LIDERANCA EMPREENDEDORA

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Recife - 2007
MANUAL DO PARTICIPANTE
Liderança empreendedora 
Conselho Deliberativo - Pernambuco
Banco do Brasil S/A
Banco do Nordeste do Brasil
Caixa Econômica Federal
Federação da Agricultura do Estado de Pernambuco - Faepe
Federação do Comércio do Estado de Pernambuco - Fecomércio 
Federação das Associações Comerciais do Estado de Pernambuco - Facep
Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco - Fiepe
Instituto Euvaldo Lodi - IEL
Secretaria de Desenvolvimento Econômico do Estado de Pernambuco
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial - Senac/PE
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - Senai/PE
Serviço Nacional de Aprendizagem Rural - Senar/PE
Sociedade Auxiliadora da Agricultura do Estado de Pernambuco
Universidade de Pernambuco - UPE
Presidente do Conselho Deliberativo 
Josias Silva de Albuquerque
Diretor-superintendente 
Murilo Roberto de Moraes Guerra
Diretora técnica 
Cecília Figueiredo Wanderley
Diretor administrativo-financeiro 
Gilson Pereira Monteiro
Coordenação da Unidade de Apoio Soluções Integradas e Gestão do Conhecimento
Ana Cláudia Dias Rocha
Autora
Anabel Medeiros
Equipe de coordenação do projeto
Silvana Salomão da Nóbrega
Eugênia Maria Miranda da Silva
2007, Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
É permitida a reprodução total ou parcial desta obra, desde que citada a fonte.
Distribuição e informações
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Pernambuco
Rua Tabaiares, 360 - Ilha do Retiro - 50750.230 - Recife/PE
Fone: (81) 2101.8400
Fax: (81) 2101.8500
www.pe.sebrae.com.br
Sumário
7	 •••	Introdução
8	 •••	Liderança	e	empreendedorismo
11	 •••	Características	do	líder	empreendedor
15	 •••	Perfil	do	líder	empreendedor	e	eficaz		
17	 •••	Passos	para	se	tornar	um	líder	empreendedor
22	 •••	Conclusão
24	 •••	Referências
Liderança empreendedora 5
Liderança empreendedora
 
Carga horária 
3	horas,	numa	única	apresentação.
Competência geral 
Sensibilizar	e	despertar,	nos	participantes,	a	necessidade	e	a	importância	de	se	tornar	
um	líder	empreendedor,	dentro	do	seu	trabalho	ou	da	sua	empresa.	
Metodologia
A	metodologia	baseia-se	em	exposição	interativa	e	reflexiva,	dinâmicas	de	grupo	e	
leituras,	com	apresentações	criativas.
Objetivo
Sensibilizar	empresários,	gestores,	líderes	e	profissionais	que	desejem	desenvolver	
habilidades	e	implementar	ferramentas	para	se	tornarem	líderes	empreendedores.	Isto	
trará	para	a	sua	vida	uma	oportunidade	de	despertar	o	quão	é	importante	se	tornar	
um	líder	empreendedor	dentro	do	seu	trabalho	ou	empresa.	A	compreensão	das	
características	e	do	perfil	do	líder	empreendedor	proporcionará	um	impacto	em	suas	
atividades	diárias	como	pessoa	e	profissional.	Seja	muito	bem-vindo	à	nossa	Jornada	
Sebrae.	
Conteúdo
Este	curso	tem	por	propósito	despertar	para	a	importância	da	liderança	empreendedo-
ra	diante	do	mercado	competitivo	em	constante	mudança.	Visa	também,	a	destacar	as	
características	e	o	perfil	necessário	para	exercê-la,	bem	como	elucidar	os	passos	impor-
tantes	para	se	tornar	um	líder	empreendedor.	Mãos	à	obra:	agora	a	liderança	é	sua!		
6 Educação Sebrae – Manual do participante
Competências a serem desenvolvidas 
Proporcionar	a	compreensão	das	características	e	a	consciência	do	perfil	do	líder	
empreendedor		como	fatores	preponderantes	e	importantes	para	o		impacto	em	suas	
atividades	diárias	enquanto	pessoa	e	profissional.
Roteiro
•	O	mercado,	as	mudanças	e	a	liderança	empreendedora.
•	Características	do	líder	empreendedor.
•	Perfil	do	líder	empreendedor.
•	Passos	para	se	tornar	um	líder	empreendedor.	
Liderança empreendedora 7
Introdução
A	partir	das	últimas	décadas	do	século	XX,	as	organizações	empresariais	têm	
sofrido	grandes	pressões	de	seus	clientes	por	produtos	e/ou	serviços	de	melhor	
qualidade,	com	custos	cada	vez	menores.	Este	fato	deve-se,	sobretudo,	às	mudanças	
na	economia	mundial	que,	impulsionadas	pelo	desenvolvimento	vertiginoso	dos	
meios	de	comunicação,	de	transportes,	de	produção	e	da	tecnologia	da	informação,	
não	permitem	mais,	como	ocorria	até	meados	do	século	XX,	que	diversas	empresas	
monopolizassem	sua	área	de	atuação	e	determinassem	a	forma	como	seus	produtos	
seriam	ofertados	aos,	até	então,	meros	consumidores.	
Os	clientes	de	hoje	têm	muitas	opções	e	condições	de	imporem	que	suas	necessidades	
sejam	atendidas	pelas	empresas.	Logo,	neste	cenário	internacional,	não	há	outra	saída:	
ou	as	organizações	empresariais	se	adaptam	à	nova	economia,	buscando	formas	que	
lhes	propiciem	aumentos	significativos	de	competitividade	e	revendo	seus	modelos	de	
gestão	e	processo	produtivo,	ou	tendem	a	amargar	a	estagnação	e,	conseqüentemente,	
o	fim.	Tais	transformações	ocorrem	num	momento	político,	econômico	e	social	
caracterizado	pela	fragilidade	dos	valores	e	princípios	que	até	então	nos	orientaram,	
mas	que	se	mostram	inadequados	às	demandas	do	futuro.	
