-se em fábricas e treina-
vam pessoas nas suas competências. Surgiram novas exigências:
• padronização dos produtos;
• padronização dos processos de fabricação;
• treinamento e habilitação da mão de obra direta;
• criação dos quadros gerenciais e de supervisão;
• desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção;
• desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;
• desenvolvimento de técnicas de vendas.
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Administração Científica: No século XIX, o engenheiro americano Frederick Winslow 
Taylor (1856-1915), a partir de um detalhado estudo no chão de fábrica, verificando 
as tarefas realizadas pelos operários, criou a Administração Científica e introduziu o 
conceito de produtividade. 
Produtividade admite várias definições, sendo que todas são particularidades da 
definição a seguir. Numa visão abrangente, produtividade é definida como sendo:
PRODUTIVIDADE = RESULTADO
ESFORÇO
Podemos então, estender o conceito de produtividade levando em conta o modelo restri-
to do sistema de produção, em que os insumos são considerados os “inputs” do sistema 
e os produtos e/ou serviços os “outputs”.
PROCESSOINPUT OUTPUT
PRODUTIVIDADE = MEDIDA DO OUTPUT
MEDIDA DO INPUT
Por exemplo:
• OUTPUT: quantidades produzidas, receitas de vendas e/ou serviços etc.
• INPUT: quantidades de matéria-prima, mão de obra, energia elétrica etc.
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• Produtividade = Quantidade produzida / quantidade de matéria prima utilizada.
• Produtividade = Receita de vendas / quantidade de mão de obra.
• Produtividade = Toneladas / Kilowatt hora. 
Engenharia Industrial: Na década de 10, Henry Ford (1863 - 1947) introduziu o 
conceito da linha de montagem seriada e da produção em massa com grande 
volume de produtos extremamente padronizados. Para tanto estudou a melhoria da 
produtividade, criando a então denominada Engenharia Industrial. 
Neste novo cenário, surgiram conceitos como a linha de montagem, a definição de posto 
de trabalho, a criação de estoques intermediários de produtos em processo, o controle 
estatístico da qualidade, fluxograma de processos e a manutenção preventiva. 
Grande parte desses conceitos, introduzidos por Ford, perduram até hoje nas fábricas 
manufatureiras e representam um enorme avanço nas atividades de produção.
Lean Manufacturing (Produção Enxuta): Filosofia de trabalho criada no pós guerra pela 
Toyota, baseada na “análise de valor”. Difundiu-se no ocidente na década de 70 e 
introduziu novos conceitos para a manufatura. Entre os principais pontos podemos citar: 
• Just in time.
• Engenharia simultânea.
• Tecnologia de grupo.
• Células de produção.
• Sistemas flexíveis de manufatura.
• Manufatura integrada por computador.
Produção Customizada: Atualmente a manufatura evoluiu para a Produção 
Customizada, crescendo em importância a figura do consumidor, em nome do qual 
NOTA
Este conceito de produtividade perdura até 
os dias de hoje, sendo utilizado no nosso 
dia a dia. Por exemplo, se um automóvel 
consome 1 litro de gasolina para percorrer 
10 km e outro com este mesmo litro percorre 
15 km, podemos dizer que a “produtividade” 
do segundo é maior que a do primeiro, pois 
com o mesmo input ( 1litro de gasolina) 
apresentou um “output” ( km percorridos) 
muito melhor.
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tudo se tem feito. Novas técnicas de produção baseiam-se no objetivo principal que é a 
satisfação do consumidor.
Hoje é comum encontrarmos empresas nas quais o consumidor especifica seu produto. 
Como exemplo, podemos citar a indústria automobilística, que já dispõe de “sites” 
na Internet em que o consumidor pode especificar detalhadamente e até mesmo 
encomendar seu veículo, dentro de suas reais necessidades.
Dentro desse contexto surgiram as Empresas Classe Mundial, que apresentam as 
seguintes características: 
• Voltadas para o cliente sem perder as características de empresas enxutas.
• Altos indicadores de produtividade em nível mundial.
• Procura incessante por melhorias. 
3. Manufatura e Serviços
Até a década de 50, a indústria de transformação era a que se destacava no cenário 
político e econômico mundial. Administração da Produção relacionava-se com o chão 
de fábrica e tratava de arranjo físico, processos de fabricação, planejamento e controle 
da produção, controle da qualidade, manutenção das instalações fabris, manuseio e 
armazenagem de materiais etc. Hoje, é o setor de serviços que se destaca, e todas as 
técnicas anteriores foram a eles incorporadas.
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Dessa forma, tornou-se necessária uma correção na denominação do tema em 
estudo, que mais apropriadamente passou a chamar-se Administração da Produção e 
Operações. Compõe o conjunto de todas as atividades da empresa relacionadas com a 
produção de bens e / ou serviços
O principal objetivo da Administração da Produção e Operações é a gestão eficaz 
das atividades das empresas que, na tentativa de transformar insumos em produtos 
acabados ou serviços, consomem recursos que nem sempre agregam valor ao produto 
final.
4. Competitividade
Competitividade está associada a dois pontos básicos:
• Identificar as necessidades dos consumidores.
• Saber como atender a tais necessidades.
Obter vantagem competitiva significa estabelecer uma estratégia de manufatura ou de 
operações quanto aos objetivos de: custos, qualidade, prazos de entrega, flexibilidade, 
inovação e produtividade. 
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Custos: Produção de um bem ou serviçoao menor custo possível é um objetivo 
permanente das organizações. A redução de custos pode traduzir-se em menor preço de 
venda, com enorme impacto na vantagem competitiva.
Qualidade: Diferencial de qualidade representa uma grande vantagem competitiva 
entre produtos e/ou serviços semelhantes, além de contribuir na redução dos custos de 
produção.
Prazo de Entrega: Quanto menor o prazo de entrega de um produto / serviço; mais 
satisfeito ficará o consumidor, menores serão os estoques intermediários, maior o giro 
de estoques de matérias-primas, mais cedo será realizada a receita e menores serão os 
desperdícios e as perdas.
Flexibilidade: É a capacidade de a empresa rapidamente se adaptar às mudanças 
nas tendências do mercado. Traduz-se na agilidade da adaptação de seus produtos / 
serviços às novas exigências do consumidor. Quanto mais flexível, mais rápida sairá na 
frente de seus concorrentes, ganhando a vantagem da novidade.
Inovação: É a capacidade de a empresa antecipar-se às necessidades dos consumidores. 
Produtividade: É uma dimensão que deve estar presente em todas as ações da empresa, 
sob pena de perder competitividade, em que pese sua capacidade de inovar, sua 
flexibilidade, qualidade etc. Todas as decisões devem ter uma relação custo / benefício 
favorável, pelo médio ou longo prazo.
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5. Objetivo da Administração da Produção e Operações
Quanto produzir? 
• Se produzir a mais acarretará custos desnecessários;
• se produzir a menos incorrerá em diversos problemas, tais como: o custo do 
não atendimento, o desgaste da imagem da empresa e a consequente perda de 
clientes.
Determinar o ponto de equilíbrio é o objetivo básico da 
Administração da Produção e Operações
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O Produto
1. Projeto do Produto
Um produto ou serviço tem por finalidade principal atender às necessidades de seus
consumidores. Seu sucesso estará diretamente relacionado à sua capacidade de
satisfazer e até mesmo suplantar as expectativas de seus clientes.
Portanto, o projeto do produto, seja ele um bem tangível ou um serviço, assume uma
grande importância neste contexto, uma vez que irá definir as características do produto
e/ou serviço e, consequentemente, sua aceitação pelo mercado consumidor. Como já 
visto na unidade 1, a competitividade está ligada à identificação das necessidades dos 
consumidores e à forma como atendê-las.
Então, o projeto do produto passa a ser um elemento básico de competitividade, quando
diferenciado em relação a custos, qualidade, prazo de entrega, flexibilidade, inovação e
produtividade.
2. Ciclo de vida do produto
O ciclo de vida é o conjunto das fases por que passa a demanda de um produto. O 
projeto de um produto deve levar em consideração seu ciclo de vida. Alguns produtos 
têm ciclos de vida mais longos, outros mais curtos. Alguns já nascem com data prevista 
para retirada do mercado, conceito este denominado de “obsolescência planejada.”
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Alguns autores definem cinco fases distintas para o ciclo de vida de um produto; outros
preferem reconhecer apenas quatro. Na verdade o ciclo de vida é apenas um modelo
teórico no qual podemos associar a um dado produto cada uma das fases de demanda 
e estudar suas implicações em Marketing e Produção.
A figura abaixo representa o ciclo de vida de um produto, supondo a existência de cinco
fases distintas.
Nota: no caso de se considerar somente quatro fases, “maturidade” e “saturação” formariam 
apenas uma única fase.
Cada uma dessas fases contempla determinadas estratégias de Marketing, Processos e
Produção. A tabela a seguir mostra, de forma resumida, as principais características de 
cada fase do ciclo de vida do produto.
