02 APOSTILA

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1. OS PRIMÓRDIOS E OS ANTECEDENTES DA ADMINISTRAÇÃO 
A Administração, tal como a encontramos hoje, é o resultado histórico e 
integrado da contribuição cumulativa de numerosos precursores, alguns filósofos, 
outros físicos, economistas, estadistas, engenheiros, empresários que, no decorrer 
dos tempos, foram cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e 
divulgando as suas obras e teorias. 
Assim, sendo, não é de se estranhar que a moderna Administração utilize 
largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas Ciências 
Matemáticas (inclusive a Estatística), nas Ciências Humanas (como a Psicologia, 
Sociologia, Educação etc.), nas Ciências Físicas (como a Física, Química etc.), 
como também no Direito, Engenharia etc. 
Certas referências pré-históricas acerca das magníficas construções erigidas 
durante a Antigüidade no Egito, na Mesopotâmia, na Assíria, testemunharam a 
existência, em épocas remotas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os 
esforços de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram até os 
nossos dias. O Código de Hamurábi, governador da Babilônia no período de 2.000 a 
1.700 a.C., constitui um texto de leis que orientou o povo no princípio do trabalho; 
instituiu o princípio da paga mínima, contratos de trabalho e recibos de pagamento 
que permitiam controlar as transações comerciais. Os papiros egípcios atribuídos à 
época de 1.300 a.C. já indicam a importância da organização e administração da 
burocracia pública no Antigo Egito, como também sabiam como elaborar um projeto 
e demonstraram grande habilidade em mobilizar recursos humanos (100.000 
trabalhadores). Na China, as parábolas do filósofo Confúcio (551 – 479 a.C.), 
sugerem práticas para a boa administração pública e os processos administrativos 
foram demonstrados claramente, por volta de 500 a.C., no mais antigo tratado militar 
do mundo: A Arte da Guerra, de Sun Tzu. Os gregos (entre 400 – 350 a.C.) 
reconheceram a administração como uma arte separada e defendiam a abordagem 
científica do trabalho. Os romanos descentralizaram a administração de seu vasto 
império antes do nascimento de Cristo. Durante os tempos medievais, os venezianos 
padronizaram a produção por meio da utilização da linha de montagem, construindo 
armazéns e utilizando um sistema de estoque para monitorar conteúdos. 
Em toda a sua longa história até o início do século XX, a Administração se 
desenvolveu com uma lentidão impressionante. Somente a partir do século XX 
passou por fases de desenvolvimento de notável pujança e inovação. Enquanto nos 
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dias de hoje a sociedade da maioria dos países desenvolvidos é uma sociedade 
pluralista de organizações, onde a maior parte das obrigações sociais como a 
produção, a prestação de serviços especializados (educação, atendimento 
hospitalar), a garantia da defesa nacional ou a preservação do meio ambiente, é 
confiada a organizações como indústrias, universidades e escolas, hospitais, 
exército, organizações de serviços públicos, que são administrados por grupos 
diretivos próprios para se tornar mais eficazes, no final do século XIX, a sociedade 
era completamente diferente. As organizações eram poucas e pequenas: 
predominavam as pequenas oficinas, os artesãos independentes, as pequenas 
escolas, os profissionais autônomos que trabalhavam por conta própria, o lavrador, o 
armazém da esquina etc. Apesar de sempre ter existido o trabalho na história da 
humanidade, a história das organizações e da sua administração é um capítulo que 
teve o seu início há muito pouco tempo. 
Os primeiros programas universitários a oferecerem educação em 
Administração e Negócios, a Wharton School da University of Pensylvania e a Amos 
Tuck School em Dartmouth, foram fundadas no final do século XIX. Entretanto, por 
volta de 1914 existiam apenas 25 escolas de Administração. Dessa maneira, a 
profissão de administrador como se conhece hoje é relativamente nova. 
 
Influência dos Filósofos 
A Administração recebeu enorme influência da Filosofia, desde os tempos da 
Antigüidade. O filósofo grego Sócrates (470 a.C. –399 a.C.), expõe o seu ponto de 
vista sobre a Administração como uma habilidade pessoal separada do 
conhecimento técnico e da experiência. 
René Descartes (1596 – 1650), filósofo, matemático e físico francês, 
considerado o fundador da Filosofia Moderna, criou as famosas coordenadas 
cartesianas e foi muito valioso o impulso que deu à Matemática e à Geometria da 
época. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Método, onde descreve 
os principais preceitos do seu método filosófico, hoje denominado “método 
cartesiano”, cujos princípios são: 
1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência – consiste em não 
aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber com evidência – ou 
seja, clara e distintamente – aquilo que é realmente verdadeiro. Com esta dúvida 
sistemática evita-se a prevenção e a precipitação, aceitando-se apenas como certo 
aquilo que seja evidentemente certo. 
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2. Princípio da Análise ou de Decomposição – consiste em dividir e 
decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possível e 
necessário à sua melhor adequação e solução, e resolvê-las cada uma 
separadamente. 
3. Princípio da Síntese ou da Composição – consiste em conduzir 
ordenadamente os nossos pensamentos e o nosso raciocínio, começando pelos 
objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para passarmos 
gradualmente aos mais difíceis. 
4. Princípio da Enumeração ou da Verificação – consiste em fazer, em 
tudo, recontagens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada 
haver omitido ou deixado de lado. 
 
Karl Marx (1818 – 1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820 – 1895) 
propõem uma teoria da origem econômica do Estado. No Manifesto Comunista, eles 
afirmam que a história da humanidade sempre foi a história da luta de classes. 
Homens livres e escravos, patrícios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesãos, 
numa palavra, exploradores, sempre mantiveram uma luta, às vezes oculta, às 
vezes patente. Marx afirma que todos os fenômenos históricos são produtos das 
relações econômicas entre os homens. O marxismo foi a primeira ideologia a afirmar 
o estudo das leis objetivas do desenvolvimento econômico da sociedade. 
Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa 
a Administração de receber contribuições e 
influências, uma vez que o campo de estudo filosófico 
se afasta enormemente dos problemas 
organizacionais. 
 
Karl Max 
 
Influência da Organização da Igreja Católica 
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando a sua organização, 
sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior e sua coordenação funcional. A 
Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme 
organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só 
cabeça executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma 
imediata por uma autoridade divina superior (Deus). 
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De alguma forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo 
para muitas organizações que, ávidas de experiências bem-sucedidas, passaram a 
incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas na Igreja 
Católica. 
 
Influência da Organização Militar 
A organização militar influenciou enormemente o desenvolvimento das teorias 
da Administração ao longo do tempo. A organização linear, por exemplo, tem suas 
origens na organização militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval. O 
princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode ter um 
superior) é o núcleo central de todas as organizações militares. A escala hierárquica, 
ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e 
responsabilidade correspondente é tipicamenteum aspecto da organização militar 
utilizado em outras organizações. 
Outra contribuição da organização militar é o princípio de direção, por meio do 
qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele 
deve fazer. Napoleão, o general mais autocrata da história militar, nunca deu uma 
ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que a haviam compreendido 
corretamente, pois estava convencido de que a obediência cega jamais leva a uma 
execução inteligente de qualquer coisa. 
No início do século XIX, Carl von Clausewtiz (1780 – 1831), general 
prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princípios de Guerra, sobre 
como administrar os exércitos em períodos de guerra. Foi o grande inspirador de 
muitos teóricos da Administração quem posteriormente se basearam na organização 
e estratégias militares para adaptá-las à organização e as estratégias empresariais. 
 
Influência da Revolução Industrial 
A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt (1736 
– 1819) e a sua posterior aplicação à produção, uma nova concepção de trabalho 
veio modificar completamente a estrutura social e comercial da época, provocando 
profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, num 
lapso de aproximadamente um século, foram maiores do que as mudanças havidas 
no milênio anterior. É o período chamado Revolução Industrial, que se iniciou na 
Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado. 
 
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A Revolução Industrial pode ser dividida em duas épocas bem distintas: 
• 1780 a 1860 – 1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do 
ferro; 
• 1860 a 1914 – 2ª Revolução Industrial ou revolução do aço e da 
eletricidade. 
A primeira Revolução Industrial pode ser dividida em 4 fases: 
• 1ª fase – a mecanização da indústria e da agricultura (fins do século 
XVIII), com o aparecimento da máquina de fiar (1767, inventado por 
Hargreaves), do tear hidráulico (1769, inventado por Arkwright), do tear 
mecânico (1785, inventado por Cartwright), do descaroçador de 
algodão1 (1792, inventado por Whitney), que vieram substituir o 
trabalho do homem e a força motriz muscular do homem, do animal ou 
ainda da roda de água; 
• 2ª fase – a aplicação da força motriz à indústria. A força elástica do 
vapor foi descoberta por Denis Papin (século XVII). Em 1776, Watt 
inventou a máquina a vapor. Com a aplicação do vapor às máquinas, 
iniciam-se as grandes transformações nas oficinas, que se converteram 
em fábricas, nos transportes, nas comunicações e na agricultura; 
• 3ª fase – o desenvolvimento do sistema fabril – o artesão e a sua 
pequena oficina desaparecem para dar lugar ao operário e às fábricas 
e às usinas, baseadas na divisão do trabalho. A migração de massas 
humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas 
provoca o crescimento das populações urbanas; 
• 4ª fase – crescimento acelerado do transporte e das comunicações. A 
navegação a vapor surgiu com Robert Fulton2 (1807) nos Estados 
Unidos e logo depois as rodas propulsoras foram substituídas por 
hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada por Stephenson, 
surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois 
nos Estados Unidos (1829). Morse inventa o telégrafo elétrico (1835). 
Surge o selo postal na Inglaterra (1840). Graham Bell inventa o 
telefone (1876). 
 
