02 Estratégias Corporativa e de Negócios 2025 ALUNOS FINAL

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Prof. José Eduardo Nasser
ESTRATÉGIA CORPORATIVA E DE NEGÓCIOS
OBJETIVOS DO MÓDULO
 Apresentar as ferramentas, conceitos e metodologias para
análise e síntese da Gestão Estratégica para o Crescimento,
 Discutir as metodologias e as competências de implementação
da Gestão Estratégica para o Crescimento,
 Discutir como conceber e transformar estratégia em ação – o que
fazer e como fazer – por meio da prática de tomada de decisões
estratégicas, utilizando um estudo de casos .
1
A palavra governança refere-se ao 
conjunto 
de processos, políticas, regulamentos, 
leis 
e instituições que determinam como uma 
organização é gerenciada, operada e 
controlada. 
A governança é fundamental para 
garantir que uma organização atue de 
forma eficaz, eficiente, transparente e 
ética, além de assegurar a 
responsabilidade e prestação de contas 
em relação aos resultados e impactos 
que ela produz.
IBGC 2024
A EVOLUÇÃO DA GOVERNANÇA
Governança corporativa surgiu 
nos Estados Unidos na década 
como uma resposta à Grande 
Depressão e aos escândalos 
financeiros que abalaram a 
confiança dos investidores 
no mercado de capitais
Cadbury Report:
Boas práticas de 
governança são 
essenciais
Criação do IBGC por um 
grupo de empresários e 
executivos brasileiros com 
o objetivo de promover a 
prática da governança 
corporativa no Brasil
Sarbanes-Oxley Act: 
Essência sobre a forma 
e responsabilização de 
gatekeepers
Crise financeira 
global: Importância da 
gestão de riscos, 
controles internos e 
compliance
Início Lava-jato: 
Contribuiu para o 
impeachment da ex-
presidente Dilma Rousseff 
General Data Protection
Regulation(LGPD): 
Organizações têm 
responsabilidade 
sobre dados pessoais
ESG (environmental, 
social, and
governance): 
Capitalismo de 
stakeholders
1 9 9 2 1 9 9 51 9 3 0 2 0 0 2 2 0 0 8 2 0 1 4 2 0 1 6 2 0 1 9
Escândalos (Arthur Andersen,
Enron, Worldcom, 
Tyco Parmalat, 
Banco Panamericano...)
A EVOLUÇÃO DA GOVERNANÇA
2
 
DESAFIO ATUAL DA GOVERNANÇA
C O M O A L I A R L E G A L I D A D E , E F I C I Ê N C I A E
I N T E G R I D A D E P A R A G E R A R L E G I T I M I DA D E ?
ESTRUTUR A PROCESSOS PESSOAS CULTURA
RELAÇÕES EMPRESARIAIS E STAKEHOLDERS 
PARTES INTERESSADAS
CLIENTES
ACIONISTAS
COMUNIDADE
FUNCIONÁRIOS
FORNECEDORES
ÓRGÃOS 
REGULADORES
IMPRENSA
CONCORRENTES
ENTIDADES 
DE CLASSE
ORGANIZAÇÕES DO 
TERCEIRO SETOR
PÚBLICO 
INFLUENCIADOR
GOVERNOS
SINDICATOS
BENEFÍCIOS
3
 
PROTEÇÃO DE DIREITOS 
E OBRIGAÇÕES
SISTEMA 
DE 
RELAÇÕES
ESTRUTURA
E EQUILÍBRIO
DE PODER
O QUE É GOVERNANÇA CORPORATIVA?
Governança corporativa é o sistema pelo 
qual as sociedades são dirigidas e 
monitoradas, envolvendo os relacionamentos 
entre acionistas, conselho de administração, 
diretoria, auditoria independente e conselho 
fiscal. O objetivo das práticas de governança 
corporativa é criar e operacionalizar um 
conjunto de mecanismos que visam fazer 
com que as decisões sejam tomadas de 
forma a otimizar o desempenho de longo 
prazo das empresas.
SISTEMA DE 
RELAÇÕES
GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO:
4
 
Sistema, estruturas e processos para dirigir e 
controlar corporações e prestar contas a 
respeito delas. As regras e as melhores 
práticas de governança definem os papéis, as 
responsabilidades, os processos e as 
estruturas.
ESTRUTURA E 
EQUILÍBRIO DE 
PODER
GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO:
Garante a distribuição de direitos e 
responsabilidades entre os diferentes 
participantes da corporação, além de 
definir regras e procedimentos para as 
tomadas de decisão.
Adaptação OCDEPROTEÇÃO DE 
DIREITOS E 
OBRIGAÇÕES
GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO:
5
 
Governança Corporativa: Relacionamentos, 
Responsabilidades e papéis
1
1
DIFERENÇA DE GOVERNANÇA E GESTÃO
6
 
GOVERNANÇ
A
Fonte : 6ª Edição IBGC
GOVERNANÇA CORPORATIVA - PILARES
7
 
Mercado
Acionistas
• Fornecedores
• Clientes
• Concorrentes
Controladores 
e minoritários
Governo
Órgãos
normativos do 
mercado de capitais
Investidores
institucionais
Sindicatos
Colaboradores Meio
ambiente
Sociedade
Instituições 
financiadoras
Agências
reguladoras
RELAÇÕES EMPRESARIAIS E STAKEHOLDERS -
PARTES INTERESSADAS
Capital Intelectual
Patentes
Concessões
Fidelidade do consumidor
Boa Gestão de riscos e crises
Responsabilidade Social
Capital Intelectual
Patentes
Concessões
Fidelidade do consumidor
Boa Gestão de riscos e crises
Responsabilidade Social
In
ta
ng
ív
ei
s
In
ta
ng
ív
ei
s
Reputação
Valor de Marca
Credibilidade
Integridade
Reputação
Valor de Marca
Credibilidade
Integridade
$
Valor de Mercado
(ou Valor Real)
$
Valor de Mercado
(ou Valor Real)
Ativo PermanenteAtivo Permanente
Ativo CirculanteAtivo Circulante
Ta
ng
ív
ei
s
Ta
ng
ív
ei
s
CAPACIDADE
ESTRATÉGICA
CAPACIDADE
ESTRATÉGICA
CAPACIDADE
FINANCEIRA
CAPACIDADE
FINANCEIRA
A GERAÇÃO DE VALOR
8
 
qualidade
preço justo
crédito
atendimento
preço justo
regularidade
adimplência
ética nos negócios
concorrência
geração de emprego
receita fiscal
não geração de passivos
socioambientais
LUCROS
great place to work
segurança
reconhecimento
remuneração
VALOREXPECTATIVAS
MERCADO
zona de baixa
pressão
COLABORADORES
CLIENTES &
CONSUMIDORES
FORNECEDORES
ESTADO &
COMUNIDADE
CONCORRENTES
Política de
Comunicação
institucional
Decisão de
investimento nas
relações
com stakeholders
A GERAÇÃO DE VALOR
9
 
365 DIAS
CERTEZA
RISCO
INCERTEZA
ATITUDES FACE AO FUTURO
“ É impossível prever o que vai acontecer, mas é possível antecipar o que pode acontecer.”
10
 
“ o homem está destinado a 
decidir..... “
a vida do homem, de cada um de 
nós, é um incessante processo de 
tomada de DECISÕES
11
 
O nosso CONHECIMENTO é sobre o 
PASSADO e todas as nossas DECISÕES
são sobre o FUTURO !
A Estratégia Corporativa e de Negócios é o 
processo de desenvolvimento e execução de 
uma série de ações competitivas para ampliar o 
sucesso da organização, tanto no presente como 
no futuro .
Por meio da reflexão e ação sistemática e 
continuada ,uma Estratégia de Crescimento 
avalia a situação, elabora projetos de mudanças 
estratégicas, acompanha e gerencia os passos 
de implementação. 
12
 
A EMPRESA DESFOCADA
Cenário
A EMPRESA ALINHADA
Cenário
13
 
MISSÃO / VISÃO
OBJETIVOS
METAS
TAREFAS
RESULTADOS
VALORES
PRÁTICAS
COMPORTAMENTOS
INTERESSES CORPORATIVOS
O que é necessário fazer: 
DIRECIONAMENTO
INTERESSES INDIVIDUAIS
Como as coisas devem ser feitas:
CONDUTA
Propósitos da 
Organização
Direcionamento 
ao rumo desejado
Decisões para a 
implementação dos 
objetivos
São a execuções das 
intenções 
INTERESSES CORPORATIVOS
INTERESSES STAKEHOLDERS
INTERESSES INDIVIDUAIS
ALINHAMENTO / GOVERNANÇA 
Fonte: Paradela, Nasser: Gestão de Pessoas na Sociedade do Conhecimento, FGV editora
ESTRATÉGIA
ciclo do P.E.
t = hoje t = “n”
nova posiçãoambiente 
atual
ambiente 
futuro
O
O
14
 
econômica
e financeira
operacionais:
 produção;
 logística e
 qualidade.
pessoas marketing
e vendas
inovação
Estratégias funcionais
Estratégia corporativa 
Estratégia competitiva 
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Em quais negócios nós 
queremos estar?
Como vamos competir 
nos negócios que escolhemos?
desdobramento
alinhamento
Manter um ajuste estratégico 
entre os objetivos, habilidades 
e recursos de uma organização 
frente as oportunidades de um 
mercado em contínua mutação, 
é a principal atividade da 
empresa moderna.
AJUSTES NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
15
 
Está ventando
Dado
O vento é sudoeste
Informação
O tempo vai mudar
Conhecimento
Alterar a rota
Inteligência
transforma informações desagregadas em vantagem competitiva
Inteligência Financeira
Inteligência AntecipativaInteligência em Logística
Inteligência de Clientes
Inteligência de Parceiros
Qualquer área da empresa pode constituir a sua base de InteligênciaQualquer área da empresa pode constituir a sua base de Inteligência
De Planejamento a Inteligência Empresarial
16avaliação em forma de 
cascata, com resultados em forma de pirâmide, 
permite construir o conceito de estratégia da 
organização nos vários níveis administrativos, 
reduzindo a “diluição”.
Supervisionar a execução da
estratégia
89
 
Quais são os mecanismos de aprendizagem das nossas atividades estratégicas ?
Quantas pessoas conhecem a Estratégia da empresa?
Estamos empenhados, por meio de nossa gestão em achar o dinheiro novo?
 Falta de diretrizes e apoio da alta gestão
 Conflitos de estratégia com a atual estrutura de poder
 Incapacidade de gerenciar a mudança/superar a resistência à mudança
 Pouca troca de informação
 A estrutura da organização atrapalha o avanço
 Metas e estratégias afastam a empresa de seu propósito básico
 Execução ruim ou vaga de planejamento e controle
 Falta de clareza na comunicação de responsabilidade e prestação de contas
 Estratégia ruim ou vaga
 Falta de apropriação da estratégia
 Falta de incentivo para apoiar objetivos de execução
 Recursos financeiros insuficientes
Assinale:
APRENDIZAGEM
90
 
