Noções de Administração

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Noções de Administração 
Concurso SEPLAG 
Professor – Francisco Carlos M. da Conceição 
Avaliação de Desempenho 
Para avaliarmos o desempenho do funcionário é necessário 
conhecermos os conceitos de: 
 a)Tarefa – é toda atividade individualizada e executada por um 
ocupante do cargo; 
 b) Atribuição – é toda atividade individualizada e 
executada por um ocupante do cargo; 
 c) Função – é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de 
atribuições ( cargos mensalista) exercidos de maneira sistemática 
e reiterada por um ocupante de cargo; 
 d) Cargo – é um conjunto de funções ( conjunto de tarefas 
ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura 
organizacional, isto é, no organograma 
Por Que Avaliar o Desempenho 
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de 
seu desempenho para saber como está fazendo seu 
trabalho e fazer as devidas correções. Sem essa 
retroação,as pessoas caminham às cegas. Também a 
organização precisa saber como as pessoas 
desempenham as suas atividades para ter uma 
idéia de suas potencialidades. Assim,pessoas e 
organizações precisam conhecer tudo a respeito de 
seu desempenho. 
 
 
Motivos Para Avaliar. 
 
 
a) Recompensa – A avaliação de desempenho proporciona um julgamento 
sistemático para justificar aumento salariais,promoções,transferências, e 
muitas vezes, demissões de funcionários. È a avaliação por mérito. 
b) Retroação – A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como 
as pessoas com quem o colaborar interage percebem seu desempenho, 
atitudes e suas competências; 
c) Desenvolvimento – A avaliação permite que cada colaborador saiba 
exatamente quais são seus pontos fortes ( aquilo em que poderá aplicar 
mais intensamente no trabalho) e os pontos frágeis ( aquilo que 
deverá ser objeto de melhoria através do treinamento ou 
desenvolvimento pessoal); 
 
 
d) Relacionamento – A avaliação permite que cada colaborador possa 
melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor; 
e) Percepção – A avaliação proporciona meios para que cada colaborador 
conheça, saiba, como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito; 
f) Potencial de Desenvolvimento – A avaliação proporciona meios para 
conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus 
colaboradores as fim de definir programas de T&D, sucessão, carreiras, 
etc; 
g) Aconselhamento – A avaliação oferece informações ao gerente ou ao 
especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos 
colaboradores. 
 
 Hoje as grandes organizações dão preferência pela 
avaliação de 360º. 
 
Como se executa: 
 A avaliação do desempenho é feita de modo circular 
por todos os elementos que mantém alguma 
interação com o avaliado. Participam da avaliação, 
o gerente, os colegas e pares, os subordinados, os 
clientes internos e externos, os fornecedores, 
enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em 
uma abrangência de 360º 
 
 
A) Avaliação contínua – Observa-se o 
empregado em todos os seus passos 
 
B) Avaliação do sistema APO – Avaliação Por 
Objetivos 
Objetivos da Avaliação 
► Promoção; 
► Treinamento – Qualificação Profissional; 
► Demissão; 
►Readaptação; 
►Assegurar um clima de trabalho de respeito e 
confiança entre as pessoas; 
►Encorajar as pessoas a assumirem responsabilidades 
e a definirem metas de trabalho; 
 
►Desenvolver um estilo de administração que seja 
democrático, participativo e consultivo; 
►Criar propósito de direção,futuro e melhoria 
contínua de aprendizagem; 
►Gerar uma expectativa permanente de 
aprendizagem,inovação,desenvolvimento pessoal e 
profissional; 
►Transformar a avaliação do desempenho de um 
sistema julgamental e arbitrário para um processo 
de diagnóstico de oportunidades de crescimento. 
 
Cuidados Com os Sistemas de Avaliação 
 
Podem gerar processos negativos: 
a) O sistema é administrativamente complexo para 
combinar os resultados do(s) instrumento (s) 
avaliação; 
b) A retroação pode intimidar e provocar 
ressentimentos na processo da avaliação; 
c) Os instrumentos aplicados deverão estar bem 
aferidos a cada classe a ser aplicado; 
 
d) Os avaliadores deverão estar bem treinados, 
para que os resultados sejam fiéis; 
e) Todo cuidado para que não ocorra efeito 
halo, no processo da avaliação - as pessoas 
não podem fazer conluio ou jogo para dar o 
resultado da avaliação inválida. 
 
A Avaliação E Os Ganhos Para a Organização 
 Um programa de avaliação do desempenho,quando 
bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz 
benefícios a curto, médio e longo prazos. 
 Os principais beneficiários são: 
 O indivíduo; 
 O gerente; 
 A organização; 
 A comunidade ( cliente internos e externos ) 
 
Medidas Para Avaliar de Forma Subjetiva o Funcionário 
Rotatividade do pessoal – índice de rotatividade do 
pessoal por departamento e por tempo ( mensal e 
anual); 
Absenteísmo do pessoal – índice de ausências 
voluntárias do pessoal por departamento e por 
tempo ( mensal e anual); 
Índice de desperdício:como baixos resultados,índice 
de manutenção de máquinas e equipamentos,horas 
perdidas de produção; 
 
- Índice de qualidade; 
- Número de funcionários que pedem desligamento 
ou transferência; 
- Número de grevistas e reclamações por unidade e 
no total da empresa; 
- Índice de acidentes e questões de segurança física; 
- Número de sugestões de melhorias por 
colaborador, por área e por tempo ( mensal e anual 
). 
 
