Buscar

15. Aula-adm-obras-gestao-de-pessoas-versao4

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 3, do total de 18 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 6, do total de 18 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 9, do total de 18 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Prévia do material em texto

Profa. Débora de Gois Santos 1 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE 
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula: Gestão de pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Administração de Obras– ENCIV0136 
Professora: Débora de Gois Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Cristóvão (SE) 
Versão 4 
Profa. Débora de Gois Santos 2 
Gestão de pessoas 
 
1 Gestão de pessoas, um desafio 
 
“As pessoas, em todos os níveis, constituem o verdadeiro capital das 
empresas” (PASCHOAL, 2006). Hoje se avalia mais o talento e o conhecimento que 
a empresa possui do que apenas seu patrimônio físico. Apesar disso, poucas 
empresas contratam pensando assim, a maioria só quer preencher vagas. 
Um diferencial competitivo das empresas está na capacidade de atrair, 
manter e empregar bem os talentos. Empresas que superaram graves crises ou 
mesmo situações de insolvência conseguiram isso, “com reversão de um ambiente 
ruim de trabalho e uma virada no moral do pessoal” (PASCHOAL, 2006). 
Segundo a Revista Exame, as 100 melhores empresas para você trabalhar 
são três vezes mais lucrativas do que as empresas que são consideradas apenas 
melhores e maiores. As 100 melhores têm como características: 
 
 Pontos a serem aprimorados na empresa: 
Os chefes são honestos e éticos na condução dos 
negócios. 
Segurança e confiança na gestão 
É fácil se aproximar dos chefes e também conversar 
com eles. 
Clareza e abertura na comunicação interna 
As pessoas são bem tratadas, independentemente do 
sexo. 
Camaradagem no ambiente de trabalho 
Oferecem treinamento e oportunidades de 
desenvolvimento para o crescimento profissional. 
Oportunidades de carreira e treinamento 
As pessoas têm orgulho de contar que trabalham 
nessa empresa. 
Orgulho em relação ao trabalho e à empresa 
Quando alguém entra na empresa, esta faz com que 
se sinta bem vindo. 
Apoio ao colaborador 
Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir 
tarefas adequadamente. 
Segurança e confiança na gestão 
As promoções são dadas às pessoas que mais 
merecem. 
Remuneração 
As pessoas são encorajadas a equilibrar suas vidas 
profissional e pessoal. 
Responsabilidade social revelada na prática 
pela empresa 
Existe um sentimento de família, de equipe, nessa 
empresa. 
Camaradagem no ambiente de trabalho 
 
As empresas que praticam excelência em gestão de pessoas: 
- Buscam o desenvolvimento e o desempenho de seus colaboradores; 
- Entendem que a competitividade começa com a qualidade de seus funcionários; 
- Enfatizam a criatividade, informalidade dentro da formalidade, valores e cultura, 
adaptação e mudanças; 
- Transformam dificuldades em oportunidades, por meio da cooperação de seus 
funcionários; e 
- Dão ênfase ao aprendizado contínuo, em que este depende do compartilhamento 
de informação. 
 
Profa. Débora de Gois Santos 3 
De acordo com Paschoal (2006), as empresas mais bem classificadas nem 
sempre são aquelas que pagam os melhores salários, nem as que oferecem os 
melhores pacotes de benefícios. São as que oferecem oportunidade aos 
trabalhadores para fazer a diferença. 
Na gestão de pessoas, as empresas devem buscar: 
- Reconhecer os melhores trabalhos; realizar reuniões periódicas; premiações; 
planejamento formal; usar manuais e treinamento; apresentar horários de trabalho 
flexível; respeitar a opinião dos colaboradores; remunerar levando em consideração 
as habilidades e competências; motivar; colocar fotos de colaboradores que se 
destacaram; realizar rodízio de funções para reduzir incidência de doenças 
ocupacionais; e realizar confraternizações. 
 
Uma Gestão de Pessoas (GP) legítima é aquela em que a empresa coloca as 
pessoas em primeiro lugar por pura convicção e não apenas por uma questão de 
imagem (PASCHOAL, 2006). Neste caso, o investimento vai além do dinheiro. Isto 
acontece porque quanto mais próximo do consumidor final, mais se deve investir em 
GP. Nesta realidade, uma empresa de ponta significa avanços em tecnologia, mas 
também em administração. 
Ressalta-se que as mudanças não devem ser bruscas. Primeiro deve-se fazer 
as coisas funcionarem bem, depois melhor, por fim de modo excelente. Para fazer 
uma boa GP, necessita-se envolver custo, tempo, autopreparação e cultura, 
considerando que tudo está em constante mudança. 
Os mecanismos para a GP são: 
- Promover a competência – com procedimentos adequados de seleção, formação, 
avaliação, acompanhamento e informação. 
- Promover o crescimento profissional – ao identificar e preparar sucessores em 
todos os níveis. 
- Remunerar adequadamente – de acordo com cargo, competência, mercado e 
condições econômico-financeiras da empresa. 
- Assegurar excelentes condições de trabalho – através do ambiente físico e 
humano. 
 
Além disso, sugere-se dividir o lucro com os colaboradores, motivá-los, 
comunicar para maior compreensão e interesse, recompensar e mostrar 
reconhecimento, ouvir as pessoas no seu ambiente de trabalho, pois são estas que 
sabem o que está acontecendo lá. 
Nas empresas boas seus colaboradores são frequentemente recrutados pelas 
concorrentes por serem considerados bons. 
 