MISSÃO / VISÃO
OBJETIVOS
METAS
TAREFAS
RESULTADOS
VALORES
PRÁTICAS
COMPORTAMENTOS
INTERESSES CORPORATIVOS
O que é necessário fazer: 
DIRECIONAMENTO
INTERESSES INDIVIDUAIS
Como as coisas devem ser feitas:
CONDUTA
Propósitos da 
Organização
Direcionamento 
ao rumo desejado
Decisões para a 
implementação dos 
objetivos
São a execuções das 
intenções 
INTERESSES CORPORATIVOS
INTERESSES STAKEHOLDERS
INTERESSES INDIVIDUAIS
ALINHAMENTO / GOVERNANÇA 
Fonte:Paradela , Nasser, : Gestão de Pessoas na Sociedade do Conhecimento, FGV editora
OBRIGADO!
Prof: Nasser
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https://bit.ly/3k2u8sg
91
 
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protegidos por direitos autorais e outros direitos de 
propriedade intelectual, de forma que é proibida a 
reprodução no todo ou em parte, sem a devida autorização.
NASSER, Eduardo. Estratégia Corporativa e de Negócios. 
Rio de Janeiro. FGV. 2025
92Os olhares da Inteligência 
Empresarial
Há três focos na Inteligência:
Inteligência defensiva - orientada para a 
 obtenção de informações destinadas a 
 evitar surpresas. 
Inteligência passiva - orientada para a 
 obtenção de parâmetros para avaliar o 
 desempenho da empresa. 
Inteligência ofensiva - orientada para a 
 identificação de oportunidade de negócios. 
CLASSIFICAÇÃO E TIPIFICAÇÃO DOS RISCOS 
 erros operacionais e de sistemas;
 fraudes de empregados;
 inadimplência, etc.
Riscos internos Riscos externos
Transações realizadas no processo de 
negócios e de suporte, como:
pleno controle da 
organização
Eventos alheios ao conhecimento e controle da 
instituição, que podem afetar diretamente os seus 
objetivos. 
Ex.: inundações, assaltos, impacto de medidas econômicas 
e políticas, etc.
fora do controle da 
organização
“Oportunidade e risco são duas faces da mesma moeda.” (DAMODARAN, 2009, p. 342).
17
 
RISCOS
 Riscos associados à ação da natureza/socioambientais
 Risco de mudança nas políticas governamentais
 Condições econômicas e de mercado
 Riscos ao comércio exterior
 Riscos jurídicos/operacionais/tributários/regulatórios
 Riscos associados à dependência de fornecedores(insumos e RH)
 Riscos associados às demonstrações financeiras(caixa)
 Risco de inadimplência
 Concorrência direta e substituta
 Concentração das fontes de receita
 Riscos associados ao produto/serviço
 Riscos associados a governança (Transparência, Compliance, Prestação de contas...)
 Riscos associados ao capital humano
 Riscos associados à execução da estratégia de negócios
!
Adaptado : KPMG Risk Advisory Services
AGILIDADE PARA O NOVO MUNDO FLUÍDO
 Será que não é uma boa hora para buscar novos perfis de consumidores?
 Pode-se gerar mais comodidade e facilidade? 
 Criar novos produtos ou serviços?
 Estarão meus canais digitais o suficiente para responder ao novo cenário?
 Como manter os clientes a retornar no longo prazo?
 Quais podem ser as outras formas de gerar receita que não as atuais?
O Futuro Começa Agora ! 
18
 
CONCORRÊNCIA 
FEROZ
Comoditização
Demanda 
estacionada
Diminuição de 
Lucros
Regras 
setoriais bem-
definidas
MERCADO 
INEXPLORADO
Demanda em 
ascensão
Alta 
Lucratividade
Inovação com 
Valor
Expansão das 
Fronteiras 
Setoriais
W. Chan Kim e Renée Mauborgne, especialistas do Insead de 
Fontainebleau, ensinam como as empresas podem concentrar-se em 
criar “oceanos azuis”, investindo na formação de mercados novos – e 
unindo em uma mesma estratégia diferenciação e baixo custo.
Já os oceanos azuis são 
constituídos pelos mercados 
intocados e por oportunidades de 
um crescimento altamente 
rentável. Suas águas são amplas, 
profundas e inexploradas.
Nelas, é preciso criar demanda, 
em vez de disputá-la com a 
concorrência.
Os oceanos vermelhos reúnem as 
empresas que já existem e, nele, 
todas tentam superar os 
concorrentes a fim de conquistar 
uma parcela maior da demanda já 
existente. Com uma competição tão 
acirrada, as águas não raro se 
tornam sangrentas e reduzem-se as 
expectativas de lucros e 
crescimento . Em resumo: a agenda 
estratégica é estabelecida pelos 
concorrentes.
19
 
Artistas 
famosos
Uso de 
Animais
Concorrentes
Aumento de 
Custos
Diminuição 
de público Espetáculos 
Temáticos
Novo público
Diminuição 
de Custos
Melhor infra-
estrutura
SUBSTITUIÇÕES
20
 
DESAFIOS 
2025
 Onde está o dinheiro novo ?
 Como deixar nossa concorrência irrelevante?
 Como criar um novo espaço competitivo?
 O que poderá destruir os nossos produtos, serviços amanhã? 
E como preparar-se para isso?
DESAFIOS 2025
21
 
Problematização dos Desafios
1. Qual é o negócio da empresa?
2. Quais são as principais ameaças e oportunidades para o 
setor que a sua empresa opera?
3. Quais são os fatores-chave de sucesso para a empresa 
continuar no mercado com o foco no negócio?
4. Quais são os grandes objetivos estratégicos da empresa 
para o curto , médio e longo prazos?
5. Quais as iniciativas estratégicas(planos de ação) para as 
áreas de finanças, vendas, processos e capital humano 
para atingir os grandes objetivos gerais?
6. Quais os principais indicadores por áreas que a empresa 
adota para a tomada de decisões na sua gestão?
7. A estrutura organizacional dá suporte a implementação 
da estratégia ?
FRAMEWORK DA GESTÃO ESTRATÉGICA
ANÁLISE
DIAGNÓSTICO FORMULAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO
E
ACOMPANHAMENTO
Ciclo Contínuo
Fonte: YOSHIKUNI, A. C.; ALBERTIN, A. L. Efeitos dos sistemas de informação estratégicos habilitando a estratégia-como-prática na 
incerteza ambiental. RAC. Revista de Administração Contemporânea (online), v. 22, p. 552/art. 5-576, 2018.
22
 
ANÁLISE
Análise do Ambiente
Macro
• Político
• Econômico
• Social
• Tecnológico
Setorial
• Porter
• Ciclo de
Vida
• Fatores-
chave de
sucesso e
concorrência
Negócio
Ameaças e 
Oportunidades
Pontos fortes
Pontos fracos
Ambiente
x
Organização
Análise Organizacional
• Estratégias genéricas
• Áreas funcionais da empresa
FORMULAÇÃO
MISSÃO
VISÃO
Financeiro
Com/MKT
Processos
Recursos
Humanos
In
t
e
g
r
a
ç
ã
o
IMPLEMENTAÇÃO
Implementação
Aprendizagem
Mapa
BSC
Obj. 
Estratégicos
Planos de 
Ação
PROCESSO ESTRATÉGICO
CASO UNIGENTE
23
 
ANÁLISE
Análise do Ambiente
Macro
• Político
• Econômico
• Social
• Tecnológico
Setorial
• Porter
• Ciclo de
Vida
• Fatores-
chave de
sucesso e
concorrência
Negócio
Ameaças e 
Oportunidades
Pontos fortes
Pontos fracos
Ambiente
x
Organização
Análise Organizacional
• Estratégias genéricas
• Áreas funcionais da empresa
FORMULAÇÃO
MISSÃO
VISÃO
Financeiro
Com/MKT
Processos
Recursos
Humanos
In
t
e
g
r
a
ç
ã
o
IMPLEMENTAÇÃO
Implementação
Aprendizagem
Mapa
BSC
Obj. 
Estratégicos
Planos de 
Ação
PROCESSO ESTRATÉGICO
SENSO DE PROPÓSITO
 Qual é o nosso negócio?
 A definição de negócio de uma 
empresa visa a determinar o seu 
âmbito de atuação.
“Todo grande problema é uma grande oportunidade de 
negócio. Se você não tem (resolve) um grande problema, 
não tem uma grande oportunidade de negócio nas mãos. 
Ninguém irá pagá-lo para resolver algo que não é um 
problema” 
Vinod Khosla, cofundador da Sun Microsystem
negócio
visão
missão
senso de propósito
valores
ambiente externo
24
 
QUAL É O NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO
 Deve ser claramente definido;
 Atividade principal da empresa (“core business”);
 Tem um mercado consumidor amplo? Grande o suficiente para 
atender seu desejo de impacto por meio do seu negócio?
 É parte do grupo de decisões superiores da organização, aquelas 
de maior importância e duração.
EXEMPLOS DE DEFINIÇÕES
DEFINIÇÃO MÍOPE
(PRODUTO)
DEFINIÇÃO AMPLA (MERCADO, BENEFÍCIO)NECESSIDADE
1. VENDER AR-CONDICIONADO.
2. MEU NEGÓCIO É SAPATO.
3. OFERTAR MOTOS.
4. FABRICAR BATONS.
5. DESENVOLVER SISTEMAS.
6. COMERCIALIZAR PEÇAS 
REPOSIÇÃO.
7. OFERECER HOTÉIS A BEIRA MAR.
8. ATUAR EM LINHA COMPLETA DE 
MOTORES E GERADORES.
9. EDUCAÇÃO DE EXECUTIVOS.
10. ATUAR COM 
ELETRODOMÉSTICOS.
1. PROPORCIONAR AMBIENTES 
CLIMATIZADOS. 
2. ATENDER O RAMO DE CALÇADOS FINOS.
3. PROVER TRANSPORTE RÁPIDO E 
ECONÔMICO ÀS PESSOAS.
4. OFERECER SONHOS.
5. PROPOR SOLUÇÕES EM GESTÃO.
6. GARANTIR SEGURANÇA NO 
TRANSPORTE.
7. PROPORCIONAR ENTRETENIMENTO.
8. SOLUÇÕES EM PROVISÃO DE ENERGIA.
9. EDUCAÇÃO INTEGRADA: 
EXECUTIVO/EMPRESA.
10. PROVER CONFORTO E SEGURANÇA AOS 
LARES.
1. PROTEÇÃO CONTRA 
TEMPERATURAS ELEVADAS.
2. VESTUÁRIO
3. LOCOMOÇÃO DE PESSOAS.
4. EMBELEZAMENTO FEMININO.
5. INFORMATIZAÇÃO.
6. REPAROS EM VEÍCULOS.
7. LAZER, REPOUSO.
8. MÁQUINAS, EQUIPAMENTOS.
9. EDUCAÇÃO.
10. FACILITAR TRABALHO 
DOMÉSTICO.
CONTEXTO DOS NEGÓCIOS
 Uma boa definição do Negócio, proporciona uma maior visão de OPORTUNIDADE
 Produtos são os meios com que os Negócios se realizam
25
 
Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio 
corre o risco de virar uma empresa pato.
O Pato éum animal polivalente que:
 vôa
 nada
 mergulha
 anda
 canta
VISÃO MÍOPE CHOCOLATE
VISÃO 
ESTRATÉGICA
PRESENTES
CONSEQÜÊNCIAS
PRÁTICAS
PREÇO
EMBALAGEM
LOCALIZAÇÃO
ATENDIMENTO
HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO
S U C E S S O
QUAL É O NEGÓCIO?
26
 
Exemplo: Disney
 Propósito: Fazer pessoas 
felizes
 Valores essenciais: Respeito, 
fidalguia e simpatia para com 
os clientes
 Estratégia: focada no 
entretenimento, promovendo 
momentos felizes aos clientes
ANÁLISE
Análise do Ambiente
Macro
• Político
• Econômico
• Social
• Tecnológico
Setorial
• Porter
• Ciclo de
Vida
• Fatores-
chave de
sucesso e
concorrência
Negócio
Ameaças e 
Oportunidades
Pontos fortes
Pontos fracos
Ambiente
x
Organização
Análise Organizacional
• Estratégias genéricas
• Áreas funcionais da empresa
FORMULAÇÃO
MISSÃO
VISÃO
Financeiro
Com/MKT
Processos
Recursos
Humanos
In
t
e
g
r
a
ç
ã
o
IMPLEMENTAÇÃO
Implementação
Aprendizagem
Mapa
BSC
Obj. 
Estratégicos
Planos de 
Ação
PROCESSO ESTRATÉGICO
27
 
CENÁRIOS
 Construir cenários é a habilidade de combinar variáveis das mais diversas maneiras. Essas 
variáveis precisam estar coordenadas entre si. 
 Organiza a incerteza em um número limitado de alternativas e possibilita ao estrategista 
avaliar as decisões, apesar do alto grau de incerteza envolvido .
 Cria consciência empresarial sobre aspectos macro ambientais desfavoráveis, imutáveis, bem 
como sobre aqueles onde a empresa poderá atuar, modificando-os;
 Consolida as oportunidades do planejamento, com base nas oportunidades presentes na macro 
ambiência;
 Cria um alinhamento estratégico entre as macrotendências e o produto ou serviço em 
planejamento;
 Auxilia nas definições de ações para o sucesso do planejamento.
Dominar o
Futuro,
Intervir 
na realidade
ANÁLISE DE AMBIENTE
A atividade de Planejamento envolve, 
sempre, uma visão prospectiva, uma visão 
do futuro, mesmo porque os 
OBJETIVOS a serem alcançados se 
referem a fatos futuros.
P L A N E J A M E N T O
é o processo que se destina a produzir 
um ou mais estados desejados no futuro, 
que não deverão ocorrer , a menos que 
alguma coisa seja feita no presente.
28
 
AMBIENTE
OPERACIONAL
Componente
Social
Componente
Econômico
Componente
Tecnológico
Componente
Político Poder dos 
Compradores
Poder dos 
Fornecedores
Produtos 
Substitutos
Rivalidade
Ameaça de 
Entrada
A ORGANIZAÇÃO
Fonte: Adaptado de Certo e Peter (1993)
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE INTERNO
Aspectos organizacionais
Aspectos de marketing
Aspectos financeiros
Aspectos pessoais
Aspectos de produção
Tamanho/ 
crescimento
Fatores chave de 
sucesso
NÍVEIS DO AMBIENTE – P.E.S.T.
Macroambiente
Deve ser sempre 
atualizado, em 
função 
de mudanças 
no ambiente 
interno 
e externo
ANÁLISE DE AMBIENTE
 Stakeholders - Grupo de Indivíduos direta ou indiretamente 
afetados pela busca de uma Organização por seus 
objetivos.
Stakeholders Externos - Grupos ou indivíduos do ambiente 
externo de uma Organização e que afetam suas 
atividades.INVESTIDORES
 Stakeholders Internos - Grupos ou indivíduos - como 
empregados - que não fazem estritamente parte do 
ambiente de uma Organização, mas pelos quais um 
administrador individual é responsável.
29
 
Fatores Políticos
Fatores que podem influenciar as atividades de uma organização, em 
decorrência do processo ou clima político.
 Regulação e Legislação
 Política Fiscal e Monetária
 Estabilidade Política
 Relações Internacionais
 Políticas de Comércio Exterior
 Subsídios e Incentivos Governamentais
 Protecionismo e Barreiras Comerciais
Fatores Econômicos
 Mercados globais e aumento do comércio entre países;
 Abertura da economia;
 Estabilização econômica;
 Aumento do poder de compra das classes mais pobres;
 (Des) Valorização da moeda nacional;
 Planejamento financeiro das famílias;
 Liberação do crédito;
 Taxa de juros;
 Crescimento dos serviços
 Confiança do Consumidor e do Investidor
 Fusões e aquisições entre organizações mundiais.
30
 
• Envelhecimento da população;
• Preocupação com saúde;
• Preocupação com estética;
• Pressões pela conservação do
meio ambiente / aquecimento global;
• Concentração nas grandes
cidades x migração para subúrbios;
• Aumento do trânsito nas grandes
cidades;
• Menor tempo livre;
• Fim do emprego;
• Mais atividades centradas no lar;
• Incorporação da mulher ao mercado de 
trabalho;
• Crescimento no nível 
educacional;
• Aumento dos valores 
democráticos;
• Transformação da família;
• Convergência x divergência cultural;
• Consumo ético;
• Responsabilidade na 
comunidade.
Fatores Sociais
Fatores Tecnológicos
 Inteligência Artificial (IA) e Aprendizado de Máquina
 Internet das Coisas (IoT)
 Blockchain
 Realidade Aumentada (RA) e Realidade Virtual (RV
 Computação em Nuvem 
 Big Data e Análise de Dados: 
 Cibersegurança
 Robótica e Automação
 6G e Comunicações Avançadas
 Tecnologias Sustentáveis e Energias Renováveis
 Redução do ciclo de vida dos produto
31
 
ESTÍMULOS
OBSTÁCULOS
SITUAÇÃO DESEJADA
SITUAÇÃO ATUAL
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS –EQUILÍBRIO DAS FORÇAS
IMPULSORAS E FORÇAS RESTRITIVAS- KURT LEWIN 1947
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
ANÁLISE
Análise do Ambiente
Macro
• Político
• Econômico
• Social
• Tecnológico
Setorial
• Porter
• Ciclo da
Vida
• Fatores-
chave de
sucesso e
concorrência
Negócio
Ameaças e 
Oportunidades
Pontos fortes
Pontos fracos
Ambiente
x
Organização
Análise Organizacional
• Estratégias genéricas
• Áreas funcionais da empresa
FORMULAÇÃO
MISSÃO
VISÃO
Financeiro
Com/MKT
Processos
Recursos
Humanos
In
t
e
g
r
a
ç
ã
o
IMPLEMENTAÇÃO
Implementação
Aprendizagem
Mapa
BSC
Obj. 
Estratégicos
Planos de 
Ação
PROCESSO ESTRATÉGICO
32
 
AMBIENTE
OPERACIONAL
Componente
Social
Componente
Econômico
Componente
Tecnológico
Componente
Político Poder dos 
Compradores
Poder dos 
Fornecedores
Produtos 
Substitutos
Rivalidade
Ameaça de 
Entrada
A ORGANIZAÇÃO
Fonte: Adaptado de Certo e Peter (1993)
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE INTERNO
Aspectos organizacionais
Aspectos de marketing
Aspectos financeiros
Aspectos pessoais
Aspectos de produção
Tamanho/ 
crescimento
Fatores chave de 
sucesso
NÍVEIS DO AMBIENTE SETORIAL
Objetiva analisar o ambiente competitivo em
que a organização está enquadrada e para determinar
o melhor posicionamento do negócio diante dos
concorrentes.
MODELO DE PORTER (CINCO FORÇAS)
33
 
CONCORRÊNCIA NA 
INDÚSTRIA
INTENSIDADE DA 
RIVALIDADE 
Fornecedores
Poder de 
negociação dos 
fornecedores
Substitutos
Ameaça dos 
substitutos
Novos 
Entrantes
Ameaça dos 
novos entrantes
Poder de 
negociação dos 
compradores
Compradores
PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus,.
A LUCRATIVIDADE DE UM SETOR É DEFINIDA PELA 05 FORÇAS
MATRIZ PORTER DAS 5 FORÇAS COMPETITIVAS
Rivalidade entre concorrentes
A rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais 
significativa entre as cinco forças. Aqui, os aspectos mais 
importantes são:
 a atividade;
 a agressividade dos concorrentes e
 as ferramentas de competição para conseguir mais mercado ou os 
melhores pedidos vindos de clientes.
Análise Setorial (concorrentes)
34
 
 expertise em pesquisa científica;
 tecnologia especial;
 expertise em uma dada tecnologia e
 capacidade para o uso da internet e para conduzir diversas 
atividades de negócios.
Tecnologia
 eficiência em produção de baixo custo;
 qualidade de produção; 
 alto uso de ativos fixos;
 fábricas em locais de baixo custo;
 alta produtividade de mão de obra;
 baixo custo de projeto de produto e
 flexibilidade para produção de uma certa variedade de produtos.
Produção
Fonte: THOMPSON, A., STRICKLAND, A. Crafting and Executing Strategy. Boston: Mc Graw-Hill, 2001
Condições determinantes para a rivalidade entre 
concorrentes forte rede de distribuidores;
 ganho de espaço com os varejistas;
 baixos custos de distribuição e
 rapidez de envio.
Distribuição
 assistência técnica rápida e precisa;
 serviço cortês;
 preenchimento preciso de pedidos;
 habilidades de merchandising;
 estilo atraente;
 garantias para os clientes e
 propaganda inteligente.
Marketing
Condições determinantes para a rivalidade entre 
concorrentes
35
 
 mão de obra com talento superior;
 know how em qualidade;
 expertise em projeto;
 habilidade para desenvolver novos produtos e
 rapidez na colocação de novos produtos disponíveis no mercado.
Habilidades
 sistemas de informação superiores;
 resposta rápida às mudanças do mercado;
 internet nos negócios e
 experiência e know how de gestão.
Capacidade 
organizacional
 imagem e reputação com os compradores;
 baixo custo geral; 
 localização privilegiada;
 mão de obra especializada;
 acesso a financiamento e
 proteção por patentes.
outros
Condições determinantes para a rivalidade entre 
concorrentes
Poder de barganha do cliente
 Concentração de Clientes
 Padronização dos Produtos
 Custos de Mudança Baixos
 Disponibilidade de Informações
 Importância do Volume para o Fornecedor
 Capacidade de Integração Vertical
 Sensibilidade ao Preço
 Disponibilidade de Substitutos
 Importância do Produto para o Cliente
 Capacidade de Influência nas Redes Sociais e Reputação
Análise Setorial (clientes)
36
 
Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores têm poder quando:
 Concentração de Fornecedores
 Unicidade dos Insumos
 Custos de Mudança de Fornecedores
 Ameaça de Integração Vertical para Frente
 Importância do Volume para o Fornecedor
 Disponibilidade de Substitutos
 Dependência do Setor dos Fornecedores
 Custo Relativo dos Insumos em Comparação ao Preço Final
 Capacidade de Diferenciação dos Insumos
 Regulação Governamental.
Poder dos produtos ou serviços substitutos
Um dos maiores erros que uma empresa pode cometer é entender que se seu 
produto/serviço é inovador, ele não tem concorrente.
O poder dos produtos ou serviços substitutos é maior quando:
 Propensão dos Consumidores à Experimentação
 Diferenciação dos Substitutos
 Impacto dos Substitutos no Desempenho
 Facilidade de Substituição
 Preço dos Substitutos
 Percepção de Valor
 Custos de Mudança
 Disponibilidade de Substitutos
 Tendências de Inovação
Análise Setorial (substitutos)
37
Barreiras à entrada de novos concorrentes
Economias de Escala
• Redução dos custos unitários por empresas estabelecidas.
Diferenciação de Produto
• Lealdade do cliente a marcas e produtos estabelecidos.
Necessidades de Capital
• Investimentos iniciais significativos requeridos.
Acesso a Canais de Distribuição
• Dificuldades em alcançar eficazes canais de mercado.
Regulamentações Governamentais
• Barreiras criadas por licenças e padrões regulatórios.
Tecnologia Proprietária e Patentes
• Dificuldade em replicar tecnologias ou contornar patentes.
Efeitos de Rede
• Maior utilidade de produtos com bases de usuários estabelecidas.
Análise Setorial (novos concorrentes)
1. Diferenciação de Produtos e Serviços
2. Foco em Nichos de Mercado
3. Melhoria da Eficiência Operacional
4. Estratégias de Preços Competitivas
5. Fortalecimento das Relações com Clientes
6. Parcerias Estratégicas e Alianças
7. Inovação Contínua
8. Análise Competitiva e Monitoramento do Mercado
9. Comunicação e Branding
10. Expansão Geográfica
A indústria de brinquedos é 
bastante competitiva. Para 
minimizar a competição, 
uma empresa pode enfocar 
o nicho dos brinquedos de 
madeira.
RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES
38
 
1. Aumentar a Diferenciação de Produtos/Serviços
2. Fortalecer o Relacionamento com os Clientes
3. Desenvolver uma Marca Forte
4. Inovação Contínua
5. Expandir a Base de Clientes
6. Melhorar a Eficiência Operacional
7. Oferecer Soluções Integradas
8. Implementar Estratégias de Preços Flexíveis
9. Focar em Qualidade e Valor
10. Analisar e Responder às Necessidades dos Clientes
Uma empresa de papel 
higiênico que, em vez de 
tentar vender para os 
grandes supermercados, 
montou sua estrutura de 
distribuição em pequenos 
varejos, com maior 
rentabilidade.
PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES
1. Diversificar os Fornecedores
2. Desenvolver Relacionamentos de Longo Prazo
3. Integração Vertical
4. Aumentar o Poder de Negociação
5. Investir em Inovação e Substituição de Insumos
6. Gerenciamento de Estoque Eficiente
7. Negociar Contratos de Longo Prazo
8. Análise de Custo Total 
9. Desenvolvimento de Fornecedores
10. Monitoramento Contínuo do Mercado
E frequente que pequenos 
varejistas de diversos 
setores, como farmácias, 
lojas de materiais de 
construção, mercados etc. 
se unam e promovam 
compras conjuntas para 
obter redução de custos
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
39
 
1. Diferenciação de Produtos/Serviços
2. Melhoria Contínua da Qualidade
3. Estratégias de Preço Competitivas
4. Foco no Serviço ao Cliente
5. Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos
6. Marketing e Comunicação Eficazes
7. Expansão para Novos Mercados
8. Parcerias Estratégicas
9. Adaptação e Flexibilidade
10. Compromisso com a Sustentabilidade
Empresas do setor de 
confecção podem se unir 
para promover lobbies e 
aumentar alíquotas de 
importação para produtos 
chineses.
PODER DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS 
SUBSTITUTOS
1. Inovação e Diferenciação
2. Parcerias Estratégicas
3. Foco em Nichos de Mercado
4. Estratégias de Preço
5. Tecnologia e Automatização
6. Captação de Recursos
7. Compliance e Conhecimento Regulatório
8. Construção de Marca e Marketing
9. Adaptação e Flexibilidade
10. Foco na Experiência do Cliente
As empresas de sucos 
congelados que, para serem 
mais vantajosas do que seus 
concorrentes, passaram a 
oferecer freezers aos 
comerciantes para acomodar 
seus produtos
COMO EVITAR A ENTRADA DE NOVOS 
CONCORRENTES?
40
 
ANÁLISE
Análise do Ambiente
Macro
• Político
• Econômico
• Social
• Tecnológico
Setorial
• Porter
• Ciclo de
Vida
• Fatores-
chave de
sucesso e
concorrência
Negócio
Ameaças e 
Oportunidades
Pontos fortes
Pontos fracos
Ambiente
x
Organização
Análise Organizacional
• Estratégias genéricas
• Áreas funcionais da empresa
FORMULAÇÃO
MISSÃO
VISÃO
Financeiro
Com/MKT
Processos
Recursos
Humanos
In
t
e
g
r
a
ç
ã
o
IMPLEMENTAÇÃO
Implementação
Aprendizagem
Mapa
BSC
Obj. 
Estratégicos
Planos de 
Ação
PROCESSO ESTRATÉGICO
ANÁLISE DE CICLO DE VIDA DE NEGÓCIOS
41
 
Nasc
e
Cresc
e
Amadurec
e
Declínio Ren
asc
e
Procura 
da 
Fórmula 
de 
Sucesso
Multiplicaçã
o 
do Sucesso
Perplexidad
e 
diante de 
Mudanças
Reinvençã
o da 
Fórmula 
do 
Sucesso
C
R
E
S
C
IM
E
N
T
O
CICLO DE VIDA
O DESAFIO DO CRESCIMENTO 
EMPRESARIAL
Novo 
patamar 
de 
resultados
Nasce Cresce
Amadurece
Declínio Renasce
Procura da 
Fórmula de 
Sucesso
Multiplicação 
do Sucesso
Perplexidade 
diante de 
Mudanças
Reinvenção da 
Fórmula do 
Sucesso
C
R
E
S
C
IM
E
N
T
O
CICLO DE VIDA
Novo patamar 
de resultados
O DESAFIO DO CRESCIMENTO EMPRESARIAL
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
$
Tempo
Criar 
conscientização 
e
experimentação 
do produto
Maximizar 
participação de 
mercado
Reduzir os 
custos e tirar o 
máximo 
proveito da 
marca
Maximizar lucro 
e ao mesmo 
tempo a 
participação de 
mercado
Gerar 
informações 
de mercado 
(SIM) para 
nortear o 
desenvolvime
nto do 
produto
OBJETIVOS DE MARKETING
42
 
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Tempo
Vendas Vendas 
Baixas 
Vendas em rápido 
crescimento
Máximo de 
vendas
Vendas em 
declínio
Custos
Custo alto 
por 
consumidor 
Custo médio por 
consumidor
Baixo custo por 
consumidor
Baixo custo por 
consumidor 
Lucros Negativos Lucros em 
crescimento
Lucros Altos Lucros em 
declínio
Consumidores Inovadores Adotantes iniciais 
Maioria 
intermediária Retardatários 
Concorrentes Poucos 
Número em 
declínio
Aumentando em 
númeroEstável, mas 
em declínio 
declinar
CARACTERÍSTICAS DOS ESTÁGIOS DO CVP
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Tempo
Produto Oferecer um 
produto básico 
Oferecer extensões de 
linhas do produto, 
serviços 
e garantias
Diversificar a 
marca e os 
modelos /Melhoria 
Qualidade
Suspender os 
itens fracos
Preço
Usar fixação de 
preços com margem 
sobre custos 
Preço para penetrar no 
mercado
Preço para combater 
os concorrentes Baixar o preço
Distribuição Fazer 
distribuição 
seletiva
Intensificar/Expansão
Selecionar
pontos lucrativosFazer distribuição 
intensiva
Propaganda
Criar conscientização 
do produto entre os 
adotantes iniciais 
e os distribuidores
Criar conscientização 
e interesse do mercado 
de 
massa
Enfatizar as 
diferenças e 
vantagens da 
marca
Reduzir ao nível 
necessário para 
manter os 
consumidores mais 
leais
Promoção 
de vendas
Fazer fortes 
promoções de 
vendas para 
suscitar a 
experimentação
Aumentar
para 
encorajar mudança 
de marca
Reduzir ao nível 
mínimo
Reduzir para 
beneficiar-se da 
grande demanda do 
consumidor
ESTRATÉGIA NOS ESTÁGIOS DO CVP
43
 
Produtos que
geram caixa
AGORA
Produtos que
Demandam caixa mas
prometem gerar caixa
no FUTURO
EQUILIBRANDO O PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS
A SAÚDE CORPORATIVA NO LONGO PRAZO PRECISA DE UM EQUILÍBRIO DE:
PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS DESEQUILIBRADO E 
FOCADO NO PRESENTE
Produtos que
geram caixa
AGORA
Produtos que
Demandam caixa mas
prometem gerar caixa
no FUTURO
UM PRESENTE MARAVILHOSO, MAS COMO SERÁ O FUTURO?
44
 
Produtos que
geram caixa
AGORA
Produtos que
Demandam caixa
mas prometem gerar
caixa no FUTURO
PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS DESEQUILIBRADO E 
FOCADO NO FUTURO
BOAS PERSPECTIVAS FUTURAS,MAS QUEM ESTÁ PAGANDO AS CONTAS HOJE?
ANÁLISE
Análise do Ambiente
Macro
• Político
• Econômico
• Social
• Tecnológico
Setorial
• Porter
• Ciclo de
Vida
• Fatores-
chave de
sucesso e
concorrência
Negócio
Ameaças e 
Oportunidades
Pontos fortes
Pontos fracos
Ambiente
x
Organização
Análise Organizacional
• Estratégias genéricas
• Áreas funcionais da empresa
FORMULAÇÃO
MISSÃO
VISÃO
Financeiro
Com/MKT
Processos
Recursos
Humanos
In
t
e
g
r
a
ç
ã
o
IMPLEMENTAÇÃO
Implementação
Aprendizagem
Mapa
BSC
Obj. 
Estratégicos
Planos de 
Ação
PROCESSO ESTRATÉGICO
45
 