Benefícios na Organização 
Origens dos Benefícios Sociais: 
 Os serviços e benefícios sociais têm história 
recente e estarão relacionados com a 
gradativa conscientização da 
responsabilidade social da empresa. As 
origens e o crescimento dos planos de 
serviços e benefícios sociais devem-se aos 
seguintes fatores: 
 
 
a) Atitudes e expectativas das pessoas quanto 
aos benefícios sociais; 
b) Exigências dos Sindicatos ( Acordo 
Coletivo); 
c) Legislação trabalhista e previdenciária 
imposta pelo governo; 
 
c) Competição entre as organizações na disputa 
pelos talentos, seja para atraí-los ou mantê-los; 
d) Controle salariais exercidos indiretamente pelo 
mercado mediante concorrência preços de 
produtos e serviços; 
e) Impostos e contribuições atribuídos às empresas; 
estas procuram localizar e explorar meios lícitos 
de fazerem deduções de suas obrigações 
tributárias. 
 
 
Tipos de Benefícios Sociais 
 
 Os planos de serviços e benefícios sociais são 
planejados para auxiliar o funcionário em 
três importantes áreas de sua vida. 
 No exercício do cargo – Através de 
gratificações, seguro de vida, prêmios de 
produção, etc; 
 
Fora do cargo, mas dentro da empresa - 
Oferecendo refeitório, cantina, transporte, 
lazer, etc; 
 
Fora da empresa, ou seja, na comunidade – 
Oferecendo atividades comunitárias, 
recreação, etc. 
 
Benefícios – Quanto as Exigências. 
Podem ser Legais ou Espontâneos. 
A) Benefícios Legais: 
 São Benefícios exigidos pela legislação trabalhista, 
previdenciária ou por convenção coletiva entre 
sindicatos, tais como: 
- 13º salário; 
- Férias; 
- Aposentadoria; 
 
 
- Seguro de acidentes do trabalho; 
- Auxílio-doença; 
- Salário-família; 
- Salário-maternidade; 
- Horas extras; 
- Adicional por trabalho noturno. 
 
 
 
Benefícios Espontâneos 
Benefícios Espontâneos 
 São os benefícios concedidos por liberdade 
das empresas, já que não são exigidos por lei, 
nem por negociação coletiva. São também 
chamados benefícios marginais. Os 
americanos os denominam fringe benefits.Principais Benefícios: 
- Gratificações; 
- Seguro de vida em grupo; 
- Refeições; 
- Transporte; 
- Empréstimos; 
- Assistência médico-hospitalar diferenciada 
mediante convênio; 
- Complementação de aposentadoria 
 
 
Observações Importantes. 
 Os Benefícios, são temporários e estão 
agregados aos salários 
 
Incentivos 
 
 Os incentivos representam uma compensação 
financeira ou não ao funcionário; 
 Os incentivos não agregam aos salários; 
 
São formas de incentivo: 
- Premiação por alcance de meta; 
- Reconhecimento moral ( Famoso tapinha nas 
costas); 
- Bônus – em forma financeiro; 
- Bônus – em forma de folga; 
- Treinamento. 
 
 O Sistema de incentivos ou recompensas deve levar 
em conta o conceito de reforço positivo de Skinner: 
todo comportamento é determinado pelas suas 
conseqüências. O reforço positivo se fundamenta 
em dois princípios básicos: 
1 – As pessoas procuram desempenhar suas 
atividades da maneira pela qual obtêm maiores 
recompensas ou benefícios; 
2- A recompensa obtida atuam no sentido de reforçar, 
cada vez mais, a melhoria do desempenho; 
 O reforço positivo é orientado para resultados 
desejados. A teoria do reforço positivo considera 
que as pessoas se comportam por uma das 
determinadas razões: 
1 – Porque um tipo ou nível de desempenho é 
consistentemente recompensado; 
2- Porque um padrão de desempenho específico já foi 
recompensado, de maneira que ele será repetido na 
expectativa de que recompensa se repita. 
 
 A recompensa ou incentivo é alguma gratificação tangível ou 
intangível, em troca da qual as pessoas se tornam membros 
da organização ( decisão de participar ) e , uma vez na 
organização, contribuem com tempo, esforço ou outros 
recursos pessoais ( decisão de desempenhar ). Toda 
organização precisa cuidar da balança dos incentivos-
contribuições. E o que significa as pessoas e organizações 
estão engajadas em um sistema em um sistema de relações 
de intercambio: as pessoas fazem contribuições à 
organização e dela recebem incentivos diversos. 
 
