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O papel da Comunicação, Poder e Cultura organizacional 
Gestão de projetos complexos de TI 
Nicolau Reinhard 
 
Professor Titular 
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da 
Universidade de São Paulo 
e 
Coordenador do curso 
MBA Gestão de Tecnologia de Informação da 
FIA - Fundação Instituto de Administração 
2 de dezembro de 2013 
São Paulo 
Prof. Nicolau Reinhard 
A complexidade não é uma característica inerente de um sistema, 
mas depende de como são percebidos os seus atributos e da 
conveniência de tratar o sistema como sendo complexo. 
Uma definição: “projetos complexos tem um alto 
grau de incerteza, ambiguidade, interfaces 
dinâmicas e influência política ou externa” (ICCPM). 
A complexidade pode ser 
 Estrutural (do problema) 
 Técnica (da solução) 
 Direcional (dos objetivos, da gestão e dos 
stakeholders) 
 Temporal (da dinâmica do ambiente e do 
projeto) 
“conspiração do otimismo”: a maior causa de fracasso de projetos complexos 
(ICCPM 2009): patrocinadores e fornecedores aceitam propostas irreais para 
aprovar o projeto, esperando corrigi-lo mais tarde através do “scope creep”. 
Prof. Nicolau Reinhard 
Neste sentido todo projeto não trivial de TI que envolve pessoas e organizações terá certo 
nível de complexidade. 
Caberá ao gestor escolher se quer tratá-lo mais como “complicado” ou como “complexo”. 
• Projetos apenas complicados podem ter uma gestão linear; 
• projetos complexos requerem gestão adaptativa, com novas visões e abordagens. 
Sistemas complicados distinguem-se dos complexos pela sua 
previsibilidade e possibilidade de auto-organização. 
O contínuo de controle para o caos (Snowdon 2002) 
Fonte: Remington, K, Leading Complex Projects, Gower, Farnham, UK, 2011 
Prof. Nicolau Reinhard 
David Parnas, um conhecido cientista de computação 
e precursor do que hoje é a orientação a objetos em 
software, criou o grupo CSSR (Computer Scientists for 
Social Responsibility), que se opôs publicamente a 
este programa. 
Demonstrou não seria possível desenvolver o software 
para este programa com a confiabilidade condizente 
com o risco para a humanidade. 
O programa acabou sendo cancelado. 
Às vezes é possível antecipar e evitar o caos. 
A Strategic Defense Iniitiative (SDI), também 
conhecida por “guerra nas estrelas” proposta 
no governo Reagan, para criar um escudo 
espacial contra mísseis para os EUA. 
Prof. Nicolau Reinhard 
Da Teoria de controle: 
A variedade do sistema de controle deve ser igual ou superior à do sistema a ser controlado. 
Alternativas para tratar o aumento de complexidade: 
1. aumentar a complexidade do sistema de controle, através de 
• mais informação, 
• mais comunicação entre os subsistemas, 
• modelos de controle mais elaborados . 
A Teoria Institucional demonstra a importância de organizações profissionais, 
como o PMI, de benchmarks, dos valores culturais, do legislador, etc. na criação, 
difusão e manutenção destes modelos. 
2. Reduzir a complexidade, através de 
• desacoplamento de subsistemas (descentralização, encapsulamento, padronização de 
interfaces e desempenho) ou 
• imposição de uma visão e abordagem de intervenção reducionista: 
• uso de soluções padronizadas, como pacotes, 
• abordagens gerenciais definidas “a priori”, como o gerencialismo, 
• virtualização da organização, 
• imposição legal, adoção de padrões de entidades profissionais ou da organização. 
Prof. Nicolau Reinhard 
Outro conceito semelhante ao de problemas complexos: 
Segundo Horst Rittel (pesquisas de planejamento urbano): há 
“problemas perversos (wicked problems)” e 
“problemas mansos (tame problems)” 
Problemas mansos podem ser definidos a partir de uma proposta única de solução, o 
que torna o projeto gerenciável de acordo com práticas estabelecidas. 
Problemas perversos, envolvem múltiplos stakeholders que não 
chegam a um consenso quanto à definição e forma de solução do 
problema, o que implica em visões diferentes de encaminhamento e 
de avaliação do sucesso da intervenção. 
Problemas perversos ocorrem em contexto social dinâmico e com 
muitas interações. 
“Todo problema complexo (ou perverso) tem uma solução simples 
............... e obviamente errada (lei de Fang) 
Prof. Nicolau Reinhard 
Cada problema perverso pode ser visto como sintoma de um problema de 
ordem superior .Exemplo: 
 violência urbana pode ser vista como sintoma de 
 má distribuição de renda, que pode ser sintoma de 
problema de governança, 
 etc. 
PROBLEMAS “PERVERSOS” (WICKED PROBLEMS) (II) 
Esta cadeia causal pode ser usada como um argumento de fuga 
para stakeholders que querem se furtar de tratar o problema 
em seu próprio nível de alçada. 
O gestor experiente de projetos complexos estará atento para 
este jogo e buscará meios para evita-lo. 
Estas considerações nos remetem às dimensões de exercício de 
poder, confiança, comunicação e uso de informação. 
Prof. Nicolau Reinhard 
CONFIANÇA 
Confiabilidade é o atributo que vemos em outra 
pessoa ou instituição e que nos leva a nela confiar. 
