Apostila liderança

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Liderança
A diferença entre administração e Liderança
Administração é gestão, gerência (management).
A preocupação da administração é atingir metas e objetivos organizacionais. A liderança inclui habilidades interpessoais, é atingir objetivos por meio de pessoas, interagir recursos humanos e financeiros.
Portanto:
Liderança é um conceito mais amplo do que administração.
Administração é um tipo especial de liderança, em que é de fundamental importância a consecução de objetivos organizacionais.
Organização é a operacionalização (ou ativação) de uma estrutura
A Organização/Empresa é considerada como um SISTEMA. 
 SISTEMA é por definição “um conjunto de partes ou órgãos interdependentes que interagem entre si”.
Assim, uma pessoa, um grupo, um departamento dentro de uma organização, uma empresa, uma comunidade, um país - são sistemas, pois se compõem de órgãos ou partes que devem funcionar coordenadas e integradamente.
Enquanto o Sistema-Técnico é constituído por um conjunto de instalações, máquinas, equipamentos e procedimentos, o Sistema-Sócio tem como constituinte as pessoas. Somente as pessoas podem tornar a organização viva, fazendo funcionar o sistema técnico.
A organização é uma rede de relações entre pessoas. No Sistema Técnico-Administrativo fazem parte os fatores: metas ou objetivos, economia e finanças, estruturas formais de organização, processos administrativos (previsões, planejamento, organização, gerência, coordenação, controle), cargos, tarefas, informações, políticas, normas e diretrizes.
No Sistema Psico-Social ou Humano-Comportamental inclui dimensões como necessidades, motivações, valores, interesses, atitudes internas, percepções, sentimentos e emoções, expectativas, reações pessoais, moral, clima, estilos pessoais, comunicação, organização informal, cultura (crenças, valores, normas informais, etc). 
É da transação indivíduo versos empresa, da transação Sistema Humano versos Sistema Técnico, que resultam e dependem os resultados sob a forma de produtos ou serviços, que se avaliam segundo parâmetros de produção e produtividade, segundo conceitos de eficiência e eficácia. Vendas, prestação de serviços, lucro, retorno de investimentos, fluxo de caixa, parcela de participação no mercado, satisfação do público ou do consumidor, etc - tudo é função dos fatores comportamentais, tudo é função da transação dos empregados com a empresa em que trabalham.
Lembre-se: há administradores que não são líderes, e subordinados que podem ser líderes.
Funções da administração, como um tipo de liderança:
Planejar – estabelecer metas e objetivos
Organizar – alocação de recursos
Executar/Motivar => influencia o desempenho (determinar o grau de eficácia dos colaboradores) => depende da eficácia da comunicação e da liderança. Acima de tudo, o líder deve saber auto-motivar-se.
Controlar – controlar resultados (inclui feedback e acompanhamento)
A organização como Sistema Social – Os papéis da Administração
Além das funções citadas, o administrador precisa:
Produzir: Subsistema econômico / tecnológico => custo/benefício
Implementar: Subsistema administrativo/estrutural => autoridade
Inovar: subsistema Informativo/decisório => decide e informa
Integrar: subsistema humano/social = motivação e Liderança
Observações
Se não souber integrar, será um gerador de crises na organização. 
Se faltar um dos papéis ou funções, a organização entra em falência.
Ninguém é administrador perfeito, mas ninguém administra sozinho.
As habilidades Gerenciais – Ênfase na habilidade humana
Técnica: aplicar o conhecimento
Humana: saber trabalhar com pessoas, motivação e liderança.
Conceitual: conhecer a organização: compreender a complexidade da organização como um todo e onde cada área específica se enquadra nesse contexto; permite agir de acordo com os objetivos globais da organização e não em função de metas e necessidades do próprio grupo.
A habilidade humana predomina em todas as áreas
John D. Rockefeller disse: “pagarei mais pela habilidade de lidar com as pessoas do que qualquer outra no mundo”.
Os Ingredientes da Eficácia: Entender o passado, Prever o Futuro e Mudar o Futuro, mas para mudar o futuro é necessário motivação e mudar comportamentos.
Podemos dizer que Líderes são pontes que ligam pessoas ao futuro, são pessoas comuns que obtêm resultados incomuns, líderes lideram sem mostrar que lideram, deixam-se confiar....é a arte de influenciar pessoas, comportamentos para atingir objetivos.
O líder deve induzir mudanças:
Conhecimento: fácil
Atitude Interna: difícil
Comportamento: + difícil (o comportamento é motivado pelo desejo de alcançar algum objetivo. O que impulsiona um comportamento, pode ser inconsciente.).
Desempenho Individual: + +difícil
Desempenho do grupo + + +difícil
O administrador é um cientista de ciências comportamentais aplicadas.
Para ser um líder eficaz é necessário aprendizagem (experiência, ou seja, prática).
Definição de liderança
 “Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo”.George R. Terry
“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para a consecução de objetivos específicos.” Robert Tannenbaum, Irving R. Wescgler e Fred Massarik
“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum.” Harold Koontz e Cyril O’Donnell
Segundo resenha de alguns autores, efetuada por Paul Hersey e Blanchard, "liderança é o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo, nos esforços para a realização de um objetivo, em determinada situação". 
Necessita-se, então, de um método, pelo qual se consiga resultados predefinidos, com e através de pessoas.
O grupo humano
Os administradores costumam ver com suspeita grupos informais de trabalho muito fortes, por causa da sua capacidade potencial de controlar o comportamento dos seus membros e conseqüentemente, o nível de produtividade. George C. Homans desenvolveu um modelo de sistemas sociais que pode ser útil para sabermos de onde esses grupos tiram o seu poder de controlar comportamentos.
Num sistema social existem três elementos: atividades, interações e sentimentos. Uma mudança em qualquer um desses três elementos provocará alguma mudança nos outros dois. Quanto mais positivo o sentimento, tanto mais as pessoas tenderão a interagir, quanto mais equilibrado, mais serão semelhantes os membros serão em suas atividades e sentimentos, formando um padrão de cultura organizacional.
Para que uma organização saia vencedora no atual mundo da corrida competitiva é necessário que possua um atributo básico: a liderança eficiente e adequada. 
A procura desta liderança é intensa, não só nas empresas comerciais e industriais, mas em todos os estratos da sociedade, manifestando-se na falta de administradores capazes no governo, na igreja, na educação e em outras formas de organização. Esta falta não significa, necessariamente, ausência de elementos, mas sim, ausência de pessoas capazes de desempenhar papéis de liderança com adequação e eficácia. 
Estilos de Liderança
Constatamos que a liderança inclui a realização de objetivos com e através de pessoas, devendo, portanto, um líder ocupar-se das tarefas a serem realizadas e das relações humanas entre as pessoas que irão realizá-las. 
Algumas escolas de pensamento sobre a teoria da organização refletiram sobre esses aspectos. 
No inicio da década de 1900, encontra-se o movimento da administração científica, encabeçado por Frederico Winslow Taylor. Seguidores desse movimento propuseram uma organização racionalmente planejada que proporcionasse eficiência à administração. Essa eficiência era entendidaem termos estritos de aumento da produção, melhorando-se as técnicas ou métodos empregados pelos operários. O operário, então, deveria adaptar-se às necessidades da organização, foco principal de interesse. As necessidades do indivíduo eram postas em segundo plano ou mesmo desconsideradas, e a administração deveria separar-se dos problemas humanos e das emoções. O líder teria a função de impor critérios de realização do trabalho, com a finalidade de atender aos objetivos da organização. 
Na década de 1920 e no início da de 1930, as idéias proclamadas pelo movimento iniciado por Taylor foram substituídas pelo movimento das relações humanas, iniciado por Elton Mayo. Os teóricos adeptos desta nova escola sustentavam que, além de encontrar os métodos tecnológicos mais adequados para melhorar a produção, a administração seria beneficiada se considerasse os problemas humanos. Os centros reais de poder da organização estavam nas relações interpessoais que se criavam na unidade de trabalho. O estudo de tais relações humanas era a tarefa mais importante para a administração e a análise da organização. Esta deveria desenvolver-se em torno dos operários e deveria levar em conta as atitudes e os sentimentos humanos. 
O líder teria a função de facilitar a realização de determinados objetivos por seus seguidores, ao mesmo tempo em que daria oportunidade para o crescimento e desenvolvimento pessoal dos mesmos. O objetivo principal era, ao contrário do que ocorria com a teoria da administração científica, as necessidades individuais e não as necessidades da organização. Em síntese, o movimento da administração científica focalizava seu interesse na tarefa, enquanto que o movimento das relações humanas acentuava um interesse pelas relações (pessoais). 
A tarefa e as relações humanas tornam-se, assim, interesses que caracterizam os trabalhos efetuados sobre liderança, desde o período acima citado. 
Aqueles que acentuam o interesse pela tarefa são os líderes autoritários, que dizem a seus seguidores o que devem fazer e como devem faze-lo. Os que acentuam o interesse pelas relações humanas são os líderes democráticos, não diretivos, que podem compartilhar suas responsabilidades de liderança com os seguidores, fazendo com que estes participem do planejamento e da execução da tarefa. 
O estilo autoritário de comportamento de líder muitas vezes se baseia na suposição de que o poder do líder deriva da posição que ocupa, e acredita ser o homem essencialmente preguiçoso e pouco merecedor de confiança (Teoria X). Já no estilo democráticos o poder do líder é dado pelo grupo a ser criativo no trabalho (Teoria Y), desde que suficientemente motivado. 
Assim sendo, no estilo autoritário, os programas são elaborados pelo líder e, no estilo democrático, estes programas são elaborados em conjunto com o grupo. 
Entre esses dois extremos, há uma grande diversidade de estilos de comportamento de líder. Tannenbaun e Schmidt apresentaram um contínuo que vai de um extremo de líder autoritário até o extremo de líder democrático, com uma variada gama de estilos de liderança. 
Vários outros estudos foram feitos, sempre enfocando ou os líderes com orientação para o empregado ou os líderes voltados para a produção, os quais conduziram à teoria da "Liderança Situacional", sugerida por Paul Hersey e Blanchard.
Resumo das Teorias:
Teoria: Behaviorista / Comportamental / Teoria dos Traços
Watson, Skinner
Baseada na Produção, o líder concentra-se nas necessidades da organização e não na pessoa / autoritarismo. O perfil do líder é através dos traços e características padrões de comportamento.
Teoria dos traços: o líder já nasce feito, ou seja, alguns indivíduos já nascem líderes, eram possuidores de determinadas características, sendo físicas (aparência, estatura, força física,...), intelectuais (autoconfiança, entusiasmo, inteligência elevada,...) traços sociais (cooperação, habilidades administrativas e interpessoais) e traços relacionados com a tarefa (persistência, iniciativa, impulso de realização...). Assim aqueles que não nascessem com algumas dessas características seriam liderados. Treinamento de liderança somente seria útil para pessoas com essas características, sendo transferíveis de uma situação para outra. 
Não se descarta a importância de certas características de personalidade para o exercício da liderança, porém não ficou evidenciado nesta teoria o sucesso da liderança. 
O Líder utiliza:
Punições psicológicas e financeiras
Estímulo => Resposta = hábito / aprendizagem (experiências passadas)
Por reforços positivos ou negativos
Teoria: Administração Científica / Taylorismo 
Frederick Taylor
Baseada na Produção, tarefas, especialização, o líder concentra-se nas necessidades da organização e não na pessoa / o poder é baseado no autoritarismo. Para aumentar a produção deveria-se melhorar as técnicas ou métodos, considerando as pessoas como máquinas, manipuladas pelos seus líderes, a gerência não deveria deixar-se influenciar por emoções.
Dinheiro / punições relacionadas ao dinheiro Empregados são preguiçosos, só o $ para motivar.
Teoria: Cognitiva / Teoria de Campo (Campo psicológico: a totalidade os fatos) / Os três estilos de Liderança
Kurt Levim / Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt
	