Podemos afirmar que o Incentivo, é um 
processo pontual; 
Funciona com o fator motivador; 
É aplicado exclusivamente pela organização ou 
chefia imediata; 
Trabalho de Equipe 
 
 Na era da informação, o velho modelo burocrático 
ou não tem muita serventia. A organização 
hierárquica composta de departamentos e cargos 
está em extinção. Ela se caracteriza pela 
manutenção do Status quo quando o mundo dos 
negócios exige mudanças e inovação das 
organizações 
 
 Estas estão migrando rapidamente para um novo 
conceito de trabalho: ao invés de separar as 
pessoas em cargos individuais e fragmentados o 
segredo agora está em juntar as pessoas em 
equipes ou cédulas de produção, em grupos 
integrados de trabalho e atividades conjuntas. O 
resultado é totalmente diferente e melhor. 
Tipos de Equipes 
Equipes funcionais cruzadas – São com,postas de pessoas 
vindas de diversas áreas da empresa ( Marketing, 
produção, finanças,engenharia) e são formadas para 
alcançar um objetivo específico através de um mix de 
competências. Quase sempre são designadas; 
Equipes de projetos: são formadas especialmente para 
desenhar um novo produto ou serviço. Os participantes 
são designados na base de sua habilidade para contribuir 
para o sucesso. O grupo geralmente debanda após 
completada a tarefa; 
Equipes autodirigidas: São compostas de pessoas altamente 
treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas 
interdependentes dentro de uma unidade natural de 
trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de 
decisão para desempenhar o trabalho, resolver problemas 
ou lidar com clientes internos e externos; 
Equipes de força-tarefa: uma força-tarefa é designada para 
resolver imediatamente um problema.O grupo fica 
responsável por um plano de longo prazo para resolução 
do problema que pode incluir a implementação da solução 
proposta. 
São características da Equipes: 
São conjuntos de pessoas com um objetivo comum 
em mente; 
As pessoas têm e compartilham os mesmos 
interesses; 
As pessoas decidem de maneira conjunta; 
Tem forte interconectividade e intercambio de idéias; 
Resultam em uma multiplicação de esforços das 
pessoas; 
Há forte interação emocional e afetiva. 
Departamentalização, 
Descentralização e 
Desconcentração 
Administração Centralizada - Direta 
 É composta por órgãos ligados diretamente 
ao poder político central, nos diversos níveis 
do governo: 
 País – Presidente, secretarias especiais e 
ministérios; 
 Estados –Governador e Secretarias 
 Municípios – Prefeitos e Secretaria 
Administração Descentralizada – Indireta 
 É composta por entidades com 
personalidades jurídicas próprias, 
responsáveis pela execução de atividades de 
governo, desenvolvidas de forma 
descentralizada e distante do governo 
central. Essas entidades permitem maior 
mobilidade, agilidade e flexibilidade às ações 
do Estado, e a cada órgão está vinculado a 
um órgão da Administração Direta. 
Estrutura legal dos órgãos públicos. 
 
 As entidades da administração 
descentralizada ( Indireta ), têm em comum 
autonomia, personalidade jurídica e 
patrimônio próprio, e são classificadas em: 
Autarquia 
 Personalidade jurídica de direito público; 
 Criada por lei específica; 
 Patrimônio e receita própria; 
 Executa atividades típicas da administração 
pública. 
 Exemplo – INSS , BACEN , CVM 
Fundação Pública 
 Personalidade jurídica de direito publico ou privado; 
 Criada por lei específica ou autorizativa e registro 
em órgão competente; 
 Sem fins lucrativo; 
 Autonomia administrativa; 
 Patrimônio próprio gerido pelo rerspectivo órgão de 
direção; 
 Funcionamento custeado por recurso da União e de 
outras fontes 
 Exemplo: Fundação Nacional do Índio 
Empresa Pública 
• Personalidade jurídica de direito privado; 
• Patrimônio próprio e capital exclusivo da 
União. 
• Exemplo: Caixa Econômica Federal 
Sociedade de Economia Mista 
• Personalidade jurídica de direito privado; 
• Instituída mediante lei autorizadora e registro em 
órgão próprio; 
• Sob az forma de sociedade anônima; 
• Maioria das ações em poder da União ou de 
entidade da administração indireta; 
• Exploração de atividade econômica 
• Exemplo – Petrobras. 
CLASSIFICAÇÃO DOS ÓRGÃOS 
• Independentes – Executivo 
• Autônomos – Ministérios , Secretarias de 
Estados e Municípios 
• Superiores – Gabinetes e Secretarias-Gerais 
• Subalternos – Repartições 
AGENTES DA ADMINMISTRAÇÃO 
• Agente Público - - exercem alguma função estatal e são 
autorizados a agir em nome do Poder Público; 
• Agentes Políticos – exercem mandatos eletivos ou 
participam das decisões mais importantes ed fundamentais 
do governo; 
• Agentes particulares – colaboram com a administração 
pública sem fazer parte dela, sem integrar sua estrutura, 
embora exerçam função de natureza pública; 
• Servidores públicos- trabalham para a Administração Pública 
em caráter profissional, com remuneração para diretamente 
dos cofres públicos. 
Princípios da Administração Pública 
• Legalidade – sujeição de administrador público aos mandamentos da ei e 
às exigências do bem comum. Não há liberdade ou vontade pessoal. Só é 
lícito fazer o que a lei autoriza.; 
• Moralidade – capacidade do agente administrativo de distinguir o bem 
do mal, o honesto do desonesto, não 
• somente o legal do ilegal ; 
• Impessoalidade – ou princípio da finalidade – imposição ao 
administrador público de só praticar o ato para o 
• seu fim legal. É o fim legal que expressa o objetivodo ato, de forma 
impessoal; 
• Publicidade – divulgação oficial e ampla do ato, para conhecimento 
público e início de seus efeitos externos; 
• Eficiência – exigência de resultados positivos para o serviço público e 
satisfatório atendimento das necessidades 
• da comunidade. 
Aspectos importantes da Administração 
Pública 
• Governança e Governabilidade 
• A maior contribuição da reforma 
administrativa está voltada à governança, 
entendida como o aumento da 
• capacidade de governo, através da adoção 
dos princípios da administração gerencial. 
A)Orientação da ação do Estado para o cidadão-
usuário de seus serviços; 
B)Ênfase no controle de resultados através dos 
contratos de gestão; 
C)Fortalecimento e autonomia da burocracia no core 
das atividades típicas de Estado, em seu papel 
político e técnico de participar, junto com os 
políticos e a sociedade, da formulação e gestão de 
política publica; 
D)_Separação entre as secretarias formuladoras de 
políticas e as unidades executoras dessas políticas, 
e contratualização da relação entre elas, baseada 
no desempenho de resultados; 
E) Adoção cumulativas de três formas de controle 
sobre as unidades executoras de políticas públicas: 
controle social direto 
 ( através de transparência) das informações , e da 
participação em conselho), controle pela 
competição da administração 
NOVA ADMINISTRAÇÃO PUBLICA 
 A influencia da economia globalizada, trazendo 
consigo a política do neoliberalismo, determinou 
um novo modelo de Administração Pública, 
determinando a sua Flexibilição, eem realção a 
estrutura operacional do Estado. Dentro desse 
contexto, surgiram a partir do Governo Fernando 
Collor de Melo, os processos de privatizações.. 
Nova Estrutura da Administração Publica 
• Privatizações – Venda de Empresas Estatais ( Esfera 
Federal – Estadual e Municipal ). 
• Concessões – Repasse as empresas privadas o 
direito de administrarem o az estrutura operacional 
das Empresas concedidas – O Estado perde a 
propriedade da Instituição ou Serviço 
• Terceirização – Mantém-se a Instituição pública, e o 
corpo de funcionários e equipamentos são de 
responsabilidade do setor privado. 
Agências Reguladoras 
 
