Modelos de Negociação - Seção 6

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Modelos de Negociação 
Prof. (digite seu nome aqui)
Seção 6
Objetivos:
O aluno deverá reconhecer o processo de conflito nas organizações, identificando suas causas, seus tipos e maneiras de resolvê-los 
Conteúdo – Plano de Ensino
Data
Título/Seção
Tópicos
Estudo Dirigido/
Avaliação
1
Conceituação de negociação.
2
Pré Negociação ou Fase Preparatória
3
Negociação
4
Negociação (cont)
ACVA N1
5
A Pós-Negociação
6
Conflito
Conflito nas organizações
Causas do conflito
Tipos de conflito
Conflitos de relacionamento
Processo do conflito
Conflitos de relacionamento
Técnicas de resolução de conflito
Feedback
Conflito
Os conflitos existem desde o início da humanidade. 
Fazem parte do processo de evolução dos seres humanos.
Caim e Abel
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O conflito surge quando há a necessidade de escolha entre situações que podem ser consideradas incompatíveis.
Os conflitos são necessários para o desenvolvimento e o 
crescimento de qualquer 
sistema familiar, social, 
político e organizacional.
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Os Conflitos nas Organizações
Os conflitos nas organizações podem ser gerados por situações como stress, medo das mudanças, falhas na comunicação e diferenças de personalidades. 
Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito.
6
Transições no Conceito de Conflito
Visão Tradicional
Todo conflito é ruim;
Considerado sinônimo de violência, destruição e irracionalidade;
O conflito é por definição prejudicial para a organização e deve ser evitado. 
7
Visão de relações humanas
O conflito é ocorrência natural nos grupos e organizações;
Por ser inevitável devemos aceitá-lo;
O conflito não pode ser eliminado e há ocasiões em que pode até ser benéfico para o grupo;
Transições no Conceito de Conflito
(continuação)
8
Visão Interacionista
Acredita que um grupo demasiadamente harmonioso, pacífico, cooperativo, está na iminência de tornar-se apático e sem condições de responder às necessidades de mudança e inovação;
Encoraja os líderes a manter um nível mínimo constante de conflitos.
Transições no Conceito de Conflito
(continuação)
9
Os conflitos geram repercussão POSITIVA quando...
Servem de termômetro e indicam que algo não está bem e precisa ser “tratado”
Atuam como molas propulsoras do crescimento individual e organizacional;
Funcionam como catalisadores para atingir metas;
10
São bons elementos de socialização, e proporcionam a união de equipes em busca de soluções e motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto;
Levam à descoberta de novidades que resultem em benefícios para a empresa.
Os conflitos geram repercussão POSITIVA quando...
(continuação)
11
Causam tensão excessiva nos envolvidos, provocando danos físicos e mentais;
Criam ambientes improdutivos, gerados por desmotivação e incertezas;
Os conflitos geram repercussão NEGATIVA quando...
12
Prolongam-se por tempo demais sem solução, causando desgaste nas partes envolvidas, mobilização de recursos e perda de produtividade;
Distorcem comportamentos individuais;
Criam situações que resultam em desperdício de tempo e esforços.
Os conflitos geram repercussão NEGATIVA quando...
(continuação)
13
Causas do conflito
Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: 
Incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;
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Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;
Causas do conflito
(continuação)
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Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;
Causas do conflito
(continuação)
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Diferenças em termos de informações e percepções: tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem temos de conversar e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
Causas do conflito
(continuação)
Tipos de Conflitos nas Organizações
Conflito de tarefa – está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho.
Conflito de relacionamento – está condicionado às relações interpessoais.
Conflito de processo – ligado à maneira como o trabalho é realizado.
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Conflito Hierárquico – Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto ao seus subordinados e vice-versa.
Conflito pessoal - dize respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. 
Tipos de Conflitos nas Organizações
(continuação)
19
Adaptação: Robbins (2004)
Estágio I
Oposição potencial
Estágio II
Cognição e personalização
Estágio III
Comportamento
Estágio IV
Consequencias
Condições antecedentes/ latente
Comunicação
Estrutura
Variáveis pessoais
Conflito Percebido
Conflito Sentido
Conflito Aberto
Melhoria do desempenho do grupo
Redução do desempenho do grupo
Comportamentos para a administração dos conflítos
Competição
Colaboração
Não-enfrentamento
Acomodação
Concessão
Processo do conflito
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Processo do conflito
Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência.
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem,racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;
(continuação)
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente;
Conflito aberto ou manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.
Processo do conflito
(continuação)
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Expressão de Conflitos
Não assertividade – forma comum das pessoas lidarem com conflitos que compreende a não disponibilidade para expressar pensamentos ou sentimentos em um conflito.