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Um exemplo de produto com ciclo de vida longo é o Uno Mille, fabricado pela Fiat
Automóveis S/A. Desde seu lançamento em 1984, passou por uma série de mudanças,
algumas bastante superficiais, e mantém-se vivo ao longo desses quase 28 anos. A
produção do Mille em 2007, no seu modelo Flex, atingiu a casa das 128.000 unidades,
enquanto que o recém lançado Celta da Chevrolet vendeu pouco mais de 118.000
unidades (dados da ANFAVEA – Associação Nacional dos fabricantes de Veículos
Automotores). Ao que tudo indica, o Mille ainda se encontra na fase da maturidade.
Universidade Anhembi MorumbiO Produto�
Se observarmos os inúmeros produtos e/ou serviços que fazem parte de nosso dia a dia,
com certeza identificaremos alguns com ciclo de vida longo e outros bastante curtos. Os
telefones celulares são um exemplo típico de produto com ciclo de vida curto: alguns 
modelos sobrevivem no mercado por menos de 6 meses.
3. Engenharia de Produtos
O desenvolvimento de novos produtos está diretamente ligado às estratégias da 
empresa e à sequência de atividades que devem ser seguidas desde a geração da ideia 
até a introdução do produto no mercado e sua avaliação final.
Nesse contexto, a Engenharia de Produtos assume papel relevante, uma vez que é a
responsável por todo esse processo dentro das organizações.
Como estratégias de desenvolvimento de produtos podemos citar a “product-out”, na 
qual a empresa busca desenvolver novos produtos com a tecnologia que possui e a 
procura por compradores passa a ser um problema da equipe de vendas; ou a “market 
– in” em que a empresa desenvolve os produtos que o mercado deseja, antecipando-se 
e até mesmo gerando novas necessidades de consumo.
Elaborada por Martins e Laugeni (2005), a figura a seguir apresenta um esquema das 
relações projeto, fabricação e mercado relativas às estratégias de desenvolvimento de 
novos produtos.
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Quanto às atividades de desenvolvimento de novos produtos, geralmente a Engenharia 
de Produtos, baseada em aspectos internos e externos à organização, observa a seguinte 
sequência de atividades:
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Na sequência acima, a Engenharia de Produto utiliza-se, além do conhecimento de 
todos os departamentos da empresa, de diversas técnicas, tais como: estratégias 
“product-out”/ “market-in”, engenharia reversa, análise de valor, engenharia simultânea 
e engenharia robusta.
Engenharia Reversa: Consiste em usar a criatividade para, a partir de uma 
solução pronta, retirar todos os possíveis conceitos novos ali empregados. É 
o processo de análise de um produto e dos detalhes de seu funcionamento, 
geralmente com a intenção de construir um novo produto que execute as 
mesmas funções, sem realmente copiar o original. Objetivamente a Engenharia 
Reversa consiste em, por exemplo, desmontar uma máquina para descobrir 
como ela funciona, e utilizando, por exemplo, a análise de valor, melhorar seu 
projeto.
Engenharia Robusta: A robustez de um produto é função de seu projeto. Para 
o consumidor, a prova da qualidade do produto é seu desempenho quando 
submetido a golpes, sobrecarga e quedas. Ou seja, o produto deve suportar 
não apenas variações no processo produtivo, mas também as mais difíceis 
situações de uso sem apresentar defeitos.
4. Tecnologias CAE, CAD, CAM
Devido à competitividade, as empresas veem-se obrigadas a lançar produtos inovadores 
e atrativos para conquistar os consumidores cada vez mais exigentes. Em um mundo 
globalizado, a velocidade de informação, execução e implementação de um projeto são 
fundamentais para o sucesso de uma empresa.
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A gradual redução do tempo de vida de um produto faz com que as empresas 
necessitem desenvolver novos produtos num espaço de tempo cada vez menor. Esta
realidade faz com que recorram ametodologias e ferramentas de gestão do 
desenvolvimento de produtos que lhes permitam atingir esse objetivo.
Os sistemas CAD - Computer Aided Design (Projeto Auxiliado por Computador), CAE- 
Computer Aided Engineer (Engenharia Auxiliada por Computador) e CAM - Computer 
Aided Manufacturing (Manufatura Auxiliada por Computador) são ferramentas que 
desempenham um papel fundamental para a viabilização de um projeto de produto em 
tempo reduzido, ao oferecerem oportunidade para simular e reduzir custos na fase de 
desenvolvimento do produto.
CAD / CAE
Não se limitam apenas em facilitar o desenho do produto, mas trabalham com cálculos 
de engenharia, possibilitando a determinação de volume, peso, resistência mecânica,
condutividade térmica, condutividade elétrica, cálculos estruturais e outras propriedades
específicas.
A grande vantagem competitiva é a possibilidade de desenvolvimento de um novo 
projeto em curto espaço de tempo, utilizando dados de projetos já existentes, levando 
em consideração as características anteriores utilizadas com sucesso e já consolidadas.
São uma poderosa ferramenta de trabalho, aliando precisão e velocidade de execução.
Atualmente, todas as empresas utilizam esses recursos de projeto, eliminando
definitivamente a prancheta.
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CAM
Programa que interliga as máquinas da produção com os dados do projeto gerados a
partir do CAD / CAE. Define parâmetros de operação dos equipamentos por comandos 
de computador.
São exemplos de aplicação do CAM as máquinas CNC (Computer Numerically 
Controled) que armazenam e executam as sequências de operação previamente 
definidas, e os equipamentos DNC (Direct Numerically Controled) que recebem as 
informações de execução das operações diretamente de um computador central.
A grande vantagem da utilização do CAM associado a outras tecnologias modernas
reside na facilidade e na rapidez com que os equipamentos são reprogramados, a partir 
de um banco de dados pré-estabelecido.
Para realizar, por exemplo, uma sequência de operações num torno mecânico, basta
carregar as informações já existentes, a partir de um computador central, e apertar o
comando “executar”.
5. Engenharia Simultânea
Atualmente, devido à crescente complexidade e exigências de qualidade, o tempo
necessário para o desenvolvimento de novos produtos tem se tornado um fator crítico. 
Por outro lado, as empresas necessitam de tempos cada vez menores para lançamento 
de novos produtos a fim de manter sua competitividade no mercado.
Universidade Anhembi MorumbiO Produto10
Uma solução muito utilizada é a adoção da Engenharia Simultânea ou Engenharia
Concorrente, na qual uma nova etapa do projeto de desenvolvimento do produto é
executada paralelamente à anterior, não se esperando a completa finalização desta 
para início da próxima.
Atividades que eram realizadas somente após o término e aprovação das atividades
anteriores são antecipadas de forma que seu início não dependa dos demorados ciclos 
de aprovação. 
Podemos citar uma definição clássica de Engenharia Simultânea (WINNER et al., 1988 
apud PRASAD, 1996):
“Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado e 
paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. 
Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento considerem, 
desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepção ao descarte, 
incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes.”
A figura abaixo apresenta um esquema típico de abordagem da Engenharia Simultânea.
As etapas de desenvolvimento de 
um novo produto, desde a geração 
da ideia até o projeto final, são 
“paralelizadas” e não “sequenciais”. 
Dessa forma, o tempo total 
resultante será significativamente 
menor.
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6. Análise de Valor
É a técnica que leva em conta o questionamento quanto à possibilidade da substituição
de determinado material por outros mais baratos e que exerçam a mesma função com a
mesma (ou até melhor) qualidade. No desenvolvimento de novos produtos, ou até 
mesmo para aqueles já em produção, na Análise de Valor, deve-se repetidamente 
questionar:
O que agrega valor e o que agrega custo?
Conforme comumente conhecida, a Análise de Valor (AV) é utilizada para produtos 
já existentes, em produção, enquanto que a Engenharia de Valor (EV) é utilizada para 
projetos e produtos na fase de desenvolvimento. Dessa forma, a engenharia / análise de 
valor podem ser aplicadas em todo o ciclo do produto.
É claro que a melhor prática é a de aplicar a Engenharia de Valor aos novos produtos, 
ainda na fase de projeto ou desenvolvimento, uma vez que o potencial de resultados 
será mais alto.
A metodologia a ser utilizada para aplicação dos conceitos da Engenharia de Valor 
segue o processo científico de análise e é basicamente igual em quase todas as 
circunstâncias. Uma sequência lógica a ser seguida envolve: seleção do produto, 
obtenção de informações, definição de funções, geração, avaliação e seleção das 
alternativas e finalmente a Implantação das modificações. Por exemplo, a Análise de 
Valor / Engenharia de Valor, resultam na:
• Simplificação de processos.
• Redução do número de componentes de um produto.
• Uso de materiais mais baratos.
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Um pouco de História
(disponível em http://www.abeav.com.br/AVHISTOR.htm)
A Análise do Valor teve origem durante a 2a. Guerra Mundial, como resultado da aplicação de conceitos desenvolvidos por Lawrence D. 
Miles que, na época, era engenheiro do Departamento de Compras da General Eletric Co. Durante a guerra, o Governo dos Estados
Unidos, determinou que a disponibilidade das matérias-primas “nobres” - como níquel, cromo e platina ficasse reservada 
exclusivamente para uso da indústria de material bélico ou de interesse militar. Isto fez com que a indústria, em geral, sentisse a 
necessidade de encontrar materiais alternativos para mantê-la em funcionamento. 