FATORES CHAVE DE 
SUCESSO
Correspondem a uma técnica em
que se identificam e analisam os
fatores ou aspectos que cada
executivo considera como mais
importante para a Empresa.
 Controle de Custos
 Controle da Produção
 Equipamento/Tecnologia
 Pessoal (Quantidade)
 Escolha dos Fornecedores
 Capital
 Qualidade da Gerência
 Posição Geográfica
 Conhecimento da Concorrência
 Linha de Produtos
 Promoções
 Imagem: - Clientes
- Governo
- Comunidade
FATORES CRÍTICOS 
DE SUCESSO
Atividades-chave do 
negócio que precisam 
ser muito bem feitas 
para que a organização 
atinja seus objetivos.
VANTAGEM COMPETITIVA
É o desenvolvimento e 
implementação com sucesso, 
de qualquer estratégia de 
geração de valor a qual 
outras organizações são 
incapazes de copiar, ou o 
custo de imitar não é 
justificável
UMA ANÁLISE AMBIENTAL BEM FEITA 
AUXILIA ESSA IDENTIFICAÇÃO
Descobrindo as preferências do mercado,
o que os consumidores desejam e o mercado 
não oferece atualmente, e as deficiências e 
equívocos dos produtos atualmente ofertados.
F.C.S. DE UMA ORGANIZAÇÃO
46
 
MESMO QUE VOCÊ TENHA 
DIAMANTES 
PARA OFERECER
ELE TEM QUE 
REPRESENTAR
VALOR PARA O CLIENTE / 
BENEFICIÁRIO
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA SOB FCS - EXEMPLO
47
 
O que os 
seus 
concorrentes 
fazem bem
O que sua 
empresa faz bem
O que o cliente 
quer
?
ALTAS VENDAS
BAIXAS VENDAS
? AMPLO ESCOPO DE 
DIFERENCIAÇÃO
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA SOB FCS - DIFERENCIAÇÃO
ANÁLISE
Análise do Ambiente
Macro
• Político
• Econômico
• Social
• Tecnológico
Setorial
• Porter
• Ciclo de
Vida
• Fatores-
chave de
sucesso e
concorrência
Negócio
Ameaças e 
Oportunidades
Pontos fortes
Pontos fracos
Ambiente
x
Organização
Análise Organizacional
• Estratégias genéricas
• Áreas funcionais da empresa
FORMULAÇÃO
MISSÃO
VISÃO
Financeiro
Com/MKT
Processos
Recursos
Humanos
In
t
e
g
r
a
ç
ã
o
IMPLEMENTAÇÃO
Implementação
Aprendizagem
Mapa
BSC
Obj. 
Estratégicos
Planos de 
Ação
PROCESSO ESTRATÉGICO
48
 
MICHAEL PORTER
“Se você estiver tentando competir em todos os negócios, 
então você não tem uma estratégia. Estratégia implica o 
estabelecimento de limites”
A
lv
o 
es
tr
ei
to
A
lv
o 
am
pl
o
DiferenciaçãoBaixo custo
DIFERENCIAÇÃO :
Caracteriza-se por empresas que 
procuram oferecer
a seus clientes produtos de 
ponta, inovando sempre
LIDERANÇA EM CUSTO: 
Caracteriza-se por empresas que 
buscam
competir com base no custo, 
procurando oferecer a seus clientes,
um produto médio com o melhor preço 
e bom atendimento
BAIXO CUSTO
Caracteriza-se em atender o que clientes específicos desejam; elas 
especializam-se em satisfazer e até antecipar as necessidades dos 
clientes, em função de sua proximidade com eles.
FOCO EM DIFERENCIAÇÃOFOCO COM
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
49
 
DIFERENCIAÇÃO
RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS
+
+
+MARKETING P&D + MKT
(COORDENAÇÃO)
— TINO CRIATIVO
— P & D
— TRADIÇÃO
— REPUTAÇÃO CORPORATIVA
EM TERMOS TECNOLÓGICOS/ 
QUALIDADE
CUSTO MAIOR
QUE LEALDADE— A PERCEPÇÃO DA
EXCLUSIVIDADE
ATENDIMENTO / ASS. TÉCNICA
“NOTA 10”
IMITAÇÃO /
SUBSTITUTOS
O CONSUMIDOR 
SE TORNA MAIS 
SOFISTICADO
+
+
+
EXEMPLOS: SONY, MICROSOFT, INTEL, FEDEX, EMIRATES, BRASTEMP, 
SADIA, MERCEDES BENZ, CATERPILLAR, APPLE .
ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS
+
+
+
+
+
+
INVESTIMENTOS MIOPIA EM
MARKETING
ACESSO FÁCIL
ÀS MATÉRIAS
PRIMAS
MARKET-SHARE
CONTROLE DE 
CUSTOS
ECONOMIAS
DE ESCALA
• START-UP
• MARKET-SHARE
PRODUTOS SIMPLES
DISTRIBUIÇÃO BARATA
SUPERVISÃO
DO TRABALHO
INFLAÇÃO DOS
CUSTOS
IMITAÇÃO
CONCORRENTES
MUDANÇA
TECNOLÓGICA
EXEMPLOS: COTEMINAS, BLACK & DECKER, LOJAS MARISA, BIC, TEXAS 
INSTRUMENTS, CCE, GOL.
+
+
+
+
+
+
LIDERANÇA EM CUSTO
50
 
RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS
+MARKETING SEGMENTAÇÃO
EFICÁCIA/ EFICIÊNCIA
ESPECIALIZAÇÃO
PERCEPÇÃO DA 
EXCLUSIVIDADE
SERÃO TANTO MAIORES
QUANTO MENOR FOR
A DIFERENÇA ENTRE 
OS SERVIÇOS
OFERECIDOS PELA SUA 
EMPRESA, CONTRA OS
SERVIÇOS OFERECIDOS
PELO MERCADO
COMO UM TODO
DISTRIBUIÇÃO
ESPECIALIZADA
FORTE PESQUISA
BÁSICA
+
+
+
+
+
+
EXEMPLOS: FERRARI, PRIVATE BANKS, IKEA, HOME DEPOT.
FOCO
ANÁLISE
Análise do Ambiente
Macro
• Político
• Econômico
• Social
• Tecnológico
Setorial
• Porter
• Ciclo de
Vida
• Fatores-
chave de
sucesso e
concorrência
Negócio
Ameaças e 
Oportunidades
Pontos fortes
Pontos fracos
Ambiente
x
Organização
Análise Organizacional
• Estratégias genéricas
• Áreas funcionais da empresa
FORMULAÇÃO
MISSÃO
VISÃO
Financeiro
Com/MKT
Processos
Recursos
Humanos
In
t
e
g
r
a
ç
ã
o
IMPLEMENTAÇÃO
Implementação
Aprendizagem
Mapa
BSC
Obj. 
Estratégicos
Planos de 
Ação
PROCESSO ESTRATÉGICO
51
 
DIAGNÓSTICOS DAS ÁREAS FUNCIONAIS
Conjunto interligado de atividades criadoras de valores que 
se inicia na entrada da matéria-prima, transformação de 
bens ou serviços e posteriormente a distribuição e pós 
serviço.
DIAGNÓSTICOS DAS ÁREAS FUNCIONAIS
CADEIA DE VALOR
52
 
DIAGNÓSTICOS DAS ÁREAS FUNCIONAIS
CADEIA DE VALOR
 Permite a análise de todas as atividades executadas por uma empresa e a forma como elas 
interagem.
 Destaca as atividades de relevância estratégica para se compreender o comportamento dos 
custos e as fontes potenciais de diferenciação.
 Uma empresa ganha vantagem competitiva quando executa atividades estrategicamente 
importantes de uma forma mais barata ou melhor que a concorrência.
 As cadeias de valores diferem nas empresas, refletindo suas histórias e estratégias.
 Uma forma sistemática para o exame de toda estas atividades e do modo como elas interagem 
é necessáriapara a análise das fontes da vantagem competitiva.
 A análise detalhada permite identificar como cada parte da cadeia de valor contribui para a 
posição competitiva e o sucesso da empresa.
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
9
DIAGNÓSTICOS DAS ÁREAS FUNCIONAIS
 Logística de entrada
 Atividades relacionadas ao processo de receber, estocar e distribuir insumos.
 Operações
 Atividades necessárias para transformar os insumos em produtos acabados.
 Logística Externa
 Atividades relacionadas com receber , estocar e distribuir o produto final aos 
consumidores.
 Marketing e Vendas
 Atividades relacionadas ao processo de induzir e possibilitar aos consumidores 
comprar produtos.
 Serviços
 Atividades desenhadas para melhorar ou manter o valor do produto.
53
 
ATIVIDADES DE APOIO
9
DIAGNÓSTICOS DAS ÁREAS FUNCIONAIS
Infraestrutura da empresa
Atividades relacionadas com gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, 
relações com o governo, etc.
Gestão de RH
Atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e remunerar funcionários.
Desenvolvimento de tecnologia
Atividade de melhoria de produtos e de processos.
Aquisições e Compras
Atividades necessárias para comprar os insumos necessários. 
INFLUÊNCIA NOS PROCESSOS
54
 
Insumos Indústria Distribuidor ConsumidorRevenda
IBM
Compaq
HP
O Modelo
X X
A visão processual nos ajuda entender melhor a organização, e 
principalmente entender a contribuição de cada processo para a empresa.
INFLUÊNCIA NOS PROCESSOS
Questão:
• Qual o Futuro do Sistema de Valor da EMPRESA?
• Quem sobreviverá?
Autor Gravadora Lojas Consumidor
US$0.99 por música
US$10,00 por álbum
SISTEMA DE VALOR
EXEMPLO: SETOR DE GRAVADORAS
55
 
ANÁLISE
Análise do Ambiente
Macro
• Político
• Econômico
• Social
• Tecnológico
Setorial
• Porter
• Ciclo de
Vida
• Fatores-
chave de
sucesso e
concorrência
Negócio
Ameaças e 
Oportunidades
Pontos fortes
Pontos fracos
Ambiente
x
Organização
Análise Organizacional
• Estratégias genéricas
• Áreas funcionais da empresa
FORMULAÇÃO
MISSÃO
VISÃO
Financeiro
Com/MKT
Processos
Recursos
Humanos
In
t
e
g
r
a
ç
ã
o
IMPLEMENTAÇÃO
Implementação
Aprendizagem
Mapa
BSC
Obj. 
Estratégicos
Planos de 
Ação
PROCESSO ESTRATÉGICO
OPORTUNIDADES
(Opportunities)
AMEAÇAS
(Threats)
PONTOS FORTES
(Strenghts)
PONTOS FRACOS
(Weaknesses) A
n
ál
is
e
 in
te
rn
a
A
n
á
lis
e
 e
x
te
rn
a
METODOLOGIA - MATRIZ SWOT
56
 
Análise SWOT 
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Pontos Fortes
 Características Internas que podem influenciar positivamente no desempenho da
Organização.
 É algo que você tem mais do que seus concorrentes mais importantes e que pode lhe
conferir vantagem competitiva.
Possíveis Pontos Fortes:
 Recursos financeiros abundantes
 Economias de escala
 Conhecimento adquirido
 Boa reputação
 Empregados comprometidos
 Liderança do mercado
Análise SWOT 
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Pontos fracos
- Características Internas que podem influenciar negativamente no desempenho da
Organização
- É algo que seus concorrentes mais importantes têm mais do que você e que lhe
impede de ter vantagem competitiva.
Possíveis Pontos Fracos:
 Falta de direção estratégica
 Custos mais altos
 Qualidade deficiente
 Produtos antiquados
57
 