	Liderança Autocrática
	Liderança Democrática
	Liderança Liberal
	Tomada de Decisões
	Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
	As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder
	Total liberdade para tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.
	Programação dos Trabalhos
	O líder determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
	O próprio grupo esboça providências e técnicas para garantir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates
	A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas.
	Divisão do Trabalho
	O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho
	A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas
	Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas fica por conta do grupo. Absoluta falta do líder
	Participação
	O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um
	O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas.
	O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado
 A - Administrador toma a decisão e comunica.
B - Administrador vende sua decisão.
C - Administrador apresenta suas idéias e pede perguntas.
D - Adm. apresenta uma decisão tentativa sujeita à modificação.
E - Adm. apresenta o problema, recebe sugestões e toma sua decisão.
F - Administrador define os limites e pede só grupo que tome uma decisão.
G - Administrador permite que os subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior.
Teoria Psicanalítica 
Sigmund Freud
Liderança: Inconsciente / impulsos instintivos de acordo com experiências passadas.
Realidade = realidade psíquica (depende da percepção)
Personalidade: id (prazer), ego (mediador: percepção, aprendizagem, raciocínio, protege) e o superego (valores, ética, exigências/culpa, pune o ego).
Teoria: Nova Filosofia Administrativa / Teoria das Relações humanas 
Elton Mayo
O líder é facilitador, Há cooperação entre os liderados, preocupação com o desenvolvimento pessoal. Baseia-se não só na produção, mas nas relações humanas. O poder é baseado nas relações interpessoais
Reconhecimento / Relações Interpessoais Fazer parte de um grupo
Deve-se levarem conta o ambiente / cultura organizacional.
Teoria: 2 Fatores: Higiene e Motivadora
Frederick Herzberg 
De acordo com a maturidade dos liderados (X e Y de Mc Gregor)
Trabalhar com o enriquecimento da tarefa, estimulando a maturidade.
Teoria: X e Y 
Douglas Mc Gregor
De acordo com a maturidade dos liderados 
X= mais autoritarismo, trabalhar com fatores higiênicos.
Y= Autonomia e Desafios, trabalhar com fatores motivadores (intrínsecos).
O objetivo do líder é transformar x em Y com enriquecimento da tarefa, estimulando a maturidades.
Teoria: Contingencial(Incerteza)/Expectativa
Victor Vroom -Yetton-Jago
. Os subordinados devem aceitar as decisões tomadas e se comprometer com elas
	Estilos de decisão
Autocrático
Consultivo
Focalizado no grupo
Os cinco estilos de decisão disponíveis a um líder 
Teoria: Maturidade e Imaturidade
Chris Argyris
De acordo com a maturidade dos liderados
X= mais autoritarismo, burocrático, sistemas piramidais, trabalhar com fatores higiênicos, mas os resultados são relações fracas, superficiais e suspeitas, reduz competência e relações interpessoais, há conflitos e rigidez.
Y= mais Autonomia e Desafios, trabalhar com fatores motivadores (intrínsecos). A liderança é mais humanística, democrática, os resultados são relação mais autênticas, sucesso psicológico, mais eficácia, relações de confiança, competência interpessoal, cooperação e flexibilidade.
Deve-se contratar de acordo com a capacidade. Caso o indivíduo execute uma tarefa sem desafios, há desmotivação.
O objetivo do líder é transformar imaturos (X) em maduros (Y), com enriquecimento da tarefa, estimulando a maturidade. Algumas pessoas são impedidas pelo líder de “amadurecer”.
Teoria: Sistemas 
Rensis Likert
De acordo com a maturidade dos liderados 
Sistema 1—Falta de confiança nos subordinados
Sistema 2—Confiança condescendente do superior no subordinado
Sistema 3—Confiança substancial
Sistema 4—Confiança completa nos subordinados
		
Leva em consideração:
Estilos, sistemas e produtividade
Incentivos monetários
Incentivos não monetários
No sistema 1 há menos produtividade e no 4 mais produtividade, a longo prazo, conforme vimos nas teorias X e Y. Por isso o objetivo do administrador deve ser o sistema 4.
Verificou que os estímulos administrativos nas empresas podem ser representados num contínuo que vai desde o sistema 1 até o sistema 4. 
O sistema 1 representa um estilo autoritário, altamente estruturado, orientado para tarefas. Não há confiança nos subordinados. Há medo, ameaças, punições e recompensas ocasionais, com pouca interação.
O sistema 2, a administração mostra certa confiança, do tipo que o senhor tem em relação ao criado, mas as decisões e objetivos partem dos superiores e há medo e precaução por parte dos subordinados, com pouca interação.
No sistema 3 a administração mostra uma confiança substancial, mas não total, nos subordinados, são usados recompensas, punições ocasionais e algum envolvimento para motivar os empregados e há bastante interação entre os superiores e subordinados, há delegações e sentimento de responsabilidade. 
No sistema 4, o estilo administrativo é orientado para relações, baseado em trabalho de equipe e muita confiança em todos os assuntos. Há recompensas e compensações desenvolvidas através de participação, há participação dos subordinados na fixação de objetivos, melhoramentos, métodos, avaliação e progresso.
  
O modelo apontado por Likert, baseado nos quatro estilos de liderança também pode ser resumido, em sua relação com os sistemas administrativos correspondentes, e levando em consideração o ambiente propício para o desenvolvimento de cada um dos perfis propostos:
  
a) SISTEMA AUTORITÁRIO FORTE: sistema administrativo autocrático, coercitivo e altamente arbitrário, controlando rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. 
 
Considerado o sistema mais duro e fechado existente, tornando o nível institucional sobrecarregado com a tarefa decisória.
 
b) SISTEMA AUTORITÁRIO BENEVOLENTE: sistema administrativo autoritário com atenuada variação comparado ao sistema anterior, ou seja, é um sistema autoritário forte, mas condescendente e menos rígido.
 
c) SISTEMA PARTICIPATIVO CONSULTIVO: trata-se de um sistema mais participativo do que autocrático e impositivo, representando um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.
 
d) SISTEMA PARTICIPATIVO: é o sistema administrativo democrático por excelência. É também o mais aberto de todos os sistemas descritos por Likert.
Teoria: “O GRID GERENCIAL”
ROBERT BLAKE E JANE MOUTON (GRID GERENCIAL) 
 
O modelo proposto por Blake e Mouton é conhecido por estabelecer dois caminhos para o exercício da liderança:
 
a)    Orientação para produção: deve ser entendido como tudo aquilo que a organização consegue mediante o esforço de pessoas, em termos de resultados. 
 