 
 
 
 
 
Profa. Débora de Gois Santos 4 
2 Conhecendo melhor as pessoas 
 
2.1 Entendendo as necessidades 
 
Segundo Abraham Maslow, as necessidades humanas se apresentam em 
níveis hierárquicos, na forma de necessidades primárias (fisiológicas) e secundarias 
(psicológicas e de autorealização). 
A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow relaciona-se com a GP ao 
ajudar o dirigente a compreender comportamentos e direcionar melhor suas ações e 
abordagens. Quando um colaborador troca uma empresa por outra em busca de 
melhores salários normalmente ele tem renda mais baixa e está preocupado apenas 
com sua subsistência. Em outros níveis, as pessoas são capazes de trocar salário 
por maior realização. 
Segundo Paschoal (2006), o colaborador é mais produtivo, criativo, ousado, 
quanto mais próximo ele está do topo da hierarquia das necessidades. As políticas 
de GP devem assegurar salários adequados, benefícios inteligentes, ambiente e 
tratamentos não ameaçadores, condições para o convívio, reconhecimentos 
diversos, liberdade de ação e decisão. 
As práticas de melhoria contínua além de trazer retorno econômico-financeiro 
para a empresa atendem a duas necessidades da escala de Maslow, que são 
autoestima e autorealização. 
 
2.2 O desafio da motivação 
 
Antigamente imaginava-se que o fato de ter um emprego era suficiente para 
motivar as pessoas para o trabalho: necessidade fisiológica de motivação. É o caso 
das pessoas que fazem tudo por obrigação e trocam de emprego por dinheiro. 
Essas pessoas tendem a desenvolver resistência, má vontade e revolta. 
Ao contrário, a motivação leva à inspiração, ao encorajamento e a compelir as 
pessoas a executarem as necessárias ações. Ao motivar, o dirigente cria as 
condições para as pessoas efetuarem seu trabalho com entusiasmo e dedicação, 
pois o trabalho pode ser uma fonte de satisfação para as pessoas. 
O líder deve saber motivar as pessoas. Lembrando do trabalho na Western 
Eletric em Hawthorne, as pessoas são motivadas não pelas mudanças nas 
condições de trabalho apenas, mas por serem alvo de atenções especiais. 
Os fatores que afetam a motivação dos operários, segundo Herzberg, são os 
motivacionais (satisfação da necessidade de autoestima e de realização pessoal) e 
os higiênicos (satisfação das condições básicas de trabalho, como salário, 
benefícios, segurança na continuidade do trabalho e proteção à integridade física). 
Logo, o salário não é suficiente para motivar. Nada substitui o sentimento de 
utilidade no que se faz.Conforme Paschoal (2006), o dirigente precisa saber como fazer as pessoas 
se tornarem responsáveis pelos resultados e dar-lhes a máxima oportunidade de 
usar a própria capacidade criativa e de tomar decisões para atingir esses resultados. 
 
Profa. Débora de Gois Santos 5 
3 O agente da GP 
 
O setor responsável é o de Recursos Humanos, conhecido como RH. Muitas 
vezes, realiza funções que deveriam ser dos gestores da empresa e ficou conhecido 
como o que aplica disciplina aos colaboradores. 
Hoje, entende-se que o GP é tarefa de todos que ocupam cargo de comando 
na organização e cabe ao RH operacionalizar, facilitar e coordenar uma série de 
práticas para se ter um time altamente competente e motivado. 
De acordo com Paschoal (2006), o profissional do RH deve identificar, buscar, 
propor e trabalhar na incorporação das ferramentas, ações e filosofias que 
assegurem à organização a melhor GP. 
A função do RH é uma das mais nobres em toda a organização e espera-se 
que seja multidisciplinar, com visão integrada da organização nos aspectos 
econômico, antropológico, psicológico e social. 
A GP é um componente estratégico nas empresas. Infelizmente improvisa-se 
na escolha das pessoas que respondem pelo RH. Isto é um erro, pois o setor é 
estratégico para o sucesso do negócio, conforme comentado anteriormente. O 
profissional deve dominar os conceitos e as práticas modernas de GP. Deve ter 
ampla e avançada visão da gestão dos negócios, formação e embasamento em 
ciências humanas, principalmente psicologia, filosofia e sociologia. 
Assim, independente do porte da empresa deve existir em seu quadro um 
profissional que cuide do GP. É uma missão da empresa. 
 
4 Liderando com eficácia 
 
4.1 O sentimento da liderança 
 
Os resultados só ocorrem com e por meio das pessoas. Liderar é uma das 
tarefas mais importantes de um dirigente. Liderar é conseguir seguidores motivados, 
sendo a cooperação uma palavra chave. 
Assim, um líder deve saber motivar, comunicar-se, tomar decisões acertadas, 
ter disciplina, iniciativa, objetivos claros, autoconfiança, espírito de sacrifício, senso 
de justiça, dignidade e coragem. Além de compreender a natureza humana. 
A essência da liderança está em levar as pessoas a realizarem coisas. O líder 
deve fazer só o que precisa ser feito, além de admitir quando erra. 
 
