2 APOSTILA TO

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TERMINOLOGIA 
TEORIA – Conjunto coerente de suposições elaborado para explicar a relação entre 
dois ou mais fatos observáveis e prover uma base sólida para se prever eventos 
futuros. 
Segundo o dicionário: 1. princípios básicos e elementares de uma arte ou ciência; 2. 
sistema ou doutrina que trata desses princípios; 3. conhecimento especulativo 
considerado independente de qualquer aplicação; 4. conhecimento que se limita à 
exposição, sem passar à ação, sendo, portanto, o contrário da prática; 5. conjetura, 
hipótese; 6. utopia. 
 
TEORIAS ADMINISTRATIVAS E DAS ORGANIZAÇÕES - É o conjunto de 
conhecimentos a respeito das organizações e do processo de administrá-las. 
TEORIA ORGANIZACIONAL 
• Diz o que é e o que será (descritiva); 
• Não diz o que fazer. 
TEORIA GERENCIAL 
• É uma teoria da prática; 
• Do que fazer (prescritiva). 
CONHECIMENTOS DESCRITIVOS 
• São os que se propõem a explicar 
• Seu objetivo é entender as organizações e os administradores, para poder 
explicá-los; 
• Em toda a descrição existe a interpretação do autor; 
• São proposições ou explicações. 
CONHECIMENTOS PRESCRITIVOS 
• Propõe-se a recomendar o que fazer; 
• Indicar soluções ou determinar alternativas de soluções ou técnicas para 
resolver ou auxiliar na solução de problemas. 
FORMAS DE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO 
• Os conhecimentos que compõem a Teoria da Administração podem ser 
agrupados em três categorias: 
Enfoque ou Abordagem; 
Escola; 
Modelo. 
 5
Enfoque ou Abordagem 
• Componentes das organizações selecionados para estudo ou ênfase do 
processo administrativo; 
• É um aspecto particular das organizações ou do processo administrativo, que 
é selecionado para estudo e produção de conhecimentos. Também indica 
preferência por um determinado aspecto ou, uma pesquisa ou maneira particular de 
observar e analisar as organizações, os administradores e o processo administrativo; 
• Exemplo: 
• Enfoque ou Abordagem Humanística; 
• Enfoque ou Abordagem Sistêmica. 
Escola 
• Indica um conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o 
mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram a mesma linha de raciocínio 
teórico. Escola também pode indicar autores com diversos enfoques, que nunca se 
encontraram ou viveram em épocas e locais diferentes, mas que compartilham um 
interesse ou ponto de vista, ou que é possível associar um ponto de interesse em 
função de algum critério. 
Modelo 
• Modelo de Gestão ou Modelo de Administração: 
• Conjunto de doutrinas e técnicas do processo administrativo, em geral 
associado a uma base cultural; 
• Exemplo: Modelo Japonês. 
• Modelo de Organização: 
• É o resultado da utilização de determinadas doutrinas e técnicas; 
• Exemplo: Modelo Burocrático de organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CRONOLOGIA DAS TEORIAS 
__________________________________________________________________ 
 
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
ESCOLA CLÁSSICA 
 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – TAYLOR (1903) – ênfase nas tarefas. 
TEORIA DA BUROCRACIA – MAX WEBER (1909) – ênfase na estrutura. 
TEORIA CLÁSSICA – FAYOL (1916) – ênfase na estrutura. 
 
ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS 
 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS – ELTON MAYO (1923) – ênfase nas 
pessoas. 
 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA ADMINISTRAÇÃO 
 
TEORIA ESTRUTURALISTA – ETZIONI; PARSONS; BLAU (1947) – ênfase na 
estrutura, nas pessoas e no ambiente. 
TEORIA DA BUROCRACIA – PRESSUPOSTOS – ênfase na estrutura. 
 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
TEORIA NEOCLÁSSICA – PETER DRUCKER; WILLIAM NEWMAN (1954) 
 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
TEORIA COMPORTAMENTAL (BEHAVIORISMO) DA ADMINISTRAÇÃO – 
HERBERT ALEXANDER SIMON; CHESTER BARNARD; DOUGLAS MCGRECOR; 
MASLOW; HERZBERG; MCCLELLAND. (1957) – ênfase nas pessoas. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (OU ADMINISTRAÇÃO POR RESULTADOS) 
– PETER DRUCKER (1954) 
 
ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
TEORIA DOS SITEMAS – NORBERT WIENER; LUDWIG VON BERTALANFFY 
(1951) – ênfase no ambiente. 
 
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – CONSULTORES (1962) 
– ênfase nas pessoas. 
 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
TEORIA DA CONTINGÊNCIA – PAUL LAWRENCE; JAY LORSCH (1972) – ênfase 
no ambiente e, posteriormente, na tecnologia. 
________________________________________________________________ 
 
 
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1. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
A sociedade moderna repousa sobre as organizações: ela é basicamente 
uma sociedade de organizações. Para que as organizações possam ser 
administradas, elas precisam ser estudadas, analisadas e conhecidas. Daí o fato de 
que a Teoria das Organizações (TO) sempre caminhou à frente da Teoria da 
Administração (TA), dando-lhe as bases teóricas de suporte. No fundo, a Teoria da 
Administração é uma decorrência das conclusões extraídas da Teoria das 
Organizações. Muitos conceitos e temas da teoria administrativa são extraídos da 
teoria organizacional. A Teoria das Organizações é o campo do conhecimento 
humano que se ocupa do estudo das organizações em geral. A Teoria Geral da 
Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo 
da administração em geral, não se preocupando com o setor onde ela será aplicada, 
quer nas organizações lucrativas (empresas), quer nas organizações não-lucrativas. 
A TGA trata do estudo da administração das organizações. 
As teorias da administração espelham o momento histórico em que são 
produzidas. No início do século XX, as teorias administrativas refletiam as 
necessidades das grandes empresas que estavam surgindo. Naquele momento, a 
ênfase da administração estava na produção eficiente de bens, para atender um 
mercado sempre crescente, aparentemente inesgotável. Havia poucos concorrentes 
fazendo automóveis, pneus, lâmpadas elétricas e telefones. No final do mesmo 
século, as teorias são influenciadas por circunstâncias diferentes. Os mercados não 
crescem da mesma forma e há muitos concorrentes. Os recursos e os consumidores 
são escassos. A ênfase da administração deslocou-se para a competitividade. 
A Teoria Geral da Administração começou com o que chamaremos “ênfase 
nas tarefas” (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), com a 
Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a 
“ênfase na estrutura”, com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia 
de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista da Administração. A 
reação humanística surgiu com a “ênfase nas pessoas”, por meio da Teoria das 
Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A “ênfase no ambiente” surgiu com a 
Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, 
posteriormente, desenvolveu a “ênfase na tecnologia”. Cada uma dessas cinco 
variáveis – tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia – provocou ao seu 
 8
tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no 
desenvolvimento da TGA. 
Cada teoria administrativa procurou privilegiar uma dessas cinco variáveis, 
omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais. Na realidade, cada 
teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais 
relevantes de sua época. E, nesse aspecto, todas elas foram bem-sucedidas ao 
apresentar soluções específicas para tais problemas. De certo modo, todas as 
teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje e o administrador precisa 
conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas interessantes 
para cada situação. 
O estado atual da TGA é bastante complexo: ela permite uma variedade 
enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um expressivoleque de variáveis que devem ser levadas em consideração. Hoje em dia, a TGA 
estuda a Administração das empresas e demais tipos de organização do ponto de 
vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis principais, cada qual 
sendo objeto específico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria 
administrativa. As cinco variáveis básicas tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e 
ambiente, constituem os principais componentes no estudo da administração de 
empresas. O comportamento desses componentes é sistêmico e complexo: cada 
qual influencia e é influenciado pelos outros componentes. Modificações em um 
provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. Na realidade, a 
adequação entre essas cinco variáveis constitui o principal desafio da administração. 
 
2. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros 
trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um era norte-americano, Frederick 
Winslow Taylor (1856 – 1915), e desenvolveu a chamada Escola de Administração 
Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio, inicialmente, 
da racionalização do trabalho operário. O outro era europeu, Henri Fayol (1841 – 
1925), e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, com a preocupação de aumentar 
a eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios 
gerais da Administração em bases científicas. Muito embora ambos não se tenham 
comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmos 
opostos, o certo é que suas idéias constituem as bases da chamada Abordagem 
Clássica ou Tradicional da Administração, cujos postulados dominaram 
 9
aproximadamente as quatro primeiras décadas do século XX no panorama 
administrativo das organizações. 
 
2.1 ESCOLA CLÁSSICA 
A partir do início do século XX, a organização eficiente do trabalho nas 
empresas tornou-se a base do desenvolvimento da teoria e da prática da 
administração. Muitas pessoas e grupos participaram desse processo. Eram 
pesquisadores e estudiosos, como Frederick Taylor; industriais, como Henry Ford; 
executivos, como Henri Fayol; cientistas, como Max Weber. Essas pessoas formam 
a chamada Escola Clássica da Administração. 
 
ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Taylor 
Administração 
Científica 
Ford 
Linha de 
Montagem 
Fayol 
Teoria 
Clássica 
Weber 
Teoria da 
Burocracia 
Aplicação de 
métodos de pesquisa 
para identificar a 
melhor maneira de 
trabalhar 
Especialização do 
trabalhador 
Administração da 
empresa é distinta 
das operações de 
produção 
Autoridade tem a 
contrapartida da 
obediência 
Seleção e 
treinamento 
científicos de 
trabalhadores 
Fixação do 
trabalhador no posto 
de trabalho Administração é 
processo de planejar, 
organizar, comandar, 
coordenar e controlar 
Autoridade baseia-se 
nas tradições, no 
carisma e em normas 
racionais e 
impessoais 
Trabalho (produto em 
processo de 
montagem) passa 
pelo trabalhador 
Autoridade 
burocrática é base da 
organização moderna 
 
2.1.1. Princípios de Administração Científica 
A abordagem típica da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. O 
nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da 
ciência aos problemas da Administração, a fim de alcançar elevada eficiência 
industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da 
Administração são a observação e a mensuração. Ela foi iniciada no começo do 
século XX, pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor, considerado o 
fundador da moderna Teoria Geral da Administração (TGA). 
 10
Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das 
perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade por 
meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. 
Taylor, contratado pela Midvale Steel Company (fabricante de bombas 
hidráulicas) em 1878, descobriu que a produção e o pagamento eram ruins, que a 
ineficiência e as perdas eram prevalentes e que a maioria das empresas possuía um 
grande potencial não utilizado. Ele concluiu que as decisões administrativas eram 
assistemáticas e que não existia pesquisa para se determinar os melhores meios de 
produção. 
 
PRIMEIRO PERÍODO DE TAYLOR 
Em 1903, Taylor apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros 
Mecânicos o estudo Shop management1, no qual propunha sua filosofia de 
administração, que compreendia cinco princípios: 
1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos 
custos de produção; 
2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos científicos 
de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas; 
3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, 
de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis; 
4. Os empregados dever ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar 
suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção 
normal seja cumprida; 
5. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a 
administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável à 
aplicação desses princípios. 
 
SEGUNDO PERÍODO DE TAYLOR 
Essas idéias vieram a ser expostas com maior clareza e de forma mais 
simples no livro Princípios de Administração Científica, de 1911. Nesse livro, Taylor 
também apresentou uma idéia extremamente importante: ele insistiu na distinção 
entre a filosofia (ou conjunto de princípios) e as técnicas (ou mecanismos) da 
administração científica. Os mecanismos, ou técnicas, eram: 
 
 
1
 Gerência de oficinas (loja). 
 11
• Estudos de tempos e movimentos. 
• Padronização de ferramentas e instrumentos. 
• Padronização de movimentos. 
• Sistema de pagamento de acordo com o desempenho. 
Taylor entendia as técnicas da eficiência como formas de colocar em prática 
os princípios da administração científica, a qual era para ele uma revolução mental, 
uma revolução na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação 
à empresa e aos colegas. 
 
Os mais importantes participantes do movimento foram: 
1. O casal Frank e Lílian Gilbreth: minimização dos tempos e movimentos; 
operários padronizados (pegar, levantar, posicionar e transportar) com a finalidade 
de racionalizar as tarefas de produção; aumento na colocação de tijolos em 300%. 
2. Henry Gantt: criador do gráfico de Gantt ou cronograma; criador do 
treinamento profissionalizante. 
3. Hugo Munsterberg: criador da psicologia industrial; testes de seleção; 
primeiro consultor de organizações para assuntos de comportamento humano. 
 
Estudos de tempos e movimentos, descrições de cargos, organização e 
métodos, engenharia de eficiência e racionalização do trabalho foram algumas 
idéias que a ação de Taylor colocou na ordem do dia. 
Apesar desses ganhos, nem todo mundo estava convencido de que a 
administração científica era a melhor solução para todos os problemas 
administrativos. Primeiramente, os críticos alegavam que Taylor ignorava muitos 
fatores sociais e psicológicos, ao enfatizar somente o dinheiro como incentivo aos 
trabalhadores. Em segundo lugar, as tarefas de produção eram reduzidas a um 
conjunto de rotinas, procedimentos de máquina que conduziam ao tédio, à apatia e a 
problemas de qualidade. Em terceiro lugar, os sindicatos opuseram-se firmemente 
as técnicas da administração científica porque acreditavam que administração 
poderia abusar do poder de estabelecer padrões e gratificações diferenciadas, 
explorando desse modo os trabalhadores e diminuindo sua importância. Por fim, 
ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente.12
Conceito de Homo Economicus 
Com a Administração Científica implantou-se o conceito de homo 
economicus, isto é, do homem econômico. Segundo esse conceito, toda pessoa é 
concebida como influenciada e, exclusivamente, por recompensas salariais, 
econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque 
gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho 
proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela 
necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prêmios 
de produção influenciam profundamente os esforços individuais do trabalho, fazendo 
com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente 
capaz de atingir para obter um ganho maior. 
Estudando administração, você terá contato com muito desses princípios e 
técnicas do taylorismo, que continuam a comprovar sua validade apesar da 
passagem do tempo. 
 
Taylor. 
 
2.2 A LINHA DE MONTAGEM 
Até o começo do século XX, a atividade industrial era dominada pelos 
métodos artesanais. Um automóvel era fabricado da mesma forma como ainda hoje 
se constrói uma casa. A produção artesanal é custosa e demorada. Quando há um 
grande mercado potencial ansioso por uma grande quantidade de produtos de baixo 
custo, produzidos rapidamente, o artesanato é desvantajoso. Esse era um dos 
ingredientes do contexto que impulsionou a produção em massa, que é, 
essencialmente, a fabricação de produtos não diferenciados em grandes volumes. 
 
 
 13
2.2.1. Princípios da produção em massa 
Foi Henry Ford (1863 – 1947) quem aplicou à fabricação de automóveis os 
dois princípios fundamentais da produção em massa: 
1. A divisão do trabalho. O processo de fabricar um produto é dividido em 
partes. Cada pessoa e grupo de pessoas, num sistema de produção em massa, têm 
a tarefa fixa, que consiste em fabricar ou montar uma das partes. A divisão do 
trabalho tem como resultado a especialização do trabalhador: ele sabe realizar 
apenas a tarefa fixa que lhe foi designada. 
2. A fabricação de peças e componentes padronizados e intercambiáveis. 
Cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. 
Nenhum produto, peça ou componente é fabricado para um produto final específico. 
 