As	grandes	questões	emergentes	que	permeiam	o	cenário	organizacional	estão	a	exigir	
a	adoção	de	uma	nova	visão	estratégica,	administrativa	e	gerencial,	dos	negócios	e	
do	mercado,	que	nos	garanta,	portanto,	vantagem	competitiva.	No	entanto,	valores	
e	bases	para	a	tomada	de	decisões,	influenciados	preponderantemente	por	moldes	
de	gestão	personalistas,	costumes	e	crenças	de	natureza	cultural	que	fazem	com	que	
uma	organização	se	isole	das	tendências	de	mercado,	devem	ser	revistos	e	adaptados	
à	nova	realidade,	que	exige	maior	agilidade	nas	decisões,	liderança	empreendedora,	
flexibilidade	e	maleabilidade	para	enfrentar	a	incerteza,	criatividade,	capacidade	de	
comunicação	e	relacionamento	interpessoal,	e	construção	de	parcerias	sólidas.	Estas	
são	algumas	das	habilidades	requeridas	pelo	gestor	contemporâneo,	que	podem	ser	
desenvolvidas	e	aprimoradas	em	situações	de	simulação	que	guardem	semelhança	
com	a	realidade.	Neste	contexto,	torna-se	imprescindível	o	planejamento,	a	criação	
e	a	adoção	de	estratégias	que	permitam	o	desenvolvimento	do	ser	humano	e	das	
suas	habilidades	na	organização,	além	da	geração	de	informações	e	conhecimentos	
necessários	às	decisões	e,	portanto,	à	capacidade	de	adaptação	em	um	futuro	
imprevisível.
8 Educação Sebrae – Manual do participante
Liderança e empreendedorismo
A liderança
Liderança	é	uma	palavra	que	está	na	boca	de	todos.	Todos	concordam	que	há	menos	
líderes	do	que	deveria	haver,	porém	poucos	são	os	homens	e	mulheres	que,	em	certo	
momento	de	sua	carreira	profissional	ou	em	outras	situações	de	suas	vidas,	não	sejam	
solicitados	a	assumir	papéis	de	liderança	de	alguma	espécie.
No	âmbito	empresarial,	a	liderança	é	a	força	propulsora	das	organizações	de	sucesso.	A	
direção	da	empresa	pode	até	iniciar	uma	proposta	de	mudança,		mas	são	as	lideranças	
que	farão	a	implementação	efetiva	dessa	proposta.	
O líder e o seu papel
Um	líder	desenvolve	potencial	e	habilidades	para	executar	o	seu	trabalho.	A	cada	
dia,	novos	desafios	surgem	e	conquistas	podem	ser	alcançadas,	de	acordo	com	a	
sua	capacidade	de	administrar	o	seu	mundo	real.	Inicialmente,	é	necessário	que	sua	
empresa	esteja	em	um	processo	de	organização	interna	satisfatória,	onde	os	setores	e	as	
pessoas	possuam	apoio	e	recursos	para	executarem	seus	trabalhos	de	forma	harmônica.	
Liderança empreendedora 9
O	líder	deve	escutar	as	pessoas	para	pensar	e	executar	as	melhores	soluções,	junto	
aos	seus	colaboradores,	que	sabem	o	que	é	melhor	para	si,	para	a	instituição	e	para	
a	clientela.	Ninguém	quer	construir	algo	que	seja	desconfortável	para	um	destes	
níveis,	pois	as	pressões	serão	constantes	nas	formas	(conscientes	ou	inconscientes)	que	
possam	se	apresentar.	Escutar	tambémimplica	checar	informações,	verificar	dados	-	e	
confrontá-los,	para	a	verdadeira	identidade	dos	fatos.
O empreendedorismo
Empreendedores	são	um	dos	ativos	mais	importantes	de	qualquer	economia.	
Invariavelmente,	as	micro	e	pequenas	empresas	costumam	responder	pela	maior	
fatia	na	geração	de	empregos	e	por	substancial	parte	do	PIB,	nos	mercados	mais	
desenvolvidos.	Difícil	é	ser	um	deles.	Os	empreendedores	são	ágeis,	persistentes	e,	
geralmente,	trabalham	com	um	tipo	de	capital	intangível:	boas	idéias.	
Através	de	uma	visão	mais	profunda,	segundo	Druker	e	outros	autores,	todo	empreendedor	
de	sucesso	é	um	caso	verdadeiramente	inspirador	e	relevante	-	e	também	um	representante	
do	espírito	empreendedor,	que	gera	negócios	bem-sucedidos	ao	transformar	visões	em	
realidades	lucrativas.	Coletivamente,	os	empreendedores	criam	milhões	de	empregos	e	
servem	milhões	de	clientes.	Individualmente,	geram	milhões	de	reais	em	lucros,	mas	o	ponto	
essencial	se	torna	uma	forma	de	manter	resultados.
10 Educação Sebrae – Manual do participante
Os	empreendedores	de	sucesso	sabem	como	identificar	e	aproveitar	as	oportunidades,	
à	medida	que	elas	se	apresentam.	Com	a	idéia	de	risco	no	lugar	do	destino,	temos	
hoje	uma	teoria	para	aproveitar	as	oportunidades.	Os	empreendedores	têm	a	livre	
determinação.	A	idéia	de	risco	só	faz	sentido	quando	os	empreendedores	têm	a	
possibilidade	de	escolha.	
A	forma	mais	barata	de	criar	e	ter	sucesso	numa	empresa	é	a	iniciativa	corresponder	a	
uma	necessidade	do	mercado.
O	empreendedor	é	um	artista,	um	criador.	Alguém	que	cria	novos	produtos,	novos	
empregos,	novas	coisas.	E	nunca	pára.	Ele	não	cria	porque	quer,	mas	porque	tem	uma	
grande	necessidade	de	realização.
Agora,	de	forma	esquematizada,	apresentamos	um	conceito	atual	de	líder	
empreendedor,	resultante	de	uma	visão	integrada	da	percepção,	da	atitude	e	do	
comportamento	empreendedor,	por	Schumpeter,	Mc	Clelland	e	Druker.
Liderança empreendedora 11
Características do líder empreendedor
Passo 1: liderar mudanças
Liderança	é	um	exercício	que	exige	sensibilidade	para	perceber	os	sentimentos	e	as	
atitudes	dos	outros,	bem	como	capacidade	de	compreender	a	dinâmica	e	as	mudanças	
que	se	passam	dentro	dos	grupos	e	ainda	contribuir	com	a	facilitação	das	tarefas,	não	
comprometendo-as.	Afinal,	a	maior	característica	de	ser	um	líder	é	ter	seguidores.
Ao	mesmo	tempo,	ainda	não	há	um	claro	entendimento	da	importância	do	fator	
empreendedorismo	para	o	desenvolvimento	da	organização.	Empreendedor	não	é	
sinônimo	de	empresário	e	tampouco	ser	empresário	é	condição	para	ser	empreendedor.	
É	comum	encontrar	administradores	que	crêem	que	na	organização	não	existe	lugar	
para	empreendedores	e	que	eles,	quando	existem,	necessariamente,	pertencem	ao	mais	
alto	escalão	hierárquico.
Liderança	é	a	sua	habilidade	de	inspirar	as	pessoas	a	agir.	Significa	conquistá-las	por	
inteiro:	espírito,	coração,	mente,	braços,	pernas...	E	aí	está	a	diferença	entre	poder	
e	autoridade.	Quando	você	tem	poder,	as	pessoas	fazem	a	sua	vontade	mesmo	que	
não	desejem.	Quando	você	tem	autoridade,	as	pessoas	voluntariamente	fazem	a	sua	
vontade,	por	causa	da	sua	influência	pessoal.	Isto	faz	um	grande	líder.	