4.2 A força do exemplo 
 
O dirigente não pode cair na armadilha de “faça o que digo, mas faça o que 
faço”, ditado popular tão conhecido, pois deve dar o exemplo de liderança, deve ter 
pontualidade, respeito e persistência. 
 
 
Profa. Débora de Gois Santos 6 
4.3 O autorespeito da empresa 
 
O dirigente é uma referência muito forte na vida das pessoas, pois forma a 
cultura organizacional, por ser um caminho a seguir, de forma positiva ou negativa. 
Além disso, qualquer tratamento diferenciado, independente da pessoa ou função, 
gera uma sensação nos colaboradores de desigualdade, privilégio, injustiça. Isso 
abala o respeito pelas coisas da empresa. 
As normas, os sistemas e os procedimentos devem ser inteligentes e são 
instrumentos eficazes para ajudar a empresa a atingir seus objetivos. 
 
4.4 Liderando em tempos de crise 
 
Sejam as crises internas ou externas, nenhuma empresa escapa a isso. 
Nesses tempos, o dirigente não deve se isolar. Ele precisa buscar forças, levantar a 
cabeça e dar ânimo ao pessoal. Não deve esconder a verdade e deve mostrar o 
caminho e encorajar seus colaboradores. 
Um exemplo positivo é a Southwest Airline, empresa aérea americana. Após 
o atentado de 21 de setembro de 2001, a empresa entrou em crise, mas seus 
dirigentes não esconderam nada de seus colaboradores e se uniram para salvar a 
empresa. 
Paschoal (2006) alerta o dirigente para que este nunca se esqueça de que 
sua empresa, seu negócio, está nas mãos da equipe e ele pode ter razões para 
temer pelo seu destino ao perder a moral e a credibilidade junto a esta. 
Além disso, é nos momentos de crise que as empresas se revelam. Os 
líderes precisam olhar para o futuro, devem pensar no que vem adiante. Deve ainda 
fazer um balanço dos fatores que mantêm a empresa funcionando e que vão permitir 
a retomada do ritmo nos negócios. Depois de um momento de crise vem o 
aquecimento e é nesse momento que os caçadores de talentos vão tentar atrair 
sues colaboradores mais competentes e produtivos. Por isso, a necessidade de 
valorizar sempre a equipe. 
Além disso, os principais ativos das empresas para o século XXI são os 
trabalhadores, consumidores, distribuidores e acionistas. Estes são ativos 
intangíveis. É um valor baseado em talento/esforço/caráter e pode ser aumentado 
ou depreciado1 pela empresa ou pelo profissional. A isso se chama valorização do 
Capital Humano. 
 
4.5 O desafio de escolher e preparar líderes 
 
O dirigente deve querer em sua equipe pessoas competentes, com iniciativa, 
coragem para formar uma equipe brilhante e não deve ter medo que essa equipe o 
ofusque. 
A competência tem haver com o domínio técnico, mas principalmente com a 
capacidade de lidar com as pessoas (competência interpessoal). A tecnologia pode 
 
1
 Significa quando a pessoa se agarra ao emprego e não ao trabalho. 
Profa. Débora de Gois Santos 7 
mudar, tornar o homem dispensável, mas haverá sempre a necessidade de 
relacionamento entre as pessoas. 
Quando uma empresa cresce, o dirigente sente a necessidade de contar com 
supervisores talentosos. O relacionamento com o supervisor é de suma importância 
para os colaboradores. Assim, um líder deve saber amortecer as pressões e 
turbulências para administrá-las ao envolver a equipe. 
Verifica-se que lidar com as pessoas é uma tarefa difícil e nem todo mundo 
tem vocação ou está preparado para liderar. 
 
4.6 Revendo o papel e a estrutura da liderança 
 
No passado, no período da Revolução Industrial, os operários deveriam 
apenas reproduzir o que lhe era designado, cabia ao supervisor decidir. Hoje, os 
funcionários são chamados de colaboradores, são treinados e para produzirem com 
qualidade e produtividade; têm autonomia para se organizar e decidir. O supervisor 
passa a ser facilitador, conselheiro e líder. 
 
4.7 Multiplicar-se delegando 
 
A maioria das empresas passa a ser dirigida por seus fundadores até que seu 
crescimento faça com que transfira parte do seu trabalho para outras pessoas. 
Corre-se um risco da empresa entrar em declínio por mudanças na estratégia. Nesta 
visão, criar uma grande empresa é uma demonstração de talento especial, logo se 
deve preparar sucessores à altura. Logo, verifica-se que saber dirigir tarefas é um 
dos principais fatores de sucesso de todo dirigente. 
 