A Ford Motor Co., foi fundada em 1903, fabricando um modelo de carro a 
preços populares dentro de um plano de vendas e de assistência técnica de grande 
alcance, revolucionando a estratégia comercial da época. Em 1913, já fabricava 800 
carros por dia. 
No começo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem móvel e mecanizada 
para a montagem de chassis. Esse processo passou a consumir 1 hora e 33 minutos 
de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessárias no ano 
anterior, quando a montagem ainda era artesanal. Também, em 1914, Ford adotou o 
dia de trabalho de 8 horas e duplicou o valor do salário, para 5 dólares por dia. Os 
custos caíram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro carro acessível à 
maioria dos americanos e Ford dominou o setor por muitos anos. 
Ford e os outros primeiros fabricantes de automóveis tiveram que desenvolver 
soluções para os problemas de controle da qualidade, controle de estoques, 
administração de pessoal etc., para fabricar eficientemente grandes quantidades de 
produtos feitos de dezenas de milhares de peças. Foi essa necessidade que criou o 
ambiente propício para a disseminação das técnicas da administração científica. 
Posteriormente, esse mesmo contexto iria ensejar o surgimento das técnicas da 
administração da qualidade. 
O sistema de organização industrial criado por Ford tornou-se universal. Não 
há empresa industrial que, em algum ponto do processo produtivo, não utilize 
alguma variante do sistema de montagem móvel por ele criado. Muitos conceitos 
novos surgiram depois dele. Foi também um dos primeiros homens de empresa a se 
utilizar de incentivos não-salariais para os seus empregados. 
 14
Ford Ford “T” 
 
2.3. TEORIA CLÁSSICA 
Ao lado de Taylor e Ford, Jules Henri Fayol é um dos contribuintes mais 
importantes do desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Fayol 
chegou como diretor de uma empresa de mineração em 1888. A empresa estava à 
beira da falência, mas quando Fayol se aposentou, em 1918, a situação financeira 
era de notável estabilidade e solidez. Esse resultado ele atribuiu ao seu sistema de 
administração (Teoria Clássica), uma idéia que se dividia em três partes principais: 
1. A administração é uma função distinta das demais funções, como 
finanças, produção e distribuição; 
2. A administração é um processo de planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle; 
3. O sistema de administração pode ser ensinado e aprendido. 
 
Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis 
funções básicas, a saber: 
1. Funções técnicas; 
2. Funções comerciais; 
3. Funções financeiras; 
4. Funções de segurança; 
5. Funções contábeis; 
6. Funções administrativas. 
 
Essa visão de Fayol a respeito das funções básicas da empresa já está 
totalmente ultrapassada. Hoje, as funções recebem o nome de áreas da 
administração: as funções administrativas recebem o nome de área de 
administração geral; as funções técnicas recebem o nome de área de produção, 
manufatura ou operações; as funções comerciais de área de vendas/marketing. As 
funções de segurança passaram para um nível mais baixo. E, finalmente, surgiu a 
área de recursos humanos. 
 15
Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro Administração 
Industrial Geral, publicado em Paris em 1916. De acordo com Fayol, a administração 
é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, 
governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando, 
coordenação e controle. Portanto, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma 
teoria geral da administração que pudesse ser ensinada. Para responder a essa 
necessidade, Fayol criou e divulgou sua própria teoria. 
 
2.3.1. Princípios de Administração 
Fayol completa sua teoria com a proposição de 14 princípios que devem ser 
seguidos para que a administração seja eficaz: 
1. Divisão de trabalho; 
2. Autoridade e Responsabilidade; 
3. Disciplina; 
4. Unidade de comando; 
5. Unidade de direção; (para um só objetivo) 
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral; 
7. Remuneração do pessoal; 
8. Centralização; 
9. Cadeia de comando; (hierarquia) 
10. Ordem; (um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar) 
11. Eqüidade; (justiça) 
12. Estabilidade do pessoal; 
13. Iniciativa; 
14. Espírito de equipe. 
 
Enquanto Taylor e Ford cuidaram da empresa de baixo para cima, com base 
no chão-de-fábrica, Fayol cuidou da empresa de cima para baixo, a partir do nível do 
executivo. 
O racionalismo da Teoria Clássica visa à eficiência do ponto de vista técnico e 
econômico, em outros termos, a organização é um meio para atingir a eficiência 
máxima sob o aspecto técnico e econômico. Daí a visão anatômica da organização 
em termos de organização formal apenas, isto é, a síntese dos diferentes órgãos 
que compõem a estrutura organizacional, suas relações e suas funções dentro do 
todo, que assegurem a máxima eficiência. 
 16
Alguns autores modernos denominam a Teoria Clássica de teoria da máquina 
exatamente pelo fato de seus autores considerarem a organização sob o prisma do 
comportamento mecânico de uma máquina. A organização deve ser arranjada tal 
como uma máquina. Os modelos administrativos de Taylor e Fayol correspondem à 
divisão mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas é a mola do 
sistema. Daí ser importante nesse sistema que o operário saiba muito a respeito de 
pouca coisa. Taylor e Fayol somentese preocuparam com a organização formal, 
descuidando-se completamente da organização informal 
Essa abordagem mecânica, lógica e 
determinística (época) da organização foi o fator 
principal que conduziu erradamente os clássicos à 
busca de uma ciência da administração. 
Fayol 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 17
TAYLOR FAYOL
Administração
Científica
Ênfase nas
Tarefas
Confronto das teorias de Taylor e
Fayol
Teoria Clásica
Ênfase na
Estrutura
Aumentar a eficiência
da empresa por meio
da forma e disposição
dos órgãos
componentes da
organização e das
suas inter-relações
estruturais
Aumentar a eficiência
da empresa por meio
do aumento de
eficiência ao nível
operacional
 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: Makron 
Books, 1997, Capítulo 4, p.121. 
 
 
 
 
 18
2.4. TEORIA DA BUROCRACIA 
O quarto integrante da Escola Clássica é Max Weber (1864 – 1920), um 
importante cientista social e jurista alemão, que se ocupou de inúmeros aspectos 
das sociedades humanas. Na década de 20, Weber publicou estudos sobre o que 
ele chamou o tipo ideal de burocracia (Sociologia da Burocracia). Nas duas décadas 
seguintes, esses estudos foram divulgados na América e os administradores não 
tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a 
Teoria da Burocracia na Administração. 
Weber não tentou definir as organizações, nem estabelecer padrões de 
administração que elas devessem seguir. Seu tipo ideal não é um modelo 
prescritivo, mas uma abstração descritiva. É um esquema que procura sintetizar os 
pontos comuns à maioria das organizações formais modernas, que ele contrastou 
com as sociedades primitivas feudais. Weber descreveu as organizações 
burocráticas como máquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com 
regras que ele chamou de racionais – regras que dependem de lógica e não de 
interesses pessoais. 
 
2.4.1. Princípios da Burocracia 
Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que as 
organizações reais se assentam. Sua atenção estava dirigida para o processo de 
autoridade-obediência que, no caso das organizações modernas, depende de leis. 
No modelo de Weber, organização formal e organização burocrática são sinônimos. 
Weber recomendava que os cargos fossem padronizados de modo que 
mudanças de pessoal não desintegrassem a organização. Ele enfatizava a 
existência de uma rede estruturada e formal de relacionamento entre posições 
especializadas numa organização. As regras e regulamentações padronizariam o 
comportamento e, a autoridade, residiria mais nas posições do que nos indivíduos. 
Como resultado, a organização não precisaria apoiar-se em apenas um indivíduo, 
mas obteria eficiência e sucesso, seguindo as regras de maneira rotineira e não 
viesada. 
De acordo com Weber, as burocracias são especialmente importantes porque 
permitem que grandes organizações desempenhem as muitas atividades rotineiras 
necessárias a sua sobrevivência. As posições burocráticas promovem também 
habilidades especializadas, eliminando muitos julgamentos subjetivos por parte dos 
administradores. Além disso, se as regras e os controles forem estabelecidos 
 19
adequadamente, não haverá viés burocrático no tratamento das pessoas, sejam elas 
consumidores sejam empregados. 
Muitas organizações hoje são burocráticas. Uma burocracia pode ser eficiente 
e produtiva. Entretanto, burocracia não é o modelo apropriado para todas as 
organizações. Organizações ou departamentos que necessitem de tomadas de 
decisões rápidas e de flexibilidade podem sofrer sob uma abordagem burocrática. 
Algumas pessoas podem não dar o melhor de si mesmas com procedimentos e 
regras burocráticas. 
Outras limitações provêm antes de uma execução falha dos princípios 
burocráticos do que da abordagem em si mesma. Autoridade excessiva pode ser 
atribuída a muito poucas pessoas; os procedimentos podem tornar-se os fins, em 
vez de meios; ou os administradores podem ignorar regras e regulamentações. 
Finalmente, uma vantagem da burocracia – sua permanência – pode também ser um 
problema. Uma vez que uma burocracia é estabelecida, é muito difícil desmantelá-la 
Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma 
empresa ou organização onde a papelada se multiplica e se avoluma, impedindo as 
soluções rápidas ou eficientes. O termo também é empregado com o sentido de 
apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à 
organização. O leigo passou a dar nome de burocracia aos defeitos do sistema e 
não ao sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Weber é exatamente o 
contrário. A burocracia é a organização eficiente por excelência. E para conseguir 
essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos 
detalhes como as coisas deverão ser feitas. 
 