Passo 2: estilo e estratégia de vida
Percebemos	que	o	empreendedor	designa	um	estilo	de	vida	e	não	um	personagem.	
E	esse	estilo	é	um	conjunto	de	comportamentos	de	quem	se	dedica	a	transformar	
conhecimentos	em	resultados.	Empreendedor	é	a	pessoa	que	sonha	e	não	se	contenta	
em	apenas	sonhar.	Ele	age	para	materializar	o	seu	sonho.	
ANTECIPA DECIDIR
INOVAR EMPREENDEDOR AGIR
CRIAR EMPREENDER
12 Educação Sebrae – Manual do participante
Juntando	então	líder	e	empreendedor,	temos	como	resultado	um	líder	empreendedor,	
que	é	aquele	que,	focado	em	resultados,	se	transforma	em	agente	de	mudanças	e	lança	
seus	liderados	à	ação,	convertendo-os	de	meros	seguidores	em	também	líderes	de	seus	
processos,	num	ciclo	contínuo	e	evolutivo.	
Passo 3: atitudes de um líder empreendedor 
Segundo	um	artigo	recente	da	publicação	Industry	Standard,	o	vitorioso	empreendedor	
John	Peters,	atualmente	diretor	executivo	do	provedor	de	serviços	de	banda	larga	Sigma	
Networks,	classifica-se	como	um	“empreendedor	serial”,	que	tende	a	permanecer	cerca	
de	quatro	anos	em	cada	um	de	seus	novos	empreendimentos.	“Eu	prospero	com	a	
incerteza,	o	desafio	e	a	criatividade	próprios	do	início	de	uma	empresa.	Gosto	de	uma	
folha	de	papel	em	branco”.
Não	é	de	surpreender	que	Peters	e	outros	empreendedores	como	ele	almejem	novos	
começos,	riscos	e	mudanças.	Na	verdade,	essas	características	quase	definem	a	estirpe.	
Mas,	de	acordo	com	um	trabalho	de	Vipin	Gupta,	professor	de	administração	da	
Fordham,	e	Ian	C	MacMillan,	diretor	do	Centro	de	Pesquisa	Empresarial	Sol	C	Snider,	
da	Wharton,	os	empreendedores	não	são	os	únicos	capazes	de	abraçar	o	desafio	dessa	
“folha	de	papel	em	branco”.	Em	sua	análise	“Entrepreneurial	Leadership:	developing	
a	cross-cultural	construct”,	Gupta	e	MacMillan	utilizam	um	termo	cunhado	por	este	
último	-	“líder	empreendedor”	-	para	exprimir	o	estilo	que,	segundo	eles,	os	gerentes	
de	hoje	devem	cultivar.	Os	autores	descrevem	os	atributos	de	um	líder	empreendedor	e	
respaldam	suas	afirmações	em	uma	pesquisa	realizada	em	60	sociedades	com	gerentes	da	
administração	de	nível	médio	ao	redor	do	mundo.	A	pesquisa	sugere	que	a	maioria	dos	
empresários,	mundialmente,	concorda	com	a	“receita”	para	o	sucesso	de	um	líder.
À	medida	que	o	ritmo	de	desenvolvimento	de	novas	tecnologias	-	e	o	da	concorrência	
-	se	acelera,	as	técnicas	de	gerenciamento	tradicionais	não	satisfazem	mais,	afirmam	
os	autores.	Os	gerentes	costumam	operar	em	clima	altamente	imprevisível,	no	qual	
a	vantagem	competitiva	poderá	desaparecer	a	qualquer	momento.	“É	cada	vez	mais	
importante	que	as	pessoas	liderem	de	forma	empreendedora”,	diz	MacMillan,	autor	
de	um	livro	chamado	The	Entrepreneurial	Mindset,	que	também	aborda	o	tema.	
“O	mundo	está	se	tornando	muito	turbulento	e	imprevisível	para	o	uso	de	estratégias	
convencionais	de	liderança.	É	preciso	criar	um	espírito	de	experimentação	contínua	e	
cuidadosa,	porém	rápida,	captando	as	oportunidades	que	emergem	dos	experimentos.	
Nossa	pesquisa	indica	que	esse	conjunto	de	características	é	considerado,	por	empresários	
de	muitas	culturas	diferentes,		importante	para	uma	excepcional	liderança”.
Ao	longo	do	último	século,	informam	os	autores,	o	conceito	de	empreendedorismo,	
outrora	considerado	como	parte	integral	da	liderança	empresarial,	separou-se	dela.	
O	espírito	empreendedor	agora	está	associado	com	a	criação	e	o	gerenciamento	
de	empresas	de	pequeno	e	médio	portes	apenas.	Estudos	sobre	empreendedores	os	
caracterizaram	como	pessoas	que	procuram	realizar	algo,	mas	tendem	a	hesitar	quando	a	
concorrência	se	acirra	e	um	paradigma	predominante	se	institui.	Além	disso,	as	iniciativas	
empreendedoras	foram	consideradas	“destruidoras	de	competência”,	em	vez	de	
“promotoras	de	competência”,	uma	vez	que	implicam	desprezar	o	valor	das	experiências	
acumuladas.
Entretanto,	estudos	mais	recentes	reconhecem	que	o	empreendedorismo	é	benéfico	
para	o	gerenciamento	de	empresas	já	estabelecidas,	não	apenas	para	realizações	radicais	
ou	para	os	primeiros	estágios	de	um	negócio.	Empresas	já	maduras	e	conservadoras	
precisam	de	liderança	empreendedora,	para	que	possam	fazer	a	renovação	contínua	que	
Liderança empreendedora 13
se	tornou	necessária	à	sobrevivência.	Segundo	Gupta	e	MacMillan,	uma	empresa	que	
opera	de	forma	empreendedora	consegue:
	•	obter	a	vantagem	de	ser	a	primeira	a	tomar	a	iniciativa	com	relação	a	novos	
produtos	ou	mercados;
•	proporcionar	um	ambiente	mais	gratificante	aos	funcionários,	possibilitando	
a	contratação,	o	desenvolvimento	e	aretenção	de	um	quadro	de	recursos	
humanos	talentoso	e	motivado;
•	obter	sucesso	com	a	utilização	de	recursos	flexíveis,	na	adaptação	desse	
potencial	para	enfrentar	novos	concorrentes;
•	transformar,	de	fato,	futuras	opções	em	uma	plataforma	para	a	criação	
contínua	de	valor	e	uma	constante	transformação	da	empresa.