Análise SWOT 
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Oportunidades
- Eventos Externos que se bem aproveitados influirão positivamente no resultado da
organização.
- É uma possibilidade de crescimento ou de progresso para a empresa devida a uma
conjuntura favorável no ambiente de negócios. 
Possíveis Oportunidades:
 Necessidades emergentes dos clientes
 Mercados globais em expansão
Análise SWOT 
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Ameaças
- Eventos Externos que se não forem neutralizados ou minimizados afetarão
negativamente o resultado da organização.
- É um fator externo que representa um perigo para o progresso ou sobrevivência de sua
empresa.
Possíveis Ameaças:
 Entrada no mercado de um novo concorrente
 Mudanças na demografia ou na demanda
 Surgimento de tecnologias mais baratas
 Novas exigências legais
58
 
POTENCIALIZAR REDUZIR/ELIMINAR
ANÁLISE 
ORGANIZACIONAL
PONTOS FORTES
(Strenghts)
OPORTUNIDADES
(Opportunities)
PONTOS FRACOS
(Weaknesses)
AMEAÇAS
(Threats)
Contribui para 
estratégia
da empresa
Dificulta a estratégia
da empresa
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
Pontos FortesPontos Fortes Pontos FracosPontos Fracos
OportunidadesOportunidades AmeaçasAmeaças
• experiência local/regional
• tecnologia
• reputação local/regional
• falta de orientação a qualidade
• baixa atração de novos alunos
• modelo de gestão arcaico
• falta de capital para expansão/melhorias
• falta de experiência no ensino superior –
origem no segundo grau
• re-posicionamento com abrangência 
estendida (regional/nacional)
• condições de sobrevivência/expansão
• tornar-se “líder” regional – futura 
consolidação
• “des-credenciamento” – processo de avaliação
• redução de demanda – baixa empregabilidade
• concorrência de instituições de âmbito 
nacional
SWOT
59
 
ANÁLISE
Análise do Ambiente
Macro
• Político
• Econômico
• Social
• Tecnológico
Setorial
• Porter
• Ciclo de
Vida
• Fatores-
chave de
sucesso e
concorrência
Negócio
Ameaças e 
Oportunidades
Pontos fortes
Pontos fracos
Ambiente
x
Organização
Análise Organizacional
• Estratégias genéricas
• Áreas funcionais da empresa
FORMULAÇÃO
MISSÃO
VISÃO
Financeiro
Com/MKT
Processos
Recursos
Humanos
In
t
e
g
r
a
ç
ã
o
IMPLEMENTAÇÃO
Implementação
Aprendizagem
Mapa
BSC
Obj. 
Estratégicos
Planos de 
Ação
PROCESSO ESTRATÉGICO
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
 aspirações futuras da empresa / organização;
 deve ser parte da missão;
 deve ser ousada, porém factível;
 deve assinalar um referencial;
Empresas modernas não controlam mais as pessoas através de regras burocráticas
e hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com visão e valores
compartilhados.
VISÃO
60
 
A VISÃO DE FUTURO E OS DESDOBRAMENTOS 
DOS OBJETIVOS PELA ORGANIZAÇÃO
 desdobramento
 alinhamento
 sinergia
econômicos
e financeiros
operacionais:
 produção;
 logística e
 qualidade.
pessoas
marketing
e vendas
inovação
visão
de futuro
objetivos
VISÃO: exemplos
Localiza
A melhor experiência em 
mobilidade
da América do Sul.
COPEL
Ser referência nos negócios 
em que atua gerando valor 
de forma sustentável.
61
 
MISSÃO
É a bússola da empresa.
 Define em quais áreas a empresa pode atuar e, principalmente, em quais área a 
empresa não deve atuar Define a razão de ser da empresa: “Nós existimos pra quê?” 
OU “a quais necessidades de meu público eu atendo?” É a angulação:
Áreas em que a 
empresa atua
Áreas em que a 
empresa pode vir
atuar.
Áreas em que a 
empresa não 
vai atuar
 razão de ser da empresa/ organização;
 descreve a realidade existente;
 reflete valores e prioridades;
 não está sujeita ao tempo;
 deve ser clara;
Quando bem formulada dá aos funcionários um senso 
compartilhado de propósito,direção e oportunidade .
MISSÃO
62
 
MISSÃO: exemplos
Localiza
Oferecer a você a 
melhor opção para
estar ao seu lado
em cada trajeto
Fonte: sites na internet.
COPEL
Prover energia e 
soluções 
para o 
desenvolvimento com 
sustentabilidade
“ OS VALORES DE UMA EMPRESA SÃO UM 
CONJUNTO DE CRENÇAS ESSENCIAIS OU 
PRINCÍPIOS MORAIS QUE DEVEM GOVERNAR 
TODOS OS COMPORTAMENTOS GERENCIAIS E 
ADMINISTRATIVOS, E QUE A EMPRESA QUER 
INCORPORAR À SUA CULTURA”
VALORES
63
 
VALORES
 É o que define o caráter permanente de uma organização.
 Transcendem os ciclos da vida de produtos ou de mercados, revoluções 
tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças individuais.
 Os valores básicos existem independentemente do ambiente e das 
necessidades competitivas.
 São fonte de inspiração e orientação.
 São a cola que mantémunida a organização quando ela cresce, 
descentraliza-se, diversifica-se e tem expansão internacional.
Localiza
Rent a Car
Oferecer a você a 
melhor opção para
estar ao seu lado
em cada trajeto
Localiza
Rent a Car
A melhor experiência em 
mobilidade
da América do Sul.
CONSEQUÊNCIAS PRÁTICAS
VISÃO MISSÃO
64
 
Cliente é a nossa paixão.
Gente que inspira e transforma.
Resultados extraordinários 
nos impulsionam.
CONSEQUÊNCIAS PRÁTICAS
VALORES
65
 
ANÁLISE
Análise do Ambiente
Macro
• Político
• Econômico
• Social
• Tecnológico
Setorial
• Porter
• Ciclo de
Vida
• Fatores-
chave de
sucesso e
concorrência
Negócio
Ameaças e 
Oportunidades
Pontos fortes
Pontos fracos
Ambiente
x
Organização
Análise Organizacional
• Estratégias genéricas
• Áreas funcionais da empresa
FORMULAÇÃO
MISSÃO
VISÃO
Financeiro
Com/MKT
Processos
Recursos
Humanos
In
t
e
g
r
a
ç
ã
o
IMPLEMENTAÇÃO
Implementação
Aprendizagem
Mapa
BSC
Obj. 
Estratégicos
Planos de 
Ação
PROCESSO ESTRATÉGICO
Atratividade 
da indústria
Posição competitiva da 
empresa
alta
baixa
ruim boa
Onde competir? 
Como competir? 
PERGUNTAS-CHAVE NA FORMULAÇÃO DA 
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
66
 
ESTRATÉGIA E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
 Quais são as nossas 
fraquezas?
 Que ameaças devem 
ser transformadas em 
oportunidades?
 Quais são os fatores 
críticos de sucesso no 
negócio?
Estratégia e Objetivos Estratégicos 
estratégia e
objetivos
estratégicos
 Como atrair e 
reter os 
clientes?
 O que os 
nossos 
concorrentes 
estão fazendo 
para criar o 
futuro?
3 – PAINEL DE INSTRUMENTOS:
COMO ESTAMOS EM DISTÂNCIA PERCORRIDA, CONSUMO, VELOCIDADE?
ESTAMOS NO CURSO?
É MOMENTO DE ACELERAR, MANTER A VELOCIDADE OU FREAR?
2 – A ESTRATÉGIA
QUE DIREÇÕES SEGUIREMOS?
QUAIS SÃO OS NOSSOS 
OBJETIVOS?
1 – A VISÃO/MISSÃO 
ONDE QUEREMOS CHEGAR?
O QUE QUEREMOS SER
O QUE PRECISAMOS PARA GERENCIAR
UMA ORGANIZAÇÃO DE FORMA ESTRATÉGICA E SISTÊMICA?
67
 
OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos : são descrições mensuráveis que a empresa 
se compromete a alcançar. Os Objetivos Estratégicos devem levar a 
empresa além de seus recursos e capacidades atuais.
 Geralmente serão detalhados por áreas funcionais:
 Marketing
 Operações
 Recursos Humanos
 Finanças
 Também podem ser “quebrados” por outros critérios:
 inovação, qualidade, exportação; filiais ou unidades de negócio; linhas 
de produtos etc
PLANOS DE AÇÃO - INICIATIVAS
 Constituem a operacionalização/ desdobramento dos objetivos e 
estratégias gerais
 São detalhamentos dos objetivos/ estratégias gerais para as áreas 
funcionais (marketing, operações, GP e finanças)
 Também possuem a estrutura objetivos (o que fazer)/estratégia (como 
fazer)
Ao pensar planos de ação:
 Cuide da coerência entre os objetivos e estratégias
 Mantenha alinhados os planos de ação aos objetivos e estratégias gerais
68
 
EXECUÇÃO MAL CONDUZIDA 
PODE RESULTAR NUM 
AFASTAMENTO GRADUAL E, 
ÀS VEZES, IRREVERSÍVEL 
DOS OBJETIVOS
Estratégia Execução
O EQUILÍBRIO QUE PRECISAMOS
69
 
BALANCED SCORECARD - BSC
No mais alto nível conceitual,o Balanced
Scorecard é uma ferramenta de gestão que 
auxilia as organizações a traduzir a estratégia 
em objetivos operacionais que direcionam 
comportamentos e performance.
NECESSITAMOS DE UMA SÍNTESE!
70
 
BSC (Balanced Scorecard) Robert Kaplan e David Norton
BALANCED SCORECARD
 Sistema de mensuração de desempenho
 "Painel de controle balanceado“
 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e 
aprendizagem e crescimento
 Conexão ( causalidade) entre indicadores(mapas estratégicos)
 Foco na implantação da estratégia:
 Comunicação
 Monitoramento
 Aprendizagem
Visão e
Estratégia
Financeiro
“Para ter sucesso financeiro, 
como devemos nos posicionar
para os nossos acionistas?”
Crescimento e Aprendizado
“Para alcançar nosso objetivo, 
como devemos sustentar
nossa habilidade de 
mudanças e melhorias?”
Cliente
“Para alcançar nosso objetivo, 
como devemos nos posicionar
para os nossos clientes
,parceiros ?”
Processos Internos do Negócio
“Para satisfazer nossos
acionistas e clientes, quais
processos do negócio terão
que ter excelência?”
Source: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”
PERSPECTIVAS INTEGRADAS
BALANCED SCORECARD 
Traduzvisãoe estratégiaem
objetivose indicadoresorganizados
emquatroperspectivas–
financeiro, cliente, processos
internose crescimento
aprendizado
71
 