 
1
 Descaroçador de algodão: processava 1.000 libras, um escravo apenas 5 libras. 
2
 Inventor do primeiro submarino e do torpedo. 
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Já se esboçam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento 
econômico, social, tecnológico e industrial e as profundas transformações e 
mudanças que ocorreriam com uma velocidade gradativamente maior. 
A segunda Revolução Industrial foi provocada por três acontecimentos 
importantes: 
1. Desenvolvimento de novo processo de fabricação de aço (1856); 
2. Aperfeiçoamento do dínamo (1873); 
3. Invenção do motor de combustão interna (1873), por Daimler. 
 
As principais características da 2ª Revolução Industrial são as seguintes: 
1. Substituição do ferro pelo aço; 
2. A substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo 
como principais fontes de energia; 
3. O desenvolvimento da maquinaria automática e um alto grau de 
especialização do trabalho; 
4. O crescente domínio da indústria pela ciência; 
5. Transformações radicais nos transportes e nas comunicações: a partir de 
1880, Daimler e Benz constroem automóveis na Alemanha. Dunlop 
aperfeiçoa o pneumático, em 1888. Henry Ford inicia a produção do seu 
modelo “T” em 1908, nos Estados Unidos. Em 1906, Santos Dumont faz a 
primeira experiência com o avião; 
6. O desenvolvimento de novas formas de organização capitalista; 
7. A expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental, e até o 
Extremo Oriente. 
 
Influência dos Economistas Liberais 
Ao término do século XVIII, os economistas clássicos liberais conseguem 
grande aceitação de suas teorias. Essa reação para o liberalismo culmina com a 
ocorrência da Revolução Francesa. Segundo o liberalismo a vida econômica deve 
afastar-se da influência estatal, uma vez que o trabalho segue os princípios 
econômicos e a mão-de-obra está sujeita às mesmas leis da economia que regem o 
mercado de matérias-primas ou o comércio internacional. Os operários, contudo, 
estão à mercê dos patrões, porque estes são os donos dos meios de produção. A 
livre concorrência é o postulado principal do liberalismo econômico. 
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Adam Smith (1723 – 1790) é considerado o fundador da economia clássica, 
cuja idéia central é a competição. Em sua época, Smith já visualizava o princípio da 
especialização dos operários em uma manufatura de agulhas e já enfatizava a 
necessidade de se racionalizar a produção. O princípio da especialização e o 
princípio da divisão do trabalho aparecem em referências interessantes em seu livro 
A Riqueza as Nações, publicado em 1776. Para Adam Smith, a origem da riqueza 
das nações reside na divisão do trabalho e na especialização das tarefas, 
preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth 
iriam desenvolver como base fundamental da Administração Científica nos Estados 
Unidos. 
Adam Smith reforçou bastante a importância do planejamento e da 
organização dentro das funções da administração. O bom administrador, segundo 
ele, deve preservar a ordem, a economia e a atenção, não devendo se descuidar 
dos aspectos do controle e da remuneração dos trabalhadores. 
 Adam Smith 
 
Influência dos Pioneiros e Empreendedores 
O século XIX assistiu a um monumental desfile de inovações e mudanças no 
cenário empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas também. E as 
condições para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando. 
Antes de 1850, pouquíssimas empresas européias ou americanas tinham 
uma estrutura administrativa suficientemente definida. Após 1850, os grandes 
troncos ferroviários estavam praticamente completos e cobriam todo o mercado 
americano do leste urbano e do oeste agrícola. O desenvolvimento ferroviário e a 
construção urbana criaram o mercado de ferro e aço. 
Em 1871, a Inglaterra era a maior potência econômica mundial. Em 1865, 
John D. Rockfeller funda a Standard Oil. Em 1890, Carnegie funda o truste do aço, 
ultrapassando a produção de toda a Inglaterra. Swift e Armour formam o truste das 
conservas. Guggenheim forma o truste do cobre e Mello o truste do alumínio 
Na década de 1880, a Westinghouse e a General Eletric dominavam o ramo 
de bens duráveis e tecnicamente complexos e criaram organizações próprias de 
vendedores altamente treinados dando início ao que hoje denominamos de 
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“marketing”. Ambas assumiram a organização do tipo funcional que seria adotada 
pela maioria dasempresas americanas. 
Os grandes capitães de indústrias – como John D. Rockfeller, Gustavus Swift, 
Westinghouse, Daimler e Benz, Henry Ford, e muitos outros – não tinham condições 
de sistematizar seus vastos negócios com eficiência, pois eram empreendedores e 
não organizadores. A organização era tarefa tão ou mais difícil que a criação dessas 
empresas. A impressionante magnitude dos recursos que conseguiram reunir 
complicava as coisas. O final do século XIX revelou o crescimento dos grandes 
impérios corporativos e a expansão da indústria. A preocupação dominante se 
deslocou para os riscos do continuado crescimento sem uma organização 
adequada. 
Na virada do século XX, várias grandes corporações sucumbiram 
financeiramente. Dirigir grandes empresas não era apenas uma questão de 
habilidade pessoal como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as 
condições para o aparecimento dos grandes organizadores da empresa moderna. 
Os capitães das indústrias, - pioneiros e empreendedores, - passaram a ceder seu 
lugar para os organizadores. Estava chegando a era da competição e da 
concorrência como decorrência de fatores como: 
• Aprofundamento e disseminação do conhecimento tecnológico, o qual 
proporcionou um crescente número de empresas e de nações 
concorrendo nos mercados mundiais; 
• O livre comércio; 
• A mudança dos mercados vendedores para os mercados compradores; 
• O aumento da capacidade de investimento de capital e a elevação dos 
níveis de ponto de equilíbrio; 
• A rapidez do ritmo de mudança tecnológica que pode rapidamente 
tornar obsoleto um produto ou reduzir drasticamente seus custos de 
produção; 
 
Todos esses complexos fatores iriam completar as condições propícias para a 
procura de bases científicas para a melhoria da prática empresarial e para o 
surgimento da teoria administrativa. 
 
 
 
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2. CONCEITOS GERAIS 
A ADMINISTRAÇÃO 
Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores 
de produção e controlar a sua produtividade e eficiência, para se obter determinado 
resultado; prática desses princípios, normas e funções; ação de administrar; gestão 
de negócios públicos ou particulares. 
B. ADMINISTRADORES 
Os administradores, ou gerentes são as pessoas que tomam decisões de 
administração. Podem ser indivíduos ou grupos. Todas as pessoas que administram 
sistemas de recursos e objetivos são administradores ou gerentes. 
C. GESTÃO 
Ato de gerir; administração, gerência; processo de se conseguir obter 
resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros. 
D. GERÊNCIA 
Ato de gerir; as funções do gerente; gestão, administração; mandato de 
administração. 
E. MANAGEMENT 
Ação ou maneira de administrar; manejo, direção ou controle; habilidade para 
administrar; pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negócios de uma 
instituição ou empresa; coletivo de executivos, considerados como classe distinta da 
mão-de-obra, gerência. 
F. MANEJO 
Administração, gerência, direção, manejo de negócios. 
G. OBJETIVOS 
Os objetivos são os resultados esperados, ou fins que as organizações 
procuram atingir, por meio do emprego dos recursos. 
H. PESSOAS 
As pessoas estão no centro do processo administrativo. Elas tomam 
decisões, compartilham o processo decisório com outras pessoas ou são afetadas 
pelas decisões que outras tomam. Como indivíduos ou membros de organizações, 
as pessoas são os principais agentes do processo administrativo. 
 
3. O QUE É ADMINISTRAÇÃO? 
Administração significa em primeiro lugar, ação. Administração é o processo 
de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. 
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Compreende a realização de ações de quatro processos principais interligados: 
planejamento, organização, direção e controle. 
Henry Fayol (1841 – 1925), um dos principais teóricos da Administração 
definiu o chamado “ciclo do processo administrativo” como o desenvolvimento 
seqüencial de cinco atividades que representam a própria dinâmica administrativa 
das organizações: Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Este 
ciclo, conhecido como POCCC foi simplificado, posteriormente, para PODC 
passando a atividade de direção a designar o comando e a coordenação. 
 
PLANEJAMENTO
ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
CONTROLE
 
O processo administrativo. 
 