Sem dúvidas pode ser estabelecido um paralelo com o conceito de responsabilidades, ou seja, a capacidade das pessoas de dar respostas aos desafios e obrigações que têm com a instituição à qual estão vinculadas profissional e produtivamente.
 
b)     Orientação para pessoas: preocupação com o grau de comprometimento assumido por alguém no sentido de responder por seu trabalho; este respeito deve ser analisado à luz do comprometimento, e não da obediência.
 
O quadro que se segue mostra o verdadeiro conceito do grid (grade) gerencial, com os cinco modelos ou estilos desenvolvidos por Blake e Mouton.
 
GERENCIA 1.9 
GERENCIA 9.9 
GERENCIA 5.5 
GERENCIA 1.1 
GERENCIA 9.1 
 
	GERENCIA 1.9
ATENÇÃO DEDICADA À NECESSIDADE QUE AS PESSOAS TÊM DE MANTER BOAS RELAÇÕES GERA UM CLIMA AGRADÁVEL E AMISTOSO NA ORGANIZAÇÃO E NO ANDAMENTO DO TRABALHO.
	 
	GERENCIA 9.9
OS RESULTADOS PROVÊM DO EMPENHO PESSOAL; A INTERDEPENDÊNCIA ATRAVÉS DE UM "INTERESSE COMUM" PELOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO PRODUZ A RELAÇÃO DE CONFIANÇA E RESPEITO.
	 
	GERÊNCIA 5.5
O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ADEQUADO É POSSÍVEL MEDIANTE O EQUILÍBRIO ENTRE A NECESSIDADE DE ALCANÇAR RESULTADOS E A MANUTENÇÃO DA SATISFAÇÃO DO PESSOAL EM NÍVEL ACEITÁVEL.
	 
	GERÊNCIA 1.1
O ESFORÇO MÍNIMO NECESSÁRIO PARA REALIZAR O TRABALHO REQUERIDO É SUFICIENTE PARA GARANTIR UM LUGAR NA ORGANICAÇÃO.
	 
	GERENCIA 9.1
A EFICIÊNCIA OPERACIONAL RESULTA DA ORGANIZAÇÃO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO DE TAL FORMA QUE O ELEMENTO HUMANO INTERFIRA EM GRAU MÍNIMO.
	
Blake e Mouton concluíram que o melhor líder seria aquele que demonstrasse ao mesmo tempo um alto interesse por pessoas e um alto interesse por produção. Outros tipos básicos de liderança foram igualmente apontados por eles.
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 1.9
	
	
	
	
	
	
	
	
 9.9
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
 5.5
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
 1.1
	
	
	
	
	
	
	