O MAPA 
CRIA UMA ORGANIZAÇÃO VOLTADA PARA A ESTRATÉGIA
Liderança Executiva
para Mobilizar
a Mudança
Transformar
a Estratégia em
Processo Contínuo
Transformar a
Estratégia em Tarefa
Cotídiana de Todos
Alinhar a
Organização para
Criar Sinergia
Traduzir a 
Estratégia em
Termos Operacionais
M A P A
Diminuir 
inadimplência
Sugerir aumento de
receita
com o mix
ponderado
desenvolver
proficiência
tecnológica
captar talentos
humanos
reter
clientes-alvo
crescer
seletivamente
nos mercados
em que a empresa
atua
satisfazer os
clientes
crescer de
forma
sustentável
ampliar
seletivamente
o portfólio de
serviços
aumentar a
eficiência nos
projetos
diminuir o tempo
de resposta ao
cliente
consolidar
parcerias
F
IN
C
LI
P
I
A
&
C
ANÁLISE DO AMBIENTE E DEFINIÇÃO DA 
ESTRATÉGIA
desenvolver a
cultura de
desempenho
desenvolver
pessoas
72
 
PLANO DE AÇÃO / INICIATIVAS
PERSPECTIVA MERCADO/CLIENTES 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS :
Reter clientes alvo
RecursosPrazoResponsávelAçõesMetasIndicador
R$30.000 a.aDe Ago 
a Dez 
2025
Gerência 
Comercial
Implementar um programa de 
incentivo para os clientes 
cadastrados....
Aumentar nossa 
s vendas em 
30% de clientes 
que retornam
Relatório de 
Faturamento
Refere-se 
ao objetivo
estratégico
Quantificação!
Estabelecer as práticas,
não são atividades 
cotidianas!
Equacionado para que se 
verifique progresso. Devem constar no 
orçamento
treinar
colaboradores
qualidade
dos processos
reter
clientes
aumentar o 
resultado
financeiro
aumentar a 
satisfação dos
colaboradores
modernizar
instalações
captar
clientes
Relações causa-efeito (exemplos)
TRIMESTRE 1 / 2025 - INDICADORES
73
 
DESEMPENHO 
FINANCEIRO
$
DESEMPENHO DOS
PROCESSOS
DESEMPENHO
PESSOAL
DESEMPENHO DA
MKT / COMERCIAL
ORGANIZAÇÃO
Adaptado de Rummler & Brache
Improving Performance, 1995
MONITORAMENTO DE DESEMPENHO 
EMPRESARIAL 
74
 
PERSPECTIVA CLIENTES E PODER CONCENDENTE
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS :
Manter e ampliar mercado
RECURSOSPRAZORESPONSÁVELAÇÕESMETASINDICADOR
R$30.000 a.aTrimestral Gerência 
Comercial
Ter um plano de 
vendas/metas e 
rentabilidade por portfólio 
de produtos
Implementar um programa 
de incentivo para os clientes 
cadastrados.
Garantir a 
rentabilidade 
financeira 
aumentando a 
receita em 20%
Relatório de 
faturamento
Refere-se 
ao objetivo
estratégico
Quantificação! Estabelecer as práticas,
não são atividades 
cotidianas!
Equacionado para que se 
verifique progresso.
Devem constar no 
orçamento
DEFINIÇÕES
 Quais são nossos objetivos estratégicos : são descrições mensuráveis que a empresa se 
compromete a alcançar. Os Objetivos Estratégicos devem levar a empresa além de seus recursos e 
capacidades atuais.
 Quais são as nossas Metas : é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem 
uma importância maior, ou seja, é mais preciso. As Metas( S.M.A.R.T ) permitem uma melhor 
distribuição de tarefas e um melhor acompanhamento dos resultados parciais. Tem que ser realista 
levando em conta os recursos humanos e financeiros e devem ter estreita ligação com a missão da 
empresa.Metas : ( S.M.A.R.T ) Específica ; Mensurável, Atingível, Relevante, Temporal .
 Quais são nossos Planos de Ação :Os Planos de Ação(Ação Tática / Projeto) estabelecem o que 
deve ser feito para realizar uma meta, estabelecem as práticas, os recursos, os métodos, os 
responsáveis, a prioridade e a sequência das atividades operacionais da organização. Não são 
atividades diárias.
 Quais são os nossos Indicadores : Forma de quantificar (normalmente numérica) o resultado de um 
plano de ação, atividades ou processos. Existem aqueles indicadores destinados a medição de 
eficiência e eficácia no desempenho de uma determinada atividade. Existem outros, por outro lado, 
destinados a medir o grau de sucesso na implementação de suas estratégias. 
75
 
INDICADORES
76
 
INDICADORES
 Quantificação de uma qualidade, ação – de uma realidade mais 
complexa – para simplificar, compreender e agir.
 "Relógios" que permitem à organização(e às áreas da organização) 
controlar o andamento e nível de alcance dos objetivos traçados.
 O que escolhemos como indicadores:
 é o que sinalizamos como sendo importante
 é o que comunicamos
 é o comportamento que obtemos
 Derivam dos objetivos
B
PLACAS
DE
SINALIZAÇÃO
PADRÕES
(REFERÊNCIA)
1. Qualquer um pode escalar a montanha facilmente
(Menor dispersão);
2. Em geral não ocorre acidentes (Não geram 
defeituosos)
3. Não gasta tempo (O custo de fabricação é menor);
4. A fadiga é pequena (A eficiência aumenta). 
RESULTADOS: (B)RESULTADOS: (A)
1. Alguns alpinistas não podem alcançar o topo 
(maior dispersão);
2. Há risco de acidentes (Defeituosos são gerados);
3. Toma mais tempo (Custo de fabricação ou serviço 
sobe);
4. Os alpinistas sentem fadiga (Não há eficiência) 
A
QUEDA
QUEDA
A partir dos indicadores, podemos definir índices e, a partir destes, estabelecer padrões e metas
ESCALANDO A MONTANHA
77
 
1. Índice: é o valor numérico do indicador num determinado momento.
2. Padrão: é um índice arbitrado ou convencionado como referência de 
comparação para o indicador.
3. Meta: é o índice desejado para o indicador a ser alcançado por um 
processo num determinado período de tempo.
A partir dos indicadores, podemos definir índices e, a partir destes, 
estabelecer padrões e metas.
D
E
S
E
M
P
E
N
H
O
TEMPO
ÍNDICE
META
PADRÃO
PADRÕES DE DESEMPENHO
78
 
BSC - VISUALIZAÇÃO DE UM INDICADOR
 Comunicar especificamente as expectativas do desempenho aos subordinados;
 Saber o que está acontecendo em suas organizações;
 Identificar falhas de desempenho que poderiam ser analisadas e eliminadas;
 Fornecer feedback que compare o desempenho a um padrão;
 Identificar o desempenho que deve ser recompensado;
 Tomar e apoiar efetivamente decisões com relação a recursos, planos políticas, esquemas e estruturas.
Possibilita aos Gestores:
Propicia aos empregados de todos os níveis:
 Saber especificamente o que se espera deles;
 Monitorar seu próprio desempenho e gerar seu próprio feedback;
 Gerar suas próprias recompensas e a compreensão do desempenho exigido para recompensas dos outros;
 Identificar áreas de aperfeiçoamento do desempenho
BSC - SISTEMA DE INDICADORES
79
 
REQUISITOS DE UM BOM INDICADOR
*MENSURABILIDADE
*VIÁVEL EM TERMOS DE TEMPO E RECURSOS
*ADEQUADAMENTE DOCUMENTADO
*ATUALIZADO PERIODICAMENTE
INDICADORES PODEM TER VÁRIOS FORMATOS
Taxas
Números
Absolutos Índices
Avaliações
Rankings
Porcentagens
INDICADOR
80
 
O QUE ESTAMOS MEDINDO?
EBITDA
Receita Líquida
Lucro Líquido
Atingimento do Fluxo de Caixa
Inadimplência
Controle de Despesas e Custo Geral
 Ciclo e giro de caixa
• Funding para financiar as operações do
presente
• Funding para financiar a construção do futuro
Evolução do endividamento (%) e
endividamento sobre EBITDA
Índice de efetividade de orçamento( Indica a
precisão com que os orçamentos são feitos e
demonstram a capacidade de planejamento
dos departamentos).
ROIC – Retorno sobre o capital investido é
dado pela divisão do lucro operacional após
impostos ( NOPAT ) pelo valor contábil médio
do capital investido.
Focaliza o retorno sobre o capital empregado
Exemplos de alguns indicadores financeiros
FINANCEIRO
FINANCEIRO
Os PLANOS DE AÇÃO devem externalizar as diretrizes e ainda conter os princípios básicos da área:
Habilidade de levantar capital a longo prazo e a baixo custo(alongamento das dívidas)
Habilidade de levantar capital a curto prazo
Habilidade de financiar a diversificação
Identificação de novas fontes de receita
Melhor exploração das fontes atuais de receita
Redução de custos - Revisitar as principais fontes de redução de custo operacional, enquadrando a empresa ao tamanho real 
de receitas deste ano. 
Revisitar todos os contratos e ajustar e/ou cancelar aqueles que não atenderem às margens mínimas definidas
Redução do capital próprio investido 
Maior eficiência do capital de giro
Número de aquisições e desinvestimentos
Propiciar instrumentos quantitativos e técnicos para tomada de decisão:
Crescimento da inadimplência
Aumento das despesas financeiras
Aumento de custos
Desperdícios de natureza operacional
Itens “parados no estoque” /Acuracidade do Inventário
Buscar o alinhamento de todos via informações ,quanto a atividades(produtos e serviços) que não geram resultados
Evitar riscos jurídicos via informações pontuais em co-responsabilidade com outras áreas.
Acompanhamento da Rentabilidade Controle despesas administrativas x orçamento .
Índice de efetividade de orçamento( Indica a precisão com que os orçamentos são feitos e demonstram a capacidade de 
planejamento dos departamentos.
81
O QUE ESTAMOS MEDINDO ?
Faturamento Total Bruto
Faturamento de novos produtos/serviços
Número de Clientes Novos (FAT)
Número de Clientes
Índice de satisfação de clientes
Índice de retorno de pesquisas
Quantidade de prospects / leads
Aumento de faturamento por plataformas 
digitais
 Número de canais de marketing investidos( 
conteúdo e exposição da marca )
Concentração de clientes Público X 
Privado (usar como referencial a análise 
de Pareto, onde 80% do faturamento da 
empresa é normalmente proveniente de 
20% dos clientes);Portfólio de negócios
Aumentar o volume de vendas via 
Portfólio equilibrado
Focaliza a satisfação, retenção, a lucratividade obtida no negócio, e a participação no mercado
Exemplos de alguns indicadores de clientes
COMERCIAL / MARKETING
 Quais das categorias/regiões existentes são Foco, Manutenção ou Despriorização?
 Quais das categorias/regiões “em branco- dinheiro novo” nossa empresa deveria investir e expandir?
 Quais são os melhores canais de vendas para entregar o plano?
COMERCIAL / MARKETING
Os PLANOS DE AÇÃO devem externalizar as diretrizes e ainda conter os princípios básicos da área:
 Ampliar a carteira de clientes:
• Crescimento Intensivo: Base instalada e novos contratos
• Crescimento Diversificado: Alianças estratégicas/ parceiros , novos segmentos, lançamento de Novos Produtos e 
Serviços // Novo portfólio
 Aumentar o volume de vendas via Portfólio equilibrado (criar vigor na organização de vendas)
 Aumento dos diferenciais do produto / Criação de demanda para novos serviços aos clientes
 Diferenciação da oferta em relação aos concorrentes
 Melhorar o relacionamento empresa-cliente /aumentar o nível de satisfação dos clientes(programa de fidelização);
 Melhorar a disponibilidade dos produtos nos canais de venda
 Retenção de Clientes e Reconquista
• Mede o grau de relacionamento contínuo que cada unidade de negócios tem com seus clientes
 Vendas fechadas por contato de venda nas relações com os clientes
 Apoio ao cliente para melhorar sua performance e inovar
 Acumular conhecimento sobre o mercado – Inteligência de Mercado
 Habilidade de perceber novas necessidades e oportunidades para os produtos.
 Construir marcas desejadas(renovar material de comunicação, campanhas, site, APP ecommerce...)
 Melhorar a imagem da empresa perante a sociedade utilizando mídias sociais
82
 