3.1. Funções do processo administrativo 
 
FUNÇÃO (ou processos do Processo Administrativo) 
PLANEJAMENTO 
É o processo de definir objetivos, atividades e recursos 
antecipadamente, bem como quais estratégias e meios mais 
adequados para se alcançar o estado futuro desejado 
(resultados estabelecidos). 
ORGANIZAÇÃO 
É a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, 
visando o alcance de objetivos e resultados estabelecidos. É 
o processo de definir o trabalho a ser realizado e as 
responsabilidades pela realização. É, também, o processo 
de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério. 
DIREÇÃO 
Dirigir é estimular as pessoas a serem grandes executores. 
Representa a orientação, a coordenação, a motivação, a 
liderança e a comunicação das atividades e recursos, 
visando alcançar os objetivos e os resultados estabelecidos. 
Dirigir é liderar, motivar e comunicar-se com os funcionários, 
individualmente, ou, em grupos. 
CONTROLE 
É o processo de assegurar a realização dos objetivos e de 
identificar as necessidades de modificá-los. É o controle e a 
avaliação dos resultados apresentados em relação aos 
objetivos e aos resultados esperados. 
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Entender a administração como processo que se compõe de outros 
processos ou funções é a essência do chamado enfoque funcional, ou abordagem 
funcional da administração, criado por Fayol, no início do século XX. O mais 
importante do enfoque funcional proposto por Fayol está em separar a tarefa da 
administração das tarefas operacionais e técnicas, como fazer as máquinas 
funcionar ou prestar serviços aos consumidores. Essa distinção é particularmente 
importante para as pessoas que administram organizações. 
 
3.2. Pessoas que Administram 
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são 
administradores ou gerentes. São os gerentes que fazem o processo administrativo 
funcionar. Alguns gerentes são chefes de outras pessoas. Os chefes têm autoridade 
sobre outros funcionários (equipe de funcionários). Autoridade é um tipo especial de 
recurso, que dá aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decisões e acionar o 
trabalho de seus funcionários e outros recursos. A responsabilidade é um atributo 
que permite a outros gerentes, acionistas, clientes, funcionários ou a sociedade, 
cobrar dos gerentes a forma pela qual os recursos são utilizados e pelos resultados 
de suas decisões e ações. 
Os gerentes formam um grupo chamado, a administração ou a gerência. As 
pessoas que integram esse grupo desempenham um mandato (têm autoridade e 
responsabilidade durante um período), também chamado administração ou governo 
(exemplo: administração FHC). 
A administração é uma arte, no sentido de profissão ou área de ação humana. 
Toda arte depende de habilidades. O desempenho dos gerentes depende de suas 
competências gerenciais, que incluem diversas habilidades gerenciais. As 
habilidades, assim como as demais competências, podem ser adquiridas ou 
aprimoradas por meio de experiência e estudo. Algumas pessoas revelam talento 
excepcional como administradores, nos mais variados tipos de organização e 
empreendimentos humanos. Henry Ford, Bill Gates são algumas pessoas que, no 
século XX, demonstraram essa habilidade em alto grau. As grandes organizações 
despersonalizam as realizações individuais, mas sempre há talentos, muitas vezes 
anônimos, por traz das realizações coletivas. 
De acordo com a Comissão do Curso de Administração para o Exame 
Nacional de Cursos, do Ministério da Educação,o perfil desejado do graduando dos 
cursos de administração é o seguinte: 
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1. Internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética 
profissional. 
2. Formação humanística e visão global que o habilite a compreender o meio 
social, político, econômico e cultural no qual está inserido e a tomar decisões em um 
mundo diversificado e interdependente. 
3. Formação técnica e científica para atuar na administração das organizações, 
além de desenvolver atividades específicas da prática profissional em consonância 
com as demandas mundiais, nacionais e regionais. 
4. Competência para empreender, analisando criticamente as organizações, 
antecipando e promovendo suas transformações. 
5. Capacidade de atuar em equipes multidisciplinares. 
6 Capacidade de compreensão da necessidade do contínuo aperfeiçoamento 
profissional e do desenvolvimento da autoconfiança. 
 
 As habilidades necessárias para compor esse perfil são as seguintes: 
1. Comunicação e expressão. 
2. Raciocínio lógico, crítico e analítico. 
3. Visão sistêmica e estratégica. 
4. Criatividade e iniciativa. 
5. Negociação. 
6. Tomada de decisão. 
7. Liderança. 
8. Trabalho em equipe. 
 
3.3. Uma disciplina 
Nos dois últimos séculos, tornou-se necessário profissionalizar a formação de 
gerentes para aprimorar o processo administrativo e tornar as organizações mais 
eficazes. Surgiram livros, escolas, pesquisadores e consultores de administração. O 
processo de administrar organizações transformou-se em disciplina. A administração 
é o objeto de estudo sistemático, que produz um corpo de conhecimentos 
organizados chamado, teorias. 
 
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TEORIA
Conhecimentos
sobre a
arte de administrar
PRÁTICA
Administração como
arte,
praticada nas
organizações
 
 
Administração como corpo de conhecimentos. 
 
3.4. Somos todos administradores 
O processo de administrar é importante em qualquer escala de utilização de 
recursos. Como pessoa, ou membro de uma família, seu dia-a-dia é cheio de 
decisões que têm conteúdo administrativo. Definir e procurar realizar objetivos 
pessoais como planos de carreira, ou elaborar e acompanhar orçamentos 
domésticos, ou escolher a época das férias e programar uma viagem, são todos 
exemplos de decisões administrativas. 
Com as profissões ocorre o mesmo. Estudos sobre cientistas e engenheiros 
mostram que as atividades desses profissionais requerem habilidades de 
planejamento, organização, controle e trabalho em equipe. O conteúdo 
administrativo no trabalho desses profissionais, justificativa o estudo da 
administração nas escolas de Engenharia, Medicina e de outras disciplinas técnicas. 
O mesmo ocorre com advogados, nutricionistas e vendedores. Preparar uma 
monografia para este curso é tarefa que exige planejamento de objetivos, 
organização de meios, levantamento de informações e controle do resultado final. 
Ao longo do curso no qual você está estudando, em inúmeras oportunidades tomará 
decisões administrativas, para realizar tarefas simples e complexas. 
Toda atividade tem certo conteúdo administrativo com importância 
proporcional a sua complexidade. Em resumo, todos administram nas mais variadas 
escalas de utilização de recursos para atingirem objetivos. Portanto, as habilidades 
administrativas são importantes para qualquer pessoa que tome decisões sobre a 
utilização de recursos, para realizar objetivos ou que estejam em ambientes onde 
essas decisões são tomadas. 
 
3.5. Os administradores são universais 
Os administradores trabalham em todos os tipos de organizações, em todos 
os níveis e em todas as áreas funcionais. Grandes e pequenos negócios, hospitais, 
escolas, governos e igrejas beneficiam-se de uma administração eficiente e eficaz. 
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Os líderes dessas organizações podem ser chamados de executivos, 
administradores, dirigentes ou padres, mas, são todos administradores e se 
responsabilizam pelo sucesso ou fracasso da organização. Esse sucesso, ou 
fracasso está refletido na carreira do administrador. Por exemplo, quando um CEO 
salva uma empresa da falência, o conselho recompensa esse êxito com bônus e 
ações. Quando um time de futebol profissional começa a perder, os dirigentes 
demitem o treinador, não os jogadores. 
Os administradores são também encontrados em cada área funcional das 
organizações. Contadores são promovidos para chefes do departamento de 
contabilidade, escritores tornam-se editores e enfermeiras tornam-se chefes de 
enfermaria. As habilidades de administração são importantes para qualquer pessoa 
que pretenda seguir uma carreira. Iniciar agora a preparação para uma carreira em 
administração renderá benefícios mais rapidamente do que se possa pensar. 
O administrador é um profissional cuja formação é extremamente ampla e 
variada: precisa conhecer disciplinas heterogêneas (como Matemática, Direito, 
Psicologia, Sociologia, Estatística, Economia etc.); precisa lidar com pessoas que lhe 
estão subordinadas, ou que estão no mesmo nível ou acima dele; ele precisa estar 
atento aos eventos passados e presentes, bem como às previsões futuras, pois o 
seu horizonte deve ser mais amplo, já que ele é o responsável pela direção de 
outras pessoas que seguem as suas ordens e orientações; precisa lidar com eventos 
internos e externos; precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos 
objetivos que a empresa pretende alcançar por meio da atividade conjunta de todos. 
 
4. OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO 
O estudo da administração é bastante recente, datando, basicamente, do 
século XIX e tendo merecido maior destaque apenas a partir do início do século XX, 
com o trabalho desenvolvido pelo engenheiro norte-americano Frederick Winslow 
Taylor (1856 – 1915), considerado por muitos o “pai da administração científica”. 
Antes de mais nada, devemos localizar a ação da Administração. Seu campo 
de atuação são as chamadas “organizações” e sua preocupação básica é estudar os 
fenômenos organizacionais, de modo a propor meios de otimização do desempenho, 
que facilitem o alcance dos objetivos e tornem a convivência entre os membros e as 
atividades e processos desenvolvidos mais harmônicos e produtivos. 
Assim, a tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos 
propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do 
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planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em 
todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos 
da maneira mais adequada à situação. 
Algumas pessoas associam a Administração apenas às empresas. Essa idéia 
é totalmente equivocada, pois todos os tipos de organização precisam ser 
administrados de maneira adequada para que possam cumprir seus objetivos. Peter 
Drucker (1909 – 2005), o mais conhecido autor de Administração de nossa época, 
destaca a importância de que sejam aplicados os princípios administrativos na 
gestão das entidades educacionais, dos órgãos públicos e das organizações do 
chamado “terceiro setor”, que são também conhecidas como ONG’s – organizações 
não-governamentais. 
É evidente que existe grande diversidade de interesses e de características 
entre os diversos tipos de organização. Assim, os métodos que funcionam bem em 
uma empresa não serão sempre os mais adequados para outros tipos de 
organização. Portanto, não é pelo fato de serem diferentes das empresas privadas 
que os outros tipos de organização não podem se beneficiar da Administração. 
Os administradores e, em especial, os estudantes de Administração, devem 
ficar atentos ao importante mercado que está se abrindo, à medida que crescem as 
oportunidades de trabalho em organizações não-empresariais. Os governos, 
hospitais, escolas e igrejas beneficiam-se de uma administração adequada. Ainda 
que tenham outros nomes (executivos, dirigentes, reitores ou padres),os líderes 
dessas organizações são administradores e, desta forma, responsáveis diretamente 
pelo sucesso ou fracasso das mesmas. 
A Administração na sociedade moderna tornou-se vital e indispensável. Em 
uma sociedade de organizações, onde a complexidade e a interdependência das 
organizações são os aspectos cruciais, a Administração avulta como o fator-chave 
tanto para a melhoria da qualidade de vida como para a solução dos problemas mais 
complexos que afligem a humanidade hoje. 
 
5. PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO 
Muito em breve, o mundo verá o fim da forma organizacional de hoje (a 
organização burocrática) e o surgimento de novos sistemas mais adequados às 
demandas da pós-industrialização. Essa previsão baseia-se no princípio 
evolucionário de que cada época desenvolve uma forma organizacional apropriada 
 19
às suas características. As fraquezas da organização burocrática serão exatamente 
os germes dos futuros sistemas organizacionais, devido a: 
1. Mudanças rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da 
explosão populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais 
organizações não têm condições de atender; 
2. Crescimento no tamanho das organizações, que se tornaram complexas e 
internacionais; 
3. Atividades novas que exigem pessoas de competência diversas e altamente 
especializadas, envolvendo problemas de coordenação e, principalmente, de 
acompanhamento das rápidas mudanças. 
 
 A Tarefa administrativa nas próximas décadas será incerta e desafiadora, pois 
deverá ser atingida por um sem-número de variáveis e de mudanças e por 
transformações carregadas de ambigüidades e de incertezas. 
 O administrador defrontará com problemas multifacetados e cada vez mais 
diferentes e complexos, e sua atenção será disputada por eventos e por grupos 
situados dentro e fora da organização que proporcionarão informações 
contraditórias, complicando o seu diagnóstico perceptivo e a sua visão dos 
problemas a resolver ou das situações a enfrentar: são as exigências da sociedade, 
dos clientes, dos fornecedores, das agências regulamentadoras; são os desafios dos 
concorrentes, as expectativas da alta administração, dos subordinados, dos 
acionistas etc. Porém, todas essas exigências, desafios e expectativas sofrem 
profundas mudanças que ultrapassam a capacidade que o administrador tem para 
poder acompanhá-las de perto e compreendê-las adequadamente. Essas mudanças 
tendem a aumentar, em face da inclusão de outras novas variáveis, à medida que o 
processo se desenvolve, criando uma turbulência que perturba e complica a tarefa 
administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma organização eficiente e 
eficaz. Daí a necessidade de funções administrativas voláteis e transitórias, para que 
o administrador possa enfrentar essa turbulência: enquanto todos os indivíduos 
rotinizam grande parte de seu comportamento para simplificar o processo da vida 
diária, existem numerosas mudanças no meio ambiente que ficam completamente 
fora dos limites normais do comportamento condicionado. E o futuro parece 
complicar essa realidade. Inúmeros fatores causarão impactos sobre as 
organizações. 
 20
 A sociedade moderna está passando por grandes transformações, por 
tendências genéricas ou megatendências, cujos reflexos na administração das 
organizações serão profundas e marcantes. As megatendências e seus reflexos na 
administração contemporânea são os seguintes: 
1. Da sociedade industrial para a sociedade de informação. 
2. Da tecnologia simples para a alta tecnologia. 
3. Da economia nacional para a economia mundial. 
4. Do curto prazo para o longo prazo. 
5. Da democracia representativa para a democracia participativa. 
6. Das hierarquias para a comunicação lateral intensiva. 
7. Da opção dual para a opção múltipla. 
8. Da centralização para a descentralização. 
9. Da ajuda institucional para a auto-ajuda. 
 
 Nessas condições, a administração das organizações, a fim de alcançar 
eficiência e eficácia, torna-se uma das tarefas mais difíceis e complexas. A ênfase 
pragmática nas técnicas e no “como fazer as coisas”, com a utilização de fórmulas e 
receitas universais de gerência já utilizadas com sucesso, sem que se visualize cada 
nova e diferente situação, não basta. Mais importante do que a terapêutica é o 
diagnóstico correto. Mais importante do que “como fazer” é “o que fazer”. Nisto 
reside a essência fundamental da administração contemporânea: a visão estratégica 
de cada operação. Ou em outras palavras: a necessidade de visualizar cada tarefa, 
cada atividade em um contexto ambiental mais amplo e que se modifica a cada 
momento. O que realmente deve ser considerado é que, em administração, nada é 
absoluto ou definitivo. Tudo é relativo e tudo depende da situação e do momento. 
Aliás, esta visão expansiva é exatamente conseqüência da ampliação do conceito 
de administração. 
 Três elementos distintos dessa definição merecem atenção especial. Primeiro, 
o trabalho do administrador envolve atividade, isto é, os administradores, além de 
pensar, ouvem, falam, lêem, escrevem, observam e participam. O trabalho envolve 
muita ação. Segundo, a administração implica o uso eficiente e eficaz dos recursos, 
que podem ser materiais ou físicos, financeiros, informacionais e humanos. Terceiro, 
a definição de administração considera a importância das metas/objetivos 
organizacionais, ou seja, a importância dos alvos que a organização busca alcançar. 
Essas metas/objetivos podem ser desenvolvidas para diversos níveis e áreas da 
 21
organização, e se constituem num dos mais importantes pontos do trabalho do 
administrador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os elementos do conceito de administração. 
 
Com a velocidade das mudanças cada vez maior, o conhecimento torna-se a 
principal vantagem competitiva da organização. Saber como administrar o 
conhecimento é crítico para o êxito e sobrevivência do negócio. A maior parte do 
conhecimento das organizações está na mente das pessoas que as compõem. Por 
isso, as pessoas com maior qualificação são mais valorizadas. O que uma 
organização e seus empregados sabem está no cerne da sua forma de atuação. 
 
6. NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO 
Freqüentemente, quando falamos em administração, pensa-se de imediato 
nos membros dos conselhos de administração ou de gerência ou da direção geral de 
uma empresa, e, conseqüentemente, administração seria a atividade levada a cabo 
por essas pessoas. Contudo, nem todos os gestores têm responsabilidades pela 
empresa como um todo. As organizações caracterizam-se pela diferenciação de 
poder, isto porque, todas as organizações se defrontam com uma multiplicidade de 
problemas e que esses problemas são classificados e categorizados para que a 
responsabilidade por sua solução seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos da 
organização. 
Nesse sentido, Talcott Parsons (1902 – 1979) salienta que as organizações 
possuem três níveis organizacionais, a saber: 
Recursos 
Materiais 
Recursos 
Financeiros 
Atividades 
Administrativas 
Alcance de 
Metas/Objetivos 
Recursos 
Informacionais 
Recursos 
Humanos 
Utilização Eficiente e Eficaz dos 
Recursos 
 22
a) Nível estratégico – é o nível organizacional mais elevado, composto dos 
dirigentes ou de altos funcionários. É responsável pela definição dos principais 
objetivos, políticas e das estratégias da organização, lida com os assuntos 
relacionados com o longo prazo e com a totalidade da organização. É o nível que se 
relaciona com o ambiente externo da organização. 
b) Nível Tático – é o nível intermediário cuidando do relacionamento e da 
integração dos dois níveis, acima e abaixo. Uma vez tomadas às decisões no nívelestratégico, o nível tático é o responsável pela sua transformação em planos e, em 
programas, para que o próximo nível os execute. O Nível Tático trata do 
detalhamento dos problemas, da captação dos recursos necessários, alocando-os 
dentro das diversas partes da organização e da distribuição e colocação dos 
produtos e serviços da organização. 
c) Nível Operacional – é o nível mais baixo da organização. É o nível em que as 
tarefas são executadas, os programas são desenvolvidos, as técnicas são aplicadas. 
É o nível que cuida da execução das operações e tarefas; é voltado ao curto prazo e 
segue os programas e rotinas desenvolvidas no Nível Tático. 
 
 
 Níveis de Administração. 
 
 
 
 
 
NÍVEL 
ESTRATÉGICO
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL OPERACIONAL
 23
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Os níveis administrativos e suas funções. 
 