	 
 9.1
Teoria Análise Transacional - AT
Eric Berne
Conforme Eric Berne, nem sempre os administradores são bem sucedidos em direcionar a organização ao sistema 4, participativo ou 9.9 da grid Gerencial, é porque ele não consegue garantir a reação das pessoas na intervenção da administração, é algo sempre imprevisível, o que poderá ajudar é a Análise Transacional – AT, compreendendo porque as pessoas se comportam desta ou daquela maneira, isso inclui os estudo de MC Gregor, Likert e Freud.
Segundo a AT, uma transação é um estímulo + uma resposta. Como em uma conversa, há transações entre as pessoas. Sentimos um impulso para dizer algo e podemos ouvir a “vozes da nossa consciência” que nos ordena a dizer ou não, essas vozes são chamadas de Estados de Ego: Pai, Adulto e Criança. Conforme nosso comportamento,podemos definir qual dos três estados de ego está operando em determinado momento.
Pai: Valores e estabelece limitações. Há o Pai protetor (não se sentem não-ok)e o Pai crítico (sentem-se não-ok), o resultado afetará como a pessoa age consigo e com os outros. Possui respostas prontas, é inflexível, nunca se descontrai ou brinca.
Adulto: comportamento lógico, razoável e racional. Pessoas muito dominadas pelo ego Adulto podem causar problemas, podem ser chatas, fanáticos pelo trabalho ou nunca serem capazes de descontrair-se.
Criança: emocional, prazer. Há a Criança feliz (faz as coisas porque querem, mas não prejudica e respeita outros)e a criança destrutiva (faz as coisas que querem, mas seu comportamento é destrutivo para si e para os outros, não faz o que uma autoridade pede e nem aceita que ninguém o diga o que fazer, acham que conseguem as coisas gritando ou quando é extremamente submissa, dependente, acham que conseguem as coisas chorando)
A personalidade sadia: 
È saudável ter um estado de ego de Criança que seja espontânea, emocional e às vezes dependente de forma equilibrada.
Quando alguém reage, reage imediatamente, não processando intelectualmente aquilo que acontece é o estado de ego de Criança e não de adulto que é racional, não há reação imediata.
Para uma personalidade sadia deve haver um equilíbrio entre o Pai protetor, o adulto e a criança feliz. Quando não há esse equilíbrio há problema para administrar
Posições existenciais
Posições existenciais é a análise do valor próprio, ok (estar bem ou tenho valor/mérito) ou não-ok (não estar bem ou não valor/mérito). São mais permanentes do que o estado de ego, aprendidas através da vida, sob forma de reforços ou respostas a necessidades expressas. Além disso, supõe que outros são ok ou não–ok.
Por isso há pessoas que acham que nenhuma pessoa tem valor ou que outros tem valor, mas ela não ou que ela tem valor e os outros não ou mesmo que todos têm valor. 
Por exemplo, a posição existencial “ Eu sou não sou ok e você não é ok, vêem o mundo inteiro como ruim As pessoas com uma disposição existencial “eu não sou ok e você é ok”, geralmente são dominadas pelo estado de ego criança submissa, acham que os outros são mais capazes do que ela, acham que os outros tem menos problema do que elas e que estão sempre em desvantagem.
As pessoas que julgam que os "eu sou ok" e você não é ok” refletem o Pai crítico e por isso esperam perfeição dos outros e vêem os outros como fontes de crítica, geralmente rebelam-se contra autoridades e ocultam sentimentos não-ok a respeito de si próprias).
Para os administradores há dois tipos de transações: 
aberta (complementar): Do mesmo estado de ego para o mesmo estado de ego, mas nem todas são benéficas. Podem ser ok ou não-ok
bloqueada (cruzada): luta para ganhar ou perder, há interrupção, pelo menos temporárias das comunicações. Podem ser úteis ou destrutivas.
Subjacentes: mensagem verdadeira disfarçada, oculta, como pessoas ignoradas que procuram ser criativas ou rebeldes para chamarem a atenção.
Strokes: troca de contatos, pode ser negativo ou positivo, dar algum tipo de reconhecimento.
Jogos psicológicos: utilizam termos como: sim, mas... (ninguém precisa dizer-me o que fazer), geralmente refletem sentimentos não-ok e possuem transações subjacentes.
Scripts: desenvolvidos nas experiências de infância. Como um texto de uma peça teatral que escreve e é obrigada a viver o drama: você não é o que é, mas o que os outros dizem que é. Os gerentes devem ajudar as pessoas a escreverem novos scripts.
Teoria: Os estudos da universidade de Michigan
Procurou-se abordar o estudo da liderança identificando grupos de características que pareciam relacionadas entre si:
Orientação para o empregado: relacionamento (democrático), individualidade e necessidades pessoais.
Orientação para a produção: aspectos técnicos, conceitos autoritários (tarefa).
Teoria Os estudos de dinâmica de grupo
Objetivo grupal: o gerente guia sozinho o grupo ao alcance dos objetivos (autoritário/tarefa)
Manutenção ou reforço do próprio grupo: relações interpessoais agradáveis, resolvem disputas, estimula a autodireção e independência entre os membros (democrático/relacionamento).
Teoria: Os estudos da Ohio State University 
O comportamento de estrutura de iniciação (autoritário)
O comportamento de consideração (democrático)
Teoria: ciclo de vida da liderança /Estilo Básicos de Comportamento do Líder
Paul Hersey e Knneth H. Blanchard
Semelhantes a Os estudos da Ohio State University
Liderança Situacional 
Diagnóstico do ambiente
O modelo tridimensional da eficácia do líder baseia-se na idéia de que a eficácia resulta de o líder usar um estilo comportamental apropriado aos requisitos do ambiente. Por isso a chave para os lideres é aprender a diagnosticar o seu ambiente.
Variáveis ambientais
Com exceção das exigências do cargo, cada uma dessas variáveis ambientais pode ser considerada como tendo dois componentes principais: estilo e expectativas.
Estilo: o estilo de um líder consiste nos padrões comportamentais habitualmente adotados no trabalho com e através de outras pessoas conforme tais pessoas o vêem.
Expectativas: São as percepções de comportamento adequado ao nosso próprio papel ou posição ou as percepções que temos dos papéis dos outros no âmbito da organização. Em outras palavras as expectativas das pessoas representam sua idéia sobre o que devem ou não fazer nas varias circunstancias da sua função e sobre como devem comportar-se os outros, isto é, seus superiores, colegas e subordinados em relação a si próprios.
O comportamento dos gerentes de uma organização resulta da interação entre estilo e expectativas.
Estilo e expectativas do líder
O estilo não é à maneira de comportamento que os líderes pensam ter numa situação, mas a maneira como os outros vêem seu comportamento.
Por isso os líderes precisam descobrir qual a impressão que causam nos outros.
Todos os lideres tem expectativas sobre a maneira como devem comportar-se em certas situações. Não raro o modo como realmente se comportam depende dessas expectativas. Mas às vezes o comportamento resultante é modificado pela repercussão do modo como interpretam as expectativas de outras pessoas do seu ambiente como as do se superior ou de seus subordinados.
Estilos e expectativas dos liderados
Os subordinados, “o fator mais crucial em qualquer caso de liderança”. Em qualquer situação os subordinados são vitais não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o líder terá.
Ainda que os gerentes prefiram mudar os estilos dos seus subordinados, podem chegar a conclusão de que devem adaptar-se, pelo menos temporariamente, ao comportamento atual deles.
Os líderes deverão modificar seu próprio estilo, fazendo-o coincidir com as expectativas dos subordinados, ou então, mudar as expectativas desses últimos.
Em alguns casos poderão convencer os subordinados de que seu estilo, embora não seja o que eles normalmente esperariam se aceito, se revelará certo.
Estilos e expectativas dos superiores
Muitas vezes o atendimento das expectativas dos superiores constitui um fator importante, que influencia consideravelmente o estilo de uma pessoa, particularmente se as relações de trabalho com o superior forem muito estreitas.
Estilos e expectativas dos pares
Os colegas de um líder são pessoas que ocupam posições semelhantes na organização.
Somente aqueles com os quais interage regularmente terão influencia sobre o seu estilo e eficácia.
Para esses indivíduos as expectativas dos colegas podem ser mais importantes para lhes influenciar o comportamento que as dos superiores.
Estilo e expectativas da organização
O estilo e as expectativas da organizaçãosão determinados pela historia e tradição dessa organização, bem como pelos seus objetivos, que refletem o estilo e as expectativas da cúpula atual.
O desenvolvimento de um estilo organizacional ou imagem da empresa tem sido chamo de processo de institucionalização.
No mais das vezes, as expectativas da organização são expressas sob a forma de políticas, procedimentos operacionais e controles, e ainda de usos e costumes desenvolvidos no decorrer do tempo.
Exigências do cargo
Estruturação da tarefa, ou seja, o nível de estruturação da tarefa que o grupo deve desenvolver. 
Uma tarefa que inclui instruções específicas sobre o que o líder e seus subordinados devem fazer requer um estilo de liderança diferente de uma tarefa não estruturada, sem procedimentos operacionais prescritos.
Trabalhos altamente estruturados parecem exigir um comportamento altamente orientado para tarefa, enquanto os trabalhos não estruturados, favorecem um comportamento voltado para as relações.
A quantidade de interação que o trabalho exige dos subordinados é um aspecto importante para os gerentes na análise do seu ambiente de trabalho.
O tempo
Outro elemento importante no ambiente de um líder é o tempo disponível para tomar decisões. 
As exigências de curto prazo, como casos de emergência, não raro exigem um comportamento orientado para tarefa. Ao contrario, se o tempo não representar um fator decisivo na situação, o líder terá mais oportunidade de escolher entre um faixa mais variada de estilos de liderança, dependendo de outras variáveis situacionais.
Ambiente externo
As organizações sofrem influência continua das variáveis externas. A realidade nos mostra que as organizações não existem no vazio, sendo constantemente influenciadas, das mais variáveis maneiras, pelas mudanças ocorridas na sociedade.
Estas e outras mudanças fazem com que no futuro a liderança eficaz se torne uma tarefa que encerra cada vez maiores desafios, exigindo uma sensibilidade e flexibilidade ainda maior que antes. O gerente de hoje enfrenta uma probabilidade maior de ter que lidar com empregados que não gostam de ser tratados como subordinados, que são altamente críticos em relação a qualquer sistema de organização, que esperam ser consultados e ter influencia e que não raro se encontram numa posição de enfrentamento contra a instituição que precisa de sua lealdade e dedicação. Além disso, freqüentemente enfrenta um ambiente extremamente turbulento e imprevisível.
Teoria: Liderança Situacional
Esta teoria baseia-se na relação entre três conjuntos básicos: 
a) o conjunto de estruturações (tarefa) 
b) o conjunto de suportes socio-emocionais (comportamento voltado para o relacionamento 
     humano); 
c) o nível de maturidade dos subordinados ou grupo. 
Os dois extremos caracterizados pelo líder voltado para a tarefa e pelo líder voltado para as relações humanas, já não são vistos como opostos na teoria da Liderança Situacional. 
A Universidade de "Ohio State" observou que os estilos de liderança variavam de líder para líder. 
Alguns se concentravam em estruturar as atividades dos subordinados em termos de realização do trabalho. Outros procuravam conseguir um suporte socio-emocional, em termos do relacionamento pessoal entre eles e seus subordinados. Alguns líderes mostravam estilos caracterizados por ambos: a tarefa e relacionamento humano. Outros mostravam pouca estruturação e pouco relacionamento. 
Não houve um estilo dominante e sim, várias combinações de estilos. Com isto, se conclui que tarefa e relacionamento não são opostos. Em vez disto, sugeriu-se que os dois padrões de comportamento do líder podem ser apresentados em duas dimensões distintas, que sugerem quatro combinações. 
A Relação entre o Estilo de Comportamento do Líder e a Maturidade dos Subordinados  ou Grupos. 
Na teoria da liderança situacional, maturidade implica em motivo de realização, desejo e capacidade de assumir responsabilidades e em uma formação e/ou experiência na tarefa, por parte de um indivíduo ou grupo. 
A idade não está, portanto, diretamente ligada à maturidade. Segundo a teoria da liderança situacional, no momento em que o nível de maturidade do subordinado começa a crescer, o comportamento do líder requer menor estruturação da tarefa e maior intensidade no relacionamento humano ou, ainda, pouca estruturação da tarefa e pouco suporte socio-emocional, para que o grupo apresente os desempenhos desejados. 
Para facilitar o entendimento da relação maturidade e estilos de liderança, foi sugerida uma linha continua da maturidade, com 3 categorias básicas: abaixo da média, média e acima da média. 
A presente teoria determina que: 
A) Quando se trabalha com pessoas de maturidade abaixo da média, o estilo de liderança que tem maior probabilidade de sucesso é o estilo altamente voltado para a tarefa (quadrante 1) 
B) Ao lidar com pessoas de maturidade média, o estilo dos quadrantes 2 e 3 parecem mais apropriados. 
C) O quadrante 4, no qual o comportamento do líder é caracterizado pela baixa estruturação da tarefa e pouca preocupação com reforços sócio-emocionais é aplicável a grupos ou pessoas com maturidade acima da media. 
A Mutabilidade nos estilos do Líder.
De acordo com essa teoria da liderança, o líder poderá e deverá mudar de estilo quando verificar mudanças na maturidade de seus subordinados. 
Essas mudanças, porém, podem ser desenvolvidas pelo líder, que, no entanto, precisa ser cuidadoso para não delegar responsabilidades a um grupo que não está apto a recebê-las ou desenvolver o suporte emocional muito rapidamente. 
Quando o desempenho esperado do indivíduo apresenta baixa freqüência, não se pode ter a expectativa de mudanças drásticas ou rápidas. Como, então, pode o líder ajudar a aumentar o nível de maturidade de seus subordinados? Se voltarmos à parte inicial deste trabalho: "Bases do Comportamento Humano", constataremos que o reforço fortalece o comportamento que o precede. 
Assim, o líder precisará reforçar, recompensar, tão logo seja possível, o mínimo comportamento apropriado demonstrado pelo indivíduo. Este processo deverá continuar, de tal modo que o comportamento do indivíduo se aproxime, cada vez mais, daquilo que o líder considera ser um bom desempenho. Desta maneira, a maturidade do subordinado torna-se um processo dinâmico, devendo o líder adaptar o estilo adequado de liderança ao correspondente grau de maturidade. 
Temos, por exemplo, um operário que não é somente capaz de estruturar muitas das atividades das quais se incumbe, mas é também capaz de conseguir sua própria satisfação. Neste estágio de maturidade, o indivíduo é reforçado pelo fato do líder não o estar vigiando, pois o deixa cada vez mais por conta própria. Isto não significa menor envolvimento mútuo ou menor amizade do líder para com o subordinado. 
Suponhamos, porém, que o indivíduo acima descrito, trabalhando no quadrante 4, tenha um problema inesperado na família, que afete o seu desempenho no trabalho. O líder eficaz deve estar alerta para identificar mudanças no indivíduo. Neste caso, haverá necessidade de maior estruturação da tarefa e maior apoio socio-emocional por parte do líder, até que o operário demonstre uma volta ao desempenho anterior. 
Em todos os casos, porém, a passagem do ciclo do quadrante 1 aos quadrantes 2, 3 e 4 deve ser gradativa. Mudanças gradativas devem ser desenvolvidas como resultado de um cuidadoso planejamento e envolvimento mútuo. 
De acordo com a Teoria de Liderança Situacional, existem quatro níveis diferentes de maturidade, que identificam as pessoas em termos de realização de um trabalho específico, todos eles exigindo estilos diferentes de liderança. 
Os Níveis de Maturidade 
1-Baixa maturidade do subordinado 
Já definimos anteriormente o que significa maturidade nessa teoria. No estágio mencionado acima, o indivíduo: 
a) Não tem motivação - vontade de executar a tarefa. 
b) Não possui competência - habilidade para realizardeterminado trabalho. 
O estilo de liderança adequado nessa situação seria: 
ALTA TAREFA 
BAIXO RELACIONAMENTO HUMANO 
Os líderes que trabalham com pessoas deste nível de maturidade devem definir o papel das mesmas e dirigi-las quanto ao que fazer e como, quando e onde fazê-lo. 
2 - De Baixa a Moderada Maturidade do Subordinado 
Aqui as pessoas têm motivação para realizar um trabalho específico, mas, geralmente, falta-lhes habilidade. 
O estilo de liderança mais adequado neste caso seria: 
ALTA TAREFA 
ALTO RELACIONAMENTO HUMANO 
Os líderes devem delegar aos subordinados grande parte da direção (devido à falta de habilidade para a tarefa). A comunicação, porém, difere da do quadrante anterior. Neste quadrante, um suporte socio-emocional torna-se eficiente, desde que existam desempenhos, observados, de interesse, motivação e vontade de exercer a tarefa. 
3 - De Moderada a Alta Maturidade do Subordinado 
Aqui os indivíduos costumam ter habilidade para realizar um determinado trabalho, mas parecem ter falta de vontade, de motivação. 
O estilo de liderança mais adequado a esta situação seria: 
ALTO RELACIONAMENTO HUMANO 
BAIXA TAREFA 
O líder, ao trabalhar com indivíduos deste nível de maturidade, dará somente uma direção inicial à tarefa, em virtude da habilidade dos subordinados. A falta de motivação, porém, exige um intenso acompanhamento social por parte do líder. Reforços dos comportamentos desejados são requeridos, e um suporte socio-emocional torna-se necessário. 
4 - Alta maturidade do subordinado 
Tomando-se conhecimento dos quadrantes 1, 2 e 3, não será difícil definir o nível 4 de maturidade. 
Aqui as pessoas costumam ter tanto motivação quanto habilidade para realizar um trabalho. 
O estilo de liderança mais adequado seria: 
  