4.8 Delegar faz muito bem à equipe 
 
Isto acontece porque é um fator de motivação para as pessoas, 
principalmente no caso de delegar bem. Delegar não significa abdicar da 
responsabilidade. Um exemplo é a terceirização, onde quem contrata deve 
responder pela observância dos padrões de qualidade, preservação do meio 
ambiente, etc. Além disso, para o cliente, o fornecedor continua sendo o responsável 
final. 
Delegar tem haver com decisões, escolhas e são as áreas mais difíceis da 
tarefa de dirigir. Exige experiência, talento, maturidade, larga visão, senso de 
oportunidade e de justiça, discernimento de conseqüências e implicações futuras. 
Surgem então as seguintes questões: quanto, quando, como e a quem delegar. As 
variáveis são muitas, como grau de maturidade de quem recebe a ordem, o quanto a 
tarefa e as circunstâncias são conhecidas e os riscos envolvidos (prazos, satisfação 
de clientes, etc.). Porém, o dirigente pode estar diante de uma situação extrema, 
com maturidade baixa e alto risco de uma delegação menor com maior 
acompanhamento e controle. 
Profa. Déborade Gois Santos 8 
Sendo assim, o objetivo estratégico é delegar ser perder o controle. O 
controle deve ser exercido através de relatórios escritos ou falados, verificações no 
local, consultas a clientes internos e/ou externos, etc. 
A tendência é crescer o grau de maturidade e reduzir o inusitado, ou seja, 
aumentar o conhecimento da situação (figura 01). Nesse momento, deve rever os 
níveis de delegação e controle. 
 
Figura 01: Relação entre o grau de maturidade e de inusitado. 
 Grau de inusitado da situação 
Alto 
10 
D1 
C5 
D2 
C4 
D3 
C3 
9 
8 
7 
Médio 
6 
D2 
C4 
D3 
C3 
D4 
C2 
5 
4 
Baixo 
3 
D3 
C3 
D4 
C2 
D5 
C1 
2 
1 
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 Baixa Média Alta 
 Grau de maturidade 
D – delegação (D1 – delegação mínima; D5 – delegação máxima). 
C – controle (C5 – controle máximo; C1 – controle mínimo). 
 
Fonte: PASCHOAL (2006). 
 
 
5 Buscando alto desempenho 
 
5.1 Reuniões: problema ou solução? 
 
Normalmente desperdiça-se muito tempo com discussões diversas sem 
objetividade, sem clareza, com falhas de comunicação e comportamentos 
defensivos. 
No geral, as pessoas quebram o sentido de grupo, pensando apenas no seu 
ego. Cabe, porém, ao grupo, seguir e executar o que foi decidido, como prova de 
união e lealdade. 
Esses problemas levam ao alongamento de tempo, acentuação de atritos, 
desgastes e estresse. Logo, as reuniões devem ser breves e usadas de forma 
objetiva. 
 
5.2 Atacando o absenteísmo 
 
A ausência de operários afeta os resultados das empresas. No geral esse 
índice faz parte dos programas que medem resultados. Deve investigar os motivos 
de faltas. Estes podem ser devido a falhas na própria gestão da empresa, com 
problemas no ambiente de trabalho e no sistema de apoio aos colaboradores. 
 
Profa. Débora de Gois Santos 9 
5.3 Monitorando a rotatividade 
 
A rotatividade de operários causa um aspecto negativo para os clientes. 
Quando os operários têm muitos anos de casa isso significa que existe qualidade de 
gestão, dos produtos e do atendimento. Porém, esse fator é pouco levado em 
consideração pelos dirigentes. 
O custo da substituição do colaborador é alto, em termos de valor 
remunerado, quer a demissão seja por iniciativa do operário quer por decisão da 
empresa, de perda na produção e o custo de recrutamento e treinamento do novo 
trabalhador. 
A maior parte do problema é de difícil mensuração, é o moral da equipe, a 
imagem interna e externa da empresa, a congruência de visões. 
No nível gerencial, o problema é com relação à sucessão de variadas visões, 
o que aumenta a dificuldade de comunicação e os resultados satisfatórios. 
As causas podem ser: falta de cuidado na hora de contratar, falta de 
acompanhamento e controle, treinamento, formas de abordar as pessoas, de 
liderança, de comunicação, de remuneração, de oferta de oportunidades internas de 
crescimento, insatisfação com o tipo de trabalho que é realizado na empresa e que a 
empresa desenvolve como um todo, bem como falta de atenção ao trabalhador. 
Essas causas podem ser identificadas por meio de pesquisas de clima 
organizacional e entrevistas de desligamento. 
 
6 Gestão de pessoas nos dias atuais 
 
Na década de 1980, as organizações passaram por fatores externos como 
globalização da economia, evolução das comunicações, desenvolvimento 
tecnológico, competitividade, etc. Além de terceirização e reengenharia. Estas 
coisas geraram questionamentos a partir da década de 1990, sobre a forma como as 
pessoas eram vistas e tratadas nas organizações. Se estas eram recursos deveriam 
ser administradas, subestimando o conhecimento que possuem. Quando são 
encaradas como colaboradores, pensamento atual, são vistas como detentoras de 
conhecimento, dotadas de inteligência, habilidades e capacidades, sendo então um 
parceiro do negócio. Essas pessoas são fornecedores, acionistas, operários e 
clientes. 
Esta é a nova forma de gestão de recursos humanos, denominada agora de 
gestão de pessoas. 
Ser parceiro é participar das decisões, das empresas e usar o talento das 
pessoas para visualizar o desenvolvimento da empresa. É um movimento que 
começou no meio acadêmico e aos poucos se espalha entre as empresas. As 
principais atividades são o recrutamento e a seleção. A figura 02 mostra a 
classificação das atividades de gestão de pessoas. 
 