Essa descrição representa o modelo tradicional para grandes organizações. 
Mas a tendência atual é em direção a menos hierarquia, a mais trabalho em equipe 
e a organizações menores. As pequenas empresas tem-se tornado mais comuns e 
importantes à medida que as grandes organizações dispensam funcionários e essas 
pessoas, juntamente com outros empreendedores, iniciam suas próprias empresas. 
Tais empresas, menores, acabam provando que são capazes de derrotar as 
“gigantes” com produtos e estratégias especializadas e pela habilidade de se 
adaptarem rapidamente às mudanças. 
 
7. ORGANIZAÇÕES 
Vivemos numa sociedade dominada por organizações, grandes ou pequenas, 
com ou sem fins lucrativos, a nossa sociedade é uma sociedade de organizações. 
Nascemos em organizações, somos educados por organizações. Passamos 
muitas de nossas horas de lazer a pagar, a jogar e a rezar em organizações. 
Hospitais, escolas, igrejas, forças armadas, empresas, governo e organismos oficiais 
– nas quais as pessoas trabalham em conjunto, com vista à consecução de objetivos 
Estabelecimento de objetivos, 
política e estratégias 
organizacionais 
Detalhamento dos problemas, 
captação e alocação dos recursos, 
distribuição dos produtos e serviços 
Direção e supervisão do trabalho 
do pessoal operacional, 
nos processos de produção 
Uso das habilidades técnicas 
para a realização das várias tarefas 
e atividades da organização 
Alta 
administração 
(Diretoria) 
Média 
administração 
(Gerência) 
Administração 
operacional 
(Supervisão) 
Pessoal não-
administrativo 
(Pessoal de 
apoio) 
 24
que seriam impossíveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente. Quase 
todos nós morreremos numa organização, e quando chegar o momento do funeral, a 
maior de todas as organizações – o Estado – precisa dar uma licença especial para 
o descanso eterno. 
Dentre essas organizações, a empresa é, sem dúvida, uma das mais 
importantes e com maiores repercussões nas nossas vidas. Contudo, nem todas as 
iniciativas empresariais terminam em sucesso. Falências de empresas de 
significativa dimensão podem resultar em problemas sociais graves quando 
desenvolvem a sua atividade em regiões onde as alternativas de emprego para os 
seus habitantes são reduzidas. De fato, cada vez mais se reconhece que o fator 
mais significativo na determinação do desempenho e do sucesso de qualquer 
organização é a qualidade da sua gestão. 
Ao contrário de sociedades anteriores, a sociedade moderna atribui um 
elevado valor moral ao racionalismo, à eficiência e à competência. A organização 
cria um poderoso instrumento social, através da coordenação de grande número de 
ações humanas. Combina o pessoal e os recursos, ao reunir líderes, especialistas, 
operários, máquinas e matérias-primas. Ao mesmo tempo, avalia continuamente sua 
realização e procura ajustar-se, a fim de atingir seus objetivos. 
A sociedade moderna tem tantas organizações, que é necessário todo um 
conjunto de organizações secundárias, a fim de organizá-las. 
Podemos dizer também que a organização moderna é, geralmente, mais 
eficiente que as de tipo antigo e medieval. As mudanças na natureza da sociedade 
tornaram o ambiente social mais compatível com as organizações; a arte de 
planejar, coordenar e controlar desenvolveu-se com o estudo da administração. 
Esse aumento do alcance e do racionalismo das organizações não se 
produziu sem um preço social e humano. Muitas pessoas que trabalham para 
organizações estão profundamente frustradas e alienadas em seu trabalho. A 
organização, em vez de ser uma obediente servidora da sociedade, passa, às vezes 
a dominá-la. A sociedade moderna, longe de ser uma reunião comunitária, 
aproxima-se, freqüentemente, de um campo de batalha onde se chocam 
organizações gigantescas. 
Portanto, o problema das organizações modernas é a maneira de reunir 
agrupamentos humanos que sejam tão racionais quanto possível e, ao mesmo 
tempo, produzir um mínimo de conseqüências secundárias indesejáveis e um 
máximo de satisfação. 
 25
 7.1 Definição das Organizações 
Numa definição simplificada, podemos dizer que as organizações são 
entidades criadas para atender às necessidades da sociedade, constituindo-se em 
sistemas voltados para o alcance de determinados objetivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Principais componentes das organizações. 
 
As características principais de uma organização são: 
1. Seus membros possuem objetivos comuns a serem atingidos; 
2. Existem normas que regulam seu funcionamento; 
3. Há divisão de trabalho e responsabilidades; 
4. As ações de cada parte são coordenadas por um sistema de planejamento 
que busca garantir a coerência entre as mesmas e sua fidelidade aos objetivos 
comuns. 
 
A partir da definição acima, podemos elencar diversos tipos de organizações: 
empresas, órgãos públicos, escolas, forças armadas, igrejas, organizações não-
governamentais, torcidas organizadas, entre outras que poderiam ser citadas. Em 
toda e qualquer organização encontramos as quatro características básicas antes 
mencionadas. 
Todos os grupos sociais são organizações? Não. Os grupos sociais dividem-
se em duas grandes categorias: 
Grupos sociais primários: 
 Encontram-se na categoria dos grupos sociais primários as famílias, os 
grupos de amigos e de vizinhos e certos grupos de interesse profissional ou social, 
como os grupos de voluntários e de artistas amadores. Nesses grupos, também 
 
RECURSOS 
 
OBJETIVOS 
• HUMANOS 
• MATERIAIS 
• FINANCEIROS 
• INFORMAÇÃO 
• ESPAÇO 
• TEMPO 
• PROCESSOS DE 
TRANSFORMAÇÃO 
• DIVISÃO DO 
TRABALHO 
• PRODUTOS 
• SERVIÇOS 
 26
chamados informais, predominam as relações pessoais. Em muitos grupos desse 
tipo, as pessoas ingressam e saem voluntariamente. 
 Grupos sociais secundários: 
 A categoria dos grupos sociais secundários abrange os grupos formais, assim 
chamados porque com eles as pessoas têm relações regidas por regulamentos 
explícitos. É o caso de todos os tipos de organizações formais, especialmente da 
maior delas, o Estado. As organizações formais baseiam-se em normas explícitas 
que criam direitos e obrigações para seus integrantes. 
 Em todo o grupo sempre há algum grau de definição de objetivos, uso de 
recursos, divisão de trabalho e processos de transformação. Para resolver 
problemas com algum grau de complexidade, ou para administrar sistemas 
complexos de recursos, os grupos primários comportam-se eventualmente como 
organizações. No entanto, não são organizações formais permanentes, como uma 
empresa ou a Prefeitura. 
É essa a diferença: todos os grupos sociais têm os elementos que definem as 
organizações. Alguns são organizaçõesformais, regidas por regulamentos, 
enquanto outros são grupos sociais primários ou informais, regidos por relações 
pessoais. 
Todas as organizações formais são burocracias. A palavra burocracia 
identifica as organizações que se baseiam em regulamentos. Há uma razão 
extremamente importante para se entender o que é burocracia: a sociedade 
organizacional é, também, uma sociedade burocratizada. Todas as organizações 
com as quais você está ligado de alguma forma são burocracias, regidas por 
regulamentos que criam direitos e vantagens. A burocracia é um estágio na evolução 
das organizações. 
Por outro lado, a adhocracia é uma forma de organização baseada em 
numerosas unidades temporárias de trabalho, cuja composição, estrutura e dinâmica 
de funcionamento são extremamente flexíveis e estreitamente vinculadas aos 
desafios de cada momento. Neste tipo de organização, manuais, normas escritas, 
descrição de cargos, organogramas e outros papéis tão valorizados no sistema 
burocrático perdem totalmente o sentido. 
Sua aplicabilidade é maior nas empresas que atuam no ramo de prestação de 
serviços. Isso porque as indústrias necessitam manter algumas rotinas padronizadas 
e preestabelecidas e funções produtivas constantes, características peculiares ao 
sistema burocrático. Como, porém, o setor terciário é cada vez mais preponderante 
 27
nas economias desenvolvidas, podemos dizer que a adhocracia tem grandes 
possibilidades de crescimento. Como exemplo de empresa adhocrática podemos 
citar uma empresa de consultoria cuja estrutura e funcionamento sejam adaptáveis 
às necessidades de cada momento. 
 