Características da Burocracia 
 A burocracia é uma organização: 
• Ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. 
• Ligada por comunicações escritas, que são feitas para proporcionar 
comprovação e documentação adequadas. 
• Que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho, cada funcionário 
deve saber qual é a sua tarefa e a sua capacidade de comando sobre os outros, e 
quais são esses limites. 
• Administrada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como 
ocupantes de cargos e funções. 
 20
• Que estabelece os cargos segundo o princípio da hierarquia, nenhum cargo 
fica sem controle ou supervisão. 
• Que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. 
• Na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência 
técnica e não em preferências pessoais. A admissão, a transferência e a promoção 
dos funcionários são baseadas em critérios, válidos para toda a organização, de 
avaliação e de classificação, e não em critérios particulares e arbitrários. Esses 
critérios universais são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a 
capacidade do funcionário em relação ao cargo ou função considerado. Daí a 
necessidade de exames, concursos, testes e títulos para admissão e promoção dos 
funcionários. 
• Que se baseia na separação entre a propriedade e a administração. Os 
membros do corpo administrativo devem estar completamente separados da 
propriedade dos meios de produção (recursos), ou seja, os administradores não são 
os seus donos ou proprietários. 
• Que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. 
• Na qual o comportamento das pessoas é perfeitamente previsível. 
 
Disfunções da Burocracia 
• Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata. 
• A papelada pode conduzir ao excesso de formalismo, que é a mais gritante 
disfunção da burocracia, e que leva o leigo a imaginar que toda burocracia tem 
necessariamente um volume inusitado de documentos e formulários. 
• Atendendo às normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionário 
torna-se simplesmente um executor das rotinas e dos procedimentos. 
• Os funcionários passam a conhecer os colegas não pelos seus nomes 
pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam. 
• Quem decide é sempre aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, 
mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido. 
• As regras e rotinas tornam-se sagradas para o funcionário, causando 
limitações em sua liberdade e espontaneidade pessoal. 
• Utilização intensiva de símbolos ou de sinais de status para demonstrar a 
posição hierárquica dos funcionários, como uniforme, a localização da sala, do 
banheiro, da vaga do automóvel, do refeitório, do tipo de mesa etc. 
 21
• Todos os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com os 
regulamentos e rotinas internos,fazendo com que o público se irrite com a pouca 
atenção e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais. 
 
Com essas disfunções, a burocracia torna-se 
esclerosada, fecha-se ao cliente, que é o seu próprio 
objetivo, e impede totalmente a inovação e a 
criatividade. 
 
Max Weber 
 
3. ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Com a Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa sofre uma verdadeira 
revolução conceitual: a transferência da ênfase antes colocada na tarefa (pela 
Administração Científica) e na estrutura organizacional (pela Teoria Clássica) para a 
ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações. Com a 
Abordagem Humanística, a preocupação com a máquina e com o método de 
trabalho e a preocupação com a organização formal e com os princípios de 
Administração aplicáveis aos aspectos organizacionais cedem prioridade para a 
preocupação com o homem e seu grupo social: dos aspectos técnicos e formais 
para os aspectos psicológicos e sociológicos. 
A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das 
Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 30. Seu surgimento 
somente foi possível com o desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a 
Psicologia, e, em particular, a Psicologia do Trabalho, na primeira década do século 
XX. 
A Abordagem Humanística da Administração começou logo após a morte de 
Taylor, porém, apenas a partir da década de 30, encontrou enorme aceitação nos 
Estados Unidos, principalmente pelas suas características eminentemente 
democráticas. Sua divulgação fora dos Estados Unidos somente ocorreu bem depois 
do final da Segunda Guerra Mundial. 
 
3.1. TEORIAS TRANSITIVAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 Em meio a Teoria Clássica e antecipando-se, de certo modo, à Teoria das 
Relações Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos 
 22
princípios clássicos, iniciaram um trabalho pioneiro de revisão, de crítica e de 
reformulação das bases da teoria da administração. Embora, a rigor, não houvessem 
consolidado uma corrente a ponto de permitir uma conexão teórica entre si, vários 
autores podem ser colocados nesta zona de transição, em que nem a Teoria 
Clássica nem a Teoria das Relações Humanas são completamente aceitas. O 
aparecimento desses autores, denominados transitivos, teve sua origem exatamente 
na abordagem formal e mecanicista da Teoria Clássica. A única coisa que esses 
autores transitivos têm em comum é a tentativa de aplicação pioneira de certos 
princípios da Psicologia ou da Sociologia na teoria administrativa, até então relutante 
e talvez indiferente quanto à aplicação de princípios baseados nas ciências 
humanas. 
 
Ordway Tead 
 Procurou desvendar a psicologia do operário ao mostrar a relação existente 
entre as ambições e os temores dos operários e a sua realidade no trabalho. A 
seguir, tentou mostrar que a compreensão do comportamento administrativo deve 
partir do conhecimento da natureza humana. Mais adiante, desenvolveu uma 
interessante abordagem sobre a liderança na administração. 
 Para ele, administrar é uma arte, uma vez que exige um conjunto de dons 
especiais, capazes de obter um trabalho de colaboração indispensável à vida 
civilizada atual. O administrador para Tead, é um profissional e um educador, pois o 
seu papel na influenciação do pessoal exige uma contínua e intensa atividade 
educativa. 
 É interessante notar que Tead apregoava que a empresa não era regida pelo 
objetivo único do lucro, mas sim por um conjunto dinâmico e variável de objetivos. O 
trabalho de Tead, como educador, administrador e conferencista, foi bastante 
importante na divulgação em massa de certas noções de administração, por meio de 
pequenas receitas e recomendações sem nenhuma preocupação científica, a partir 
da década de 20. 
 
Mary Parker Follet (1868 – 1933) 
 Follet é a principal expoente dos chamados “psicólogos organizacionais”. 
Para Follet, a administração precisa compreender as pessoas, os grupos humanos e 
a comunidade na qual está situada a empresa. O objetivo básico da ação 
administrativa é obter a integração das pessoas e a coordenação das suas 
 23
atividades. O conceito de liderança é diferente dos conceitos tradicionalmente 
aceitos. O líder, para ela, existe em função do grupo em que trabalha, no qual deve 
buscar a melhor contribuição de cada um dos membros. Ele deve buscar mais a 
coesão do grupo do que procurar expressar o seu poder pessoal. A liderança 
repousa mais no grupo do que nas características pessoais do líder. 
 Para Follet, a autoridade e responsabilidade derivam da função e pouco tem a 
ver com a hierarquia da posição. O que vale é a função ou a realização objetiva e 
não as vontades pessoais do administrador. A autoridade deve acompanhar o 
conhecimento e a experiência. 
 As idéias de Follet, talvez avançadas para a sua época, tiveram pouca 
popularidade entre os administradores. Somente após a Segunda Guerra Mundial, a 
sua abordagem psicológica começou a encontrar aceitação na teoria administrativa. 
 
Chester Barnard (1886 – 1961) 
 Barnard usou sua experiência de trabalho e seus abrangentes estudos de 
sociologia e filosofia para formular teorias sobre a vida nas organizações. De acordo 
com Barnard, as pessoas juntam-se em organizações formais para atingir objetivos 
que não poderiam alcançar trabalhando sozinhas. Mas à medida que perseguem os 
objetivos das organizações, elas também precisam satisfazer suas necessidades 
individuais. Assim, Barnard chegou à sua tese central: uma empresa só pode operar 
com eficiência e sobreviver quando os objetivos da organização são mantidos em 
equilíbrio com os objetivos e as necessidades dos indivíduos que para ela 
trabalham. O reconhecimento por Barnard da importância e da universalidade da 
“organização informal” foi uma contribuição capital para o pensamento 
administrativo. 
 