 
 
 
 
Profa. Débora de Gois Santos 10 
Figura 02: Classificação das atividades de gestão de pessoas. 
Sistemas de RH Atividades Objetivos 
Suprimento ou 
agregação 
- identificação das necessidades de pessoal; 
pesquisa de mercado de RH; recrutamento; 
seleção 
Incluir novas pessoas na empresa 
Aplicação 
- análise e descrição de cargos; 
planejamento e alocação interna de RH 
Desenhar as atividades que as 
pessoas vão desempenhar na 
empresa, além de orientar e 
acompanhar seu desempenho 
Compensação 
ou manutenção 
- salários. Benefícios, carreira, higiene e 
segurança no trabalho, relação com 
sindicatos 
Criar condições ambientais e 
psicológicas satisfatórias para a 
atuação das pessoas 
Desenvolvimento 
ou capacitação 
- treinamento e desenvolvimento de pessoal; 
desenvolvimento e mudança organizacional 
Capacitar e desenvolver as pessoas 
que atuam na organização 
Controle ou 
monitoração 
- avaliação de desempenho; banco de 
dados, sistemas de informações gerenciais, 
auditoria de RH 
Acompanhar e controlar as pessoas 
para verificar os resultados de seu 
trabalho 
 
Esse sistema de classificação é amplo e abrange os papeis de comunicador, 
selecionador, treinador, avaliador, analista, motivador, líder, administrador de 
conflitos, negociador e gestor de qualidade, e coach2. 
Os processos de RH devem deslocar-se das unidades administrativas 
centralizadas para integrar as operações de negócios mais amplas, ou seja, os 
gerentes devem assumir atividades antes desempenhadas pelo RH. 
 
6.1 Comunicador 
 
 Comunicar é a habilidade requerida para profissionais que exercem função 
gerencial, seja para admissão de pessoal, treinamento ou negociação. Existe uma 
grande diferença entre informar e comunicar. No primeiro caso, a pessoa tem uma 
informação a dar, no segundo a pessoa tem que se fazer entender, ou seja, 
provocar uma reação no seu interlocutor. Logo, o comunicador precisa estar 
capacitado para falar e para ouvir. É uma habilidade fundamental para o pessoal de 
recursos humanos. A figura 03 apresenta o modelo de Berlo (1963) de comunicação. 
 
Figura 03: Modelo de Berlo (1963). Emissor
Significado Codificador
Mensagem
Canal
Receptor
Decodificador
Realimentação
Compreensão
 
 
Exemplos de barreiras à comunicação normalmente apresentam-se na forma 
de ruído, que é qualquer fonte de erro, distúrbio ou deformação da finalidade na 
comunicação de uma mensagem. A mensagem pode ser sonora, visual ou escrita. 
São exemplos: falta de clareza nas idéias; comunicações múltiplas (verbal, corpo, 
 
2
 Coach significa um treinador particular, que apóia alguém para melhorar seu desempenho e 
promover seu desenvolvimento profissional e pessoal. Ele visa preparar a pessoa para um trabalho 
específico. Ele se compromete com os resultados e com o próprio desenvolvimento e a realização da 
pessoa que é designada como seu cliente. 
Profa. Débora de Gois Santos 11 
etc.); problemas de codificação; bloqueio emocional (vergonha); hábitos de locução 
(palavras incomuns, repetição de palavras); suposição acerca do receptor; audição 
seletiva; desinteresse; avaliação prematura; preocupação com a resposta; crenças e 
atitudes; reação ao emissor (sotaque, gesticulação); pré-conceitos e estereotipo; 
experiências anteriores; atribuiçãode intenções; e comportamento defensivo. 
 
6.1.1 Como tornar a comunicação mais eficaz 
 
 São exemplos para tornar a comunicação mais eficaz: 
Sintonizar com o receptor – isto é procurar saber com quem se fala, o que vai 
determinar o aprofundamento no assunto e o nível de interesse do receptor. 
 
Ouvir – saber ouvir é uma das mais importantes habilidades comunicativas e é a 
mais ignorada. Para aperfeiçoar essa habilidade é preciso eliminar as distrações 
externas na mente da pessoa, ter uma postura corporal relaxada, estar atendo e 
usar sinais não verbais, com o corpo, para mostrar que estamos atentos ao discurso. 
 A pessoa deve se propor a escutar, o que não é fácil, já que tem que estar 
atenta para ouvir com fidelidade. Não é desejável que a pessoa mantenha uma 
atitude de decisão, ajuda, inquérito, avaliação, interpretação e fuga. 
 Conforme Gil (2006), “escutar significa não se distrair enquanto o interlocutor 
fala, não avaliar ou interpretar o que está sendo dito e não se preocupar com a 
resposta a ser dada”. 
 
Provocar realimentação – ao estar atento à expressão corporal do interlocutor, 
para saber se a mensagem está sendo interessante e se está sendo compreendida, 
através da formulação de perguntas, que nem sempre são diretas. Perguntas bem 
elaborada são as que demonstram interesse pelo assunto, ajudam a esclarecer o 
que já foi dito, exploram sentimentos, buscam informações adicionais. 
 