7.2 Organizações como Grupos de Pessoas 
As pessoas nas organizações continuam a comportarem-se como pessoas, e 
não como peças de máquinas ou seres estritamente profissionais. Elas apresentam 
sentimentos de amizade e hostilidade, cooperação e competição, formam grupos 
com seus colegas de trabalho e criam regras para a convivência. 
É possível observar que dentro de qualquer organização formal existe uma 
organização informal, que tem grande influência sobre o desempenho e, cujos 
elementos mais importantes são: 
• Cultura organizacional – compreende normas de conduta, valores, rituais e 
hábitos. Toda organização tem normas informais de conduta. Essas normas de 
conduta constituem numa legislação de usos e costumes que definem o 
comportamento correto. As normas de conduta podem coincidir ou conflitar com a 
legislação oficial da organização. As pessoas muitas vezes criam códigos próprios 
que ratificam ou anulam os regulamentos oficiais, assim como há leis que “pegam” 
ou “não pegam”. O comportamento dos membros da organização é influenciado por 
essas normas de conduta, tanto quanto pelos regulamentos burocráticos. As normas 
de conduta representam um dos elementos mais importantes da cultura 
organizacional. 
• Clima organizacional – os sentimentos manifestam-se em relação a inúmeros 
aspectos da vida na organização: trabalho, salários, comportamento dos chefes, 
colegas e instalações físicas são alguns deles. O produto dos sentimentos 
individuais e grupais criados por esses aspectos chama-se de, clima organizacional. 
O clima é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a 
respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua 
satisfação e motivação para o trabalho. Estudar o clima é necessário para entender 
a organização e, se, às suas práticas administrativas favorecem ou não o interesse e 
o rendimento das pessoas. 
• Grupos informais – os grupos informais surgem quando as pessoas convivem 
por certo tempo, têm interesses comuns ou compartilham os mesmos valores. Você 
pode observar esse comportamento aqui em sala de aula ou em sua empresa. Ao 
 28
contrário dos grupos formais de trabalho, que são criados pela administração para 
atender às necessidades operacionais da organização, os grupos informais são 
criados pela vontade de seus membros, num processo de “geração espontânea”. Os 
grupos informais desempenham funções de defesa e ataque. Indivíduos que se 
sentem ameaçados e querem proteger-se, ou que pretendem preservar ou 
conquistar posições, e percebem uma identidade de interesses entre si, tendem a 
agregar-se para fazê-lo. 
A organização informal é freqüentemente representada como a parte invisível 
de um iceberg, muito maior que a parte visível, representada pelos elementos da 
organização formal (objetivos, tecnologia, estrutura etc.). 
 A organização informal pode ser descrita como o conjunto de relações e 
padrões de comportamento dos membros de uma organização que não estão 
formalmente definidos. É fundamental que o administrador esteja sensibilizado e 
treinado para trabalhar com a organização informal. Se o fizer, poderá colher 
benefícios superiores aos custos que terá de suportar. 
 
7.3. Organizações como Sistema 
Segundo a Teoria Geral dos Sistemas, desenvolvida pelo biólogo alemão 
Ludwing Bertalaffy, que procura entender como os sistemas funcionam, tem como 
outro objetivo classificar os sistemas segundo a maneira como seus componentes se 
organiza e identificar as “leis” ou padrões característicos de comportamento de cada 
categoria de sistemas. 
A migração dos conceitos para o campo da administração foi obra de 
cientistas que perceberam a proximidade entre os problemas complexos das 
organizações e as soluções que a Teoria Geral dos Sistemas tinha a oferecer. Essas 
idéias, à medida que se juntaram e amadureceram, convergiram para o moderno 
enfoque sistêmico. 
Para poder funcionar, todo sistema apresenta os seguintes parâmetros: 
• Entradas, ou insumos, ou inputs; 
• Operação ou processamento; 
• Saídas; 
• Retroalimentação (pode ser positivo ou negativo); e 
• Entropia (desorganização, desintegração, deteriorização). 
 
Os sistemas podem ser abertos ou fechados: 
 29
• Sistemas fechados – não afetam nem são afetados por fatores externos. 
Poucas entradas e poucas saídas. 
• Sistemas abertos – têm muitíssimas entradas e saídas em relação ao 
ambiente e afetam e são afetados pelos fatores externos. 
 
AMBIENTE 
 
 
 
 
 
 
 
 Feedback 
Organizações como sistemas abertos. 
 
Uma das idéias fundamentais do enfoque sistêmico é a definição da 
organização como sistema: uma organização é um sistema composto de elementos 
ou componentes interdependentes, que podem ter cada um seus próprios objetivos. 
Sob a perspectiva do enfoque sistêmico, a organização revela-se como um 
conjunto de pelo menos dois sistemas (ou subsistemas) que se influenciam 
mutuamente: o sistema técnico e o sistema social. 
 
 
SISTEMA TÉCNICO
Objetivos,
divisão do trabalho,
máquinas,
tecnologia etc.
SISTEMA SOCIAL
Relações sociais,
sentimentos e
emoções etc.
 
 
O sistema técnico é formado por recursos e componentes físicos e abstratos: 
objetivos, divisão do trabalho, tecnologia, instalações, duração das tarefas, 
procedimentos. O sistema social é formado por todas as manifestações do 
- Matérias-
primas 
- 
Informações 
- Recursos 
financeiros 
Processo de 
transformação 
(subsistemas 
inter-
relacionados) 
SERVIÇOS 
ENTRADAS SAÍDAS 
PRODUTOS 
 30
comportamento dos indivíduos e dos grupos: relações sociais, grupos informais, 
cultura, clima, atitudes e motivação. 
Como os limites dos sistemas são arbitrários e dependem do observador, 
podem-se imaginar outros sistemas além do social e do técnico: 
 
SISTEMA SOCIAL
Cultura,
Clima organizacional e
Grupos informais
SISTEMA TECNOLÓGICO
Tecnologia,
Conhecimentos e
Experiência.
SISTEMA ESTRUTURAL
Grupos formais,
Estrutura e
Normas e procedimentos.
 
7.4. Organizações e o Ambiente 
O ambiente de uma organização compreende todas as pessoas, outrasorganizações, eventos e situações que com ela mantêm qualquer espécie de 
relação. As pessoas e as organizações que têm influência direta sobre a 
organização, ou dela recebem alguma influência direta, ou têm algum interesse em 
seu funcionamento, são chamadas de stakeholders. Clientes, contribuintes, 
funcionários, membros da comunidade e acionistas são os principais stakeholders, 
porque são mais diretamente afetados pela eficácia e eficiência (ou falta delas) da 
organização. Em última instância, os stakeholders são as pessoas mais diretamente 
interessadas ou envolvidas no desempenho da organização. 
No passado, os administradores podiam tomar decisões sem preocupar-se 
muito com esses fatores que hoje são cruciais, porque os ambientes eram estáveis e 
ofereciam poucas ameaças além da concorrência. Quando os pioneiros da 
administração criaram suas empresas e escreveram suas teorias, ninguém se 
preocupava com o buraco na camada de ozônio, poluição, saturação das vias de 
circulação ou qualidade de vida dos trabalhadores, para não falar na concorrência 
dos produtos asiáticos, interdependência dos mercados e outros temas que são 
 31
triviais na atualidade. O mundo era mais simples, aparentemente ilimitado e com 
recursos inesgotáveis. 
Para lidar eficazmente com o ambiente, as organizações devem criar 
unidades segmentadas, cada uma das quais tem como responsabilidade principal 
interagir com um segmento do ambiente externo. Cada uma dessas partes enfrenta 
problemas que são específicos dos ambientes em que atuam. O mecanismo por 
meio do qual a organização se especializa, para Lawrence e Lorsch, é a 
diferenciação. Ao mesmo tempo em que se diferencia, para ser eficaz nas relações 
com ambientes especializados a organização precisa de integração, para preservar 
sua unidade e identidade. A integração é o mecanismo que permite administrar 
sistematicamente todas as relações com o ambiente. 
 
SISTEMA DE INTEGRAÇÃO
Ambiente
de
mercado
Ambiente científico
Sistema de
Marketing e
Vendas
Sistema de
Produção
Sistema de
P&D
Ambiente
técnico - econômico
Sistema de
Marketing e
Vendas
Sistema de
Produção
Sistema de
P&D
 
 
 O ambiente de qualquer organização divide-se em duas grandes dimensões. 
Em primeiro lugar, encontra-se o ambiente imediato, onde estão os segmentos que 
interessam diretamente à organização ou que influenciam diretamente sua eficácia. 
O ambiente imediato faz parte do macro-ambiente, ao qual pertencem os segmentos 
que influenciam todas as organizações semelhantes e a comunidade das 
organizações em geral. 
 32
O ambiente imediato compreende outras organizações, pessoas e outros 
tipos de fatores que afetam ou são afetados diretamente pela organização. Os 
elementos mais importantes do ambiente imediato, entre outros, são os seguintes: 
• Mercado e clientes; Concorrência; Fornecedores; Distribuidores e 
concessionários; Sindicatos de empregados; Associações de classe. 
 
No macro-ambiente, encontram-se organizações, eventos sociais, 
tecnológicos, institucionais, demográficos, políticos, entre outros. Esses eventos 
afetam a maioria das organizações, ou todas as organizações que compartilhem 
algo, tal como os mesmos clientes, ou a mesma tecnologia. Sua ação, ou seu 
comportamento pode ajudar ou prejudicar a organização. De acordo com o enfoque 
sistêmico, é importante reconhecer e avaliar a atuação desses componentes do 
macro-ambiente, cujos principais componentes são os seguintes: 
• Tecnologia; Ecologia; Legislação e instituições; Economia; Demografia (faixa 
etária, tx de crescimento, etnia); Sociedade. 
 