3.2. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
Nas proposições de Taylor, Fayol, Ford e Weber, a preocupação básica é o 
desempenho dos recursos e processos, de uma tarefa ou de toda a empresa. As 
pessoas não são negligenciadas. No entanto, são consideradas primariamente como 
recursos de produção. No início do século XX, essas proposições era um reflexo da 
orientação que vinha da Revolução Industrial. A prioridade era a eficiência da 
produção, naquele momento de expansão industrial, quando o importante era 
aproveitar as oportunidades do mercado. Contudo, sempre foi evidente que a 
administração não iria muito longe se as pessoas não fossem consideradas em sua 
 24
totalidade, e não apenas como “peças humanas”, como parte importante do 
processo de administrar organizações. 
O enfoque comportamental cobre vasta gama de interesses no estudo, que se 
divide em dois grandes ramos. O primeiro ramo abrange as teorias sobre o 
comportamento das pessoas como indivíduos: suas características pessoais. O 
segundo ramo abrange as teorias sobre o comportamento coletivo nas 
organizações, cobrindo temas como clima e cultura organizacional e grupos 
informais. 
A história do desenvolvimento do enfoque comportamental é muita longa, mas 
um dos principais marcos dessa história foi a experiência desenvolvida em um bairro 
de Chicago, Hawthorne. 
 
3.2.1 A experiência de Hawthorne 
A Teoria das Relações Humanas, nasceu de um experimento famoso, 
realizado nos anos de 1927 a 1932, ainda na esteira do movimento da administração 
científica. 
Um grupo de pesquisadores da Universidade de Harvard foi contratado para 
desenvolver um estudo numa fábrica da Western Electric Company, para descobrir 
se as variações na iluminação teriam efeito sobre o desempenho dos trabalhadores. 
Esse projeto começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, 
introduzidos nos Estado Unidos por Hugo Munsterberg (1863 – 1916). 
Aumentava-se a intensidade da luz e a produção aumentava.Diminuía-se a 
luz e...a produção aumentava também! 
Os pesquisadores somente conseguiram 
demonstrar que não havia qualquer correlação 
simples e direta entre os fatores que eles estavam 
manipulando (iluminação e benefícios) e a 
produtividade (peças produzidas). Nessa altura, 
George Elton Mayo (1880 – 1949), australiano 
radicado nos EUA foi chamado para ajudar a explicar 
o que estava acontecendo. 
 
 
 
Elton Mayo
Como resultado de um trabalho de entrevistas em profundidade, Mayo e seus 
colaboradores interpretaram os resultados do experimento e formularam uma série 
de conclusões que criaram uma nova filosofia de administração. Em essência, essas 
conclusões diziam que o desempenho das pessoas era determinado não apenas 
 25
pelos métodos de trabalho, segundo a visão da administração científica, mas 
também pelo comportamento. As conclusões mais importantes de Mayo são as 
seguintes: 
• A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores 
influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento, bom desempenho; 
• O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, 
que é mais leal ao grupo do que à administração. Se o grupo resolve ser leal à 
administração, o resultado é positivo para a empresa. O resultado é negativo para a 
empresa quando o grupo resolve atender a seus próprios interesses. 
 
Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-
se em uma constante interação social. Para poder explicar e justificar o 
comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou 
a estudar intensamente essa integração social. Relações Humanas são as ações e 
atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. 
A experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos não-
vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influência dos seus resultados 
sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princípios 
básicos da Teoria Clássica então dominante. 
 
3.3 DECORRÊNCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem 
passa a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, 
comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os antigos conceitos 
clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, 
departamentalização, princípios gerais de Administração etc. passam a ser 
duramente contestados. Subitamente, passa-se a explorar o reverso da medalha. O 
engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a 
máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana 
passa a ser vista sob um ângulo completamente diferente, pois o homo economicus 
cede lugar para o homem social. Essa verdadeira revolução na Administração 
ocorreu justamente nos prenúncios da Segunda Guerra Mundial, ressaltando o 
caráter democrático da Administração. A ênfase nas tarefas e na estrutura é 
substituída pela ênfase nas pessoas. 
 26
 Em 1935, Kurt Lewin já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento 
social ao importante papel da motivação. Para melhor explicar a motivação do 
comportamento, elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposições 
fundamentais: 
1. o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes ao 
seu redor; 
2. esses fatos coexistentes têm o caráter de um conjunto dinâmico, no qual cada 
parte do campo depende de uma inter-relação com as demais partes. 
 
 O comportamento humano não depende somente do passado ou do futuro, 
mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o espaço de vida 
que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico. O ambiente psicológico é o 
ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa. Mais do que isso, é o 
ambiente relacionado com as atuais necessidades do indivíduo. 
 A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das 
necessidades humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de 
certas necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento 
humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento 
e ao controle do homem. Essas causas chamam-se necessidades ou motivos: são 
forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado 
comportamento. A motivação refere-se ao comportamento dirigido aos objetivos que 
podem satisfazer as necessidades do indivíduo. 
 Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de 
necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita 
uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e 
infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano, dando-lhes 
direção e conteúdo. 
 Kurt Lewin é considerado o fundador da Escola da Dinâmica de Grupo. 
Convencido de que a sociedade precisava de um método científico para entender a 
dinâmica do comportamento grupal, fundou o Centro de Pesquisa de Dinâmica de 
Grupo da Universidade de Michigan, que tem se dedicado intensivamente a estudos 
de laboratório e pesquisa de ação, visando à compreensão científica dos grupos. A 
maior parte das experiências sobre dinâmica de grupo provém desse centro. 
Outro notável colaborador no campo das relações humanas foi o psicólogo 
americano, Abraham Harold Maslow (1908 – 1970). Em 1943, Maslow sugeriu que 
 27
os seres humanos têm cinco níveis de necessidades. As necessidades mais básicas 
são as necessidades de alimentos, água e abrigo; a mais sofisticada é por 
realização pessoal. Maslow argumentava que as pessoas buscam satisfazer as suas 
necessidades de nível inferior, progredindo para cima até as necessidades de nível 
superior. 
Nos anos 50 e 60, tiveram grande expansão os estudos e as pesquisas sobre 
liderança e motivação. Nos anos 90, começou a estabelecer-se a teoria da 
inteligência emocional. 
Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas: 
Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas 
Trata a organização como uma máquina Trata a organização como grupos de pessoas 
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas 
Inspirada em sistemas de engenharia Inspiradas em sistemas de psicologia 
Autoridade centralizada Delegação plena de autoridade 
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado 
Especialização e competência técnica Confiança e abertura 
Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações humanas entre as pessoas 
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas 
Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal 
 
Conceito de Homem Social 
 Para Taylor e a maioria dos autores clássicos, predominava o conceito de 
homo economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos 
salariais e econômicos. Mayo e seus seguidores achavam que essa motivação 
econômica era secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para a 
Teoria das Relações Humanas, as pessoas são motivadas principalmente pela 
necessidade de “reconhecimento”, de “aprovação social” e de “participação” nas 
atividades dos grupos sociais onde convivem. Daí o conceito de homem social. 
 
4. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
No início do século XX, Max Weber, publicou uma extensa bibliografia a 
respeito das grandes organizações da sua época. Deu-lhes o nome de burocracia e 
passou a considerar o século XX como o século das burocracias, pois achava que 
 28
estas eram as organizações características de uma nova época, plena de novos 
valores e de novas exigências. 
O primeiro teórico das organizações foi incontestavelmente Max Weber. 
Weber estudou as organizações sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-
se fundamentalmente com sua racionalização, isto é, com a relação entre os meios e 
recursos utilizados e os objetivos a serem alcançadospelas organizações 
burocráticas. A organização por excelência, para Weber, é a burocracia. 
Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferação, a teoria 
administrativa – até então eminentemente introspectiva e voltada apenas para os 
fenômenos internos da organização – ganhou uma nova dimensão por meio da 
abordagem estruturalista: além do enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque 
interorganizacional. A visão estreita e limitada aos aspectos internos da organização 
passou a ser ampliada e substituída por uma visão mais ampla, envolvendo a 
organização e suas relações com outras organizações em uma sociedade maior. 
Então a abordagem estruturalista se impõe definitivamente sobre a Abordagem 
Clássica e a Abordagem das Relações Humanas. Embora predomine a ênfase na 
estrutura, a visão teórica ganha dimensões e novas variáveis. 
 