Lawrence D. Miles, aplicando o seu raciocínio lógico e os conceitos por ele desenvolvidos, obteve grandes resultados, pois, além de 
conseguir redução de custos, notou melhorias tanto na qualidade como no desempenho dos produtos analisados. Terminada a guerra, 
Miles estendeu a aplicação destes conceitos para a concepção de um produto, com o intuito de substituir as soluções tradicionais por 
outras mais econômicas.
Convocado para emitir seu parecer sobre a atividade de um Departamento de Projetos, Miles afirma:
a) Se esse departamento obtiver informações econômicas completas referentes a preços de matérias-primas, custos de mão-de-obra de 
diferentes processos de fabricação, pode-se obter um ganho de até 5% sobre o custo final dos produtos. 
b) Se, durante um projeto, esse departamento, abandonando seu isolamento, consultar outros setores da empresa, com, por exemplo: 
Processos, Produção, Controle de Qualidade, Compras, Marketing etc..., a economia pode atingir 10%.
c) Finalmente, se for colocada em análise a própria concepção do produto, as reduções de custos podem atingir níveis mais significativos.
Os conceitos desenvolvidos por Miles tiveram origem com a seguinte questão: “Como fazer para encontrar materiais mais baratos que 
apresentem a mesma função daqueles atualmente utilizados?” Com o acúmulo de respostas obtidas com sucesso, Miles observa que, 
enquanto reduziam os custos, mantinham-se ou melhoravam-se as funções desempenhadas pelos produtos analisados, e isso levou-o a 
obter um maior Valor para quem produzia tais produtos.
E foi pensando e fazendo uso de dados e fatos ocorridos antes e durante a década de 40 que Lawrence D. Miles, pôde chegar a 
algumas conclusões,após estudos sobre a redução de custos: “ Que o uso dos padrões convencionais sufoca a imaginação e restringe 
o campo de observações relativo aos objetos existentes. “
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Um pouco de História
(disponível em http://www.abeav.com.br/AVHISTOR.htm)
Outra conclusão de Miles, e que basicamente deu origem a todo trabalho de desenvolvimento da Análise do Valor, foi que: 
“A concentração nos requisitos funcionais permite maior liberdade mental”. A liberdade mental, na busca de alternativas para 
atendimento das necessidades do homem, também fez com que os homens identificassem os valores de tudo aquilo que nos rodeia. É 
nesta busca de alternativas que conseguimos identificar os valores reais das funções necessárias nos produtos, sistemas e serviços.
Certamente que, para chegarmos a esta conclusão, precisaríamos de uma técnica e um processo metodológico que nos permitisse a 
ordenação no desenvolvimento dos nossos projetos e a Análise do Valor, está à disposição de todos que quiserem fazer uso dela.
Em 1947, esses conceitos foram, então, agrupados em uma metodologia denominada “Value Analysis” - ” Análise do Valor”. A partir 
daí, ocorreram publicações em jornais e revistas especializadas e muitas empresas americanas iniciaram sua aplicação.
Noticiou-se em 1954 e 1955, que a U.S. Navy e U.S. Army, estavam utilizando a Análise do Valor. Nessa época, os escritórios técnicos da 
Marinha Americana passaram a adotar a metodologia como norma e a denominaram de “Value Engeneering” - “Engenharia do Valor”. 
Em 1959 ocorreram dois fatos significativos na história da AV: o primeiro diz respeito à fundação da “SAVE”- Society of American 
Value Engeneers - Sociedade Americana de Engenheiros do Valor; o segundo refere-se à inclusão da AV como cláusula nos contratos 
assinados pelo Pentágono e isso foi uma decisão tomada por Robert MacNamara - Secretário de Defesa dos Estados Unidos.
A partir de 1960 a AV passou a ser difundida em países europeus e no Japão. Na Alemanha, os engenheiros, através de 
sua associação VDI - Verein Deutscher Ingenieure - Sociedade dos Engenheiros Alemães, que desenvolveu estatutos próprios, 
sistematizando a técnica de aplicação da WERTANALYSE (Análise do Valor), incluindo-a em suas especificações - Norma DIN, folha 
69910 - VDI 2801. 
No Brasil, a partir de 1970, grandes empresas vêm utilizando-se dessa metodologia, destacando-se algumas como: Volkswagen, 
Mercedes Benz, Freios Varga, Valeo, Petrobrás, IBM, Telebrás, Panasonic, Klabin do Paraná, TRW, FIAT, Consul, BASF, General Motors e 
Consul. Com a finalidade de divulgar essa técnica também no Brasil, foi fundada em julho de 1984 a ABEAV - Associação Brasileira de 
Engenharia e Análise do Valor.
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Localização de Empresas
1. Fator Globalização da Economia
A localização de uma empresa está ligada à sua estratégia empresarial. No início dos 
anos 60, grandes empresas estrangeiras abriram filiais no Brasil, as denominadas 
“Multinacionais”; o objetivo principal dessas empresas era a geração de lucro para 
suas matrizes. Trabalhavam com produtos pré-definidos, geralmente já desativados na 
fábrica de origem, e buscavam amortizar os custos de desenvolvimento desses produtos.
Nessa época, era comum, por exemplo, trazer para o Brasil um modelo de veículo 
recém desativado na matriz, uma vez que todo o ferramental e o processo produtivo 
estavam prontos e desenvolvidos, e o país oferecia excelentes condições de custo de 
mão de obra, recursos, incentivos etc. 
Com o tempo, esse tipo de empresa evoluiu para as chamadas “Transnacionais”, em 
que não mais havia um rígido vínculo com o país de origem e o mais importante era o 
lucro. Em termos de produção, pouco mudou em relação ao modelo anterior.
Com a abertura da economia, criaram-se novos paradigmas e as empresas não mais 
possuíam mercados cativos, uma vez que todos os países procuravam comercializar seus 
produtos, onde fosse possível. 
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Surge então o conceito de “Globalização” e os produtos passam a ser fabricados onde 
eles forem mais competitivos, seja em países desenvolvidos ou em desenvolvimento. As 
empresas globalizadas podem produzir alguns de seus produtos ou componentes em 
um determinado país e importar outros, dependendo das condições de qualidade e de 
custo. 
Um exemplo que podemos citar dessa globalização são os motores dos veículos de 
determinada montadora que são fabricados no Brasil e equipam os carros da marca na 
Argentina e na Itália. 
 
Atualmente, com o advento da Globalização da Economia, a visão mercadológica das 
empresas, sejam elas de capital nacional ou estrangeiro, não é mais o Brasil, mas sim o 
mundo. A localização das fábricas deverá sempre levar em conta a excelência e o custo. 
Os serviços também entraram na era da globalização. Grandes redes internacionais 
têm levado seus conceitos, produtos e até o modelo de suas instalações para todas as 
partes do mundo. Nesse contexto, a competitividade do serviço está diretamente ligada à 
localização do empreendimento.
Determinar o melhor local para a construção de uma nova empresa, ou a mudança 
de uma empresa já em atividade, é uma tarefa difícil. Deve-se determinar a maneira 
de se medir a capacidade, estudar a demanda do mercado para os próximos anos, as 
eventuais tendências ou modificações que este mercado possa vir a apresentar, para 
finalmente se chegar à capacidade que deverá ser instalada na nova unidade.
2. Cenário da Localização
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Medida da capacidade
A capacidade é a máxima produção possível de uma instalação que opere em condições 
normais. Para se medir a capacidade efetiva não se pode levar em conta eventuais 
horas extras, aumento ou dobra de turnos, produção sem paradas para manutenção 
preventiva, entre outros fatores, porque dessa forma se mediria a capacidade de 
pico, que não pode, por motivos óbvios, perdurar por muito tempo numa instalação 
industrial. 
A medida da capacidade depende do tipo de empresa que se está estudando. Para 
empresas de serviços, a capacidade é medida pelos insumos (os mais críticos ou 
restritivos), enquanto que nas empresas industriais a capacidade é função do volume de 
produção desejado.
Martins e Laugeni (2005) mostram em um quadro resumo a medida da capacidade 
de empresas industriais e de serviços, levando em conta o volume de produção ou o 
insumo restritivo respectivamente:
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MEDIDA DE CAPACIDADE EM EMPRESAS INDUSTRIAIS E DE SERVIÇOS
Determinação da demanda
Para que a implantação da nova empresa permita sua operação por um longo período 
de tempo, deve ser realizado um detalhado estudo da demanda futura, uma vez que a 
projeção da demanda, esperada para os próximos anos, fornece uma estimativa das 
necessidades da nova fábrica.
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3. Fatores que influem na Localização
De uma maneira geral, existem inúmeros fatores que irão influenciar na localização de 
uma empresa e nem sempre todos eles serão importantes em todos os casos, uma vez 
que a localização é um problema específico de cada empresa.