Exprimir-se – significa dar a entender ou conhecer por gestos, jogos de fisionomia 
ou palavras. A seguir são listados cuidados que usamos para nos comunicar, estes 
costumam ser objeto de oratória. 
a) A voz – deve estar ajustada ao local e ao número de pessoas. Deve-se 
cuidar para não falar nem muito devagar nem muito rápido. Deve-se cuidar 
ainda com a articulação das palavras e com as pausas para facilitar o 
entendimento. 
b) Os gestos – pois todo o corpo fala. Normalmente a linguagem do corpo é 
mais sincera do que a expressão das palavras. O olhar é importante, ele 
sinaliza o interlocutor, ou seja, com quem se fala. Em um grupo convém 
olhar para todos os participantes. 
c) O silêncio – a pessoa não deve falar o tempo todo, deve encorajar o 
interlocutor a falar. 
d) A linguagem – deve-se usar termos claros e precisos. As frases devem ser 
curtas e expressar sempre que possível uma única idéia. O discurso deve 
ter uma seqüência lógica. Deve-se iniciar com uma visão geral do assunto 
Profa. Débora de Gois Santos 12 
que se pretende comunicar, depois pormenorizar o assunto e concluir com 
um resumo. 
 
Apoiar – deve evitar comportamentos defensivos (avaliação, controle, estratégia, 
neutralidade, superioridade, certeza) e favorecer o comportamento receptivo 
(descrição, orientação do problema, espontaneidade, empatia, igualdade, abertura). 
 
6.2 Selecionador 
 
É de suma importância este papel, já que as pessoas são o ativo mais 
importante da empresa. Elas devem ser recrutadas e selecionadas adequadamente. 
Com a descentralização, os chefes imediatos passam a fazer essa escolha e 
não mais o RH. Deve-se tomar cuidado com o fato de selecionar com base apenas 
no currículo do candidato, pois pode eliminar candidatos potenciais. 
Existem conhecimentos técnicos específicos para auxiliar nessa tarefa. 
Empregar uma pessoa sem a qualificação necessária pode aumentar a rotatividade 
nos postos de trabalho e na empresa. Logo, a importância da seleção é que as 
pessoas ingressam nas empresas por meio de outras pessoas. 
Para definir critérios de seleção, deve-se conhecer a política da empresa e os 
cargos que se deseja preencher. Interessa as atribuições e responsabilidades de 
cada cargo. 
O mais importante na maioria dos casos é o potencial do candidato para a 
função, além de sua vontade de trabalhar e aprender. As perguntas mais freqüentes 
são: 
- Que conhecimentos a pessoa deve ter? 
- Que experiência é necessária? 
- Que aptidões são necessárias? 
- Que características pessoais são necessárias? 
- Que circunstâncias pessoais devem ser consideradas? 
 
6.2.1 Recrutamento 
 
A partir da descrição da função traça-se o perfil do candidato, está se falando 
então em recrutamento. Este é um processo para atrair candidatos adequados, 
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Todos os meios de 
recrutamento apresentam vantagens e limitações. A seguir, tem exemplos deles: 
 
1) Recrutamento dentro da empresa – neste caso, os indivíduos já são conhecidos e 
a empresa já lhe é familiar. Demonstra que a empresa está interessada em 
promover seus empregados. Pode ser embaraçoso, porém, no caso de recusar um 
candidato. 
 
Profa. Débora de Gois Santos 13 
2) Cartazes – os cartazes são de baixo custo e atraem muitos candidatos. São 
colocados em locais de grande movimentação e recomendados para cargos 
simples. 
 
3) Recomendação – essa pode ser de dentro ou de fora da empresa. É um meio 
econômico. Normalmente refere-se a pessoas com predisposição a aceitar o 
ambiente de trabalho. Porém, pode criar constrangimento com o contato, no caso de 
rejeição ou falhas após a contratação. Deve-se avaliar o candidato indicado, assim 
como os demais. 
 
4) Pessoal dispensado – é o caso de admitir antigos empregados, desde que a 
dispensa tenha sido por motivo aceitável. Os empregados já são conhecidos e já 
conhecem a empresa. 
 
5) Agências de emprego – estas podem ser públicas ou privadas. Quando se recorre 
a uma agência, evitam-se gastos de tempo e dinheiro com recrutamento e 
entrevistas. A agência mantém o sigilo e oferece candidatos qualificados. Porém, no 
caso de funções específicas, os candidatos podem não ser os mais adequados. 
 
6) Associações profissionais – estas permitem que seus membros troquem idéias, e 
mantenham contato profissional. Podem funcionar como fonte de recrutamento de 
pessoal qualificado. 
 
7) Anúncios – estes atraem muitas pessoas. A empresa deve se perguntar onde, 
como e quando anunciar. Os anúncios podem identificar ou não o nome da 
empresa. Quando não identificado chama-se vaga confidencial ou anúncio fechado. 
 
8) Caça-talentos – normalmente as empresas recorrem a esses profissionais para 
contratar executivos de alto nível. O trabalho é de curto tempo porque costuma atrair 
executivos empregados. 
 
9) Internet – atualmente muitas empresas recorrem ao auxílio da internet. Isto pode 
acontecer através de endereços eletrônicos que recebem currículos de candidatos 
ou mesmo de sites de empresas. Existem os sites de caça-talentos, de consultores e 
sites independentes que prestam serviços. Porém, esse tipo de recrutamento ainda 
encontra resistência por parte das empresas. 
 