Agressão direta – os comunicadores que utilizam-se dessa modalidade, acolhem a agressão direta, seja psicológica ou física.
Agressão passiva – é mais sutil que a direta e ocorre quando o comunicador expressa hostilidade de uma forma obscura. 
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Comunicação indireta – transmite uma mensagem cheia de rodeios, visando evitar embaraços ao receptor, e possui maior clareza quanto ao seu objetivo.
Assertividade – As pessoas assertivas lidam habilidosamente com conflitos, expressando suas necessidades e pensamentos de forma clara, mas sem julgar os demais.
Expressão de Conflitos
(continuação)
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Os Conflitos Sob a Ótica dos Gêneros
Emocional
Maior tendência a cooperação, e a menor agressividade
Tendem a sugerir propostas de 
ação;
Tendem a negociar papéis e ações de outrem;
Fornecem a razão de suas sugestões;
Mais interessadas no relacionamento.
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Racional
Maior tendência a serem excessivamente agressivos;
Tendem a impor suas vontades por ‘ordens’;
Tendem a determinar papéis e ações de outrem;
Fazem exigências ocultando explicações;
Mais interessados no conteúdo da questão.
Os Conflitos Sob a Ótica dos Gêneros
(continuação)
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Os Conflitos de Relacionamento
Lidando com pessoas difíceis…
Difícil quem….EU???
EU?
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Tipos básios de ‘pessoas difíceis’…
O hostil, agressivo e ofensivo
O queixoso, rabugento e desagradável
Os indiferentes e calados
O superagradável e bajulador
O negativista
O sabichão
O indeciso, inseguro e hesitante
Os Conflitos de Relacionamento
(continuação)
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O Hostil, Agressivo e Ofensivo
Dê-lhe algum tempo para
se acalmar
Não se preocupe em ser polido; aja da maneira como puder
Consiga a atenção dele chamando-o pelo nome ou posicionando frente a ele
Faça com que ele se sente
Mantenha contato visual
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O Hostil, Agressivo e Ofensivo
Apresente suas opiniões com clareza e de forma firme
Esteja pronto para ser amigável
Dê-lhe tempo para se acalmar sozinho
Mostre que você o leva a sério
(continuação)
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O Queixoso, Rabugento e Desagradável
Escute atentamente suas queixas
Reconheça importância no que ele diz
Não concorde nem se desculpe pelo que ele alega, mesmo que seja verdadeiro
Evite discussão do tipo pingue-pongue
Tente passar para o modo solução de problemas, fazendo perguntas específicas e requerendo informações
Se tudo falhar pergunte: “Como quer que esta discussão acabe?”
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Os Indiferentes e Calados
Em vez de tentar interpretar o seu silêncio, tente o fazer se abrir
Faça perguntas abertas
Espere com a maior calma possível uma resposta
Use perguntas de aconselhamento para ajudá-lo a se mexer
Não preencha o silêncio com sua conversa
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Consiga uma resposta ou deixe claro o tempo que tem para a conversa
Quando ele se abrir, preste atenção e controle sua ansiedade
Por fim, informe o que deseja, caso ele continue fechado
Os Indiferentes e Calados
(continuação)
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O Superagradável e Bajulador
Se esforce bastante para fazer vir a tona os fatos e problemas subjacentes que impedem o superagradável de agir
Faça-o saber que você o valoriza como pessoa
Peça-lhe para falar de algum aspecto de seu serviço, ou sobre si mesmo que não esteja tão bom como deveria
Esteja pronto a se comprometer e negociar se acontecer ameaça de conflito
Observe o humor dele. Pode haver mensagens ocultas nas indiretas ou comentários irônicos
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O Negativista
Esteja alerta para o potencial, em você mesmo e nos outros de seu grupo a ser tragado pelo desespero
Faça comentários otimistas mas realistas sobre acontecimentos passados envolvendo solução de problemas semelhantes
Não tente discutir com ele sobre seu pessimismo
Por fim, esteja pronto para agir com seus próprios meios
Cuidado para não provocar respostas negativistas de pessoas altamente analíticas ao pedir-lhes para agir antes de se sentirem prontas para isso
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O Sabichão
Veja se fez tudo o que podia para se preparar
Analise com cuidado todos os materiais pertinentes e verifique-o detalhadamente
Ouça com atenção e parafraseie os pontos principais da proposta, evitando assim o excesso de explicações
Apresente fatos corretos ou opiniões alternativas da maneira mais descritiva possível e com suas percepções da realidade
Ofereça meio para ele se safar sem danos
Se possível, trate com ele quando estiverem sozinhos
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O Indeciso, Inseguro e Hesitante
Facilite para ele contar-lhe sobre os conflitos e reservas que o impedem de decidir
Ouça as indiretas, hesitações e omissões que possam fornecer pistas de setores problemáticos
Depois de fazer o problema vir à tona, ajude-o a resolver o problema com uma decisão
Verifique se as reservas dele não são especificas com você
Se for o caso, enfatize os aspectos qualitativos e técnicos de sua proposta
Ofereça apoio depois da decisão tomada
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Técnicas Comuns utilizadas na Resolução de Conflito 
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1. A Retirada 
Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a solução
Quando você não pode vencer
Quando não é importante
Pode ser usada como um período para esfriar os ânimos, para ganhar tempo para analisar
Pior técnica de resolução de conflito, pois é uma solução cede-perde
Problema
Retirada
Solução 
Imediata
2. Compromisso/Colaboração
Exige que ambas as partes renuncie a algo.