Moreira (2004) define que as atividades industriais são, de modo geral, fortemente 
orientadas para o local onde estão os recursos: matéria-prima, água, energia elétrica 
e mão de obra. Já as atividades de serviço orientar-se-ão mais para fatores como 
proximidade do mercado (clientes), tráfego (facilidade de acesso) e localização dos 
competidores.
4. Modelos Matemáticos e Estatísticos de Avaliação
Para auxiliar na determinação da melhor localização de empresas industriais, existem 
alguns modelosmatemáticos que fornecem bons subsídios para uma primeira análise 
do problema. Como modelos, apresentam algumas limitações e levam em conta a 
variável custo para a tomada de decisão. 
Os principais modelos são:
• Método do Centro de Gravidade.
• Método dos Momentos.
• Método do Ponto de Equilíbrio.
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Método do Centro de Gravidade
Partindo da premissa que o local escolhido para a empresa deverá receber matérias- 
primas e expedir produtos acabados, procura-se com este método avaliar o local de 
menor custo, levando em conta o fornecimento de matérias-primas e os mercados 
consumidores dos produtos fabricados. 
Determina-se, a partir de uma origem arbitrária, a localização da empresa em 
coordenadas horizontal (LH) e vertical (LV) levando em conta as localizações dos 
centros fornecedores de matérias-primas (MP) e dos centros consumidores de produtos 
acabados (PA), conforme as seguintes equações:
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Exemplo de Aplicação
Dada a tabela abaixo com os custos de transporte, as quantidades envolvidas e as 
coordenadas dos locais de fornecimento de matérias-primas (MP) e de consumo de 
produtos acabados (PA), determine a melhor localização para a empresa que se 
relaciona com estes pontos, utilizando o modelo do centro de gravidade.
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Método dos Momentos
Modelo semelhante ao do centro de gravidade, com a diferença que agora não se 
escolhe uma referência arbitrária, como no caso anterior, mas sim, se pondera cada 
localização (cidade) com as demais, que se encontram envolvidas no sistema em estudo.
Para cada cidade estudada, calcula-se o momento resultante da soma das demais 
cidades do sistema. O centro que tiver a menor soma de momentos será o escolhido
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O Momento (M) é definido como sendo:
Exemplo de Aplicação
Você precisa decidir onde irá localizar sua empresa, entre as cidades de Franca, 
Campinas, Presidente Prudente e Ribeirão Preto, mostradas no mapa abaixo, com as 
respectivas distâncias (em km) entre elas. As quantidades de matéria-prima e/ou produto 
acabado que devem ser movimentadas estão anotadas no mapa. Supondo que o custo 
unitário do transporte fica em US$ 2/t.km, determinar a melhor localização para a 
empresa, adotando o método dos momentos.
Isolando a cidade de Franca e calculando o momento das demais:
2 x 10 x 500 + 2 x 8 x 60 + 2 x 5 x 300 = US$ 13.960,00
Isolando a cidade de Presidente Prudente e calculando o momento das demais:
2 x 3 x 500 + 2 x 8 x 450 + 2 x 5 x 525 = US$ 15.450,00
Isolando a cidade de Ribeirão Preto e calculando o momento das demais:
2 x 3 x 60 + 2 x 10 x 450 + 2 x 5 x 220 = US$ 11.560,00
Isolando a cidade de Campinas e calculando o momento das demais:
2 x 3 x 300 + 2 x 8 x 220 + 2 x 10 x 525 = US$ 15.820,00
Portanto, a menor soma de momentos corresponde à cidade de Ribeirão Preto, pois foi a 
que resultou no menor custo total. A empresa deve ser instalada nessa cidade.
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Método do Ponto de Equilíbrio
Este método é utilizado para a tomada de decisão sobre a localização ideal da empresa, 
quando há mais de uma opção a escolher, mesmo depois de verificados diversos outros 
fatores. A decisão é baseada no critério do custo total. São comparadas as diferentes 
localidades em função dos custos totais de operação.
Exemplo de Aplicação
Após diversos estudos, uma determinada empresa reduziu a provável localização de 
sua nova fábrica a três localidades. Foram levantados os custos fixos e variáveis de cada 
localização, obtendo-se a tabela abaixo.
Com base no Método do Ponto de Equilíbrio de custos, determinar qual seria a opção 
mais vantajosa.
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Solução
O custo total pode ser representado pela equação: 
Onde: 
• CT = custo total;
• CF = custo fixo anual
• CV = custo variável unitário;
• q = quantidade.
Como no ponto de equilíbrio as quantidades e o custo total devem ser os mesmos, 
para as duas localidades em estudo, igualamos as equações acima e calculamos a 
quantidade de equilíbrio.
• Equilíbrio A – B
50.000 + 54,00 q = 150.000 + 32,00 q q = 4.545,45 q = 4.550 unidades 
Substituindo essa quantidade em qualquer uma das equações resulta: 
CTA = 50.000 + 54,00 x 4545,45 = R$ 295.454,00 (ou)
CTB = 150.000 + 32,00 x 4545,45 = R$ 295.454,00
• Equilíbrio B – C
150.000 + 32,00 q = 350.000 + 12 q q = 10.000 unidades 
Substituindo essa quantidade em qualquer uma das equações resulta: 
CTB = 150.000 + 32,00 x 10.000 = R$ 470.000,00 (ou)
CTC = 350.000 + 12,00 x 10.000 = R$ 470.000,00 
CT = CF + CV.q
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Interpretação dos Resultados:
A representação gráfica abaixo ilustra a situação.
Para pequenas quantidades produzidas, até aproximadamente 4.500 unidades, a 
localização A é a melhor, uma vez que apresenta o menor custo total. Para quantidades 
entre aproximadamente 4.500 e 10.000 unidades, a escolha deverá recair na localidade 
B. Finalmente, para grandes quantidades, acima de 10.000 unidades, a localidade C, 
sem dúvida, seria a mais vantajosa.
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Layout 
1. Conceito de Capacidade e Gargalo
Para a definição do layout ou arranjo físico das instalações de uma empresa é 
necessário inicialmente determinar-se a capacidade. A análise das vendas e a projeção 
da demanda não são suficientes para a correta determinação da capacidade. Existem 
questões a serem verificadas, tais como:
• a capacidade a ser considerada; 
• o número de turnos de trabalho.
Geralmente essas questões são analisadas em função da capacidade financeira da 
empresa.
Entendendo as diferentes denominações da capacidade
A capacidade nominal é aquela definida pelo fabricante do equipamento
 ou das instalações que a empresa adquiriu. 
A capacidade efetiva é aquela obtida considerando-se paradas
 para ajuste do equipamento (setup), manutenção preventiva e
outras paradas programadas na produção.
A capacidade máxima, ou de pico, é aquela obtida no trabalho 
consecutivo, sem interrupções ou paradas de qualquer espécie. 
Só pode ser realizada por um curto período de tempo sob o risco de quebra 
de equipamentos e fadiga da mão de obra.
A capacidade projetada leva em conta o aumento previsto de demanda do 
mercado ao longo do tempo. É a capacidade a ser atingida no futuro.
Universidade Anhembi MorumbiLayout �
Outro fator determinante na definição do layout da fábrica são os gargalos. Gargalos 
são equipamentos ou etapas unitárias dos processos de fabricação de uma linha 
de produção que apresentam o maior tempo de execução, ou seja, sendo os mais 
demorados limitam a velocidade de toda a linha de produção.
Administração de gargalo
Para Goldratt & Fox (1997), os gargalos representam restrições 
à saída (ou “output”) do sistema de produção. Pelo fato de ser a 
principal restrição do sistema, a qualidade de sua administração 
é essencial para atender à demanda, o que significa manter 
o estágio gargalo do sistema no processo de transformação 
(manufatura) de insumos disponível pelo maior tempo possível, 
reduzindo ao máximo o tempo de espera entre tarefas sucessivas. 
Para aumentar a eficiência do sistema produtivo, o estágio gargalo 
deve ter sua administração destacada em relação ao restante 
do sistema, uma vez que qualquer perda de desempenho nesse 
recurso significa perda direta estendida a todo o sistema, enquanto 
uma eventual perda em outrorecurso pode ser mais facilmente 
recuperada e diluída no tempo da produção. 
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3. Modelos de Layout
Os principais modelos de layout são:
• Por Processo ou Funcional;
• Em Linha;
• Celular;
• Por Posição Fixa;
• Combinados.
2. Conceito de Tecnologia de Grupo
Essa técnica de produção cria células que não são limitadas a apenas um funcionário e 
tem uma maneira específica de selecionar o trabalho a ser feito pela célula. O método 
TG agrupa peças ou produtos com características similares em famílias e indica grupo 
de máquinas para a produção desses itens.
As famílias podem ser baseadas em tamanho, forma, necessidades de fabricação ou 
processamento ou demanda. A meta consiste em identificar um conjunto de produtos 
com necessidades de processamento similares e minimizar as trocas de produtos ou a 
preparação de máquinas.
A base do Método TG está no sistema de codificação das famílias. Cada parte recebe 
um código que descreve as características da peça, facilitando inclusive a confecção do 
roteiro de fabricação para a produção.