Passo 4: comportamentos do líder
Gupta	e	MacMillan	afirmam	que	o	líder	empreendedor	deve	desempenhar	duas	funções:	
a	primeira	é	a	“atuação	transformacional”	ou	a	conjectura	de	possíveis	resultados	diante	
da	incerteza;	a	segunda	refere-se	à	“atuação	diante	do	pessoal”	ou	à	motivação	de	um	
grupo	de	pessoas	para	ajudar	a	criar	novos	modelos	de	negócio	que	reduzam	a	incerteza.	
Os	autores	dividem	a	atuação	transformacional	em	três	tarefas:
	•	absorver	a	incerteza	(assuma	a	responsabilidade	pelo	resultado	incerto	de	
um	novo	projeto.	Como	explica	MacMillan,	“é	dizer	‘se	eu	estiver	errado,	o	
problema	é	meu,	não	de	vocês.	Portanto,	vocês	podem	atuar	como	se	tudo	fosse	
ocorrer	como	eu	projetei’”);
•	projetar	o	desafio	(exponha	um	projeto	que	estimule	os	funcionários	ao	
máximo,	mas	não	além	da	sua	capacidade);
•	buscar	apoio/preparar	o	terreno	(crie	um	ambiente	propício	à	transformação	
empreendedora,	negociando	o	apoio	das	principais	partes	interessadas	dentro	e	
fora	da	empresa).
Com	relação	à	“atuação	diante	do	pessoal”,	o	líder	empreendedor	deve	atender	a	duas	
imposições:
	•	conseguir	o	compromisso	dos	funcionários	(promova	entre	os	funcionários	a	
disposição	para	trabalhar	por	um	objetivo	comum,	no	sentido	de	criar	uma	
equipe	motivada	tradicional);
•	“definir	o	que	é	grave”	(derrubar	as	barreiras	impostas	pelos	membros	da	
equipe	e	os	estereótipos	sobre	o	que	pode	e	não	pode	ser	feito,	a	fim	de	
produzir	ações	integradoras	e	decisivas.	Um	líder	empreendedor	terá	a	noção	
de	até	que	ponto	os	recursos	das	pessoas	foram	subestimados).
O	desempenho	desses	cinco	papéis	é	a	chave	para	o	tipo	de	liderança	que	as	empresas	de	
hoje	precisam	para	prosperar,	dizem	os	autores.	MacMillan	considera	Jack	Welch,	diretor	
executivo	da	General	Electric,	um	exemplo	de	líder	empreendedor.	“Ele	criou	um	clima	
na	organização	em	que	as	pessoas	estão	continuamente	em	busca	de	oportunidades.	Gary	
Wendt,	quando	administrava	os	serviços	financeiros	da	GE,	era	outro	bom	exemplo”.	
Por	outro	lado,	existem	as	empresas	em	dificuldade	devido	à	falta	de	gerenciamento	
empreendedor.	Isto	inclui	“muitas	empresas	do	setor	manufatureiro	tradicional	que	não	
conseguiram	lidar	com	as	mudanças”.
14 Educação Sebrae – Manual do participante
Para	medir	a	liderança	empreendedora,	Gupta	e	MacMillan	basearam-se	em	dados	
coletados	pelo	professor	de	administração	da	Wharton,	Robert	House,	através	
de	pesquisa	realizada	entre	mais	de	13.000	gerentes	da	administração	de	nível	
médio,	durante	um	período	de	dois	anos,	em	60	sociedades	ao	redor	do	mundo.	Os	
gerentes	pertenciam	a	três	setores:	serviços	financeiros,	processamento	de	alimentos	
e	telecomunicações,	e	representavam	alguns	“agrupamentos”	culturais:	América	
Latina,	Europa	anglo-germânica,	Europa	nórdica,	Europa	latina,	leste	europeu,	Ásia	
confuciana,	sudeste	asiático,	África	árabe	e	tribal.
Em	uma	extensa	série	de	perguntas,	os	gerentes	classificaram	um	grande	número	de	
comportamentos,	em	ordem	de	importância,	para	uma	grande	liderança.	Gupta	e	
MacMillan	identificaram	os	itens	da	pesquisa	que	correspondem	aos	cinco	papéis	de	
um	líder	empreendedor,	citados	anteriormente,	e	contaram	os	pontos	desses	itens.	A	
análise	deles	mostrou	que	a	atuação	transformacional	e	a	atuação	diante	do	pessoal	
são	consideradas	essenciais	mundialmente.	“Pensávamos	que	nas	culturas	não	ânglicas	
não	se	obteria	um	conjunto	de	resultados	tão	convincente”,	comenta	MacMillan.	“O	
que	nos	surpreendeu	foi	que	essas	crenças	sobre	o	que	determina	o	sucesso	de	um	líder		
permeiam	globalmente	os	diferentes	grupos	culturais”.
Entretanto,	a	ênfase	geral	sobre	a	liderança	empreendedora	tendeu	a	variar	
de	forma	significativa	entre	as	culturas.	As	culturas	ânglicas	foram	as	que	mais	
acreditaram	na	importância	da	liderança	empreendedora,	seguidas	pelas	sociedades	
nórdicas/germânicas	e	do	sudeste	asiático.	As	sociedades	latinas	na	Europa	e	nas	
Américas	deram	importância	moderada	à	liderança	empreendedora,	e	as	sociedades	
africanas,	do	Oriente	Médio	e	do	leste	europeu	lhe	deram	menor	importância.	
Embora	esta	classificação	dos	diferentes	grupos	de	sociedades	geralmente	respalde	
as	crenças	dos	pesquisadores	sobre	o	espírito	empreendedor	nas	culturas,	Gupta	e	
MacMillan	observam	que	algumas	das	descobertas	parecem	ter	pouca	relação	com	o	
desenvolvimento	econômico.	Por	exemplo,	por	que	as	sociedades	do	sudeste	asiático	
dão	um	número	alto	de	pontos	à	liderança	empreendedora,	e	as	sociedades	da	Ásia	
confuciana,	um	número	muito	baixo?	E	por	que	as	sociedades	da	América	Latina	e	da	
Europa	latina	mostram	níveis	semelhantes	de	crença	na	liderança	empreendedora?
MacMillan	especula	que	a	frágil	relação	entre	liderança	empreendedora	e	movimento	
econômico	pode	ser	atribuída	às	abordagens	éticas	das	diferentes	culturas;	aos	níveis	
de	reconhecimento	e	recompensa	a	empreendedores;	ou	ao	acesso	ao	conhecimento,	
à	tecnologia	e	às	finanças.	Além	disso,	nas	sociedades	da	Ásia	confuciana	e	do	leste	
europeu,	por	exemplo,	podem	existir	obstáculos,	sob	a	forma	de	rigidez	institucional,	
maiores	do	que	o	poder	que	os	gerentes	empreendedores	têm	para	superá-los.	Esses	
fatores	podem	determinar	o	vigor	com	que	a	liderança	empreendedora	é	efetivamente	
buscada	em	algumas	culturas.