 
 São autarquias criadas por diversas Leis ( cada 
uma para um devido setor ou empresa 
privatizada), visando regular a estrutura de 
operacionalidade e qualidade de serviço 
oferecido a sociedade. 
Departamentalização 
 Existem diversas maneiras básicas pelas quais as 
organizações decidem sobre a configuração 
organizacional que será usada par agrupar as várias 
atividades. O processo organizacional de 
determinar como as atividades devem ser 
agrupadas chama-se departamentalização. Com o 
crescimento da organização imprescindível se torna 
a departamentalização. São diversas as formas de 
departamentalização. 
Principal Departamentalização Funcional 
 
 A departamentalização funcional (por função) 
agrupa funções semelhantes para formar 
uma unidade organizacional. A 
departamentalização funcional pode ocorrer 
em qualquer nível e é normalmente 
encontrada muito próxima à cúpula. 
Departamentalização de produto 
 
 
 Os problemas de coordenação sob uma abordagem funcional se tornam 
extremamente complexos e incômodos, especialmente quando precisam ser 
tomadas decisões rápidas e oportunas, já que a abordagem funcional é lenta e 
incômoda. Alguns produtos que a administração de cúpula julga terem maior 
potencial talvez não recebam a atenção que merecem e ninguém é responsável 
pelo desempenho dessas linhas de produtos. O que pode ser feito para resolver 
este dilema? Uma solução é passar essa responsabilidade para mini-organizações 
mais naturais e semi-autônomas formadas ao redor de produtos específicos, 
cada qual com suas próprias características. A isto se dá o nome de 
departamento de produtos. 
Departamentalização territorial 
 
 
 A departamentalização territorial, algumas vezes 
mencionada como regional, de área ou geográfica, é 
o agrupamento de atividades de acordo com os 
lugares onde estão localizadas as operações. As 
filiais de bancos são geralmente estabelecidas desta 
maneira. 
Descentralização do cliente 
 
 
 A departamentalização do cliente consiste em agrupar 
atividades de tal modo que elas focalizem um determinado 
uso do produto ou serviço. A departamentalização de cliente 
é usada principalmente no agrupamento de atividades de 
vendas ou serviços. Em cada caso de esforço de vendas pode 
concentrar-se nos atributos e necessidades específicas do 
cliente. 
Departamentalização por processo 
 
 A departamentalização por processo é um 
agrupamento de atividades que se centralizam nos 
processos de produção ou equipamento. É 
encontrada com mais frequência em produção. As 
atividades de uma fábrica podem ser agrupadas em 
perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e 
acabamento, cada qual em seu departamento. 
Departamentalização de projeto 
 
 A departamentalização de projeto envolve a 
formação de equipes especializadas de vida 
limitada a independentes, necessárias à concepção 
de uma meta específica. O emprego deste tipo de 
departamentalização pode ser exemplificado 
através de uma organização 
incorporadora\construtora de imóveis, que está 
desenvolvendo alguns projetos imobiliários. 
Descentralização 
 
 Quando todo o poder para a tomada de 
decisão situa-se em um único ponto de 
organização na mãos de uma pessoa, tem-se 
uma estrutura centralização. O contraponto 
em que o poder está disperso, entre muitas 
pessoas, a estrutura estará descentralizada. 
Descentralização Vertical 
 
 
 A descentralização vertical diz respeito à delegação 
do poder de tomada de decisão aos escalões 
inferiores da cadeia de autoridade, da cúpula 
estratégica para a linha intermediária. O foco neste 
modelo está no poder formal. 
 