Universidade Anhembi MorumbiLayout �
Por Processo ou Funcional
No layout por processo ou funcional, o material a ser produzido desloca-se pelos 
diferentes processos de fabricação. A fábrica é dividida por setores ou áreas produtivas, 
agrupando em cada uma delas processos similares e equipamentos do mesmo tipo. 
É um modelo adequado para produção diversificada de pequenas e médias 
quantidades, apresentando flexibilidade suficiente para atender às mudanças do 
mercado. 
Universidade Anhembi MorumbiLayout �
Em Linha
Neste modelo de layout, é a sequência das operações que define o posicionamento das 
máquinas ou dos postos de trabalho, sem caminhos alternativos, uma vez que o material 
percorre um caminho previamente determinado pelo processo de fabricação.
Ideal para grandes volumes de produção, com pouca diversificação e em quantidades 
constantes. Necessita de alto investimento em máquinas e equipamentos.
Universidade Anhembi MorumbiLayout �
Celular
O layout celular, também conhecido como célula de manufatura, concentra em um 
único local, que é denominado de “célula”, as máquinas e equipamentos necessários 
para a fabricação de todas as etapas de um produto. 
O material desloca-se dentro da célula, executando os processos necessários à sua 
fabricação. É um modelo de layout bastante flexível com relação ao tamanho dos lotes 
produzidos, apesar de ser específico para uma determinada família de produtos.
Universidade Anhembi MorumbiLayout �
Por posição fixa
No layout por posição fixa, como o próprio nome sugere, o produto em fabricação 
permanece fixo, estático em uma determinada posição e são as máquinas e os 
equipamentos que se deslocam para a execução das operações necessárias.
 
É utilizado para produtos especiais, geralmente em quantidade unitária e não repetitivos 
como, por exemplo, na fabricação de navios, aviões, turbinas para hidrelétricas, 
pontes rolantes, geradores, transformadores de grande porte, prensas e equipamentos 
siderúrgicos, entre outros, nos quais a grande dimensão do produto final se torna o 
critério de seleção para a escolha deste tipo de layout.
Universidade Anhembi MorumbiLayout �
Combinados
Utilizam-se layouts combinados em um determinado processo, quando se quer 
aproveitar as vantagens do layout funcional e da linha de montagem.
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4. Células de Manufatura
O conceito de célula de manufatura está intimamente ligado aos agrupamentos 
promovidos pela TG – Tecnologia de Grupo, sejam eles por classificação de peça do 
mesmo tipo a produzir, seja por processos similares.
Por exemplo, para famílias de peças que são fabricadas frequentemente e em grandes 
lotes, a célula de manufatura apresenta-se como solução ideal.
Universidade Anhembi MorumbiLayout 11
Vantagens das células de manufatura:
• permite produzir com elevado padrão de qualidade; 
• pode atingir altos níveis de produtividade; 
• diminui drasticamente a movimentação de materiais na fábrica;
• elimina os estoques de materiais em processo;
• centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado; 
• leva os colaboradores da célula à satisfação no trabalho.
Desvantagens das células de manufatura:
• necessidade de duplicar o investimento em equipamentos;
• necessidade de célula reserva;
• menor utilização das máquinas e equipamentos;
• baixa eficiência de balanceamento em relação ao volume / mix de produção.
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Tempos e Métodos
1. Roteiro de Fabricação
Uma das principais ferramentas da produção é o roteiro de fabricação, em que estão 
definidos os materiais a serem utilizados, os processos de fabricação, as sequências de 
produção e também os tempos de execução das atividades. Nesse contexto torna-se 
importante o estudo da medida do trabalho.
A medida do trabalho, ou seja, o intervalo de tempo que uma operação leva para ser 
completada, é normalmente efetuada pelo método da cronometragem, método este 
muito utilizado na indústria, para que sejam estabelecidos padrões para a produção e 
para os custos industriais. 
O roteiro de fabricação influencia a eficiência e os tempos padrão de produção, uma 
vez que determina o fluxo de material dentro da empresa, o processo escolhido, a 
tecnologia utilizada e as características do trabalho. 
Quanto maior for a intervenção humana na produção, maior será a dificuldade de se 
medirem corretamente os tempos de uma operação, uma vez que cada operador tem 
habilidades, força e vontades diferentes. 
A determinação do tempo padrão de produção tem as seguintes utilidades:
• fornecer informações para estudos que visem determinar o custo industrial 
associado a um dado produto, orçamentos e estimativas de custo de um novo 
produto;
Universidade Anhembi MorumbiTempos e Métodos�
• avaliar se houve melhorias no método de trabalho, pela análise comparativa dos 
tempos padrão;
• auxiliar no planejamento da fábrica, estabelecendo padrões para os programas de 
produção, utilizando com eficácia os recursos disponíveis;
• fornecer dados para elaborar e comparar roteiros de fabricação e analisar o 
planejamento de capacidade. 
2. Tempo de Preparação (Setup)
Um dos maiores desafios atualmente encontrados pelas empresas de manufatura está 
na sua capacidade, habilidade e flexibilidade em produzir uma grande variedade de 
produtos em pequenos lotes e com reduzido “lead-time” de produção, prática esta 
requerida cada vez mais pelo mercado. 
Contando com os mesmos recursos disponíveis de mão de obra, máquinas e 
equipamentos, o tempo de preparação da máquina ou “setup”, passa a assumir papel 
relevante para conseguir superar esse desafio. 
O termo “setup” significa a preparação de uma máquina ou equipamento para entrar 
em produção. “Tempo de setup” nada mais é do que o tempo gasto para preparar e 
ajustar as máquinas para produzirem determinado item.
Existem dois tipos de setup:
• “Setup” externo: a preparação para produção pode ser realizada com a máquina 
ou equipamento em funcionamento. Exemplo: Programação de um CNC feita em 
um “laptop”, 
Universidade Anhembi MorumbiTempos e Métodos�
• “Setup” interno: a preparação para produção deve ser realizada com a máquina 
ou equipamento parado. Exemplo: a troca de ferramentas em um torno revólver.
Como regra geral, a programação de produção deve garantir uma alta taxa de 
utilização dos equipamentos e instalações, enquanto que a sequência da programação 
dos produtos deve sempre objetivar a minimização dos tempos de “setup”. 
A importância do tempo de preparação (Setup)
Grande parte daspesquisas em scheduling considera os tempos de setup 
como não relevantes ou de pequena variabilidade (Allahverdi et al., 1999) 
e, geralmente, os incluem nos tempos de processamento. Esse procedimento 
simplifica muito a análise em determinadas aplicações, principalmente 
quando os tempos de setup são consideravelmente menores que os tempos de 
processamento, ou em casos em que o setup destina-se à produção de lotes e é 
executado somente uma vez para um grande lote de produção. 
No entanto, para os casos em que os tempos de setup apresentam razão 
significativa diante dos tempos de processamento, há a necessidade de 
tratá-los diferenciadamente, uma vez que eles têm relação direta com a 
disponibilidade de equipamentos e acarretam custos específicos, como a 
necessidade de pessoal especializado para sua execução. O tratamento em 
separado dos tempos de setup pode levar, com a otimização do critério de 
desempenho adotado, a melhorias no atendimento à demanda e à facilidade 
no gerenciamento do sistema de produção.
Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X20040001000
09&script=sci_arttext
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3. Tempo Padrão
Para a medida do trabalho, ou seja, o estudo do tempo padrão de operação, 
normalmente se utiliza cronômetro de hora centesimal, no qual uma volta do ponteiro 
maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos, filmadora como equipamento 
auxiliar, que apresenta a vantagem de registrar fielmente todos os diversos movimentos 
executados pelo operador e folha de observações, para que os tempos e demais 
informações relativas à operação cronometrada possam ser adequadamente 
registrados.
Para se obter o tempo padrão de uma operação, é necessário primeiramente se obter o 
tempo real (ou cronometrado) e o tempo normal dessa mesma operação.
Tempo Real: É aquele que decorre realmente quando se executa uma operação, sendo 
obtido por cronometragem direta do operador em seu posto de trabalho. Esse tempo 
varia de operador para operador e também para o mesmo operador em ocasiões 
distintas. 
Dessa forma é necessário obter-se um número suficiente de medidas para calcular 
o valor médio do tempo real. A maneira mais correta para determinar o número 
de cronometragens ou ciclos a serem cronometrados é deduzida da expressão do 
intervalo de confiança da distribuição por amostragem, da média de uma variável 
distribuída normalmente, resultando a expressão ao lado.
Universidade Anhembi MorumbiTempos e Métodos�
Para a utilização da expressão ao lado, deve-se realizar uma cronometragem prévia da 
operação com 5 a 7 tomadas do tempo real e calcular a média e a amplitude. Devem 
também ser fixados os valores da probabilidade e do erro relativo que são desejados. 
Na prática, costumam-se utilizar probabilidades entre 90% e 95%, e erro relativo 
variando entre 5% e 10%. Os coeficientes “z” e “d2” da fórmula são tabelados.