Desta	forma,	de	acordo	com	os	autores,	percebemos	que	os	gerentes	de	todos	os	setores	
deveriam	começar	a	incutir	algo	do	espírito	empreendedor	em	seus	estilos	gerenciais.	
“O	que	estamos	dizendo	é	que,	nos	dias	de	hoje,	os	gerentes	das	empresas	existentes	
precisam	começar	a	proceder	como	líderes	empreendedores”,	afirma	MacMillan.		
Logo,	“se	quiser	que	sua	empresa	inove	continuamente,	você	precisa	desenvolver	os	
atributos	encontrados	nessa	pesquisa”.
Liderança empreendedora 15
Perfil do líder empreendedor e eficaz
Uma nova liderança em busca da excelência 
Os	japoneses	contam	que	nos	invejam	pelas	oportunidades	que	têm	nossos	executivos	
de	estarem	sendo	testados,	constantemente,	em	um	ambiente	“imprevisível”.	E,	desta	
forma,	serem	treinados	a	tomar	decisões;	analisar	problemas;	enfrentar	mudanças;	buscar	
soluções	criativas;	utilizar	o	lógico	e	o	intuitivo;	e	desenvolver	a	capacidade	de	visão	de	
conjunto,	entre	outras	habilidades.	Por	ironia,	as	empresas	da	segunda	economia	do	
mundo	necessitam	lançar	mão	de	situações	de	laboratório	para	criarem	simulações	de	
crise,	a	fim	de	avaliar	e	treinar	seus	líderes	empresariais.	O	que	para	nós	tem	o	significado	
de	crise,	para	eles	representa	uma	oportunidade	de	aprender	e	crescer.	As	diferenças	entre	
o	mundo	oriental	e	ocidental	já	começam	por	aí.
A	capacidade	desenvolvida	pelas	organizações	para	alcançar	a	excelência	empresarial	
-	entendida	como	a	qualidade	de	processar	respostas	eficazes	às	diferentes	demandas	
internas	e	externas	-	é	decorrência	direta	da	performance	do	seu	quadro	diretivo.	Por	esta	
razão,	ao	iniciar-se	um	processo	de	melhoria	de	qualidade	e	produtividade,	além	de	serem	
repensadas	as	convicções	empresariais	predominantes	na	organização,	as	primeiras	ações	
práticas	da	intervenção	devem	ser	dirigidas	para	a	avaliação	do	perfil	gerencial	existente.	
Neste	sentido,	essas	ações	iniciais	buscam	a	identificação	dos	elementos	fundamentais	que	
servirão	de	base	para	a	consolidação	do	projeto	de	implementação	do	modelo	de	gestão.
Em	um	momento	de	transformações	rápidas,	algumas	exigências	deverão	ser	atendidas	
por	aqueles	que	pretendem	seguir	a	carreira	administrativaou	gerencial.	A	primeira	
qualidade	que	os	aspirantes	ao	cargo	deverão	possuir	refere-se	à	capacidade	de	
leitura	do	meio	ambiente.	Agora,	não	mais	se	portando	como	um	mero	espectador,	
mas	atuando	como	um	sensor	crítico	e	perspicaz	quanto	às	alterações	ocorridas	na	
sociedade,	cada	vez	mais	em	uma	velocidade	constantemente	acelerada	pelo	impulso	
do	desenvolvimento	tecnológico.	Aquele	que	lidera	pessoas	é	obrigado	a	ser	um	agente	
ativo	dos	efeitos	sociais	da	evolução,	que	transformam	a	maneira	de	ver,	julgar	e	
raciocinar	dos	indivíduos.
Outras	características	próprias	do	líder	constituem	a	competência	e	a	habilidade	para	
administrar	recursos,	processos	e	pessoas,	através	de	cargos	fortalecidos	com	mais	
autonomia	e	poder	para	decisões.	As	“caixinhas”	do	organograma	da	administração	
16 Educação Sebrae – Manual do participante
tradicional,	finalmente,	estão	desaparecendo.	Neste	caso,	o	exercício	do	poder	passa	a	
caracterizar-se	pela	capacidade	de	ser,	agir	e	pensar	no	lugar	do	outro,	como	se	de	fato	
o	fosse.	É	a	busca	da	empatia,	obtida	através	da	identificação	holística	-	o	ser	humano	
entendido	e	aceito	em	sua	totalidade.
Até	há	algum	tempo	atrás,	o	que	valia	era	o	poder	organizacional	do	gerente.	Hoje,	
pelo	contrário,	está	se	tornando	comum,	por	exemplo,	ver	executivos	de	algumas	
multinacionais	(européias	e	norte-americanas)	-	e	de	algumas	empresas	brasileiras	
serem	treinados	no	uso	de	técnicas	orientais,	para	desenvolver	a	intuição	e	a	meditação.
Tal	tendência	parece	estar	se	acelerando	bastante.	A	prática	empresarial	tem	
demonstrado	que	a	eficácia	do	poder	pessoal	transcende,	e	muito,	o	poder	
organizacional.	O	primeiro	depende	das	habilidades	e	capacidades	humanas	inerentes	
à	pessoa	do	líder,	enquanto	o	segundo,	independente	do	ocupante	da	função	gerencial,	
é	determinado	pela	estrutura	hierárquica	da	empresa.	Eventualmente,	qualquer	pessoa	
que	vá	ocupá-lo	já	encontra	definida	a	abrangência	da	sua	atuação	e	a	extensão	do	
seu	poder.	Talvez	esta	seja	a	principal	diferença	entre	ser	líder	e	ser	chefe.	Chefe,	em	
princípio,	qualquer	um	poderá	ser.	Já	líder...	a	história	é	outra.
A	mudança	desse	paradigma	vem	transformando	a	estrutura	de	algumas	empresas	
em	um	verdadeiro	círculo,	em	que	o	comando	central	alterna-se	conforme	as	
particularidades	de	cada	projeto	empresarial.	E,	até	certo	ponto,	a	equipe	terá	
autonomia	para	aceitar,	ou	não,	o	poder	outorgado	ao	líder.	Como	se	vê,	a	lei	do	
“capataz”	não	está	tendo	mais	espaço	na	organização	moderna.	Em	vez	disso,	a	
liderança	somente	será	reconhecida	e	valorizada	na	medida	em	que	possibilitar	
aos	demais	colaboradores	oportunidades	propícias	para	a	realização	de	uma	ampla	
variedade	de	crenças	e	valores,	muitas	vezes	ambíguas.	E,	talvez	ainda	mais	importante,	
compatibilizá-las	com	a	finalidade	econômica	e	social	da	organização	do	trabalho.