6.2.2 Seleção 
 
Como o método de recrutamento traz mais candidatos do que as vagas a 
serem preenchidas, é preciso selecionar os candidatos potencialmente mais 
capazes. 
O objetivo é conhecer as habilidades dos candidatos, e prever seu 
comportamento para o cargo a ser ocupado. Assim, o método de seleção deve ser 
Profa. Débora de Gois Santos 14 
válido e fiel, para ser capaz de medir as características realmente importantes para o 
cargo a ocupar. Gil (2006) sugere os seguintes procedimentos: 
 
1) Análise dos currículos. 
São úteis as análises de currículos para obter informações, porém não 
fornece uma visão do candidato, normalmente é associado à entrevista. 
Na análise do currículo deve identificar sinais de: competência profissional, ou 
seja, observar motivos de mudanças de emprego e se houve melhora de posição; 
desejo de permanência no emprego e de seguir carreira; expediência prática; 
adequação ao grupo, neste caso os conhecimentos e as habilidades devem estar 
claramente definidos; vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios; e orientação 
para os lucros e melhoria de desempenho.Deve agrupar os currículos em três pilhas: prováveis, com possibilidades e 
sem possibilidades. A primeira deve ser maior que a segunda. 
 
2) Testes escritos 
No caso de se requerer conhecimentos específicos ou ter habilidade em 
redação, o teste pode ser uma dissertação, ter perguntas abertas, ou perguntas 
fechadas. As perguntas devem avaliar o conhecimento geral pretendido para a vaga 
e não deve possibilitar múltiplas interpretações. 
 
3) Testes práticos 
São indicados para cargos de natureza operacional ou relacionados à 
produção (aspectos psicomotores). Estes testes têm que ser aplicados por 
profissional habilitado na função que se tem a vaga. 
 
4) Testes psicológicos 
Servem para indicar as aptidões dos candidatos. Podem avaliar o potencial 
intelectual, suas habilidades específicas ou seus traços de personalidades. 
São eficientes na avaliação de tarefas de escritório, mas não em tarefas 
executivas. Ressalta-se que, no Brasil, apenas psicólogos devidamente habilitados 
têm autorização para aplicá-los. 
 
5) Entrevista 
É um dos instrumentos mais úteis para a seleção de pessoal. Pode ser usada 
sozinha ou em complementação a outros procedimentos. A entrevista possibilita o 
contato direto e a identificação da capacidade do candidato para exercer o cargo. 
Porém, é uma ferramenta cara, pois requer tempo para aplicação e está sujeita a 
subjetividade do entrevistador. 
Segundo Gil (2006), a entrevista requer que o entrevistador seja uma pessoa 
dotada de maturidade emocional, habilidade no relacionamento interpessoal e 
perspicácia para identificar traços de personalidade, motivações e atitudes das 
pessoas. Ainda, o entrevistador deve saber coletar os dados, analisá-los e 
Profa. Débora de Gois Santos 15 
interpretá-los, além de conhecer bem a organização, e os bens e serviços 
produzidos. 
Para efeito de controle e avaliação, como técnica de coleta de dados, deve-se 
tomar cuidados como: 
- Realizar pré-seleção dos candidatos, com análise de currículos, recomendações, 
mini-entrevistas, elaboração do roteiro da entrevista, definição do local da entrevista, 
preparação do material. Além disso, deve evitar que mais de uma pessoa entreviste 
o candidato; 
- Quebrar o gelo; 
- Formular perguntas que exijam respostas elaboradas; 
- Controlar a entrevista; 
- Tomar anotações; 
- Ter uma atitude de escuta; 
- Ter autocontrole, lembrando que na entrevista é o candidato quem fala; 
- Analisar o comportamento não verbal; 
- Cuidar na sinceridade dos aspectos positivos ou negativos do candidato; 
- Ao concluir a entrevista, perguntar ao candidato se lê quer perguntar algo; 
- Resumir a entrevista, para auxiliar na comparação entre os candidatos; e 
- Realizar auto-avaliação, para o aperfeiçoamento da habilidade de entrevistar. 
 
Em termos de sequência da entrevista, deve conduzi-la iniciando por 
experiência profissional, formação e treinamento, dados familiares e sociais, 
conhecimentos e habilidades e, por fim, atitudes e interesses. Isto se reproduz na 
forma das principais categorias de dados que interessam à entrevista de seleção, 
que são: aparência do candidato (observações); histórico profissional (experiência 
profissional, atitudes, motivação, maturidade, aptidões e temperamento do 
candidato); histórico educacional (preferência por questões que transcendam à 
escolaridade); histórico familiar e social (perguntas relevantes apenas ao cargo); 
conhecimentos e habilidades (são as perguntas mais importantes); atitudes e 
interesses (são críticas quanto à obtenção de dados). 
 
6.2.3 Dinâmica de grupo 
 
É um dos recursos mais utilizados atualmente para levar os candidatos a 
reagirem em determinadas situações. Pode-se avaliar: liderança, sociabilidade, 
iniciativa, comunicabilidade, criatividade, espontaneidade, capacidade de análise, 
capacidade de julgamento, capacidade de argumentação, capacidade para atuar 
sob pressão, controle das tensões e da ansiedade, tomada de decisões e habilidade 
para lidar com situações de conflito. 
Os participantes devem ter os requisitos mínimos para ocupar o cargo, logo é 
usado depois de outros procedimentos. O número de candidatos nos grupos não 
deve exceder a oito e estes devem ser dispostos em círculos. 
Profa. Débora de Gois Santos 16 
A dinâmica de grupo é coordenada pelo selecionador de pessoal, auxiliado 
por um observador que fará as anotações. Este último pode participar da seção 
quando requisitado. A seção inicia-se com a apresentação dos participantes seguida 
de aquecimento para integrar o grupo. As tarefas são esclarecidas, assim como o 
tempo disponível e inicia-se a dinâmica. O coordenador deve manter uma postura de 
neutralidade em relação aos participantes. As técnicas aplicadas são as mais 
variáveis possíveis e dependem do que se deseja avaliar. Pode usar fichas para 
facilitar a coleta de dados. 
 