Outra idéia importante do enfoque sistêmico é a instabilidade do ambiente, 
que pode ser maior ou menor. Ambientes mais estáveis têm pequena velocidade de 
mudança. Os ambientes que mudam muito rapidamente são turbulentos. 
 Ambiente estável é aquele no qual as mudanças são lentas ou imperceptíveis. 
A legislação não se altera, a economia é estável, os clientes têm comportamento 
regular e previsível, a concorrência inexiste ou é a mesma de sempre. Ambientes 
assim são pouco desafiadores e não oferecem riscos para as organizações. 
 Quanto mais instável, mais turbulento é o ambiente: altas taxas de mudança 
econômica, concorrência agressiva, governo tomando decisões rápidas e freqüentes 
e, sociedade em transformação são alguns exemplos que caracterizam ambientes 
turbulentos. Entretanto, o fato de serem turbulentos não significa que os 
administradores possam ignorar tais forças, utilizá-las como desculpas para um 
desempenho ruim e tentar apenas ir levando. 
 Os acontecimentos em outros países têm um profundo efeito no modo como 
as empresas nacionais competem. A unificação européia, por exemplo, criou um 
bloco formidável para compra e venda, o North América Free Trade Agreement 
(NAFTA) que abriu o comércio entre os EUA, o Canadá e o México. Bem 
administrados, a UE e o NAFTA representam oportunidades para crescimento de 
 33
mercado, joint ventures e coisas desse tipo. Mal administrados, esses acordos de 
livre comércio podem oferecer vantagens a empresas e nações mais competitivas. 
 
7.5. Áreas Funcionais 
 Fayol enumerou quatro grandes funções exercidas nas empresas: produção, 
comercialização, finanças e administração. Temos ainda as atividades exclusivas de 
direção como o planejamento estratégico e o relacionamento com as autoridades 
públicas de alto nível. 
 A produção refere-se às atividades vinculadas à transformação dos insumos 
nos produtos que a empresa oferece aos clientes. 
 A comercialização envolve o suprimento e o marketing. O marketing refere-se 
ao conjunto de atividades que tem por fim consumar as relações de troca entre duas 
ou mais partes interessadas, sendo que cada parte tem algo de valor a oferecer 
como bens, serviços, moeda e crédito e cada parte deve ter a capacidade de 
comunicação. Suprimento compreende as atividades relacionadas à obtenção do 
que a empresa precisa para executar suas atividades. 
 Finanças se referem a todas as atividades de planejamento, de controle e de 
execução que dizem respeito às transações com valores monetários, incluindo seu 
registro e sua fiscalização. As atividades de Tesouraria referem-se ao planejamento, 
execução e controle de pagamento e recebimentos, como cobrança, faturamento, 
relacionamento com bancos, aplicações financeiras, empréstimos, descontos de 
duplicatas, montagem do fluxo de caixa, liberação de pagamentos, controle de 
fundos e demais atividades afins. 
 A administração é usada nesse caso, para agrupar àquelas atividades que 
não estão enquadradas nas três primeiras funções e não no sentido de gerenciar. 
Pode-se, em geral, agrupá-las em quatro subfunções, como a seguir: 
1. Recursos Humanos: envolvem o recrutamento, a seleção, a admissão e 
integração do pessoal; treinamento e desenvolvimento; a administração dos cargos, 
salários e benefícios; os cadastros, registros e estatísticas de pessoal, a execução 
da folha de pagamento e o pagamento dos serviços prestados; os serviços médicos 
e sociais; o planejamento dos recursos humanos etc. 
2. Sistemas: envolve toda a informática (transmissão de dados e informações), 
bem como estudos de organização para subsidiar as decisões das chefias sobre 
esta função gerencial e estudos para simplificar as rotinas e melhorar os 
procedimentos. 
 
3. Serviços jurídicos: envolvem todas as atividades jurídicas visando à defesa
dos interesses da empresa.
4. Serviços de apoio: são os que visam facilitar a execução das demais 
atividades e não estando enquadrados em nenhum dos casos anteriores, tais como: 
serviços de portaria e vigilância; serviços de limpeza e conservação; adminis
de restaurantes para funcionários; segurança patrimonial; operação de mesa 
telefônica; serviços de reprodução de documentos (fotocópias); transporte de 
pessoal etc.8. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
 Duas palavras são usadas para indicar que uma organização
desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que 
mobilizaram os recursos: 
9. GERENTES 
Embora a administração seja importante em qualquer escala de utilização de 
recursos, a principal razão para ter
importância para o desempenho de todos os tipos de organizações. Nas 
organizações, os gerentes (também cha
responsáveis pelo trabalho de outras pessoas. Para que os gerentes possam 
cumprir essa responsabilidade, as organizações emprestam
EFICIÊNCIA
EFICÁCIA
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Serviços jurídicos: envolvem todas as atividades jurídicas visando à defesa
dos interesses da empresa. 
Serviços de apoio: são os que visam facilitar a execução das demais 
atividades e não estando enquadrados em nenhum dos casos anteriores, tais como: 
serviços de portaria e vigilância; serviços de limpeza e conservação; adminis
de restaurantes para funcionários; segurança patrimonial; operação de mesa 
telefônica; serviços de reprodução de documentos (fotocópias); transporte de 
8. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA 
Duas palavras são usadas para indicar que uma organização
desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que 
mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia. 
Embora a administração seja importante em qualquer escala de utilização de 
recursos, a principal razão para ter-se desenvolvido como disciplina é sua 
importância para o desempenho de todos os tipos de organizações. Nas 
organizações, os gerentes (também chamados de chefes) são as pessoas 
responsáveis pelo trabalho de outras pessoas. Para que os gerentes possam 
cumprir essa responsabilidade, as organizações emprestam
•É a palavra usada para indicar
organização utiliza produtivamente,
maneira econômica, seus recursos
•Quanto mais alto o grau de produtividade
ou economia na utilização dos
mais eficiente é a organização.
•Em muitos casos, isso significa usar
quantidade de recursos para
mais.
EFICIÊNCIA
•É a palavra usada para indicar que a 
organização realiza seus objetivos. Quanto 
mais alto o grau de realização dos 
objetivos, mais a organização é eficaz.
Serviços jurídicos: envolvem todas as atividades jurídicas visando à defesa 
Serviços de apoio: são os que visam facilitar a execução das demais 
atividades e não estando enquadrados em nenhum dos casos anteriores, tais como: 
serviços de portaria e vigilância; serviços de limpeza e conservação; administração 
de restaurantes para funcionários; segurança patrimonial; operação de mesa 
telefônica; serviços de reprodução de documentos (fotocópias); transporte de 
Duas palavras são usadas para indicar que uma organização tem 
desempenho de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que 
 
Embora a administração seja importante em qualquer escala de utilização de 
se desenvolvido como disciplina é sua 
importância para o desempenho de todos os tipos de organizações. Nas 
mados de chefes) são as pessoas 
responsáveis pelo trabalho de outras pessoas. Para que os gerentes possam 
cumprir essa responsabilidade, as organizações emprestam-lhes um atributo 
indicar que a
produtivamente, ou de
recursos.
produtividade
dos recursos,
usar menor
para produzir
É a palavra usada para indicar que a 
organização realiza seus objetivos. Quanto 
mais alto o grau de realização dos 
objetivos, mais a organização é eficaz.
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especial chamado autoridade. Em algumas organizações, os gerentes compartilham 
sua autoridade com seus funcionários. Além disso, algumas organizações dão 
responsabilidade e autoridade não a indivíduos, mas, a grupos. Essa prática criou os 
chamados grupos autogeridos. 
Os gerentes devem ser generalistas, embora possam, e, quase sempre, 
precisem ter também uma especialidade. Mas as empresas não formam 
generalistas, elas treinam seus funcionários em técnicas e assuntos do seu ramo de 
atividades. A base geral, sobre a qual o gerente vai construir a sua especialidade, 
deve ser uma preocupação permanente de cada um. Por essa razão, o currículo do 
curso de Administração inclui disciplinas de Psicologia, Informática, Filosofia, Direito, 
Sociologia, Matemática, Estatística e Língua Portuguesa, entre outras, que 
constituem ferramentas indispensáveis ao pensamento e à prática administrativa. 
Todo gerente que deseja alcançar os níveis mais altos da sua organização 
deve ter uma sólida base, pois nesses níveis é necessário o conhecimento genérico 
de todas as funções. Os especialistas estão cada vez mais limitados no âmbito das 
organizações e correm riscos maiores de dificuldades de adaptações a situações 
novas. Podemos concluir que um bom gerente deve ser um generalista e, em cima 
dessa base, deve construir alguma especialização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dez papéis dos Gerentes, segundo Mintzberg. 
Papéis 
Gerenciais Papéis de 
Informação 
Papéis 
Interpessoais 
Papéis de 
Decisão 
Imagem 
Controlador de 
Distúrbios 
Disseminador 
Porta-Voz 
Negociador 
Empreendedor 
Monitor 
Adm. de Recursos 
Líder Ligação 
 36
 
Papéis Interpessoais – são aqueles que envolvem relações do gerente com pessoas 
de dentro e fora da organização: funcionários, colegas, chefes, superiores dos 
chefes, clientes, integrantes da comunidade, autoridades, fornecedores etc. Cada 
uma dessas interfaces é determinante do desempenho do gerente. São três os 
papéis interpessoais que os gerentes desempenham: imagem, líder e ligação: 
• Imagem (ou símbolo da organização) – O papel de imagem do chefe 
compreende todas as atividades nas quais o gerente age como um símbolo e 
representante (ou relações públicas) de sua organização: falar em público, 
comparecer a solenidades, relacionar-se com autoridades em nome de sua 
organização. Nenhuma dessas atividades envolve significativamente o 
processamento de informações ou a tomada de decisões. 
• Líder – A liderança permeia todas as atividades gerenciais e não é uma 
atividade isolada. Todas as tarefas que envolvem persuasão, negociação, 
motivação e, de forma geral, relações humanas, sempre têm conteúdo de 
liderança, mesmo aquelas que não estão relacionadas com a condução da 
equipe de trabalho. 
• Ligação – O papel de ligação envolve a teia de relações humanas que o 
gerente deve manter, principalmente com seus pares. Por meio dessa teia, 
ele mantém sua equipe integrada outras. Isso permite o intercâmbio de 
recursos e informações necessárias para trabalhar. 
 