O	talento	e	a	qualificação	tornam-se,	assim,	os	principais	meios	para	o	desenvolvimento	
de	uma	carreira	profissional	promissora.	Para	ser	capaz	de	competir	nas	diferentes	
situações	de	mercado,	exige-se	dos	líderes	dedicação	exclusiva	à	qualidade,	à	
produtividade	e	à	contínua	flexibilidade	para	o	atendimento	das	necessidades	dos	
clientes,	internos	e	externos	à	organização.
O	conceito	clássico	sobre	gerência	predominante	nas	cinco	últimas	décadas	considerou	
a	obtenção	de	resultados	através	das	pessoas	como	o	propósito	mais	relevante.	Porém,	
na	concepção	da	“nova	empresa”,	altera-se	o	papel	do	gerente.	Baseia-se,	primeiro	e	
acima	de	tudo,	na	premissa	de	que	o	exercício	de	uma	liderança	eficaz	deve	permitir	
às	pessoas	a	obtenção	de	resultados	satisfatórios,	com	um	custo	mínimo,	em	relação	a	
padrões	de	qualidade	de	processos,	produtos	e	serviços	direcionados	para	a	satisfação	
contínua	do	cliente.	Portanto,	o	gerente	passou	a	ser	um	meio	e	não	mais	um	fim	em	si	
mesmo.
Na	realidade,	as	muitas	teorias	existentes,	até	então,	que	têm	sido	transmitidas	
aos	gerentes,	não	refletem	o	mundo	do	trabalho.	Algumas	dão	um	tratamento	
simplista	à	complexidade	que	envolve,	no	dia-a-dia,	o	relacionamento	com	equipes	
de	subordinados,	as	necessidades	de	mudanças	e	as	suas	resistências	conservadoras.	
Outras	são	abstratas	e	parecem	que	foram	elaboradas	somente	para	a	compreensão	dos	
acadêmicos.	E,	na	verdade,	a	maioria	delas	não	tem	aplicabilidade	prática,	porquanto	
não	contribui	para	o	fortalecimento	do	tipo	de	liderança	que	possa	conduzir,	com	
eficácia,	a	gestão	do	negócio	nas	atuais	condições	de	mercado	-	“o	salve-se	quem	
puder”.
Liderança empreendedora 17
Passos para se tornar um líder empreendedor
1 Ser o seu próprio patrão 
Para	ser	um	empreendedor	de	sucesso,	é	essencial	que	ele	tenha	algumas	características	
específicas.	A	garra,	a	força	de	vontade	e	a	determinação	são,	talvez,	as	mais	
importantes,	mas	há	outras	a	considerar,	uma	vez	que	não	se	trata	apenas	de	ser	o	
“dono”	do	negócio.
2 Lidar com os riscos
Como	atuar	perante	os	riscos?	Nem	todas	as	pessoas	agem	da	mesma	forma	e	se	há	
aqueles	que	preferem	evitá-los,	há	também	quem	os	encare	sem	qualquer	preocupação.	
Como	empreendedor,	é	essencial	que	tenha	disposição	para	correr	riscos,	mas	todo	
cuidado	é	pouco.	Arriscar	é	enfrentar	desafios	conscientemente,	porque	disso	depende	
o	seu	sucesso.	Seja	capaz	de	conviver	e	sobreviver	a	essa	instabilidade.	Os	riscos	fazem	
parte	de	qualquer	atividade	e	só	precisa	aprender	a	administrá-los.
Se	alguma	coisa	não	correr	da	melhor	forma	e	estiver	em	situação	de	crise,	não	tome	
o	fracasso	como	uma	derrota.	É	apenas	um	resultado	como	qualquer	outro.	Reaja	e	
aprenda	com	os	erros.
3 Ter iniciativa e ser otimista
Um	empresário	de	sucesso	deve	ser	criativo	e	fazer	muita	pesquisa.	A	iniciativa	envolve	
decisões	ousadas	na	procura	de	realização	e	independência.	Determine	os	próximos	
passos	do	rumo	da	sua	vida	e	seja	otimista	na	sua	concretização.	Enfrente	os	obstáculos	
com	confiança	e	tenha	como	meta	o	sucesso.	A	ambição	é	necessária	porque	a	
estabilidade	de	um	empreendedor	pode	ser	um	caminho	longo	e	difícil.	Seja	dinâmico	
e	não	se	acomode.
18 Educação Sebrae – Manual do participante
4 Conhecer o ramo
É	essencial	que	conheça	o	mercado	e	o	ramo	em	que	pretende	atuar.	Deste	modo,	é	mais	
fácil	perceber	as	hipóteses	de	sucesso	e	prevenir-se	em	relação	a	percalços	que	possam	
surgir.	Se	não	possui	um	bom	conhecimento	do	ramo,	procure	aprender	tudo	sobre	o	seu	
negócio	com	a	ajuda	de	clientes,	colaboradores,	parceiros	etc.	Faça	algumas	leituras	e	
cursos.	Lembre-se	que	precisa	manter-se	atualizado	e	em	constante	aprendizagem.
5 Ser curioso
Se	quer	ser	um	empreendedor	de	sucesso,	prepare-se	para	pesquisar	novos	caminhos,	
nas	férias	ou	no	trabalho,	nas	revistas	ou	na	televisão.	Um	empreendedor	necessita	estar	
sempre	atento	às	oportunidades	de	negócio	e	na	altura	certa	em	que	surgem	no	mercado.	
Não	se	canse	de	procurar	porque	pode	sempre	surgir	um	empreendimento	melhor.	
6 Saber organizar
A	organização	é	fundamental	para	o	sucesso	de	qualquer	negócio.	Entenda	por	
organização	o	fato	de	possuir	os	melhores	recursos,	como	a	aplicação	de	recursos	
humanos,	materiais	e	financeiros,	e	integrá-los	de	forma	lógica,	racional	e	harmoniosa.	
Defina	metas	e	garanta	a	execução	dos	trabalhos	dentro	do	prazo	estabelecido.
7 Ser líder
É	necessário	que	o	empreendedor	tenha	boa	capacidade	de	liderança.	Tem	de	organizar,	
redirecionar	esforços	e	manter	a	motivação	dos	seus	colaboradores.	Eles	estão	sob	a	sua	
coordenação	e	por	isso	você	tem	de	criar	uma	filosofia	de	trabalho,	definindo	objetivos	e	
métodos,	ao	mesmo	tempo	que	implementa	um	bom	relacionamento	entre	a	equipe	de	
trabalho.	
Dê	um	pouco	de	liberdade	para	conseguir	extrair	o	que	há	de	melhor	neles	e	estabeleça	
uma	relação	interpessoal,expondo	e	ouvindo	as	suas	idéias.