4.1. TEORIA DA BUROCRACIA 
Ver na página 18. 
 
4.2. TEORIA ESTRUTURALISTA 
Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou em 
declínio. Se, de um lado, combateu profundamente a Escola Clássica, por outro não 
proporcionou as bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir. A 
oposição entre a Escola Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou um 
impasse dentro da administração que mesmo a Teoria da Burocracia não teve 
condições de ultrapassar. A Teoria da Burocracia pretendeu dar as bases de um 
modelo ideal e racional de organização que pudesses ser aplicado às empresas, 
qualquer que fosse o seu ramo de atividade. 
A Teoria Estruturalista veio apresentar um verdadeiro desdobramento da 
Teoria da Burocracia e uma leve aproximação em direção à Teoria das Relações 
Humanas. 
Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos 
constitutivos, sua disposição, suas inter-relações etc., permitindo uma comparação, 
 29
pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si. Além do seu aspecto totalizante, 
o estruturalismo é fundamentalmente comparativo. 
 
O Estruturalismo, portanto, preocupa-se com o 
todo e com o relacionamento das partes na 
constituição do todo. A totalidade, a interdependência 
das partes e o fato de que o todo é maior do que a 
simples soma das partes são as características 
básicas do estruturalismo. 
 
Amitai Etzioni 
O sociólogo alemão, Amitai Etzioni (1924 – ) é considerado a figura mais 
importante nessa fase. Insatisfeito com as descobertas ocorridas na Abordagem de 
Relações Humanas, consideradas por ele insuficientes para o entendimento das 
relações entre o homem e a organização, desenvolveu um trabalho em que obteve 
uma classificação das organizações considerando suas diferentes tipologias e 
utilizando como base para isso a análise comparativa do controle e da autoridade. 
 
4.2.1 Tipologia das organizações 
Etzioni elabora a sua tipologia de organizações, classificando as organizações 
com base no uso e significado da obediência. Para ele, a estrutura de obediência em 
uma organização, é determinada pelos tipos de controle aplicados aos participantes. 
Assim, a tipologia das organizações, segundo Etzioni, é a seguinte: 
a) Organizações coercitivas – o poder é imposto pela força física ou por 
controles baseados em prêmios e punições. Utilizam a força como o significado 
principal de controle sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento dos 
participantes tende a ser “alienativo” em relação aos objetivos da organização. As 
organizações coercitivas incluem exemplos como os campos de concentração, 
prisões, instituições penais etc. 
b) Organizações utilitárias – o poder se baseia no controle dos incentivos 
econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os 
participantes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento 
tipicamente “calculativo”, baseado quase exclusivamente nos benefícios que 
esperam obter. O comércio e as indústrias estão incluídos nesta classificação. 
c) Organizações normativas – o poder baseia-se em um consenso sobre os 
objetivos e métodos de organização. Utilizam o controle moral como força principal 
de influência sobre os participantes. Os participantes têm um alto envolvimento 
 30
“moral” e motivacional. As organizações normativas são também chamadas 
“voluntárias” e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizações 
políticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus próprios objetivos e a 
expressar valores pessoais. 
Podemos considerar que essa forma de classificar as organizações foi a 
maior contribuição de Etzioni à evolução dos estudos em torno de uma teoria 
administrativa. 
Uma outra contribuição da Teoria Estruturalista foi relacionar as relações 
formais e informais dentro e fora da organização. Os estruturalistas não alteram os 
conceitos, em si, da organização formal e informal. Para eles, a organização formal 
refere-se, geralmente, ao padrão de organização determinado pela administração: o 
esquema de divisão de trabalho e poder de controle, as regras e regulamentos, o 
controle da qualidade etc. A organização informal refere-se às relações sociais que 
se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal, acima e além da formal. 
As organizações estão inseridas em comunidade e sociedades e as relações 
existentes entre os membros da organização, de um lado, e o público de outro, os 
clientes e as instituições externas, de outro, são os aspectos importantes que as 
tipologias anteriores omitiram incompreensivelmente. É necessário considerar que 
as organizações existem para proporcionar benefícios ou resultados. Assim, Blau e 
Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário principal, 
ou seja, de quem se beneficia da organização, conforme os quatro tipos expressos 
pelos autores: 
a) Associações de benefícios mútuos – em que o beneficiário principal são os 
próprios membros da organização, como as associações profissionais, as 
cooperativas, os sindicatos, os fundos mútuos, os consórcios etc. 
b) Organizações de interesses comerciais – em que os proprietários ou 
acionistas são os principais beneficiários da organização, como a maior parte das 
empresas privadas, sejam sociedades anônimas ou sociedades de responsabilidade 
limitada. 
c) Organizações de serviços – em que um grupo de clientes é o beneficiário 
principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas e 
agências sociais. 
d) Organizações de estado – em que o beneficiário é o público em geral. 
Exemplos: organização militar, correios, instituições jurídicas e penais, segurança 
pública, saneamento básico etc. 
 31
A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a força de 
poder e de influência do beneficiário sobre as organizações a ponto de condicionar a 
sua estratégia e objetivos. Sua classificação proporciona um melhor agrupamento 
natural das organizações com objetivos similares. Todavia, da mesma forma que 
ocorre com a tipologia de Etizioni, esta classificação não fornece informações a 
respeito das diferentes tecnologias, estruturas ou sistemas psicossociais e 
administrativos existentes nas organizações. Trata-se igualmente de uma tipologia 
simples e unidimensional. 
 Realmente, os projetos de classificação são necessários para o pensamento 
e a ação em cada faceta da vida social. Há necessidade das tipologias porque não 
se dispõe de um esquema adequado para estudar as organizações. As divisões de 
sentido comum entre organizações lucrativas e não-lucrativas ou governamentais e 
não-governamentais trazem mais confusão do que clareza. 
O fato de se classificarem as empresas em tipos conforme o seu tamanho 
(empresas pequenas, médias e grandes), ou a sua natureza (empresa primária ou 
de base, secundárias ou de transformação e terciária ou de serviços), ou ainda sua 
dependência (empresas públicas ou empresas privadas) bem o demonstram.4.2.2 A sociedade de organizações 
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma 
sociedade de organizações, das quais o homem passa a depender para nascer, 
viver e morrer. Essas organizações são altamente diferenciadas e requerem dos 
seus participantes determinadas características de personalidade. Essas 
características permitem a participação simultânea das pessoas em várias 
organizações, nas quais os papéis desempenhados variam. Os desligamentos 
bruscos de organizações e de pessoas, de um lado, e os novos relacionamentos 
correspondentes, de outro, não trazem desgastes emocionais. 
O Estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais, 
iniciado pela Teoria das Relações Humanas, para o estudo das interações entre as 
organizações sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, 
também interagem entre si as organizações. 
O crescimento de empresas de serviços, de associações comerciais, de 
instituições educacionais, de hospitais etc. resultou da necessidade de integração 
cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais mais 
envolventes. Assim, o aparecimento de organizações complexas em todos os 
 32
campos da atividade humana não é separado de outras mudanças sociais: elas 
fazem parte integrante e fundamental da sociedade moderna. 
A teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizações, 
principalmente na sua estrutura interna e na sua interação com outras organizações. 
As organizações são concebidas como “unidades sociais” (ou agrupamentos 
humanos) intencionalmente construídas, a fim de atingir objetivos específicos 
As burocracias constituem um tipo específico de organização: as chamadas 
organizações formais. As organizações formais constituem uma forma de 
agrupamento social, que é estabelecido de uma maneira deliberada ou proposital 
para alcançar um objetivo específico. 
As organizações formais por excelência são as burocracias. Daí o fato de a 
Teoria Estruturalista ter como principais expoentes figuras que se iniciaram com a 
Teoria da Burocracia. 
 