Papéis de Processamento de Informações – os gerentes precisam de informações 
em todas as suas atividades. Para tomar decisões, produzir ou analisar relatórios, 
avaliar desempenhos e trabalhar com grupos, os gerentes precisam de informação. 
Trabalhar com informação significa desempenhar os seguintes papéis: 
• Monitor – O papel de monitor compreende as atividades que o gerente 
desempenha quando recebe ou procura obter informações sobre o que se 
passa em sua organização e no meio ambiente. Esse papel envolve a 
necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de 
informação, que vão desde a literatura técnica até a “rádio peão”. 
• Disseminador – O papel de monitor tem o complemento da disseminação da 
informação externa para dentro da organização, e da informação interna de 
um subordinado para outro. Como disseminador, o gerente é responsável 
pela circulação interna das informações. 
 37
• Porta-Voz – Enquanto o papel de disseminador está relacionado com a 
transmissão de fora para dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso – a 
transmissão de informação de dentro para fora da organização. No papel de 
porta-voz, o gerente fala oficialmente dedentro para fora da organização para 
os públicos externos. O papel do porta-voz compreende a transmissão de 
informação com conteúdo, ao passo que o papel de imagem do chefe envolve 
funções simbólicas e cerimoniais. 
 
Papéis de Decisão – Tomar decisões é a essência do trabalho de administrar. Tão 
importante é o processo decisório para a administração, que muitos autores 
entendem os dois como sinônimos. Quando voe administra, está tomando decisões 
e vice-versa. As tarefas de liderar, planejar, organizar, executar e controlar são todas 
feitas de decisões interligadas. Os papéis gerenciais que envolvem a tomada de 
decisão são os seguintes: 
• Administrador de Recursos – a alocação de recursos é o coração do sistema 
de formulação de estratégias de uma organização, segundo Mintzberg. O 
papel de administrar recursos, inerente à autoridade formal, está presente em 
praticamente qualquer decisão que o gerente tome. Para Mintzberg, a 
administração (alocação) de recursos compreende três elementos 
essenciais: administrar o próprio tempo, programar o trabalho alheio e 
autorizar decisões tomadas por terceiros. 
• Negociador – de vez em quando, a organização encontra-se em grandes 
negociações, com outras organizações ou indivíduos, que fogem da rotina. 
Freqüentemente, é o gerente quem lidera os representantes de sua 
organização nessas negociações, com sindicatos, clientes, credores ou 
funcionários. Para lidar com situações desse tipo, o gerente desempenha o 
papel de negociador. 
• Empreendedor – no papel de empreendedor, o gerente atua como iniciador e 
planejador da maior parte das mudanças controladas em sua organização. 
Mudanças controladas são aquelas desejadas pelo próprio gerente. Podem 
incluir melhoramentos na organização e a identificação e aproveitamento de 
oportunidades de novos negócios, entre outras iniciativas. 
• Controlador de Distúrbios – os distúrbios, ao contrário das mudanças 
controladas, são situações que estão parcialmente fora do controle gerencial, 
 38
tais como os eventos imprevistos, as crises ou os conflitos. Para lidar com 
estas situações, o gerente desempenha o papel de controlador de distúrbios. 
 
9.1 Níveis Hierárquicos 
Na maioria das organizações, os gerentes agrupam-se em três níveis 
principais, que formam uma hierarquia. No alto da hierarquia, no primeiro nível, ou 
primeiro escalão encontram-se os executivos. No segundo nível, abaixo dos 
executivos, encontram-se os gerentes intermediários. No último nível, o mais baixo, 
encontram-se os supervisores. Abaixo dos supervisores, encontram-se as pessoas 
que não são gerentes, os funcionários operacionais. 
1. Executivos – Presidente, Diretor e Superintendente são palavras que indicam 
os ocupantes dos cargos mais importantes da hierarquia e que formam a alta 
administração e têm autoridade sobre todos os demais gerentes. Acima dos 
executivos, encontram-se em algumas organizações órgãos colegiados ou 
conselhos, que representam acionistas ou membros de uma sociedade. As tarefas 
mais importantes da alta administração relacionam-se com a definição de objetivos e 
recursos, e avaliação e correção do desempenho da organização. 
2. Gerentes intermediários – os gerentes intermediários são os responsáveis 
pela coordenação dos grupos de trabalho chamados departamentos, divisões ou 
gerências. São eles que transformam os grandes objetivos da alta administração em 
objetivos específicos, definem e mobilizam recursos e controlam a realização das 
atividades. Os gerentes intermediários cuidam de partes especializadas da 
organização: produção, finanças, atendimento de clientes, recursos humanos. 
3. Supervisores – supervisores chefiam grupos formados por funcionários 
operacionais, responsáveis pela realização de tarefas que fornecem produtos e 
serviços aos clientes. Os funcionários operacionais podem ser cientistas, operários 
especializados ou trabalhadores braçais sem especialização. Tudo depende da 
natureza do trabalho, dos conhecimentos exigidos e do tamanho da organização. Há 
tantos tipos de supervisores quantas são as possibilidades de trabalho operacional. 
4. Grupos autogeridos – todas as equipes estão ligadas diretamente a um 
gerente, sem supervisores imediatos. As equipes têm responsabilidade e autoridade 
para tomar e implementar a maioria das decisões. Há administração, mesmo não 
havendo administradores formalmente designados. 
 
 
 39
9.2 Competências Gerenciais 
Competências são as qualificações que uma pessoa deve ter para ocupar um 
cargo e desempenhá-lo eficazmente. 
As competências específicas que são necessárias para ocupar um cargo de 
gerente dependem do nível hierárquico, das tarefas do gerente, do tipo de 
organização e de outros fatores. De forma geral, as competências gerenciais são 
classificadas em três categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. 
1. Conhecimentos – os conhecimentos incluem todas as técnicas que o 
gerente domina e que são necessárias para o desempenho de seu cargo. O 
principal tipo de conhecimento é a competência técnica sobre o assunto 
administrado. Além da competência técnica, outros conhecimentos importantes para 
um gerente abrangem conceitos sobre o comportamento humano e sobre técnicas 
de administração. 
2. Habilidades – num trabalho que alcançou grande repercussão, Robert L. 
Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias: 
a) Habilidade Técnica – a habilidade técnica relaciona-se com a atividade 
específica do gerente. Conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a 
realização das tarefas que estão dentro do campo de sua especialidade fazem parte 
de sua habilidade técnica. Por exemplo: a habilidade técnica de um diretor comercial 
compreende conhecer os produtos e suas aplicações, preços de venda, canais de 
distribuição, clientes e mercados, e técnicas de vendas. 
b) Habilidade Humana – a habilidade humana abrange a compreensão das 
pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, 
liderar e trabalhar com as pessoas de sua equipe é a expressão da habilidade 
humana do gerente. 
c) Habilidade conceitual – a habilidade conceitual envolve a capacidade de 
compreender e lidar com a complexidade total da organização e de usar o intelecto 
para formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões. Criatividade, 
planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações da 
habilidade conceitual. 
 
Segundo Henry Mintzberg, a formação de gerentes reside no 
desenvolvimento das habilidades. Mintzberg acredita que seja preciso ir além da 
transmissão de conhecimentos e oferecer oportunidades para que as pessoas 
possam desenvolver e aprimorar suas habilidades gerenciais. Ele identifica maior 
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número de habilidades que Katz, associando-as diretamente aos papéis gerenciais 
que criou. São oito: 
a) Habilidades de relacionamentos com colegas – nessa categoria está toda a 
capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas, 
especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender a seus próprios objetivos 
ou servir a interesses recíprocos. 
b) Habilidades de liderança – as habilidades de liderança são necessárias para a 
realização das tarefas que envolvem a equipe de subordinados do gerente: 
orientação, treinamento, motivação, uso da autoridade. As habilidades de liderança 
estão associadas intimamente com a personalidade do gerente. 
c) Habilidades de resolução de conflitos – estão incluídas nessa categoria a 
habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar 
decisões para resolver distúrbios. A utilização dessas habilidades produz tensão. 
Portanto, essa habilidade exige outra: a tolerância a tensões. 
d) Habilidades de processamento de informações – Para Mintzberg, os 
estudantes e praticantes da administração devem aprender a construir redes