BAIXO RELACIONAMENTO HUMANO 
BAIXA TAREFA 
Repetindo o que já foi dito acima, baixo relacionamento não significa falta de envolvimento do líder com o subordinado. Significa, sim, que o líder não precisa aplicar constantes esquemas de reforçamento para que desempenhos desejados se manifestem. Os líderes que trabalham com pessoas deste nível de maturidade deverão demonstrar confiança nos subordinados, delegando-lhes poderes para a realização das tarefas. 
10 - Conclusão 
Analisamos a definição de liderança, o processo histórico de sua aplicação através dos tempos e a teoria da liderança situacional proposta por Hersey e Blanchard.
Conclui-se, então, que: 
a) Não há um estilo de liderança básico e ideal. 
b) As duas dimensões (relacionamento humano e estruturação da tarefa) não se opõem nem são 
    interdependentes. 
c) Três variáveis básicas devem ser consideradas ao se delimitar um estilo de liderança: O líder, o subordinado e a situação, sendo o nível de maturidade do subordinado a condição necessária para que o líder planeje sua estratégia; 
d) A teoria do Estimulo-Reforco, Comportamental, é extremamente útil ao ciclo da Liderança Situacional, desde que a dimensão Relacionamento Humano se baseie em maior ou menor quantidade de reforços liberado pelo líder. 
e) O comportamento a ser considerado será sempre o desempenho constatado e não atitudes interiores ou sentimentos. 
f) O estilo de liderança não é estático e depende intrinsecamente do estado de alerta e do planejamento do líder, além de sua sensibilidade para perceber as mudanças dos subordinados. 
Um líder eficiente, portanto, adapta seu estilo de liderança a situação na qual exerce poder e deve possuir uma "mente aberta", não só para perceber mudanças como também para isolar as variáveis que mantém relações causais com os desempenhos a serem estudados. 
Liderança Situacional, percepção e impacto do poder.
Liderança Situacional
“o gerente bem sucedido deve ser um bom diagnosticador e saber valorizar o espírito de observação. Se as capacidades e os motivos das pessoas que lhe estão subordinadas são tão variáveis, deve ter sensibilidade e capacidade de diagnostico para poder sentir e apreciar as diferenças”.
Mesmo tendo boa habilidade de diagnostico, os líderes não serão eficazes se não souberem adaptar seu estilo de liderança as exigências do ambiente.
Como os gerentes nem sempre conseguirão detectar todas as variáveis situacionais, este estudo baseia-se no desenvolvimento de um referencial conceitual que procure destacar as variáveis situacionais-chave.
A liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de maturidade dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo especifico.
Assim, oferece aos líderes maior compreensão da relação entre um estilo de liderança eficaz e o nível de maturidade dos seus liderados.
Embora todas as variáveis situacionais sejam importantes, na liderança situacional a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados.
Assim como nas aulas anteriores, o modelo de liderança situacional também não se apega a uma relação hierárquica e sim quando alguém esteja tentando influenciar o comportamento de um subordinado.
Maturidade dos liderados
Na liderança situacional define-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Essas variáveis de maturidade devem ser consideradas somente em relação a uma tarefa especifica a ser realizada. Todas as pessoas tendem a ser mais ou menos maduras em relação a uma tarefa, função ou objetivo especifico que um líder procure realizar através de seus esforços.
Pode acontecer que o líder também tenha de avaliar o nível de maturidade do grupo como grupo, particularmente se este tiver interações freqüentes na mesma área de trabalho.
Entretanto, os líderes precisam entender que poderão ter de comportar-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros de seu grupo e de outro quando se dirigem a este como um todo.
O estilo do líder e a maturidade dos liderados
De acordo com a Liderança Situacional, não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar.
A figura abaixo tenta representar a relação entre a maturidade relativa à tarefa e os estilos de liderança adequados a serem adotados a medida que os liderados passam da imaturidade para a maturidade. Conforme o indicado, devemos ter em mente que a figura representa dois fenômenos diferentes. O estilo de liderança (estilo de líder) apropriado para determinados níveis de maturidade dos liderados é indicado pela curva prescritiva que passa pelos quatro quadrantes de liderança. Essa curva em forma de sino é chamada Curva Prescritiva porque indica o estilo de liderança apropriado, diretamente acima do nível de maturidade correspondente.
Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar”, identificados na figura é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento.
* Comportamento de Tarefa é a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando faze-lo, onde faze-lo e como faze-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papéis.
* O Comportamento de Relacionamento, por sua vez, é a medida com que um líder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e “carícias psicológicas”. Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços.
* A Maturidade das pessoas é uma questão de graduação. Como se pode ver na figura, são indicados alguns marcos de referência da maturidade para determinar o estilo de liderança apropriado, pela divisão do contínuo da maturidade, abaixo do modelo de liderança, em quatro níveis: baixo (M1), baixoa moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).
O estilo de liderança apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). 
“Determinar”: para maturidade baixa. Pessoas que não têm nem capacidade nem vontade (M1) de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem seguras de si.
“Persuadir”: para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas que não têm capacidade, mas sentem disposição (M2) para assumir responsabilidades, têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias.
“Compartilhar”: para maturidade entre moderada e alta. As pessoas deste nível de maturidade têm capacidade, mas não estão dispostas (M3) a fazer o que o líder quer.
“Delegar”: para maturidade alta. As pessoas deste nível de maturidade têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades.
A chave da utilização da Liderança Situacional consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faze-lo.
A liderança situacional sustenta que, para os liderados imaturos, é apropriada uma direção firme (comportamento de tarefa), se quisermos que eles se tornem produtivos. Analogamente, sugere que um aumento de maturidade da parte de pessoas ainda um tanto imaturas deve ser recompensado por maior reforço positivo e apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento). Finalmente, quando os liderados atingirem altos níveis de maturidade, o líder deverá reduzir ainda mais não apenas o controle sobre suas atividades, mas também o comportamento de relacionamento. Com pessoas bem amadurecidas, o apoio sócio-emocional já não é tão importante quanto a necessidade de autonomia. Neste estágio, uma das formas pelas quais os líderes podem demonstrar sua confiança em pessoas de alto nível de maturidade consiste em deixá-las cada vez mais por sua própria conta.
Independente do nível de maturidade de um indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanças. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá reavaliar-lhe o nível de maturidade e voltar na curva prescritiva, a fim de dar-lhe o apoio sócio-emocional e a direção apropriada.
A Liderança Situacional se preocupa com a adequação ou eficácia dos estilos de liderança de acordo com a maturidade dos liderados em relação à tarefa.
* A Maturidade inclui duas dimensões: Maturidade de Trabalho (capacidade) e Maturidade Psicológica (disposição).
- A Maturidade de Trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa. Refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica (conhecimento, capacidade, experiência).
- A Maturidade Psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa. Diz respeito à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que têm alta maturidade psicológica em determinada área ou responsabilidade julgam que a responsabilidade é importante, têm confiança em si mesma e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.
O comportamento de Liderança (que envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suas necessidades.
Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, determinar, persuadir, compartilhar e delegar é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento.
O estilo de liderança apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento de relacionamento (apoio).
O estilo de liderança determinar (E1) é apropriado para pessoas com nível de maturidade baixo (M1); geralmente essas pessoas não possuem capacidade e nem disposição para assumirem responsabilidade de fazer algo. O líder assume um estilo diretivo, onde a orientação é clara, especifica e a supervisão rigorosa; define as atividades que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executá-las. Este estilo envolve um comportamento alto de tarefa e baixo de relacionamento.
Para pessoas que não tem capacidade, mas sentem disposição em assumir a responsabilidade de uma determinada tarefa, ou seja, com nível de maturidade entre baixo a moderado (M2), o estilo de liderança correspondente é o persuadir (E2). Neste estilo apesar do líder assumir um comportamento diretivo, ele procura ao mesmo tempo apoiar e reforçar a disposição do liderado; através de explicações e comunicação bilateral ele tenta convencer o liderado a adotar o comportamento desejado. Freqüentemente o liderado segue adiante se ele compreender a razão a decisão tomada pelo líder e se o mesmo oferecer algum auxílio e direção. Este estilo implica um comportamento alto tanto para tarefa como para relacionamento.
As pessoas com nível de maturidade entre moderado a alto (M3) têm capacidade, entretanto, não possuem disposição para realizar o que o líder deseja. Assim, o líder precisa apoiar os esforços do liderado, para ele poder utilizar a capacidade que já possui. O estilo compartilhar (E3) é o mais apropriado para este nível de maturidade, é um estilo participativo, de apoio e não-diretivo, ou seja, líder e liderado participam juntos do processo de tomada de decisão. Esse estilo envolve um comportamento alto de relacionamento e baixo de tarefa.
Para liderado que tem capacidade e disposição para assumir responsabilidades, ou seja, nível de maturidade alto (M4), o estilo de liderança delegar (E4) é o mais eficaz. O líder pode ainda identificar o problema, mas, cabe ao liderado a responsabilidade de desenvolver alternativas para solucioná-lo; ele decide como, quando e onde fazer as coisas. Esse estilo implica um comportamento baixo tanto para tarefa como para relacionamento.
A liderança situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável:
M1 – E1 alta, E2 segunda, Q3 terceira, Q4 baixa probabilidade.
M2– E2 alta, E1 segunda, E3 segunda, Q4 baixa probabilidade.
M3– E3 alta, E2 segunda, E4 segunda, Q1 baixa probabilidade.
M4– E4 alta, E3 segunda, Q2 terceira, Q1 baixa probabilidade.
Aplicação da liderança situacional
O desempenho dos liderados é uma das responsabilidades do líder; baseados nas experiências com a Liderança Situacional, HERSEY; BLANCHARD4 identificaram dois ciclos diferentes que o líder pode utilizar para mudar ou maximizar o nível de maturidade dos liderados.