O homem organizacional 
 Na sociedade de organizações, modernas ou industrializadas, avulta a figura 
do homem organizacional. Ao participar simultaneamente de várias organizações, o 
homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em 
todas elas, precisa ter as seguintes características de personalidade: 
• Flexibilidade; 
• Tolerância às frustrações; 
• Capacidade de adiar as recompensas; e 
• Permanente desejo de realização. 
 
4.2.3. Os níveis da organização 
As organizações caracterizam-se pela diferenciação de poder, isto porque, 
todas as organizações se defrontam com uma multiciplidade de problemas e que 
esses problemas são classificados e categorizados para que a responsabilidade por 
sua solução seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos da organização. Nesse 
sentido, Talcott Parsons (1902 – 1979) salienta que as organizações possuem três 
níveis organizacionais, a saber: 
a. Nível estratégico – é o nível organizacional mais elevado, composto dos 
dirigentes ou de altos funcionários. É responsável pela definição dos principais 
objetivos e das estratégias da organização, lida com os assuntos relacionados com o 
 33
longo prazo e com a totalidade da organização. É o nível que se relaciona com o 
ambiente externo da organização. 
b. Nível Tático – é o nível intermediário cuidando do relacionamento e da 
integração dos dois níveis, acima e abaixo. Uma vez tomadas às decisões no nível 
estratégico, o nível tático é o responsável pela sua transformação em planos e em 
programas para que o próximo nível os execute. O Nível Tático trata do 
detalhamento dos problemas, da captação dos recursos necessários, alocando-os 
dentro das diversas partes da organização, e da distribuição e colocação dos 
produtos e serviços da organização. 
c. Nível Operacional – é o nível mais baixo da organização. É o nível em que as 
tarefas são executadas, os programas são desenvolvidos, as técnicas são aplicadas. 
É o nível que cuida da execução das operações e tarefas, é voltado ao curto prazo e 
segue os programas e rotinas desenvolvidas no Nível Tático. 
 
NÍVEL ESTRATÉGICO
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL OPERACIONAL
 
 
Toda organização, à medida que cresce, torna-se complexa e precisa ser 
adequadamente administrada. As organizações complexas, pelas suas 
características de tamanho e complexidade, passaram a interessar profundamente 
os autores estruturalistas. 
 
4.2.4. Transição e mudança 
A Teoria Estruturalista é uma teoria de transição e de mudança, em que o 
campo todo parece estar num estado de crescimento acelerado, faltando ainda uma 
exata definição dos componentes e relações que a Teoria de Sistemas definiu 
posteriormente. 
 34
Em resumo, a sua contribuição é enorme para o campo da teoria 
administrativa. A tentativa de conciliação e integração dos conceitos clássicos e 
humanísticos, a visão crítica do modelo burocrático e seu desenvolvimento teórico, a 
ampliação da abordagem no estudo das organizações envolvendo o contexto 
ambiental e as relações interorganizacionais internas e o avanço rumo à abordagem 
sistêmica, são aspectos que marcaram profundamente a teoria administrativa. 
 
5. ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 Apesar de toda a profunda influência das ciências do comportamento sobre a 
teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de 
subsistir. Malgrado todas as críticas aos postulados clássicos, verifica-se que os 
princípios da Administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a 
estruturação linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica, nunca foi totalmente 
substituída por outra abordagem sem que alguma coisa dela fosse mantida. Todas 
as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clássica, seja como ponto de 
partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada 
intimamente. 
 A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica 
devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao 
tamanho das organizações da época. Em ou outros termos, a Teoria Neoclássica é 
exatamente a Teoria Clássica colocada no figurino das empresas de hoje, com base 
em um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias 
administrativas. 
 
5.1. TEORIA NEOCLÁSSICA 
 O termo Teoria Neoclássica é, na verdade, um tanto exagerado. Os autores 
(Peter Drucker, Willian Newman, Louis Allen, entre outros) neoclássicos não formam 
propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativamente 
heterogêneo. Chiavenato prefere a denominação “teoria” para melhor 
enquadramento didático e facilidade de apresentação, muito embora alguns autores 
a denominem Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo, ou ainda 
Abordagem Universalista da Administração. 
 35
Idalberto Chiavenato 
 A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos 
práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e 
palpáveis, muito embora não se tenha desvinculado dos conceitos teóricos da 
Administração. Os autores neoclássicos procuram desenvolver os conceitos de 
forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. A teoria 
somente tem valor quando operacionalizada na prática. A Teoria Neoclássica 
representa uma enorme contribuição do espírito pragmático americano. 
 A Teoria Neoclássica é quase uma reação à enorme influência das ciências 
do comportamento no campo da Administração, que ocorreu em detrimento dos 
aspectos econômicos e concretos que envolvem as organizações. Os neoclássicos 
pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto, retomam 
grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-oe 
reestruturando-o de acordo com as circunstâncias da época atual, dando-lhe uma 
configuração mais ampla e flexível. A estrutura de organização do tipo linear, 
funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e 
responsabilidade, a departamentalização, e toda uma avalancha de conceitos 
clássicos são re-alinhados dentro da nova abordagem neoclássica. 
 Os neoclássicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento 
administrativo. Os princípios da Administração que os clássicos utilizavam como 
“leis” científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos 
elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. Os estudos da 
Administração para alguns autores baseiam-se na apresentação e discussão de 
princípios gerais de como planejar, como organizar, como dirigir, como controlar. 
Qualquer que seja a organização (uma indústria, o governo, a Igreja, o exército, um 
supermercado etc.) apesar das diferentes atividades envolvidas, os problemas 
administrativos de seleção dos chefes, de estabelecer planos e diretrizes, de avaliar 
resultados, de coordenar e controlar as operações para o alcance dos objetivos 
desejados são relativamente comuns. Os aspectos básicos da Administração são 
comuns a qualquer tipo de empreendimento humano. 
 Como quase todos os autores a Teoria Clássica, os neoclássicos também se 
preocuparam em estabelecer os princípios gerais da Administração capazes de 
 36
orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções. Esses princípios 
gerais, apresentados sob forma e conteúdo variados, de acordo com cada autor, 
procuram definir o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, 
dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados. 
 
5.1.1 O ecletismo da Teoria Neoclássica 
 Embora se baseiem profundamente na Teoria Clássica, os autores 
neoclássicos são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as 
outras teorias administrativas, a saber: 
a) Da Teoria das Relações Humanas – os conceitos de organização informal, 
de dinâmica de grupos, de comunicações, de liderança, bem como a abertura 
democrática iniciada por esta teoria administrativa; 
b) Da Teoria da Burocracia – a ênfase nos princípios e normas formais de 
organização, a organização hierárquica e os aspectos relativos à autoridade e 
responsabilidade; 
c) Da Teoria Estruturalista – a perspectiva da organização em uma sociedade 
de organizações, o relacionamento entre organização e ambiente externo, o estudo 
comparativo das organizações por meio de suas estruturas, a adoção paralela e 
simultânea de conceitos relativos à organização formal ao lado de conceitos relativos 
à organização informal, tentando a sua compatibilidade, bem como o estudo dos 
objetivos organizacionais e os objetivos individuais, seus conflitos e possibilidades 
de integração; 
d) Da Teoria Comportamental – os recentes conceitos sobre motivação 
humana, estilos de Administração, a teoria das decisões, o comportamento humano 
nas organizações, os conflitos organizacionais, o jogo entre objetivos 
organizacionais e objetivos individuais, o equilíbrio organizacional, como um sistema 
de recompensas e contribuições etc.; 
e) Da Teoria Matemática – a tentativa de aplicação da Pesquisa Operacional e 
seus métodos de quantificação, a abordagem de mensuração de resultados, o 
estudo das decisões quantitativas e programáveis; 
f) Da Teoria de Sistemas – a abordagem da organização como um sistema 
composto de múltiplos subsistemas, a sua interação e reciprocidade, as demandas 
do ambiente externo, a retroação das conseqüências etc. 
 
 37
Devido a esse ecletismo é que a Teoria Neoclássica é considerada como uma 
Teoria Clássica atualizada com os conceitos da Administração moderna e de acordo 
com o figurino eclético que representa a formação do administrador no final do 
século XX. 
A Teoria Neoclássica é também denominada Escola Operacional ou Escola 
do Processo Administrativo pela sua concepção da Administração como um 
processo de aplicação de princípios e de funções para o alcance de objetivos. 
As várias funções do administrador, 
consideradas como um todo, formam o processo 
administrativo. Planejamento, organização, direção e 
controle, considerados separadamente, constituem as 
funções administrativas; quando visualizadas na sua 
abordagem total para o alcance de objetivos, elas 
formam o processo administrativo. 
 