Três questões hierárquicas surgem na 
descentralização vertical: 
1) Que poderes de decisão devem ser 
delegados aos escalões inferiores de cadeia 
de autoridade? 
2) A delegação pode ser feita até que ponto da 
cadeia de autoridade? 
3) Como seu uso deve ser coordenado (ou 
controlado)? 
Descentralização Horizontal 
 
 
 Quando se analisa a descentralização horizontal, pretende-
se ampliar a discussão sobre duas considerações. Em 
primeiro lugar, ao discutir a transferência de poder fora da 
estrutura, entra-se no campo do poder informal, 
especificamente do controle sobre a coleta de informações, 
a orientação dada aos gerentes de linha e execução de suas 
escolhas, em oposição, à liberdade de eles fazerem e 
autorizarem suas escolhas. 
Flexibilidade 
• Objetivos Específicos: 
• a) Identificar a relação entre a estrutura horizontal e a 
flexibilidade 
• organizacional, para a descentralização do processo de 
tomada de decisão e adoção de uma 
• visão sistêmica; 
• b) Verificar a relação entre flexibilidade, estrutura 
organizacional e formação 
• de parcerias e equipes multidisciplinares; 
• c) Estudar modelos de organização que promovam a 
integração entre os 
• processos, as gerências e equipes de trabalho 
• d) Propor um modelo de estrutura organizacional 
horizontalizada para um 
• Centro de Pesquisa com foco na geração de 
conhecimentos e de inovações tecnológicas, 
• baseado na gestão de projetos e processos; 
• e) Definir critérios para distribuição de funções de 
supervisão e assessoria 
• em relação 
• a) A flexibilidade organizacional contribui 
para o desenvolvimento de um ambiente 
propício à geração de conhecimentos e 
inovações tecnológicas. 
 Estrutura e Flexibilidade Organizacional para Empresas de 
Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I)A principal vantagem da integração vertical é 
o aumento do controlo. Por exemplo, uma 
empresa tem um contrato com um 
fornecedor para comprar uma quantia 
máxima de um produto, mas o contexto 
altera-se e a organização necessita de mais 
do que a quantidade fixada por um 
determinado período de tempo 
 Um outro benefício da integração vertical, 
relacionada com a anterior, é que a sua organização 
poderá investir em características altamente 
especializadas, o que pode representar uma 
vantagem em relação aos competidores, em que o 
seu fornecedor externo ou cliente poderiam não 
estar interessados. Desta forma pode investir, e 
melhorar os seus produtos. 
 A integração vertical oferece-lhe a oportunidade de 
ir ainda mais longe. Com características 
especializadas e com maior controlo sobre os inputs 
/ as entradas, é possível que se consiga diferenciar 
dos seus competidores, e obter vantagem 
competitiva. Esta é uma forma de aumentar a sua 
quota de mercado, o que pode levar a um aumento 
de lucro. 
• Se a integração vertical é feita a montante, para que 
a sua empresa possa ter acesso, sozinha, a um 
recurso raro (produto ou matéria-prima), tal poderá 
representar uma forte barreira aos seus 
competidores potenciais. Tal seria, definitivamente, 
um grande benefício da integração vertical para a 
sua organização! 
 
 
ESTRUTURA EM REDES E O IMPACTO NA 
FLEXIBILIDADE 
 
 
 ESTE MODELO É CARACTERIZADO POR TRÊS ELEMENTOS 
PRINCIPAIS: 
 
• A descentralização orientada para o mercado, onde as atividades da 
firma são 
• realizadas por unidades de tamanho variável dotadas de uma relativa 
autonomia, 
• sendo controladas através de prescrição dos objetivos e metas pré-
estabelecidas 
• e não de prescrição dos meios. Essas unidades são freqüentemente 
definidas a 
• partir do mercado e não da tecnologia ou dos processos. Esta é uma 
• conseqüência direta da crise do excessivo controle do modelo taylorista, 
assistese 
• a uma especialização em metas, produtos, processos, meios ou 
conhecimento 
• técnico; 
 
• 2) O surgimento da forma contratual, dada às relações entre as unidades e suas 
• controladoras, bem como às relações horizontais entre as próprias unidades; 
• 3) O caráter plurifuncional das unidades pertencentes à rede, no sentido das 
• grandes funções clássicas da firma, das unidades da rede, implicando a 
• cooperação de conhecimento profissional dentro das células e de múltiplos 
• objetivos técnicos e comerciais, o que leva, muitas vezes, à formação de mini empresas 
• complexas. Veltz (2000) ressalta que esta regra não é absoluta – “há 
• células de concepção, células de venda etc. mas fundamentalmente, a orientação 
• para o mercado induz uma tendência à criação de mini-empresas complexas 
• mais do que desmembramentos operados sobre a base de divisões funcionais 
• tradicionais”. 
 