A confiabilidade é caracterizada pela percepção (subjetiva) de: 
1. Competência: a percepção do confiante de que o confiado tem as competências 
necessárias para realizar a ação 
2. Benevolência: a percepção do confiante de que o confiado age em benefício do 
confiante 
3. Integridade: a percepção do confiante de que o confiado age conforme um 
conjunto de princípios aceitáveis para o confiante 
4. Previsibilidade: a percepção do confiante de que o confiado efetivamente 
realizará as atividades previstas 
A perda de confiança contribui para aumentar a 
complexidade de um projeto. 
Prof. Nicolau Reinhard 
• Na medida em que aumenta a incerteza no projeto, os participantes podem passar a se 
sentir inseguros quanto à capacidade do gestor de conduzir o projeto, duvidando então 
da sua competência e previsibilidade. 
• Podem também ter dificuldade em entender a ligação entre causas e efeitos ou a não-
linearidade do sistema. 
“Quando o exército estiver intranquilo e desconfiado, é certo que outros 
príncipes feudais causarão problemas. Isso significa simplesmente levar a 
anarquia para dentro do exército e arruinar a vitória.” (Sun Tzu, A arte da guerra, III,13) 
A Teoria da Agência fornece orientação para desenhar sistemas de controle eficientes 
ou sistemas de incentivos que harmonizam interesses conflitantes e podem 
transformar uma situação de disputa em colaboração. 
• Isto poderá motivá-los a buscar de modo independente caminhos alternativos, o 
que solapa a estrutura de poder necessária para manter a consistência das ações. 
• Havendo conflito de interesses ou divergência quanto aos objetivos e visões entre 
os participantes (ex: como reduzir o custo), a sua percepção de benevolência e 
integridade do gestor em relação aos seus objetivos também fica prejudicada. 
Prof. Nicolau Reinhard 
TEORIA DA AÇÃO COMUNICATIVA (Jürgen Habermas): 
1. Ação instrumental : ação técnica que aplica ( racionalmente) meios para obtenção de fins. Está 
institucionalizada no sistema político e no sistema econômico. 
“se um general demonstra confiança em seus homens, mas sempre exige que suas 
ordens sejam obedecidas, o ganho será mútuo” (Sun Tzu, A arte da guerra, IX,45) 
 As nossas comunicações e documentações em projetos em geral pressupõem esta ação. 
2. “Ação estratégica” (quando cada um está interessado 
no seu benefício próprio – a ação é baseada no uso 
do poder (barganha, cooptação, coerção, etc.) 
3. “Ação comunicativa” – busca de entendimento 
mútuo, harmonização de interesses, busca de 
consenso através de discussão.4. Caso particular: “Ação discursiva”: busca cooperativa de 
novos conhecimentos: 
“Quando não há conselhos os planos se 
dispersam, mas havendo muitos conselheiros 
eles se firmam”. (Provérbios 15:22). 
Prof. Nicolau Reinhard 
Em situações de conflito a ação comunicativa 
não produz consenso, antes pode aumentar o 
nível de conflito, aumentando o nível de 
complexidade do projeto. 
Comunicação estratégica: 
 Os agentes podem explicitar o conflito ou ter agenda oculta, caso em 
que usarão a informação de modo político (fornecendo, retendo ou 
interpretando as informações de modo a privilegiar seus interesses): 
“Todas as operações militares baseiam-se no engano 
(Sun Tzu, A arte da guerra, I,18) 
Prof. Nicolau Reinhard 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
Há situações nas quais as atitudes do grupo perante a inovação é 
determinada por características especiais da cultura da sua organização. 
Se a inovação não lhes puder ser imposta, suas reações podem não são 
previsíveis e tampouco controláveis pelo gestor externo do projeto. 
A implantação irá requer um processo gradual de “hospedagem da 
inovação”. 
Por exemplo, no caso de grandes modificações em que a adoção 
não pode ser imposta, mas precisa ser voluntária: 
Será necessário recorrer a abordagens “soft”, de construção 
gradual de consenso, comprometimento e cooperação. 
Estes são os pressupostos de teorias como 
• a Teoria de Redes de Atores (ANT), 
• a metáfora da hospedagem de inovações (C .Ciborra), 
• a metodologia de “soft systems” de P. Checkland ou 
• a construção social da realidade (Berger e Luckemann) ou 
• o processo social de sense-making de Karl Weick. 
Teoria da Rede de Atores: 
Os momentos do processo 
de tradução 
Prof. Nicolau Reinhard 
AGRAVAMENTO DE PROJETOS DE TI NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 Pesquisa realizada na FEA-USP (tese de doutoramento de Enock Godoy de Souza) 
Definição de agravamento 
“O contínuo comprometimento de recursos, apesar da existência de 
feedback negativo a respeito da possibilidade do projeto atingir seus 
objetivos” (Keil, 1995). 
Taxonomia da complexidade do desenvolvimento de sistemas 
de informação Fonte: adaptado de XIA e LEE (2004) 
Prof. Nicolau Reinhard 
Riscos consolidados de um projeto que entrou em agravamento 
Recomendações resultantes da pesquisa 
1. Avaliar os fatores de risco (usar métrica) e adotar modelo de governança adequado 
2. Gerenciar as expectativas de prazo dos stakeholders e proteger o projeto de 
interferências externas excessivas 
3. Comprar ou fazer: avaliar os riscos secundários de transferir o risco do projeto para 
agente externo 
4. Usar metodologia de gestão e desenvolvimento adequada às condições do projeto 
5. Simplificar e priorizar os requisitos 
Prof. Nicolau Reinhard