8 Ser empreendedor corporativo
Diante	de	uma	miríade	de	abordagens	sobre	a	“onda	empreendedorismo”,	muitas	
vezes	me	sinto	mais	afogado	do	que	surfando	na	crista	dela,	no	que	diz	respeito	a	um	
entendimento	aplicável	para	o	dia-a-dia;	uma	situação	que	fica	ainda	mais	intrincada,	
quando	ligada	à	discussão	sobre	a	figura	do	líder	“empreendedor”	no	mundo	corporativo.
Creio	que,	no	fundo,	cada	um	deve	conceber	sua	própria	interpretação	e	construir	seu	
próprio	perfil	de	competência	(conhecimento,	habilidade,	atitude	e	postura),	ou	seja,	o	
diferencial	competitivo	do	líder	empreendedor	corporativo.	Portanto,	quero	aqui	apenas	
ancorar	o	conceito	de	líder	empreendedor	corporativo	nas	suas	dimensões	básicas;	a	
interpretação	própria	-	a	quarta	dimensão	-	fica	a	critério	de	cada	um.
Líderes,	com	a	sua	raiz	etimológica	no	latim	ducere	-	“conduzir”	(no	inglês,	“to	lead”),	são	
capazes	de	mobilizar	pessoas	em	torno	de	causas	comuns,	viabilizar	grandes	realizações	
por	meio	de	equipes,	compreender	e	explorar	o	que	existe	de	melhor	em	cada	pessoa,	
reduzir	a	distância	entre	objetivo	e	resultado,	enfim,	eles	têm	seguidores	porque	percebem	
Liderança empreendedora 19
que	promoverão	o	que	as	pessoas	mais	procuram:	alternativas	para	sua	jornada	pessoal	e	
profissional.	Administradores	trabalham	com	pessoas,	líderes	mexem	com	emoções.	
É	o	caso	do	“líder”	Martin	Luther	King,	que	se	dedicou	a	abrir	caminhos	para	
a	emancipação	dos	negros	nos	EUA.	Mas	isso,	por	si	só,	não	faz	de	um	líder	um	
empreendedor.	O	empreendedor,	palavra	de	origem	greco-latina	que	significa	“pegar	
para	conquistar”,	é	mais	do	que	um	empresário.	Quem	abre	um	negócio	é,	a priori,	um	
empresário	que	visa	ao	“poder”	-	ao	poder	de	buscar	lucro	para	crescer	e	expandir.	Um	
empreendedor	também	visa	ao	“poder”,	mas	vai	além,	na	busca	do	novo,	do	nunca	
experimentado,	do	aparentemente	“louco”.	Ele	atua	na	forma	de	auto-aprovação:	
constrói,	primeiro	internamente,	a	engenharia	de	um	empreendimento,	que	pode	ser	a	
emigração	para	um	outro	continente,	um	casamento	com	uma	pessoa	de	outra	raça	ou	
um	trabalho	jamais	imaginado.	Em	seguida,	coloca	seus	projetos	“à	prova	de	bala”,	na	
teia	do	empreendimento	Vida	S/A,	sempre	testando	o	seu	limite.	
Assim	o	fez	Sir	Edmund	Hillary,	o	neozelandês	que,	ao	responder	à	pergunta	sobre	a	
vivência	de	ter	sido	o	primeiro	homem	a	escalar,	em	1953,	o	Monte	Everest	(8.848	m),	
afirmou:	“Não	é	a	montanha	que	conquistamos,	mas	a	nós	mesmos”.	
O	empreendedor	é	sempre	impelido	por	três	valores-chave:	propósitos	ousados	
-	muitas	vezes	carimbados	por	outros	como	“utopia”;	envolvimento	de	talentos	-	
buscando	as	melhores	pessoas	que	puder,	para	trabalhar	com	ele,	e	confiando	que	
elas	podem	realizar	o	melhor	trabalho	para	ele	e	para	elas	próprias;	movimento	de	
“quebra-mesmice”	-	muitas	vezes	pichado	de	“subversivo”.	Em	suma,	o	empreendedor	
transforma,	coletivamente,	sonhos	em	soluções	-	vide	Walt	Disney,	o	idealizador	do	
Disney	World:	”Se	você	pode	sonhá-lo,	você	pode	realizá-lo”;	idéias	em	negócios	-	vide	
Samuel	Klein,	o	fundador	da	Rede	Casas	Bahia:	“Cada	casa	deve	ter	uma	geladeira	
etc.”;	metas	em	resultados	-	vide	J.F.	Kennedy:	“Daqui	a	10	anos,	quero	que	um	
americano	seja	o	primeiro	homem	a	pisar	no	solo	da	lua”.	
O	corporativo	-	como	a	própria	palavra	já	insinua,	com	seu	apelo,	a	empresa	é	
entendida	como	um	ser	vivo	-	comanda	organizações,	unidades	ou	áreas	em	ambientes	
de	instabilidades	e	obstáculos	constantes,	que	impõem,	muitas	vezes,	mudanças	
radicais.	Ele	evidencia	sua	veia	empreendedora	movendo-se	com	estratégia	e	ação	
assertivas,	como	um	“foguete	em	busca	do	calor”.	Através	dos	seus	seguidores,	aplica	
práticas	de	gestão	corporativa,	de	valor	oxigenado,	por	seu	alto	teor	de	aprendizado	
contínuo.	Está	preparado	para	enfrentar	as	contingências,	riscos	e	loucuras	do	mundo	
dos	negócios.	
Nas	empresas,	um	ambiente	de	trabalho	aberto,	franco,	informal	e	inovador,	onde	
idéias	e	críticas	fluem	como	mercúrio,	é	primordial	para	a	desenvoltura	bem-sucedida	
do	líder	empreendedor	corporativo.	Se	não	existir,	ele	tem	que	criá-lo,	como	o	fez	
Jack	Welch,	que	sempre	forçou	iniciativas	que	promoviam	o	empowerment	-	a	delegação	
com	responsabilidade	e	equipes	autogeridas,	entre	outras.	E	mais,	não	só	deve	criar	
condições	para	empreender,	mas	também	para	formar	empreendedores.	Nisto	reside	o	
grande	desafio	de	qualquer	programa	de	liderança	empreendedora	corporativa.	
Juntando	os	elementos	“líder”,	“empreendedor”	e	“corporativo”,	obtemos	como	
resultado	o	“líder	empreendedor	corporativo”	-	aquele	que,	focado	em	resultados,	se	
transforma	em	agente	de	mudanças	e	lança	seus	seguidores	à	ação	para	que,	de	meros	
seguidores,	passem	também	a	“líderes	empreendedores	corporativos”,	num	ciclo	
contínuo	e	evolutivo.	