Tecnologias da Informação e 
Comunicação 
Antes de tudo, a informação 
 Informação é um patrimônio, é algo que 
possui valor. Quando digital, não se trata 
apenas de um monte de bytes aglomerados, 
mas sim de um conjunto de dados 
classificados e organizados de forma que uma 
pessoa, uma instituição de ensino, uma 
empresa ou qualquer outra entidade possa 
utilizar em prol de algum objetivo. 
Tecnologia da Informação 
 
 A Tecnologia da Informação (TI) pode ser definida 
como o conjunto de todas as atividades e soluções 
providas por recursos de computação que visam 
permitir o armazenamento, o acesso e o uso das 
informações. Na verdade, as aplicações para TI são 
tantas – estão ligadas às mais diversas áreas – que 
há várias definições para a expressão e nenhuma 
delas consegue determiná-la por completo. 
Profissional de TI 
 
 As tarefas de desenvolver, implementar e atualizar 
soluções computacionais cabem aos profissionais 
de TI. Por causa de sua amplitude, a área é dividida 
em várias especializações, tal como acontece com a 
medicina, por exemplo. Sendo assim, há 
profissional de TI para cada um dos seguintes 
segmentos: banco de dados, desenvolvimento, 
infraestrutura, redes, segurança, gestão de 
recursos, entre outros. 
 
 A Tecnologia da Informação, portanto, não é 
apenas sinônimo de modernidade. É, acima 
de tudo, uma necessidade dos novos tempos, 
afinal, informação sempre existiu, mas não 
de maneira tão volumosa e aproveitável. 
 
SIG – Sistema de Informações Gerenciais 
 Um SIG (Sistema de Informações Gerais) pode ser 
definido como o processo de transformação de 
dados em informações, que serão utilizadas pelos 
executivos, no processo decisório da empresa. 
 Entretanto, antes de se fazer uma abordagem mais 
profunda sobre SIG, sua aplicação, seus benefícios 
etc., cabe uma análise mais detalhada sobre os seus 
conceitos e componentes. 
Sistema 
 O conceito de sistema nos remete a “um conjunto 
de partes integradas e interdependentes entre si”. 
Todas as coisas fazem parte de um sistema, pois 
estão contidas em um ambiente, onde não estão 
sós. Por menor que seja um sistema, ele faz parte 
de um sistema inda maior, ou seja, existem sistemas 
dentro de sistemas. Uma empresa, por exemplo,é 
considerada um sistema composta por vários 
componentes: pessoas, finanças, recursos, setores 
etc. 
Sistemas Aberto 
 
 Para entendermos o termo “sistema aberto”, é necessário 
antes definirmos sistema fechado. É considerado sistema 
fechado, àquele que não interage com o meio externo, ou 
seja, não influencia e nem é influenciado. Um sistema aberto 
é aquele, que ao contrário, interage com meio externo, 
influenciando-o e sofrendo influências do mesmo. Toda 
empresa é considerado um sistema aberto, pois o tempo 
todo está num processo de troca e interação com o 
ambiente externo, como por exemplo, vendendo para 
clientes, comprando de fornecedores, perdendo para a 
concorrência etc. 
Informação 
 
 
 Antes de entender o conceito de informações, é necessária uma abordagem 
sobre “DADOS, INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO”. 
 Dado: Um dado pode ser considerado como sendo a menor parte de uma 
informação. É um número, uma letra, um símbolo, que isolado, não apresenta 
significado algum. 
 Informação: A informação é um conjunto de dados com significado. Que apresente 
um sentido para alguém e que sirva para gerar conhecimento. 
 Conhecimento: O conhecimento é uma abstração pessoal. Cada pessoa conhece de 
sua forma. O conhecimento, de uma forma mais clara, pode ser considerado 
como a informação gera o conhecimento. 
 
 Cabe ressaltar que numa empresa, o 
conhecimento é gerado pelas pessoas (capital 
intelectual), o mais importante recurso de 
uma organização, pois é o conhecimento das 
pessoas que geram a criatividade e 
consequentemente, a inovação. 
Gerenciais 
 
 Gerenciais, são as práticas feitas pelos gerentes ou 
gestores, dentro da organização. O processo 
gerencial engloba, segundo os conceitos de Fayol, 
toda atividade de planejamento, organização, 
direção e controle. Gerenciamento, gestão, 
administração, são conceitos sinônimos. 
Os Ambientes da Empresa e suas Influências 
 
 Sendo a empresa um sistema aberto, ela sofre 
influências externas o tempo todo. É importante 
saber que essas influências nem sempre são 
negativas. As vendas, por exemplo, somente são 
possíveis graças a essa interação da empresa com o 
ambiente externo, pois os clientes se encontram 
nesse ambiente. 
Ambiente Externo 
 
 O ambiente externo à empresa é aquele que apesar de não 
está subordinado às políticas da organização, mantêm um 
relacionamento cotidiano e constante com a mesma. É 
composto por personalidades como clientes, fornecedores, 
concorrentes etc. Mesmo não sendo submissos a essa 
políticas a empresa exerce certo podersobre suas decisões, 
dado o nível de relacionamento entre eles. Por exemplo, a 
empresa pode deixar de comprar matérias-primas de um 
fornecedor e forçá-lo a baixar seus preços ou melhorar o 
prazo de entrega. 
Importância dos Sistemas de Informação 
 
 O SIG pode trazer os seguintes benefícios para a empresa: 
 ●Redução nos custos de operação; 
 ●Melhoria no acesso à informação proporcionando 
relatórios mais precisos e rápidos com menos esforço; 
 ●Melhor produtividade; 
 ●Melhoria nos serviços oferecidos e realizados; 
 ●Melhoria nas tomadas de decisões por meio de 
fornecimento de informações mais rápidas e precisas; 
●Estímulo de maior interação entre os tomadores de 
decisão; 
●Fornecimento de melhor projeção dos efeitos das 
decisões; 
●Melhoria na estrutura de poder para aqueles que 
entendem e controlam o sistema; 
●Melhoria na estrutura organizacional, para facilita o 
fluxo de informações; 
●Redução de grau de centralização de decisões na 
empresa; 
●Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar 
os acontecimentos não previstos. 
 