O QUE ESTAMOS MEDINDO ?
 Produtividade no trabalho (conforme a natureza e 
área de atuação, podem aparecer diversas formas 
que a empresa monitora sua produtividade) :
• Eficiência global dos equipamentos 
( disponibilidade; desempenho; qualidade)
• Horas trabalhadas na produção
• Número de produtos produzidos
• Utilização da capacidade instalada• Redução de perdas
• Tempo Médio de Reparo (MTTR)
Taxa de ocupação/ Capacidade instalada X 
Capacidade utilizada
Investimento em P&D
Número de melhorias de processo ou novas iniciativas na 
empresa implementadas com sucesso
Investimento x Manutenção 
Prazo médio de compra
Giro de estoque de insumos
Giro de estoque de acabados 
Sistema de Gestão de Qualidade 
SGQ como Certificação e Acreditação
Carteira de Projetos em Andamento (Incrementais e Disruptivos)
Produtividade no trabalho (conforme a natureza e área de 
atuação, podem aparecer diversas formas que a empresa 
monitora sua produtividade)
Custo de Transporte como um % das Vendas
Focaliza o funcionamento da organização para a implementação da estratégia em termos 
de qualidade, ciclo de processamento, tempo de resposta, custo, racionalidade, e outros
Exemplos de alguns indicadores
PROCESSOS
 Que investimentos a empresa precisa fazer para entregar o plano comercial?
 Como a cadeia de suprimentos vai se estruturar para as novas oportunidades 
com o máximo de eficiência possível em custo/impostos?
PROCESSOS
Os PLANOS DE AÇÃO devem externalizar as diretrizes e ainda conter os princípios básicos da área:
 Assegurar a automatização das instalações de produção, e de serviços logísticos
 Aumentar a eficiência dos processos de produção dos produtos
 Novo desenho dos processos de atendimento ao cliente( velocidade de entrega )
 Reduzir Custos logísticos
 Layout mais eficiente de estoque reduzindo retrabalho e perdas
 Reprojetar cadeia de fornecimento de insumos/ produção
 Encontrar novas fontes de fornecedores e matéria-prima /Sugerir alianças estratégicas
 Buscar fontes de financiamento de longo prazo e com menor custo
 Reduzir custos de matérias-primas
 Melhorar o controle de qualidade dos produtos
 Inventário de estoques de insumos e produtos acabados automatizado ( giro de estoque )
 Minimizar Impacto ambiental do uso do produto
 Melhorar relacionamento com fornecedores melhorando a constância de pagamentos, maior 
previsibilidade, transparência. 
83
 
Focaliza a gestão do conhecimento, a formação de talentos, a motivação, o clima organizacional, a qualidade de 
vida no trabalho, a disponibilidade de recursos tecnológicos, e outras para dar o suporte necessário à execução da 
estratégia.
O QUE ESTAMOS MEDINDO ?
Total de Horas de Treinamento
Pesquisa de Clima 
Cumprimento dos planos de ação conforme 
resultado da pesquisa
Turnover
Hora extra
Absenteísmo 
 Retenção dos funcionários
 Sucessão cargos estratégicos
 PPR(Produtividade dos funcionários)
Retorno sobre o Investimento em Treinamentos (ROI em 
Treinamentos)
 Projetos de Impacto nos resultados do negócio, 
apresentados e implementados
 Aprendizado de Novas Habilidades
 Mudanças Comportamentais
 Número de Projetos implementados a partir do modelo 
educacional
Projetos de Inovação Aberta quer seja com Startups, 
Universidades ou Parceiros Tecnológicos
 Viabilizar investimento em Programas Internos de 
Inovação que promovam melhorias em processos, 
geração de cultura de inovação, aprendizado baseado 
nestas iniciativas e ambientes mais colaborativos. -
Exemplos de alguns indicadores
CAPITAL HUMANO(RH)
CAPITAL HUMANO 
 Os PLANOS DE AÇÃO devem externalizar as diretrizes e ainda conter os princípios básicos da área (a quantificação dos 
resultados deve ser clara) :
 Melhorar a qualificação profissional e a criatividade, habilidades na criação de um ambiente educacional e a dedicação 
dos empregados; 
• Estímulo ao comportamento empreendedor
• Desenvolvimento de novas competências essenciais
• Motivação ao aprendizado contínuo 
• Exploração da base atual de conhecimento
• Criação de novos conhecimentos
• Introdução de comunidades de prática
• Gestão das competências emocionais
 Estimular cultura de resultados(melhorar a comunicação e o relacionamento dentro empresa, garantindo sinergia para a 
obtenção dos resultados e a melhoria do clima organizacional)
 Satisfação dos funcionários – clima
 Estabelecer competências essenciais para dar suporte a estratégia da empresa
 Métricas de desempenho individual
 Estabelecer políticas de Recrutamento e Retenção baseadas em resultados qualitativos e quantitativos.
84
 
ANÁLISE
Análise do Ambiente
Macro
• Político
• Econômico
• Social
• Tecnológico
Setorial
• Porter
• Ciclo de
Vida
• Fatores-
chave de
sucesso e
concorrência
Negócio
Ameaças e 
Oportunidades
Pontos fortes
Pontos fracos
Ambiente
x
Organização
Análise Organizacional
• Estratégias genéricas
• Áreas funcionais da empresa
FORMULAÇÃO
MISSÃO
VISÃO
Financeiro
Com/MKT
Processos
Recursos
Humanos
In
t
e
g
r
a
ç
ã
o
IMPLEMENTAÇÃO
Implementação
Aprendizagem
Mapa
BSC
Obj. 
Estratégicos
Planos de 
Ação
PROCESSO ESTRATÉGICO
PRINCIPAIS TAREFAS DE IMPLEMENTAÇÃO 
ESTRATÉGICA
 Analisar mudanças provocadas pelas estratégias
 Analisar a estrutura organizacional
 Analisar a cultura organizacional
 Selecionar uma abordagem de implementação
 Implementar e avaliar a estratégia
85
1
2
3
4
5
Os princípios de uma Organização orientada para a 
estratégia
Identificar os projetos estratégicos e priorizá-los ao longo do tempo
 Monitorar continuamente a evolução de sua estratégia, re-priorizando 
projetos e atualizando a alocação de recursos;
 Discutir sua integração com os demais projetos já existentes;
 Identificar falhas no direcionamento ,responsabilidades e interfaces 
na estrutura organizacional.
REUNIÃO DE RESULTADOS - GESTÃO À VISTA
SISTEMA DE GESTÃO A VISTA
86
 
VISÃO ORGANIZACIONAL (qual o futuro desejado)
Como você garante que a Visão de futuro está sendo colocada em prática na empresa ?
MAPA ESTRATÉGICO
Como você mede as Diretrizes Estratégicas do Mapa ?
METAS
Como você gerencia suas Metas ?
GESTÃO A VISTA
Como você corrige os rumos caso as metas não sejam atingidas ?
PLANO DE AÇÃO
SISTEMA DE GESTÃO A VISTA
Analisar 
aderência ( 
causa e efeito )
Comparar 
indicadores com as 
metas
Feedback
Revisão Planos 
de ação
Integrar 
Informações
Analisar 
correlações
Acompanhamento
indicadores
Avaliação 
Metas
Dia a Dia
(Gestão)
Mensal
(Com Diretores)
Bimestral /
Trimestral
(Conselho)
Revisão Diretrizes 
/ Metas
Acompanhar 
desenvolvimento
Mensal/ Bimestral
(Reuniões de 
Gestão à vista)
Implementação 
Plano de ação
PROCESSO DE ANÁLISE CRÍTICA 
87
 
HabilidadesAçõesMetas Recursos Incentivos InformaçãoX X X X X =
Implementação da 
Estratégia
=
Início 
Comprometido
=
Medo e 
Insegurança
= Frustração
=
Pequena 
transformação
=
Empresa Caótica
Fatores Chaves para o Sucesso da Implementação da Estratégia Resultados
HabilidadesMetas Recursos Incentivos InformaçãoX X X X X
AçõesMetas Recursos Incentivos InformaçãoX X X X X
HabilidadesAçõesMetas Incentivos InformaçãoX X X X X
HabilidadesAçõesMetas Recursos InformaçãoX X X X X
HabilidadesAçõesMetas Recursos IncentivosX X X X X
=
Fonte: Adaptado de SymneticsFonte: Adaptado de Symnetics
10 6
ANÁLISE
Análise do Ambiente
Macro
• Político
• Econômico
• Social
• Tecnológico
Setorial
• Porter
• Ciclo de
Vida
• Fatores-
chave de
sucesso e
concorrência
Negócio
Ameaças e 
Oportunidades
Pontos fortes
Pontos fracos
Ambiente
x
Organização
Análise Organizacional
• Estratégias genéricas
• Áreas funcionais da empresa
FORMULAÇÃO
MISSÃO
VISÃO
Financeiro
Com/MKT
Processos
Recursos
Humanos
In
t
e
g
r
a
ç
ã
o
IMPLEMENTAÇÃO
Implementação
Aprendizagem
Mapa
BSC
Obj. 
Estratégicos
Planos de 
Ação
PROCESSO ESTRATÉGICO
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Diluição da Estratégia é o desgaste do 
conceito de ‘estratégia e direção’, que ocorre 
gradativamente conforme o conceito vai 
passando de um nível administrativo mais 
alto para outro mais baixo em uma 
organização
Operacional
Tático
Estratégico
DILUIÇÃO DA ESTRATÉGIA 
GERENCIAR A ESTRATÉGIA É DIFERENTE DE 
GERENCIAR FUNÇÕES
 A informação deve estar integrada aos processos de 
gestão,
 Desenvolver um modelo de