Exemplo de Aplicação
Uma operação foi inicialmente cronometrada 6 vezes, obtendo-se um tempo médio 
de 1’23’’ e amplitude de 25’’. Determinar o número de cronometragens para uma 
confiança de 93% e erro relativo máximo de 5%.
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Z é obtido na tabela, onde para 93% = 1,81
R é a amplitude da amostra, que foi dada e vale 25”
Er é o erro relativo, fornecido como 5% e portanto 0,05
d2 é obtido na tabela, para n = 6, d2 =2,534
x é o tempo médio de 1’23”, que transformado em segundos resulta em 83”
Solução
Portanto, devem ser realizadas 19 cronometragens.
O tempo real assim obtido ainda deverá ser objeto de correção em função da 
velocidade do operador e redundará então no tempo normal
Tempo Normal: É o tempo requerido para um operador completar uma atividade 
operando com velocidade normal. Por sua vez, velocidade normal (V) é aquela que pode 
ser obtida e mantida por um trabalhador de eficiência média, durante um dia típico de 
trabalho, sem fadiga.
Se um operador trabalha com velocidade normal, sua eficiência ou ritmo é de 100%. 
Esse valor de 100% não corresponde ao operador supereficiente, mas sim ao operador 
de eficiência média. Aquele com eficiência acima da média apresentará valores maiores 
do que 100%.
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Uma vez obtido o tempo normal, o tempo padrão pode ser calculado levando-se em 
conta as tolerâncias relativas às necessidades pessoais e à fadiga.
Fator de Tolerância (FT) : Não é possível esperar que uma pessoa trabalhe sem 
interrupções o dia inteiro. Assim, devem ser previstas interrupções no trabalho para 
que sejam atendidas as denominadas necessidades pessoais e para proporcionar um 
descanso, aliviando os efeitos da fadiga no trabalho. 
Quanto à tolerância para atendimento às necessidades pessoais, considera-se suficiente 
um tempo entre 10min e 25min (5% aproximadamente) por dia de trabalho de 8 horas. 
Para o atendimento às tolerâncias concedidas para a fadiga, normalmente considera-se 
um valor entre 10% (trabalho leve em um bom ambiente) e 50% do tempo (trabalhos 
pesados em condições inadequadas). 
Geralmente, adota-se uma tolerância variando entre 15% e 20% do tempo, ou seja, 
fator de tolerâncias entre 1,15 e 1,20, para trabalhos normais realizados em um 
ambiente normal, para as empresas industriais. 
Quando determinada porcentagem de tempo p é concedida em relação ao tempo de 
trabalho diário, conhecida como tempo de permissão, calcula-se o fator de tolerâncias 
como sendo: FT = 1/(1 - p). 
Cálculo do Tempo Padrão: Uma vez determinado o tempo real cronometrado, seu 
respectivo tempo médio e o tempo normal, pode-se então determinar o tempo padrão 
da operação. São válidas as seguintes relações:
TR = tempo real ou tempo cronometrado 
TM = tempo médio das n cronometragens
TN = tempo normal TN = TM x V
TP = tempo padrão TP = TN x FT
Universidade Anhembi MorumbiTempos e Métodos�
Exemplo de Aplicação
Uma operação de furar uma chapa foi cronometrada 15 vezes, obtendo-se o tempo 
médio por ciclo de 5,44 segundos. O cronometrista avaliou a velocidade média do 
operador em 105% e foi atribuído ao trabalho um fator de tolerâncias totais (pessoais e 
para fadiga) de 15%. Calcular o tempo normal e o tempo padrão com a tolerância em 
relação à duração da tarefa e com a tolerância em relação ao dia de trabalho.
Solução
Tempo normal TN = TM x V = 5,44 x 1,05 = 5,71 segundos
Tempo padrão com tolerância relativa à tarefa TP = TN x FT
 TP = 5,71 x 1,15 = 6,57 segundos
Tempo padrão com tolerância relativa ao dia de trabalho TP = TN x 1 / (1 - p)
 TP = 5,71 x 1 / (1 - 0,15) 
 = 6,72 segundos
Tempo padrão com atividades acíclicas: Na prática, a fabricação de um produto ou 
componente geralmente depende de uma sequência de operações. Nesse caso, deve-se 
determinar o tempo padrão de cada operação e somar todos os tempos padrões. 
Deve-se ainda verificar se há a ocorrência de setup e de finalização. Como já discutido 
anteriormente, entende-se por setup, ou preparação, o trabalho feito para se colocar o 
equipamento apto a produzir uma nova peça em condições normais. 
Universidade Anhembi MorumbiTempos e Métodos10
O tempo de setup é o tempo gasto na preparação do equipamento até o instante em 
que a produção é liberada. Inclui-se nesse tempo o try-out, que é a produção das 
primeiras peças para verificar se o equipamento está em condições para a produção 
normal. 
O setup costuma ser visto como uma atividade acíclica dentro do processo de produção, 
porque ocorre cada vez que é produzido um lote de peças e não somente uma peça. A 
finalização também é constituída por atividades acíclicas que ocorrem quando seproduz 
um determinado número de peças. 
Para atividades acíclicas, o tempo padrão necessário para o produto é (TPP):
Os tempos de setup ou de finalização de uma operação devem ser separados do tempo 
de operação propriamente dito e devem ser objeto de cronometragens distintas.
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Exemplo de Aplicação
Um determinado produto é fabricado em três operações cuja soma dos tempos padrões 
é de 4,20 minutos. O tempo padrão do setup é de 6,0 minutos para 1.200 peças. As 
peças produzidas são colocadas em caixas de papelão com capacidade para 100 peças 
que, quando cheias, são fechadas e estocadas. O tempo necessário para essa atividade 
é de 2,00 min. Calcular o tempo padrão para cada peça.
Solução
Tempo padrão = (6,0/1.200) + 4,2 + (2,00/100) = 4,2250 minutos
Tempo padrão para um lote de uma mesma peça: Neste caso é necessário verificar 
quantos setup e quantas finalizações devem ser executados para o lote de peças. O 
tempo padrão para um lote (TPL) é dado por:
Universidade Anhembi MorumbiTempos e Métodos1�
Exemplo de Aplicação
Um determinado produto é fabricado em três operações cuja soma dos tempos padrão 
é de 4,20 minutos. O tempo padrão do setup é de 6,0 minutos para 1.200 peças. As 
peças produzidas são colocadas em caixas de papelão com capacidade para 100 peças 
que, quando cheias, são fechadas e estocadas. O tempo necessário para essa atividade 
é de 2,00 min. Calcular o tempo padrão para um lote de 1800 peças.
Solução 
São necessários 2 setups e 18 finalizações, resultando: 
TPL = 2 X 6,0 + 1800 X 4,20 + 18 X 2,00 = 7608 minutos 
Observações
Apesar de a metodologia apresentada ser a maneira correta de calcular o tempo padrão 
de um lote, muitas empresas rateiam o tempo de setup, dividindo-o pela quantidade de 
peças para o qual o tempo de setup é válido. 
Utilizando essa forma de cálculo, considerando os dados do exemplo anterior, resulta: 
• tempo padrão por peça ( do ex. anterior ) = 4,2250 min/peça; 
• tempo para o lote de 1.800 peças = 1.800 X 4,2250 = 7605 minutos. 
Como pode ser verificado, a diferença entre os valores obtidos pelas duas metodologias 
é muito pequena. 
Universidade Anhembi MorumbiPlanejamento Agregado�
Planejamento Agregado
1. Introdução
Devido à grande quantidade de produtos diferentes de uma mesma empresa, torna-
se muito difícil realizar uma previsão de demanda para cada um deles. Dessa 
forma é importante definir uma metodologia para se agruparem esses produtos, e 
consequentemente suas diferentes demandas, em uma única denominada de “demanda 
agregada”.
O planejamento agregado tem como objetivo compatibilizar os recursos de produção 
disponíveis na empresa com a demanda agregada, num horizonte de médio prazo (6 
a 12 meses aproximadamente). Representa uma importante decisão em médio prazo, 
formando a ponte de ligação entre o Planejamento da Capacidade e a Programação e 
Controle da Produção.
Universidade Anhembi MorumbiPlanejamento Agregado�
O que é o Programa Mestre de Produção?
O Programa Mestre de Produção formaliza o plano agregado e o converte 
em necessidades específicas de material e capacidade. Neste ponto, as 
necessidades de mão de obra, material e equipamento para cada processo 
devem ser avaliadas. O objetivo do Programa Mestre é dirigir todo o sistema 
de produção e estoque, organizando as metas específicas de produção e 
respondendo às informações de todas as operações da linha de produção. 
Saiba Mais: A importância do Programa Mestre de Produção 
O Programa Mestre da Produção é um planejamento da produção de curto/
médio prazo, que considera os pedidos existentes e é realizado em função 
dos produtos finais e componentes críticos, e não mais em termos agregados 
como no Plano Agregado de Produção. Porém, o Programa Mestre de 
Produção deve respeitar e considerar as decisões tomadas no 
Plano Agregado de Produção.