Noções de Administração 
 
Professor – Francisco Carlos M. da 
Conceição 
Escolas de Administração 
• Abordagem Mecanicista 
 
• A) Escola Científica – Criada nos Estados 
Unidos Frederick Taylor 
 
• B) Escola Clássica – Foi desenvolvida na 
Europa por Henri Fayol 
Escola Mecanicista 
• Henri Fayol, foi o primeiro administrador a enunciar 
as funções de administração, superando-a das outras 
atividades 
• Dentro da visão MECANICISTA, as principais 
responsabilidades dos administradores eram 
PLANEJAR, DIRIGIR E CONTROLAR as ações dos seus 
subordinados para obter deles a maior produção. A 
meta era conseguir os objetivos de produção dentro 
do programa pré-estabelecido; 
 
Teoria da Administração Científica 
 
 Segundo Henry Fayol – São os princípios da 
Administração Científica: 
 Estudo de tempos e movimentos; 
 Sistema de pagamento por peça produzida; 
 Plano de bonificação e prêmios de produção; 
Definição de princípios de intensificação, 
economicidade e produtividade 
 
Teoria da Administração Clássica 
• Segundo Henry Fayol – Princípios da 
Administração Clássica : 
 Identificador das funções do administrador; 
 Divisão do trabalho; 
 Estabelecimento de princípios gerais universais da 
administração; 
 Criação do salário justo – Emprego – Salário e 
Produtividade 
 
Escola Humanística 
• Desenvolvida pelos Administradores e Psicólogos – 
Elton Maio e Oliver Sheldon. 
• Princípios da Escola Humanística. 
Influência de fatores psicológicos e sociais 
Sobre a produtividade; 
O administrador tem que se interessar mais pela 
formação moral de seus colaboradores; 
Buscar uma maior interação social de seus 
colaboradores 
 Escolher as pessoas certas para as 
atividades certas; 
 A Escola de relações humanas, com sua 
descoberta, fez com que de desenvolvessem 
as teorias motivacionais 
Outras Teorias 
A) Teoria da Burocracia – Desenvolvida por Wax 
Weber – Para Weber, o sistema social deve ser 
organizado racionalmente. 
 Há que existir um modelo formal para o 
funcionamento das organizações. 
B) Teoria Neoclássica – Desenvolvida por Peter 
Drucker – Para Drucker – Deve-se deslocar do 
foco das atividades-meio, para o alcance dos 
objetivos; 
C)Teoria Comportamental – Desenvolvida por Maslow – 
Baseia-se no estudo da Motivação Humana 
envolvendo o Homem como um ser complexo; 
 O Estudo do comportamento dos indivíduos na 
organizações; 
D)Teoria das Contingências - Desenvolvida por Alvin 
Toffer – Diz a Teoria – As Organizações terão de ser 
inovadoras e as estruturas organizacionais, mais 
flexívei.s 
• E) Teorias da Gestão de Qualidade – 
Desenvolvida por Deming,Juran, Ishikawa 
entre outros teóricos. 
 Desenvolveu os Programa de Qualidade Total; 
• Ferramentas da Qualidade; 
 Reengenharia. 
 
Organização 
• Conceito: 
 E uma entidade social, porque é constituída de 
pessoas, e dirigida para alcançar 
resultados,como lucros e proporcionar 
satisfação social. 
• As organizações podem ser: 
 
• A) Formais 
 
• B) Informais 
Organizações Formais 
• A Organização Formal, consiste num conjunto 
de encargos funcionais e hierárquicos 
orientados para os objetivos propostos pela 
organização – Produzir bens e serviços, ou 
prestar serviços governamentais, assistenciais, 
etc. 
• Principais elementos da organização formal: 
• Divisão do trabalho; 
• Especialização; 
• Hierarquia; 
• Autoridade e Responsabilidade; 
• Racionalismo 
Divisão do Trabalho 
• Características: 
• O objetivo imediato e funcional de uma organização 
voltada para à produção de bens é a divisão do 
trabalho, que nada mais é do que é do que a maneira 
pela qual um processo complexo pode ser 
decomposto em uma série de pequenas tarefas. 
• A Divisão do Trabalho, é subdividir o processo 
produtivo em etapas específicas, onde cada 
funcionário executa tal tarefa. 
Especialização 
• Especialização do trabalho proposta pela 
Administração Científica constitui uma 
maneira de aumentar a eficiência e de 
diminuir os custos de produção. 
• O indivíduo exerce a execução da tarefa, não 
se importando se o mesmo gosta de executá-
la 
Hierarquia 
• É uma das consequêncais do princípio da Divisão do 
Trabalho, é a diversificação funcional dentro0 da 
organização; 
 