20 Educação Sebrae – Manual do participante
Então	você	já	tem	subsídios	suficientes	para	elaborar	sua	própria	definição	(a	quarta	
dimensão)	de	líder	empreendedor	corporativo:	“3	em	1”.	Não	tenha	medo	de	ter	sucesso,	
mas	lembre-se	que	o	atleta	treina	mais	do	que	compete;	com	o	executivo	acontece	o	
contrário:	ele	compete	mais	do	que	treina,	ou	seja,	há	aqui	uma	inversão	de	pólos.	
Portanto,	treine,	treine,	treine	-	Ayrton	Senna	provou	o	resultado	desta	receita	de	sucesso!	
A	quantidade	de	empreendedores	no	Brasil	é	muito	grande	e	isto	é	muito	bom.	
Geralmente,	essas	pessoas	começam	um	negócio	quando	conhecem	muito	bem	um	
produto,	um	segmento	de	mercado	ou	um	determinado	setor	de	empresas;	ou	ainda	
porque	estão	com	alguma	reserva	financeira	disponível,	porque	querem	ser	seus	próprios	
patrões	ou	estão	tendo	dificuldades	de	voltar	ao	mercado	de	trabalho.	Muitas	vezes	
esquecem	que	terão	de	ser	bons	líderes	para	conseguir	fazer	o	negócio	crescer,	senão	
correm	o	risco	de	terem	uma	empresa	com	um	só	funcionário:	o	proprietário.	
Ser	líder	é	diferente	de	ser	administrador,	gerente	ou	chefe.	Liderar	é	lidar	com	pessoas;	
administrar	é	lidar	com	recursos,	papéis,	coisas,	processos.	Um	chefe	pode	ser	nomeado	
numa	hierarquia,	independentemente	de	possuir	ou	não	as	qualidades	necessárias.	Você	
pode	ser	um	gerente	e	não	conseguir	ser	o	líder	da	equipe,	e	pode	ser	o	líder	da	equipe	
sem	ser	o	chefe.	
Um	bom	líder	precisa	possuir	várias	virtudes,	entre	elas	competência	(conhecimento,	
habilidades	e	atitude/ação),	ética	(integridade	e	honestidade),	entusiasmo,	empatia,	
autoconfiança,	sensibilidade,	humildade,	imparcialidade,	saúde,	autoconhecimento,	
motivação	e	inteligência	acima	da	média.	É	fundamental	que	goste	de	se	relacionar	com	
pessoas,	que	saiba	ouvir	e	que	seja	observador.	
O	empreendedor	precisa	atentar	para	o	fato	de	que	a	presença	de	um	líder	é	
fundamental	para	o	sucesso	de	qualquer	negócio.	O	ideal	é	que	procure	desenvolver	
habilidades	de	liderança,	caso	não	seja	um	líder	nato.	É	necessário	que	tenha	alguém	
para	conduzir	o	grupo	de	onde	está	até	onde	precisa	estar,	para	fazer	com	que	a	equipe	
faça	voluntariamente	o	que	precisa	ser	feito,	extraindo	o	melhor	de	cada	colaborador	e	
com	isso	conseguindo	obter	os	resultados	positivos.	
Os	pequenos	empresários	costumam	cometer	alguns	erros	na	administração	de	seus	
negócios,	muitos	por	falta	de	liderança,	entre	eles:
•	não	se	conhecem	suficientemente	para	saber	as	competências	que	lhes	faltam	
para	buscar	treinamento	ou	pessoas	com	tais	capacidades;		
•	não	conhecem	o	ponto	de	equilíbrio	do	seu	negócio	e	gastam	mais	do	que	
podem;		
•	contratam	pessoas	que	não	são	adequadas	às	funções	-	não	é	proibido	
contratar	amigo	ou	parente,	mas	é	proibido	contratar	gente	incompetente	para	
a	função;		
•	adiam	decisões	que	precisam	ser	tomadas	rapidamente;	
•	não	suprem	seus	colaboradores	(e	a	si	mesmos)	com	os	treinamentos	
necessários,pois	não	têm	uma	política	de	treinamentos;	
•	assumem	compromissos	que	não	têm	capacidade	de	cumprir;	
•	esquecem	que	os	clientes	são	o	maior	patrimônio	da	empresa.	Todos	os	
colaboradores	na	organização	precisam	“servir”	o	cliente	e	não	“servir”	o	
patrão.	Sem	clientes	o	negócio	está	fadado	ao	fracasso.	
Liderança empreendedora 21
Um	outro	problema	que	acontece	é	que	algumas	vezes	o	empreendedor	transfere	
toda	a	responsabilidade	de	liderança	para	o	gerente	da	sua	empresa.	Quanto	mais	
delega	atribuições,	mais	o	líder	penetra	na	essência	da	sua	função,	que	não	é	“fazer”	e	
sim	“fazer	os	outros	fazerem”.	Agora	o	empresário	não	pode	ignorar	que	quando	ele	
delega,	continua	com	a	responsabilidade	pelo	êxito	ou	fracasso	do	empreendimento.	
Por	isso	ele	precisa	acompanhar	aqueles	que	recebem	a	tarefa,	pedir	que	prestem	
contas	temporariamente	(e	não	só	no	final	do	ano).	É	preciso	controlar	o	uso	de	todos	
os	recursos,	inclusive	os	humanos.	Se	o	gerente	não	tiver	sucesso,	ele	será	o	culpado:	ou	
por	ter	contratado	errado,	ou	por	não	ter	treinado	da	maneira	correta,	ou	ainda	por	
não	ter	controlado	suficientemente.
22 Educação Sebrae – Manual do participante
Conclusão
Ser	líder	é	difícil,	mas	é	bom.	Para	se	tornar	um	bom	líder,	é	preciso	procurar	estar	
preparado,	ser	proativo	e	reflexivo.	É	importante	ainda	se	auto-avaliar,	procurar	
melhorar	continuamente	e	ter	entusiasmo	e	otimismo.	
Liderança empreendedora 23
Referências
 
SCHOLTES	R.	Peter.	O manual do líder.	Rio	de	Janeiro:	Qualitymark,	1999.
LEITE,	Emanuel.	O fenômeno do empreendedorismo	-	Criando	riquezas.	Recife:	
Bagaço,	2000.
Formação	de	líderes:	www.wmpresa-eficaz.com.br/lideranca:htm.
Liderança	empreendedora	e	foco	nos	resultados:	www.lideres.com.br/elideres.
php?edição&elideres_id=13-28k.	
Como	se	forma	um	líder	empreendedor:	www.whaton.universia.net/index?fa=viewfeat
ure&linguage.	
Você	S/A:	http//vocesa.abril.uol.com.br/informado/ar127830.shtml.
Yahoo!	Respostas	-	O	que	é	liderança?	Por	que	ela	é	tão	importante:	websider.uol.com.
br/vernoticia.php/liderança/id/2828-60k.