Quando o líder deseja aumentar o nível de maturidade do liderado em relação a uma determinada tarefa, ele lança mão do ciclo de desenvolvimento. Este ciclo tem início quando o líder faz o diagnóstico do nível de maturidade do liderado, em seguida ele traça e implementa um plano para incrementar o nível de maturidade deste liderado. Este é um ciclo de crescimento.
Por outro lado, quando o nível de maturidade do liderado em relação a uma determinada tarefa começa a regredir, o líder deve utilizar o ciclo de regressão. Neste ciclo o líder adota um estilo de liderança "adequado ao nível atual de maturidade, em lugar do estilo que era eficaz quando o indivíduo ou grupo estava em nível de maturidade mais elevado4".
A ênfase deste modelo recai sobre o comportamento do líder em relação aos liderados frente a uma situação específica.
Determinação do estilo adequado
Componentes da maturidade 
A maturidade é definida como "a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento". Os autores incluem neste conceitode maturidade duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição).
A primeira dimensão (maturidade de trabalho) refere-se à capacidade de fazer alguma coisa, ou seja, está relacionada com o conhecimento e a capacidade técnica. Segundo HERSEY; DULDT5 essa dimensão é apresentada dentro de um continuo, o qual indica o grau necessário de conhecimento e habilidade que o liderado possui.
A segunda dimensão (maturidade psicológica) está relacionada com a disposição ou motivação para realizar alguma coisa. Refere-se à confiança em si mesmo e ao empenho. Para HERSEY; DULDT5 essa dimensão também é apresentada dentro de um contínuo, que indica o grau de confiança e compromisso que o liderado possui.
Salientamos que as dimensões do conceito de maturidade (capacidade e disposição) devem ser consideradas somente em relação a uma tarefa especifica a ser realizada; não podemos dizer que um liderado ou grupo é maduro ou imaturo num sentido total.
Liderança situacional, percepção e o impacto do poder.
O conceito de poder está intimamente relacionado com o de liderança, porque o poder é um dos meios pelos quais o líder influencia o comportamento dos liderados. Os líderes não devem apenas avaliar seu comportamento de lidere para entender como efetivamente influenciam outras pessoas, mas também examinar o poder que têm e usam.
Liderança é simplesmente qualquer tentativa de influenciar, quanto o poder do líder é o seu potencial de influencia. Isto é, o poder é o recurso que permite um líder influenciar os outros ou conseguir a sua submissão.
A autoridade é um tipo particular de poder que tem sua origem na posição ocupada pelo líder. Portanto, a autoridade é o poder legitimado em virtude da função formal de um individuo numa organização.
O poder é definido como potencial de influencia.
Se antes os líderes confiavam no seu poder de posição, agora deverão procurar outras bases ou fontes de poder.
O esquema proposto por French e Raven parece ser o mais amplamente aceito:
Bases do poder 
As sete bases de poder, identificadas como possíveis meios para influenciar com sucesso o comportamento de outros indivíduos são definidos conforme segue:
Poder de Coerção: este poder baseia-se no temor. Induz os influenciados no cumprimento de ordens por receio de punições, tais como: tarefas desagradáveis, repreensões ou demissões.
Poder de Legitimidade: baseia-se na posição ocupada pelo líder. O líder com alto poder de legitimidade induz ao cumprimento de suas ordens ou influencia o comportamento dos outros porque os subordinados reconhecem que ele está legalmente autorizado a exercer influência dentro de certos limites.
Poder de Competência: o líder com alto poder de competência induz ao cumprimento de suas ordens com base na crença dos subordinados que ele tem experiência, habilidade e conhecimento.
Poder de Recompensa: poder decorrente da capacidade do líder em recompensar seus liderados pelo cumprimento de ordens, através de salário, promoção ou reconhecimento.
Poder de Referência: baseia-se nas características pessoais do líder. O líder influencia os outros pelo desejo que eles têm de ser parecido ou de se identificar. Este poder está diretamente relacionado a fatores como o nível de prestígio e de admiração que o subordinado atribui ao líder.
Poder de Informação: o líder com alto poder de informação influencia as pessoas através da retenção total ou parcial de informações importantes.
Poder de Conexão: poder baseado na ligação do líder com pessoas importantes ou influentes dentro ou fora da organização.
Existe um tipo ideal de poder?
Normalmente, cada uma dessas bases de poder é potencialmente inerente a um cargo de gerência. Um grau específico de poder legítimo tem importância especial porque molda as relações hierárquicas nas quais ocorrem as outras formas de influência e poder. Concluímos que a base de poder adequada depende muito de variáveis situacionais, ou seja, os líderes, de acordo com a situação, podem necessitar de várias bases de poder.  
As bases do poder e o nível de maturidade
As sete bases de poder parecem exercer um impacto significativo sobre o comportamento das pessoas em diferentes níveis de maturidade.
Alta maturidade
Baixa maturidade
A maturidade do subordinado determina não só o estilo de liderança com maior probabilidade de sucesso, mas também a base de poder que o líder deve usar para induzir o cumprimento de suas ordens ou influenciar o comportamento.
Do mesmo modo que um líder eficaz deve variar o estilo de liderança de acordo com o nível de maturidade dos liderados, poderá ser apropriado variar o uso do poder.
Desenvolvimento de fontes de poder
As bases de poder mais importantes nos níveis de maturidade abaixo da media geralmente são aquelas que a organização ou outros podem conferir ao líder. As bases de poder que influenciam pessoas com maturidade acima da média precisam em grande parte, ser obtidas das pessoas que o líder pretende influenciar. Por isso consideramos os termos Poder de Posição, cumprimento e poder sobre, mais apropriados para descrever as bases dos poderes de coerção, de conexão, de recompensa e de legitimidade.
Por outro lado, parece-nos que os termos Poder Pessoal, influencia e poder junto, descrevem com mais propriedade o efeito produzido no comportamento pelos poderes de referencia, de informação e de competência.
O poder de posição pode ser definido simplesmente como a autoridade delegada de cima para baixo numa organização.
O grau e o tipo de relacionamento e confiança que desenvolveram entre si e com os seus superiores determinarão o grau de disposição com que estes delegarão o poder.
O poder pessoal depende da confiança que se gera nas pessoas que pretende influenciar.
Cumpre notar que as bases de poder, de posição e pessoal constituem juntas um sistema de interação-influência. Deste modo constatou-se que o grau de poder que as pessoas estão dispostas a conferir a um gerente depende muito de como elas vêem a capacidade do líder para dar prêmios, punições ou sanções (poder de posição). Ao mesmo tempo, a disposição dos superiores do gerente para delegar-lhe poder de posição freqüentemente é determinada pela maneira como vêem tal líder ser estimado e respeitado, como tem informações e competências (poder pessoal) junto a seu pessoal.
Percepção do poder
A percepção que os outros tem do poder de um líder é que dá a este a capacidade de induzir o cumprimento de suas ordens ou de influenciar o comportamento dos outros.
Desgastes das fontes de poder
Alguns líderes que começam com um poder considerável, perdem gradativamente suas bases de poder, permitindo que se desgastem. A chave para evitar esse desgaste é o líder usar suas bases de poder (aos olhos dos outros).
Poder de coerção – pode desgastar-se por força de suas constantes ameaças.
Poder de recompensa – pode desgastar-se se todos passarem a ganhar a mesma recompensa, tendo ou não um bom desempenho.
Poder de conexão – pode desgastar-se quando as pessoas começam a ver que a conexão não provoca nenhuma intervenção, nem oferece nenhum favor ou sanção.
Poder de legitimidade – pode desgastar-se se o gerente tiver tomando decisões que não tem resultados.
Poder de referencia – pode desgastar-se se a imagem do líder se tornar negativa.
Poder de informação – pode desgastar-se se o líder der informações e conhecimentos em excesso e seus subordinados não precisarem mais dele. A única maneira de contornar este problema é desenvolver continuamente novas informações e conhecimentos.
Quando os líderes permitem que suas bases de poder se desgastem, estarão também diminuindo a eficácia das ações de liderança.
Considerando o mundo dos negócios instável e altamente dinâmico onde a característica mais marcante no ambiente organizacional é a velocidade com que as informações circulam, impulsionada pelo processo de globalização, novas tecnologias, pelacompetição acirrada, o mercado consumidor cada vez mais exigente, que vem exigindo das organizações adaptações e respostas rápidas a nova sociedade moderna do conhecimento. As empresas necessitam cada vez mais de “pessoas” que sejam capazes de agir dentro do mundo de instabilidade. Um mundo globalizado que exige profissionais, que possam se adaptar rapidamente as novas conjunturas econômicas e políticas. Esses profissionais precisam responder instantaneamente as novas questões que são impostas pelo mercado. Pode-se afirmar que dentro deste contexto que a economia está baseada em conhecimento e conhecimento só vem de pessoas, outrossim, as organizações estão buscando cada vez mais a interação humana e enfatizando a importância do líder neste processo.
Sendo a liderança a habilidade de influenciar pessoas em busca dos objetivos comuns, os líderes precisam pensar como agentes de mudanças, pela sua capacidade de inovação, saber interagir nas adversidades e instabilidades, tornou-se requisito fundamental para sua atuação. A questão não está somente em adquirir novos conceitos e habilidades, como também, desaprender os antigos modelos, tendo conhecimento da cultura, da missão da empresa e do seu capital humano.
A liderança não é uma habilidade nata, nem privativa de uma minoria, ela pode ser aprendida, assimilada, aperfeiçoada, adaptada e incorporada ao “chefe”. Não existe uma fórmula única para se tornar um líder. Um líder moderno deve correr riscos ser audacioso, entretanto, deve ter um bom planejamento estratégico, visão de futuro, sem perder a visão do presente, e olhar o passado como referência. Para isso, necessitam de algumas características, virtudes, competências e habilidades. Algumas dessas, pode-se obter via cursos, universidades, treinamentos, outras somente com a experiência do cotidiano.
Ser entusiasmado, com o trabalho e com a equipe sinérgica na obtenção de resultados, saber reconhecer e recompensar talentos, ter clareza nas metas perseguidas, perseverança, gentileza, carisma, honestidade, integridade e além de bom ouvinte, flexível, paciente, atencioso, observador, negociador, motivador. Deve ter entre outras, a inteligência emocional, que se torna um diferencial significativo em ambientes competitivos.
Conclui-se, que diante das mudanças, o líder deve conciliar os interesses da organização ao da equipe de trabalho objetivando um ambiente favorável ao desenvolvimento. Portanto, independente do seu próprio estilo, ser líder implica em saber exercer a liderança e essa se faz no dia a dia, junto a equipe de trabalho. Assim, saber conviver harmonicamente, tolerantemente buscando o equilíbrio torna-se um dos primeiros degraus para quem quer ser um verdadeiro “líder em tempo de mudanças”.
	