Deve ser usada quando os relacionamentos são iguais e ninguém pode verdadeiramente “ganhar”
Pode ser usada para evitar uma briga
É uma solução perde-perde
“Vamos tirar um pouco dos dois lados do argumento e criar uma solução mista”.
Problema
Solução 1
Solução 2
Solução 
Compartilhada
3. Força
A pessoa com o poder toma a decisão
A decisão tomada pode não ser a melhor para o projeto, mas é rápida
Ajuda muito pouco no desenvolvimento da equipe
Usada quando o tempo é essencial
É uma solução ganha-perde
Problema
Poder
Solução Imediata
Adesão à paz, evitando outras possíveis soluções. É o que na linguagem popular se trata como “colocar panos quentes”.
Não se resolve o conflito.
Usada para manter relacionamentos e quando o problema não é crítico
É uma solução perde-perde
Serve para ganhar tempo para analisar.
4. Apaziguamento
Problema
Abafa
Problema
“Vamos suavizar essa questão. Afinal, esse não é um problema tão grande”.
Busca de uma solução intermediária em que cada pessoa cede um pouco, chegando a um acordo
Quando as duas partes precisam vencer
Quando os outros têm a mesma força que você
Para manter o relacionamento
Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo
Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor solução para o problema.
5. Negociação
“Vamos juntar nossas cabeças, pesquisar o problema e encontrar a melhor solução”
O Mediador do Conflito
Evite precipitações e adiamento do tratamento. 
Use a estratégia adequada à natureza do conflito. 
Considere os desdobramentos necessários. 
Contenha as tensões emocionais. 
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Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do conflito. 
Despolarize a solução do conflito. 
Procure ser empático. 
Inicie com as semelhanças ao invés das divergências. 
O Mediador do Conflito
(continuação)
45
E a partir daí...
Pergunte, e não mande: você estará convidando os outros a participar da solução de um problema. 
Peça com educação: Mesmo nos momentos em que você precise dar uma ordem direta, peça educadamente.
46
Mostre disposição: Se uma pessoa precisa de você, tente ajudá-la e mostre que você está fazendo tudo o que pode. 
Ataque o assunto, não as pessoas: Quando você quer mudar algo, diga O QUE você quer diferente, e não QUEM. 
E a partir daí...
(continuação)
47
Esclareça suas decisões: sempre explique claramente o porquê de sua decisão, e quais fatores o levaram à escolha. 
Escute antes de falar: A interrupção em si já é criadora de conflitos.
E a partir daí...
(continuação)
48
Não aja emocionalmente: Nos conflitos profissionais é comum que o assunto seja levado para o lado pessoal e emocional. Você deve evitar isto completamente.
Dê seguimento às soluções: Se um conflito parece resolvido, sem que você saiba, o conflito pode ter aparecido novamente, ou a solução que você deu ao assunto pode ter sido ignorada.
Esclareça as percepções e gere opções de ganhos mútuos;
E a partir daí...
(continuação)
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Processo de dar e receber opiniões, críticas e sugestões
Precisamos desenvolver a capacidade de dar e receber FEEDBACK
Feedback
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Causador e solucionador de conflitos
Por que queremos dar feedback a outra pessoa?
Para puni-la. 
Desabafar e sentirmo-nos aliviados. 
Levar a outra pessoa a corrigir uma falha e melhorar. 
Feedback
(continuação)
Receita:
Uma fatia de pão (comentário Positivo)
Recheio, o Conteúdo Negativo que deve ser comunicado
Outra fatia de pão (comentário Positivo)
Ressaltar os pontos positivos, tende a causar um efeito agradável, facilitando a aceitação da “correção”. A palavra final de estímulo tem o poder curativo da ferida que o feedback deixa. 
Feedback Burger
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Atividades
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