O Programa Mestre de Produção executa também a função de conciliar 
a demanda existente e a capacidade disponível para aquele período, 
procurando atender aos pedidos dentro dos prazos estabelecidos e prever os 
momentos em que irá ocorrer o atraso de um pedido, tornando possível assim 
uma negociação com o cliente.
As principais informações utilizadas nessas atividades são: pedidos em 
carteira, pedidos atrasados, capacidade disponível, produtos e lista de 
materiais, pedidos programados, entre outras. O Programa Mestre de 
Produção permite a simulação de situações de planejamento da linha de 
Universidade Anhembi MorumbiPlanejamento Agregado�
montagem onde é possível medir a quantidade de estoque gerado, o 
número de pedidos atrasados, o custo médio do produto fabricado.
Com base nessas simulações é escolhida a melhor programação
dos pedidos na fábrica.
Uma atividade importante desse subprocesso é a gestão do pedido que 
visa garantir o atendimento de um pedido desde o processo de vendas. 
Pela verificação automática da disponibilidade de materiais e capacidade 
durante a entrada do pedido, é possível saber se empresa é capaz ou não 
de atender ao pedido dentro do prazo estipulado pelo cliente; caso seja 
possível o pedido é aceito automaticamente e gera-se uma ordem de 
montagem do produto final, caso contrário deve-se sugerir a partir de que 
data o pedido poderá ser aceito.
Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X20000003
00006&script=sci_arttext
Deve ser definida a estratégia de operação, que pode consistir em adequar os recursos 
necessários ao atendimento da demanda, ou então atuar na demanda, para que os 
recursos disponíveis na empresa sejam capazes de atendê-la.
O Planejamento Agregado é um processo aproximado, uma vez que ele trabalha 
com previsões de demanda sujeitas a sazonalidades, variações erráticas, momento 
econômico entre outras. Além disso, para empresas que possuem uma grande variedade 
de produtos ou serviços, é impraticável compatibilizar a produção com a demanda 
Universidade Anhembi MorumbiPlanejamento Agregado�
prevista para cada um deles, daí a designação “agregada”. Devem ser consideradas 
medidas unificadas para os produtos, ou no máximo, para algumas linhas de produtos. 
A demanda deve ser expressa em unidades comuns tais como peso, volume, horas de 
trabalho da mão de obra, e assim por diante.
2. Perfil da Demanda
O primeiro passo para a execução do Planejamento Agregado é obter o perfil da 
demanda para o horizonte estabelecido no planejamento. Considerando, por exemplo, 
a fábrica de computadores Alpha, onde a demanda agregada de janeiro a dezembro é 
dada na tabela abaixo:
Tabela da demanda agregada da fábrica de computadores Alpha para um ano de previsão
Podemos representar graficamente a demanda anual prevista, mostrada na tabela, a 
fim de melhor visualizar seu comportamento quando comparado com a capacidade 
instalada. Fica claro, desta forma, que há uma sobra de capacidade em alguns meses 
do ano, enquanto que haverá um déficit de capacidade em outros meses.
Universidade Anhembi MorumbiPlanejamento Agregado�
A demanda média para o período de planejamento é de 1600 unidades/mês que, por 
mera coincidência é igual a capacidade. É fácil perceber que, se os recursos produtivos 
fossem dimensionados para atender à demanda média, estaríamos com falta de 
recursos em 6 meses (janeiro, fevereiro, março, outubro, novembro e dezembro) e com 
excesso de recursos em 5 meses (abril, maio, junho, julho e agosto). Somente em 1 mês 
(setembro) estaríamos com a demanda adequada à capacidade instalada.
Como não é desejada nenhuma das duas condições acima descritas, o planejamento 
agregado visa harmonizar essa situação, sempre procurando as alternativas de menor 
custo totalpara a empresa.
Universidade Anhembi MorumbiPlanejamento Agregado�
3. Elaboração do Plano
Existem diversas maneiras ou estratégias de atuação, para tentar harmonizar a 
demanda com a capacidade de produção da empresa. Pode-se atuar nos recursos 
internos ou no mercado, sendo que cada uma dessas ações leva a estratégias diferentes, 
porém com o mesmo objetivo final.
3.1 Atuação nos recursos
Admissão / demissão: Dependendo da necessidade de mão de obra, admitem-se ou 
se demitem colaboradores, sempre ajustando o quadro de pessoal às necessidades. 
Quando a variação de demanda for muito grande, os custos associados a essa prática 
são elevados, tanto na admissão (por exemplo, com recrutamento e treinamento) como 
na demissão, em que o que mais pesa são os encargos sociais.
Horas extras: É uma maneira que as áreas produtivas da empresa têm de suprir as 
necessidades devido ao aumento de demanda. Porém não se pode perder de vista que 
os custos associados a essa prática são bem maiores do que aqueles relativos às horas 
normais de trabalho. Via de regra o custo da hora extra é o dobro do custo da hora 
normal. 
Subcontratações: A empresa subcontrata mão de obra de terceiros, para a produção das 
unidades que certamente deixariam de ser produzidas em situações de alta demanda. O 
custo envolvido sobe, uma vez que a subcontratada tem que auferir o lucro relativo ao 
seu negócio.
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Estoques: Esta estratégia utiliza os estoques de produtos acabados para suprir as 
diferenças decorrentes da elevação da demanda do mercado. É uma prática muito 
utilizada, apesar de acarretar outros problemas advindos da prática de elevação dos 
estoques.
3.2 Atuação na demanda
Preço de venda: É a técnica que procura controlar a demanda atuando no preço 
de venda do produto. O preço de venda é aumentado quando se deseja diminuir a 
demanda de certo item, devido aos recursos produtivos serem insuficientes e diminuído 
quando se busca aumentar a demanda, quando os recursos estiverem sobrando. 
Promoções: Devem ser realizadas quando há excesso de recursos produtivos e baixa 
demanda. Como geralmente se praticam preços menores, há um custo embutido que 
deve ser analisado quando se realizam promoções.
Atraso na entrega: Essa prática consiste em postergar a entrega do pedido do cliente, 
até quando houver a disponibilidade de recursos para atendê-lo. Pode dar bons 
resultados quando as variações de demanda forem pequenas e em tempos curtos. Há o 
risco de desagradar ao cliente, com todos os custos decorrentes, até mesmo de perdê-lo 
definitivamente. 
Propaganda: A propaganda de produtos e serviços tem a finalidade de aumentar suas 
demandas em períodos de baixa em que a capacidade produtiva está disponível. Busca 
incentivar o mercado a adquirir aquele produto ou serviço. 
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3.3 Plano Agregado
Para o atendimentoa a um dado perfil de demanda agregada, existem vários planos. 
Com base no exemplo anterior, da fábrica de computadores Alpha, serão analisadas, 
como exemplo, apenas duas alternativas.
PLANO 1 – produção mensal constante – estoques absorvem as variações
Considerando:
EIn = estoque inicial no período n
EFn = estoque final no período n
EIn+1 = estoque inicial no período n+1
Pn = produção no período n 
Dn = demanda no período n
O estoque inicial mínimo para atender à demanda pode ser determinado da seguinte 
forma: 
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a) Construir uma tabela com o fluxo de entradas e saídas do estoque, considerando a 
produção e a demanda mensal e lembrando que para este fluxo valem as relações:
EFn = EIn + Pn – Dn
EFn = EIn+1
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b) Para atender à demanda em sua totalidade, o valor mais negativo deverá ser o 
estoque inicial, no caso 400 unidades.
PLANO 2 – produção mensal constante – subcontratações absorvem as variações
Neste plano, vamos supor o estoque inicial zero, e que a fábrica Alpha trabalhe com 
sua capacidade máxima instalada de 1600 unidades/mês, sendo que as diferenças 
necessárias para o atendimento da demanda serão subcontratadas
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Será necessária a subcontratação com terceiros no mês de janeiro com 200 unidades, 
fevereiro com 100 unidades e março também com 100 unidades. No restante do ano, o 
estoque que se vai acumulando atende à demanda. Poderíamos considerar outros tantos 
planos de produção a fim de atender à demanda como, por exemplo, um plano 3 em 
que a cadência de produção fosse constante e fossem fixados os estoques inicial e final, 
ou então outro plano 4, no qual a cadência poderia variar ao longo do período, e assim 
por diante.
Como se parte do pressuposto que qualquer um dos planos atenderá à demanda, 
como escolher então o mais vantajoso? O fator decisivo será o custo associado a cada 
um deles. De maneira geral, quanto menos se alterar a cadência de produção, maiores 
serão os estoques decorrentes. Porém, alterar a cadência de produção implica quase 
sempre em contratar ou demitir colaboradores. Deve ser analisado cada caso para se 
determinar a escolha mais vantajosa para cada empresa.
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Gestão da Manufatura
1. O Histórico e a Evolução do Modelo MRP
As siglas MRP, MRPII e ERP são bastante conhecidas dos profissionais que lidam com 
processos produtivos, tanto de bens tangíveis como de serviços.
MRP é a sigla de material requirement planning ou planejamento das necessidades de 
material. Surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente, 
ou seja, aquela que decorre da demanda independente. Por sua vez, demanda 
independente é função das necessidades do mercado e se refere a produtos acabados. 