• Em toda organização formal existe uma hierarquia. 
Esta divide a organização em camadas ou escalas ou 
níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade 
sobre os inferiores; 
• A Autoridade do ocupante do cargo aumenta à 
medida que ele sobe na escala hierarquica. 
Autoridade e Responsabilidade 
• A hierarquia na organização formal representa a 
autoridade e a responsabilidade em cada nível da 
estrutura; 
• A autoridade é, pois, o fundamento da 
responsabilidade.Dentro da organização formal ela 
deve ser delimitada explicitamente. De um modo 
geral, a generalidade do direito de comandar diminui 
à medida que vai de cima para baixo na estrutura 
hierárquica; 
• Para Henry Fayol, a “autoridade” é o direito de dar 
ordens e o poder de exigir obediência, formal e 
legitimada. 
Racionalismo 
• A organização é substancialmente um 
conjunto de encargos funcionais e 
hierárquicos a cujas prescrições e normas de 
comportamento todos os seus membros 
devem sujeitar; 
• O racionalismo, visa determinar 
comportamentos esperados para indivíduo 
que se encontra em determinado nível 
hierárquico na organização 
Tipos de Organização 
• Conceito – É o processo de apresentação de 
uma Organização através de um organograma 
e fluxograma, onde podemos afirma que se 
trata a melhor maneira de compreender suas 
características básica de Divisão do Trabalho, 
Especialização, Hierarquia, Distribuição de 
Autoridade, Responsabilidade e o 
Racionalismo. 
Tipos de Organizações 
• A) Organização Linear; 
 
• B) Organização Funcional; 
 
• C) Organização Linha-Staff 
Organização Linear 
• A Organização do tipo linear constitui a forma mais 
simples e mais antiga; 
• A denominação linear se deve ao fato de que entre 
superior e subordinados existem linhas diretas e 
únicas de autoridade e de responsabilidade; 
• Essa estrutura é encontrada nas pequenas empresas 
ou nos estágios iniciais, pois as funções básicas ou 
primárias geralmente aparecem em primeiro lugar e 
passam a constituir o fundamento da organização. 
Organização funcional 
• A Organização funcional é o tipo de estrutura 
organizacional que se aplica o princípio funcional ou 
princípio da especialização dasfunções para cada 
tarefa; 
• Criam-se e diversificam as áreas de trabalho, com 
atividades especializadas, capazes de proporcionar 
inovações rápidas e substanciais. 
• Essa flexibilidade indispensável à organização 
competitiva e inovadora é um dos pontos fracos da 
estrutura linear. 
Organização Linha-Staff 
Alguns autores, o denominam organização 
do tipo “hierárquico-consultivo”; 
Na organização linha-staff há características 
do tipo linear e do funcional, reunidas para 
Proporcionarem um tipo organizacional mais 
completo e complexo; 
A estrutura de linha-staff, visa dar um apoio 
técnico, de assessoria aos membros do nível 
estratégico da organização; 
O staff, só tem poder de orientação.Não tem poder de 
Decisão. 
Elementos da Estrutura Organizacional 
• A Estrutura Organizacional se fundamenta no 
seguinte Tripé: 
 
• A) Planejamento 
• B) Direção 
• C) Controle 
Planejamento 
• Conceito: 
• É a essência da administração em ajudar as 
organizações a prover e prever o futuro. 
Baseiam-se em acontecimentos passados, 
devidamente analisados e avaliados os seus 
resultados; 
• É uma Ferramenta gerencial, que ajudará a 
organização a dirigir e controlar os diversos 
processos que existem nela. 
• Principais elementos do planejamento: 
• a) Definir os Objetivos 
• Para o Nível Estratégico da Organização os objetivos 
devem ser alcançados a longo prazo; 
• Para o Nível Tático da Organização os objetivos 
devem ser alcançados a médio prazo; 
• Para o Nível Operacional os objetivos devem ser 
alcançados a curto prazo 
• b)Estratégia a ser utilizada – Há uma gama de 
estratégia. Por exemplo- Qualificando os 
funcionários, trocando de fornecedor de matérias 
primas. 
• c)Tempo – Por quanto tempo vai prevalecer o 
Planejamento; 
 
• d)Flexibilidade- Possibilidade de alterar as metas, 
realizar adaptação de emergência, ou outro fator que 
exija mudança no planejamento original. 
 
Direção 
• Conceito 
É a função administrativa que se refere às 
relações interpessoais dos administradores 
Em todos os níveis da organização e de 
Seus respectivos subordinados; 
Para dirigir subordinados, um administrador 
tem que motivar, comunicar e liderar 
 
• Dirigir é uma função complexa que inclui 
todas as atividades que visam encorajar os 
subordinados a trabalhar eficiente e 
efetivamente a curto e alongo prazo. 
• Esta função do executivo é difícil. A razão disto 
é que o administrador está lidando com um 
complexo de forças sobre as quais pouco sabe 
e sobre muitas das quais não tem nenhum 
controle. 
Controle 
• Entende-se por controle o processo de aferição do 
desempenho em relação a um padrão e a correção 
dos desvios para assegurar a consecução de 
objetivos de acordo com plano; 
• Controle é a função administrativa que consiste em 
medir e corrigir o desempenho de subordinados para 
assegurar que os objetivos da organização e os 
planos delineados deverão ser alcançados 
• “O Planejamento administrativo requer programas 
consistentes,integrados e articulados, enquanto o 
controle administrativo requer a conformidade dos 
planos aos atos”;(Henry Fayol) 
• Uma vez que o controle implica a existência de 
objetivos e panos, nenhum administrador pode 
controlar sem planos.Naturalmente,quanto mais 
claro, complexos e coordenados forem os planos e 
quanto maior o período para o qual foram feitos, 
mais complexos será o controle.