É aprender a aprender.
Perfil do Líder
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
             São conhecimentos acerca da empresa e suas interações no ambiente interno e externo.
COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS
São as habilidades que possibilitam as interações com o outro, visando melhoria das relações e dos resultados.
COMPETÊNCIAS INTRAPESSOAIS
            São características e valores pessoais que têm impacto nas competências interpessoais e organizacionais.
“Liderança começa na escola...”
Confira agora as características que, segundo J.C. Benvenutti , formam um líder completo, e as devidas explicações sugeridas por ele: 
1. Caráter - pessoa que fala e age de forma coerente 
2. Carisma - capacidade de ser aglutinador de pessoas 
3. Comprometimento - quem faz é diferente de quem sonha, ter comprometimento é estar disposto a fazer algo
4. Comunicação - uma boa comunicação pede um ambiente claro e propício
5. Discernimento - deve ser regido por valores, não são apenas por maneiras
6. Foco - quanto mais nítido, mais preciso ele é
7. Generosidade - uma vela acende a outra e nenhuma se apaga 
8. Iniciativa - fazer acontecer, se não der certo volta e tenta de novo 
9. Escutar - para se conectar aos corações, escute! 
10. Paixão - fundamental, é o combustível da vida 
11.Atitude positiva - é preciso pensar positivamente para que as coisas dêem certo
12. Resolvedor de problemas - diante de um problema, você precisa se perguntar sempre: "o que eu aprendo com isso?” Ou você enfrenta o problema, ou se curva diante dele. Não faça como muitas pessoas que pagam "consórcio de desgraça", e ficam anos sofrendo pelo mesmo problema. 
13. Relacionamentos - quando você se dá bem com os outros, estes conseqüentemente vão se dar bem com você também 
14. Responsabilidade - ter posição na empresa, saber trabalhar em equipe, jogar junto 
15. Seguro - ter consciência das suas competências e fragilidades, e saber que a diversidade é importante, principalmente no ambiente corporativo
16. Autodisciplina - saber liderar a si mesmo 
17. Provedor - é aquele que sabe amar mais seus colaboradores do que seu próprio cargo 
18. Aprendiz - quanto mais sei, mais sei que nada sei. O importante é aprender sempre e entender que saber algo não pressupõe que você não tenha mais nada a aprender sobre aquilo 
19 - Visão - nós somos do tamanho dos nossos sonhos. Se alguém sonha medíocre, vai acabar fazendo coisas medíocres.
Introdução
	Antigo e novo paradigma de liderança
	Antigo paradigma de liderança
	Novo paradigma de liderança
	Separação entre líder e liderado
	Integração entre líder e liderado
	Sentimento de superioridade do líder
	Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderado
	Estilos autocrático, democrático e liberal de liderança.
	Estilo participativo de liderança
	Simples relação visando cumprir os objetivos
	Líder estabelece uma relação evolutiva visando ao crescimento em direção à plena consciência
	Líder centrado em objetivos materiais
	Líder centrado em objetivos e valores superiores
	Visão superficial dos objetivos de vida e do trabalho
	Conscientização do sentido profundo da existência e do trabalho
	Visão limitada e reducionista aos objetivos imediatos
	Visão holística, abrangente e inclusiva: homem, sociedade e natureza
	Conflito: procura de culpa
	Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogar 
	Dirige grupos, departamentos, seções, setores isolados de organizações
	Incentiva redes de organismos vivos
	Ênfase em personalidades autoritárias ou obedientes, disciplinadas e energéticas
	Ênfase em personalidades harmoniosas, porém firmes e lúcidas.
Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005:75)
	