 
Peter Drucker.
6. A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 
A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin, 
ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relações Humanas, com a 
divulgação do livro de Chester Barnard e, posteriormente, culminando com a 
publicação do livro de Herbert Simon sobre o comportamento administrativo, uma 
nova configuração passa a dominar a teoria administrativa. Todavia, é a partir da 
década de 50 que se desenvolve inicialmente, nos Estados Unidos, uma nova 
concepção de administração, trazendo novos conceitos, novas variáveis e, 
sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento 
humano nas organizações. 
A Abordagem Comportamental, também chamada behaviorista, marca a mais 
forte ênfase das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de 
soluções democráticas e flexíveis para os problemas organizacionais. 
Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age em 
resposta ao seu meio ambiente. 
 
6.1. TEORIA COMPORTAMENTAL 
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) veio significar uma nova 
direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a ênfase permanece nas 
pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. 
 
38 
A Teoria Comportamental da Administração tem o seu maior expoente em 
Herbert Alexander Simon (1916 – 2001), curiosamente detentor do Prêmio Nobel de 
Economia de 1978. É um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, com a 
qual se mostra eminentemente crítica e severa rejeitando as concepções românticas 
da Teoria das Relações Humanas. 
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental 
fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como 
as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. 
No decorrer da Teoria das Relações Humanas, verificou-se que o homem é 
considerado um animal complexo dotado de necessidades complexas e 
diferenciadas. Essas necessidades orientam e dinamizam o comportamento humano 
em direção a certos objetivos pessoais. Assim que uma necessidade é satisfeita, 
logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo contínuo, que não tem fim, 
desde o nascimento até a morte das pessoas. Os autores behavioristas verificaram 
que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor 
compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como 
poderoso meio para melhorar a qualidade de vida das organizações. 
 
6.1.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow 
 Maslow, apresentou uma teoria da motivação segundo, a qual as 
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia 
de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser 
visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais 
baixas e no topo, as necessidades mais elevadas. 
1. Necessidades fisiológicas – constituem o nível mais baixo de todas as 
necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as 
necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de 
abrigo (frio ou calor), o desejo sexual etc. As necessidades fisiológicas estão 
relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. São 
necessidades instintivas e que já nascem com o indivíduo. Quando todas as 
necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivaçãoserá a das 
necessidades fisiológicas, e o comportamento do indivíduo terá a finalidade de 
encontrar alívio da pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo. 
 
 
39 
2. Necessidades de segurança – constituem o segundo nível das necessidades 
humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de 
proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento 
quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. As 
necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano, 
uma vez que todo empregado está sempre em relação de dependência com a 
empresa, na qual ações administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem 
provocar incerteza ou insegurança no empregado quanto à sua permanência no 
emprego. Se essas ações ou decisões refletem discriminação ou favoritismo ou 
alguma política administrativa imprevisível, podem tornar-se poderosos ativadores 
de insegurança em todos os níveis hierárquicos da empresa. 
3. Necessidades sociais – surgem no comportamento, quando as necessidades 
anteriores estão relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão as 
necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos 
companheiros, de troca de amizades, de afeto e amor. Quando as necessidades 
sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, 
antagônico e hostil com relação às pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a 
frustração das necessidades de amor e afeição conduz à falta de adaptação social e 
à solidão. A necessidade de dar e de receber afeto são importantes forças 
motivadoras do comportamento humano. 
4. Necessidades de estima – são as necessidades relacionadas com a maneira 
pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, autoconfiança, 
a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e 
consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de confiança 
perante o mundo, independência e autonomia. A sua frustração pode produzir 
sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez 
podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias. 
5. Necessidade de auto-realização – são as necessidades humanas mais 
elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa 
realizar o seu próprio potencial e de auto-desenvolver-se continuamente. Essa 
tendência geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tornar-se sempre 
mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. 
 
 
 
40 
Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades Fisiológicas
Necessidades
secundárias
Necessidades
primárias
Trabalho criativo e desafiante;
Diversidade e autonomia;
Participação nas decisões
Responsabilidade por
resultados;
Orgulho e reconhecimento;
Promoções
Amizade dos colegas;
Interação com clientes;
Gerente amigável
Condições seguras de trabalho
Remuneração e benefícios
Estabilidade no emprego
Intervalos de descanso;
Conforto físico;
horário de trabalho razoável
 
 
Essas necessidades tomam formas e expressões que variam enormemente 
de pessoa para pessoa. Sua intensidade ou manifestação também são 
extremamente variadas, obedecendo às diferenças individuais entre as pessoas. 
 Auto-realização 
Estima Auto-realização 
Auto-
desenvolvimento 
Auto-satisfação 
Sociais Necessidades: 
do Ego: 
Orgulho 
Auto-respeito 
Progresso 
Confiança 
Status 
Reconhecimento 
Apreciação 
Admiração pelos 
outros 
 
Segurança Relacionamento 
Aceitação 
Afeição 
Amizade 
Compreensão 
Consideração 
 
Fisiológicas Proteção 
contra: 
Perigo 
Doença 
Incerteza 
Desemprego 
Roubo 
Alimento 
Repouso 
Abrigo 
Sexo 
 
 
 
 
 
 
41 
6.1.2. Os Dois Fatores de Herzberg 
 Frederick Herzberg, psicólogo e consultor americano formulou a chamada 
teoria dos dois fatores para melhorar explicar o comportamento das pessoas em 
situação de trabalho. Para Herzberg existem dois fatores que orientam o 
comportamento as pessoas: não-satisfação e satisfação. 
1. Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos – se localizam no ambiente que 
rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham 
seu trabalho. Os principais fatores higiênicos são:o salário, os benefícios sociais, o 
tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as 
condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o 
clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os 
regulamentos internos etc. Herzberg salienta que tradicionalmente apenas os fatores 
higiênicos eram levados em conta na motivação dos empregados: o trabalho 
antigamente era considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que as 
pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e 
incentivos salariais, liderança democrática, políticas empresarias abertas e 
estimuladores, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca de seu 
trabalho. Outros ainda incentivavam as pessoas a trabalharem por meio de 
recompensas (motivação positiva) ou punições (motivação negativa). Contudo, de 
acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, 
eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, pois não conseguem elevar 
consistentemente a satisfação. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos 
ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. 
2. Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos – não estão relacionados com o 
conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Assim 
sendo, os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão 
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais 
envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional 
e as necessidades de auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo 
realiza no seu trabalho. 
As teorias de motivação de Maslow e de Herzberg apresentam pontos de 
concordância que permitem um quadro mais amplo e rico sobre o comportamento 
humano. 
 
 
42 
 
 Herbert Simon Maslow Frederick Herzberg 
 
6.2. TEORIA DE DECISÃO 
 A Teoria de Decisão nasceu com Herbert Simon, que a utilizou com base para 
explicar o comportamento humano nas organizações. A Teoria Comportamental 
concebe a organização como um sistema de decisões. Nesse sistema, cada pessoa 
participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a 
respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Assim, a 
organização está permeada de decisões e de ações. Nas teorias anteriores muita 
importância foi dada às ações e nenhuma às decisões que as provocaram. 
 Para a Teoria Comportamental não é somente o administrador quem toma as 
decisões. Todas as pessoas de uma organização – em todas as áreas de atividades, 
em todos os níveis hierárquicos e em todas as situações – estão continuamente 
tomando decisões relacionadas ou não com o seu trabalho. A organização é um 
complexo sistema de decisões. 
 
7. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS 
 A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados 
constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com 
o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento se 
deu em 1954, quando Peter Drucker publicou um livro2 (The Practice of 
Management) no qual caracterizou pela primeira vez a Administração por Objetivos, 
sendo considerado o criador da APO. 
 A APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e 
controle administrativo, fundamentadamente no princípio de que, para