A maioria das empresas fabrica mais de um produto, que utilizam um grande número 
de peças e componentes comuns. Fica evidente que o controle de todos os componentes, 
para todos os produtos finais, levando em consideração os estoques disponíveis, as 
entregas previstas, as compras em andamento e os possíveis atrasos se transforma num 
enorme problema para a gestão da produção. Sem o auxílio de um computador, seria 
praticamente impossível gerir esse complexo conjunto de informações.
Dessa forma, o MRP como hoje é conhecido, só se viabilizou com a implantação 
de sistemas computadorizados nas empresas de manufatura. Na década de 60, os 
programas MRP eram processados em computadores de grande porte (mainframes), 
que demoravam várias horas para processar as alterações de um dia.
Com a evolução dos computadores e o drástico aumento de sua capacidade de 
processamento, se expandiu o conceito do MRP passando a considerar, além dos 
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materiais, outros insumos tais como: mão de obra, equipamentos, espaços para 
estocagem, instalações industriais, entre outros. 
Os programas com tal capacidade de detalhamento passaram a ser denominados de 
manufacturing resources planning ou planejamento dos recursos de manufatura. Como 
a sigla formada seria igual à anterior, foi adicionando o índice II para diferenciá-las, 
resultando na sigla MRP II
Com o avanço da tecnologia computacional, ampliou-se ainda mais a abrangência dos 
recursos envolvidos nesses sistemas de planejamento, chegando até o que é conhecido 
nos dia de hoje como ERP, sigla de enterprise resource planning ou planejamento dos 
recursos da empresa.
Hoje em dia todas as empresas de médio e grande porte possuem sistemas integrados 
de gestão da produção e operações, dentro do conceito de ERP, com módulos dedicados 
a todos os setoresda organização como, por exemplo, RH, Compras, Finanças, 
Faturamento, Vendas, Almoxarifado e Expedição, além da Produção propriamente dita. 
2. Elementos do sistema MRP II
O sistema MRP II, a partir do plano mestre de produção, dos estoques de materiais e 
componentes, da lista de materiais, das restrições de mão de obra, da disponibilidade 
de equipamentos e dos lead times, gera as ordens de compra (para itens fornecidos por 
terceiros) e as ordens de produção (para itens fabricados internamente).
È mostrado a seguir, de forma esquemática, o funcionamento de um sistema MRP II:
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Esquema de funcionamento de um sistema MRP II
Martins e Laugeni (2005)
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No MRP II, a projeção de demanda, as variações econômicas do mercado, as novas 
tecnologias disponíveis, os fornecedores e a engenharia de produtos, apesar de também 
interagirem com o sistema, estão fora do ambiente da fábrica ( área mostrada em 
destaque na figura acima)
No fluxograma do sistema MRP II podemos identificar as entradas (inputs), tais como 
o plano mestre de produção, o estoques de peças / componentes e de produtos 
acabados, as restrições de equipamentos / instalações e de mão de obra e os lead times 
envolvidos, bem como as saídas (outputs) fornecidas pelo sistema como, principalmente, 
as liberações de ordens de compra e de produção. 
Como saídas (outputs) secundárias, o sistema MRP II também fornece relatórios 
gerenciais, tais com, relatórios de planejamento, de desempenho e de exceções, que 
devem ser utilizados para realimentar o sistema a fim de otimizá-lo.
É importante destacar, que para o sistema MRP II fornecer dados de saída (como as 
ordens de produção e de compras) confiáveis, todas as entradas devem ser corretamente 
parametrizadas e controladas com absoluto rigor. Se, por exemplo, as restrições de 
equipamentos / instalações e de mão de obra não forem corretamente alimentadas no 
sistema, o resultado poderá não ser confiável.
3. Cálculo da necessidade MRP
Os elementos principais para se executar um programa MRP são: O plano mestre 
de produção, a lista de materiais, conhecida pela sua sigla em inglês “BOM – Bill of 
materials” e a estrutura analítica do produto. Como dado de saída resulta a planilha 
com o cálculo das necessidades de materiais.
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• Plano Mestre de Produção: Consiste de um Cronograma de entrega de produtos 
prontos, gerado por pesquisa de mercado ou pedidos colocados. As quantidades 
de produtos acabados estão alocadas em função das datas de entrega. 
Corresponde às demandas independentes 
• BOM - Bill of Material (lista de materiais): Contém produtos e seus componentes 
com todas as informações necessárias para a obtenção do mesmo, como por 
exemplo: Código do material, Lead Time (tempo para repor o material), Tamanho 
do Lote, Estoque disponível, Pedidos colocados, etc.
• Estrutura Analítica de Produtos: Estabelece a interdependência entre o produto e 
seus componentes em vários níveis hierárquicos, levando em conta as quantidades 
necessárias entre eles para se obter um determinado produto. É também conhecida 
como “árvore de produto”. 
• Cálculo das Necessidades: Determina as quantidades a serem compradas ou 
produzidas a partir da demanda, do estoque disponível e da estrutura analítica do 
produto. As tabelas de cálculo de necessidades são compostas de:
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Na parte superior, são registrados o nome produto ou componente, o seu lead time 
(LT) de entrega ou de produção interna e o lote mínimo que pode ser fornecido ou 
produzido.
Na primeira linha é anotada a sequência temporal, que pode ser em meses, semanas, 
dias ou mesmo horas, dependendo do produto analisado.
Na linha seguinte são anotadas as necessidades brutas. Para o produto, por ser de 
demanda independente, devem ser registradas as necessidades do plano mestre. Para 
os demais componentes, vale a regra:
A necessidade bruta de um componente será sempre igual à liberação de ordem 
de seu antecessor hierárquico, nas proporções definidas na Estrutura Analítica de 
Produtos (EAP)
Na linha do estoque disponível deve ser anotado o estoque inicial, à esquerda, e os 
saldos das transações de estoques ao longo do período analisado.
A necessidade líquida é obtida pela subtração entre as necessidades brutas e os 
estoques disponíveis.
Essa planilha é simplificada para efeitos didáticos. Nos sistemas MRP empresariais 
podem existir outras informações importantes como, entradas programadas, saldos de 
pedidos a receber, lotes em produção, etc.
Será mostrada a seguir, para um exemplo simples, a sistemática de cálculo das 
necessidades de materiais utilizando o modelo MRP. 
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3. Cálculo da necessidade MRP
Uma fábrica de brinquedos produz miniaturas de automóveis, conforme a EAP 
– Estrutura Analítica de Produto e BOM – Bill of Material (Lista de Materiais) mostradas 
abaixo. Esses automóveis são constituídos de uma carroceria de alumínio estampada, 
com todos os detalhes do automóvel original, fixada por encaixe em um chassi também 
estampado em alumínio, que suporta as rodas da miniatura. Dado o plano mestre 
de fabricação, programe a liberação das Ordens de Produção – OP, preenchendo as 
tabelas de cálculo das necessidades MRP.
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a. Inicialmente devemos registrar o produto ou componente em cada um dos quadros 
da planilha, seus respectivos lead times (LD), seus lotes mínimos de produção ou 
de entrega (LOTE), bem como os estoques iniciais disponível para cada item. Todas 
essas informações encontram-se na lista de materiais
b. Registrar na linha da necessidade bruta do produto (demanda independente), as 
quantidades, nas respectivas datas, constantes no plano mestre de produção.
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c. Determinar as quantidades líquidas de cada quadro da planilha efetuando a 
diferença entre as necessidades brutas e seus estoques disponíveis. Não pode 
se esquecer de anotar a necessidade líquida retrocedendo na linha do tempo, 
conforme a condição imposta pelo LT.
Continuação.
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No caso do produto automóvel, o estoque inicial era de 12 unidades. Na quarta semana, 
a necessidade bruta foi de 6, mas como havia 12, restou na linha “estoque disponível” 
o saldo, de 6 unidades. 
Já na sexta semana, o plano mestre indicou uma necessidade bruta de 9 unidades, 
mas como havia apenas 6 unidades no estoque disponível, deve-se programar as 3 
unidades faltantes na linha de necessidades líquidas. 
Notar que a liberação de ordem ocorreu uma semana antes, na quinta semana, 
devido ao LT do produto ser de 1 semana. Se isso não for considerado, na semana da 
necessidade o produto não estará disponível. Nesse caso não há problemas com o lote 
mínimo, pois 1 lote corresponderá às 3 unidades necessárias
Na nona semana, a necessidade bruta era de 8 unidades, e como o estoque disponível 
estava zerado, programou-se uma semana antes ( devido ao LT =1), 9 unidades. Foi 
liberada uma ordem de 9, e não de 8 unidades que seria a necessidade calculada. 
Isso ocorre porque o produto automóvel só pode ser fabricado em lotes mínimos de 3 
unidades e, portanto foi necessário a programação de 3 lotes, num total de 9 unidades.
Continuando o cálculo das necessidades do MRP iremos agora, a partir da liberação de 
ordem do produto automóvel, empenhar as necessidades brutas dos seus componentes , 
respeitando a regra:
A necessidade bruta de um componente será sempre