“A confiança é a base de qualquer relação. E é sobre esse pilar que devemos construir o relacionamento com nossos colaboradores.” Bernardinho� (2006)
	 
Conclusão: LIDERANÇA SITUACIONAL:
O líder bem-sucedido
   O líder bem-sucedido é aquele que sabe comportar-se adequadamente de acordo com as diversas situações, ou seja, aquele que consegue perceber cada contexto e adaptar o melhor método de liderança segundo as circunstâncias. A liderança é uma característica a ser desenvolvida; o líder não nasce pronto. A liderança pode ser desenvolvida desde que o líder tenha como premissas básicas o "foco nos objetivos" e a "vontade de ajudar o outro", resgatando o potencial de cada indivíduo e o estimulando favoravelmente. 
   Liderar um grupo requer, primeiramente, liderança pessoal, auto-conhecimento de habilidades, limitações, pontos positivos e negativos, atitude indispensável para , depois, liderar de forma criativa um grupo. Dessa forma, o líder precisa entender a organização, definindo o planejamento estratégico, o que possibilita condições de elaboração de metas na condução da equipe para a conquista dos objetivos organizacionais. 
Desenvolvimento de Recursos Humanos�
O comprometimento total das lideranças na construção de um processo seja de planejamento estratégico, de competências ou outro qualquer, deve ser integral, de corpo e alma, sob pena de gastar dinheiro com workshop’s e reuniões infrutíferas e continuar administrandoa empresa pelo espelho retrovisor. Assim, muitos processos de desenvolvimento organizacional são fundamentados no presente; desenham a realidade, em detrimento do esforço sempre maior de visualizar o futuro e as competências que deveremos adquirir para continuar à frente das tendências e capazes de inovar continuamente. 
 
Para conectar atributos de liderança e resultados, a chave mestra é o gerenciamento do desempenho. Se de um lado, as empresas definem a sua estratégia, os seus objetivos e as suas metas, de outro é necessário que esse conjunto de intenções seja transferido para o dia a dia de todas as pessoas. Somente conseguimos isso desenvolvendo um processo que assegure que líderes e liderados estarão orientados para as intenções (estratégia, objetivos e metas) através do gerenciamento pontual do desempenho. Nessa perspectiva, a avaliação de desempenho passa a segundo plano. Na verdade, deixamos de utilizar o termo avaliação e passamos a utilizar o termo revisão do desempenho. Pois é um processo continuado, associado a objetivos e metas. 
 
As competências (diferenciadoras, básicas, funcionais e comportamentais) servem para garantir o norte da aprendizagem organizacional necessária. O gerenciamento do desempenho visa garantir que as competências tornem-se observáveis, mensuráveis e se concretizem na prática. 
 
Ao fazer isso, estaremos abrindo caminho para a motivação das pessoas através do reconhecimento tácito de que somente os desafios, na forma de objetivos mensuráveis, e de recompensas autênticas vinculadas a esses desafios, serão capazes de estabelecer uma cultura diferenciada onde a mais valia estará nos corações e mentes das pessoas. Como um DNA corporativo de satisfação, paixão, vontade e competência, impregnados, antes de tudo, em todos os líderes da empresa. Esse é o começo da transformação.
Disciplinar construtivamente
O desenvolvimento de relacionamentos eficazes
Importância do uso do feedback na relação de trabalho
Como já visto anteriormente, os processos de comunicação são afetados pelos diversos estilos pessoais, fatores motivacionais, objetivos organizacionais entre outros, o que torna a tarefa de Liderar pessoas mais complexa e delicada. Para alinhar estas variáveis, um processo estruturado de feedback auxilia em muito, servindo como facilitador do desenvolvimento da competência, mudança de comportamento, ajuste de expectativas, fornecendo informações importantes para melhoria do desempenho individual. 
Para tanto é importante que o feedback seja : 
Específico – Citar fatos e momentos em que determinado comportamento se manifestou. Não ser generalista.
Objetivo – Comunicado claramente. Garantir que o receptor entendeu e interpretou corretamente.
Aplicável – Levar em consideração as necessidades de quem vai receber o feedback.
Neutro – Descrever a situação sem julgar, evita reações defensivas.
Oportuno – Preferencialmente dado logo após o comportamento observado, mas fora do clima emocional que desencadeou o comportamento.
Direto – Um feedback honesto e franco desenvolve a confiança mútua.
A dificuldade que temos de aceitar nossas ineficiências e de expô-las publicamente aliadas à confiança nas outras pessoas e defesa do status e da imagem são os fatores que geralmente levantam nossas próprias barreiras para recebermos um feedback. Para recebermos um feedback honesto deveríamos estar preparados para expor facetas de nossa personalidade que temos mantido escondidas dos outros e muitas vezes de nós mesmos. 
Por outro lado temos a tendência a encarar o Dar Conselhos como uma forma de demonstrar competência e habilidade, em vez de considerar sua real utilidade - o desenvolvimento do outro. Com isto nos tornamos parciais e perdemos a oportunidade de contribuir para o desenvolvimento de nossos relacionamentos. O medo da reação do outro também cria dificuldades, seja pela possibilidade de estabelecer mágoas ou pela não aceitação das contribuições dadas. 
Qualquer que seja o tipo de feedback, a intenção honesta, sem autopromoção assegura que a aceitação vai ser mais completa. Estar preparado para ouvir e mudar nossa opinião e demonstrar isto constrói relações duradouras e no trabalho garante sinergia. 
Tipos de Feedback 
Feedback rotineiro entre chefe e subordinado. Dado pelo líder visando o desenvolvimento de cada membro da equipe. É trabalhado um a um, ou seja, pessoalmente e deve ter sempre como objetivo a observação de comportamentos recentes. 
Feedback do grupo – é dado pela equipe. Escolhem-se alguns dos companheiros e eles propiciam o feedback dentro das linhas de conduta acima.
Consultores externos – Especialistas de RH.
Modelos de utilização de feedback 
Verbal – Conversa franca entre pessoas seja individualmente ou em grupo. Tipos de feedback verbal:
One to One, ou conversa entre chefe e subordinado;
Mesa redonda ou conversa entre um diretor e diversos subordinados de diferentes áreas;
Reunião de comunicação e/ou de trabalho;
Escrito – Dependendo do sentido da avaliação poderá ser: 
Avaliação de desempenho. Utilizada para a avaliação de subordinados e procura avaliar a pessoa nas áreas de:
Atendimento de objetivos;
Gerenciamento de recursos humanos;
Características pessoais (liderança situacional, organização e planejamento, negociação, processo decisório)
Pesquisa de práticas gerenciais e pesquisa de satisfação de empregados. Utilizada para avaliar as práticas do gestor e prover formas de melhorar seu desempenho. Geralmente aborda as áreas:
Direcionamento e comunicação eficaz;
Valorização de pessoas;
Participação e envolvimento;
Capacidade de proporcionar feedback;
Reconhecimento eficaz;
Facilitação de aprendizado;
Trabalho em equipe;
Confiança;
Liderança; 
Incentivo a desenvolver planos de melhoria.
Mista: Avaliação 360º. Visa prover em uma única avaliação o feedback tanto de subordinados, como de gestor, de pares e clientes, além de sua própria visão. Representa uma avaliação completa e proporciona uma visão abrangente de como a organização vê determinado indivíduo. 
Para isto a organização define quais as competências que irão auxiliar cada setor e a empresa como um todo a atingir os objetivos de médio e longo prazo e o grau de proficiência para cada uma das funções operacionais e gerenciais. Aborda geralmente: 
Corporativa todos os funcionários -
Entrega sistemática de resultados 
Trabalho em equipe (sinergia e cooperação)
Raciocínio analítico
Foco no cliente 
Requeridas dos gestores
Visão estratégica 
Ambição pela realização
Negociação
Comunicação eficaz
Nos casos b e c, as avaliações não são identificadas e um plano de ação para melhoria é desenvolvido. Estes planos são supervisionados pelo Gestor e por RH para garantir a transparência e a manutenção do um clima organizacional, sem o que a estratégia perca o valor.
Janela de JOHARI
A janela de JOHARI (Joseph Luft e Hary Ingham ) ilustra bem o processo dar e receber feedback. Parte do pressuposto que para compreender os outros precisamos também compreender a nós mesmos e que nossas percepções e atitudes vão se alterando à medida que vamos assimilando o feedback. 
Área Aberta – conhecida por mim e pelos outros – aspectos que vemos em nós mesmos tal como os outros nos vêem.
Área Cega – Aspectos desconhecidos por nós e conhecidos pelos outros. Quando os que nos cercam vêm em nós aspectos que não conseguimos enxergar.
Área oculta – Conhecida por nós e desconhecida pelos outros. Aspectos que nós temos consciência, mas que os outros não vêem.
Área desconhecida – Aspectos que tanto nós como os outros desconhecemos. Em geral experiências esquecidas que influem em nossos comportamentos.
 Organização – indivíduo - grupo
O homem busca: - SER ACEITO - RESPEITO - AFETO
Na procura da satisfação de suas necessidades e aspirações, o homem verificou que o grupo seria uma boa oportunidade para