6.2.4 Avaliação do candidato 
 
A avaliação é uma tarefa bastante complexa, porque requer conhecimento 
das características do candidato e dos requisitos do cargo. É uma forma de prever o 
comportamento futuro do candidato em uma situação de trabalho. Porém, não se 
pode ter certeza que a avaliação é satisfatória. 
A interpretação para avaliação do candidato (vantagens e desvantagens) 
envolve: separação do material relevante; aceitação ou rejeição de informações; e 
organização dos traços do candidato, que são indicadores das características 
pessoais em contraste com as requeridas para o cargo. 
 
6.2.5 Tomada de decisão 
 
Esta é uma tarefa de suma importância, o avaliador deve observar as 
credenciais do candidato; evitar preconceitos; verificar que candidatos fortes 
ameaçam gerentes fracos; cuidar com os candidatos superqualificados, pois estes 
costumam sentir-se desmotivados; e verificar ainda que não deve dispensar 
candidatos finalistas até que o escolhido seja aceito. 
 
6.3 Treinador 
 
O treinamento corresponde à constante capacitação das pessoas, para torná-
las mais eficazes naquilo que fazem. Essa preocupação vem desde o século XX 
com a Escola Clássica de Administração (Taylor). Na época, o treinamento 
objetivava apenas o aumento de produtividade nos aspectos mecânicos do trabalho. 
Com a Escola das Relações Humanas, o treinamento passou a envolver 
aspectos psicossociais. Com isso, o treinamento passou a capacitar os operários 
para o desempenho de tarefas, para desenvolver o relacionamento interpessoal e a 
integração com a organização. Depois surgiram programas para capacitar chefes e 
supervisores (década de 1940, durante a Segunda Guerra Mundial) e para 
desenvolver lideranças. 
A partir da década de 1960, o treinamento passou a compor o sistema básico 
da Administração das Relações Humanas. Esse sistema é composto de diagnóstico, 
prescrição (elaboração de plano eficaz para suprir carências), execução e avaliação 
(para verificar se os resultados foram alcançados). 
Profa. Débora de Gois Santos 17 
Os programas de treinamento buscam, cada vez mais, considerar as 
necessidades e aspirações do individuo, suas motivações, e dificuldades de 
aprendizagem, etc. O órgão que faz o treinamento passa a ser designado 
Desenvolvimento de Recursos Humanos. 
As críticas a esse órgão são: tratar o homem como um recurso para a 
produção, excessiva ênfase à mensuração dos resultados do treinamento, e procura 
pela uniformidade de comportamento humano na organização. 
Para resolver essas críticas, o local de trabalho passa a ser um ambiente de 
aprendizagem e as atividades do setor de treinamento são descentralizadas. 
Conforme Gil (2006), a tendência é a terceirização dos serviços com locação 
de salas para cursos e seminários, organização de eventos, produção de material 
instrucional, confecção de manuais. Sendo assim, o setor passa a ser mais de apoio 
que de execução.Daí o perfil do gerente mudar, porque agora este deve ser um 
incentivador do aperfeiçoamento de seus subordinados, um educador. 
No futuro o setor de treinamento além de apoiar a gerência passará a 
desenvolver mais treinamentos, para garantir o aprendizado contínuo de toda a 
cadeia de valor (desde clientes até fornecedores). A tendência é que as grandes 
empresas criarem universidades coorporativas (tendência internacional). 
O objetivo é destacar as pessoas como o principal patrimônio das 
organizações. As empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes, 
empreendedoras e dispostas a assumir riscos, ou seja, requer muito mais que 
pessoas treinadas. 
A tendência é desenvolver pessoas e educar no trabalho. Ou seja, é dar-lhe 
uma formação básica para modificar antigos hábitos, desenvolver novas atitudes e 
capacitar para o aprimoramento de seus conhecimentos para se tornarem melhores 
naquilo que fazem, o que aproxima o processo do sistema educativo. Estabelece-se 
a Gestão de Pessoas e não mais a administração de Recursos Humanos. 
A aprendizagem significa mudança no comportamento das pessoas, por meio 
de novos conhecimentos, habilidades e atitudes. 
 
6.4 Avaliador 
 
O avaliador é a pessoa que faz a avaliação de desempenho, com relação ao 
comportamento desejado pela empresa quanto a seus empregados, no 
desenvolvimento de uma tarefa. 
A avaliação relaciona o desempenho real com o esperado. Os sistemas de 
avaliação formal tomaram corpo a partir da Segunda Guerra Mundial. O objetivo é 
identificar as causas de desempenho deficiente, constituindo um meio para 
desenvolver os recursos humanos da organização. 
Existem críticas à avaliação ligadas à implantação do sistema e a 
inadequação de sua metodologia às novas realidades empresariais. São elas: 
definição inadequada dos objetivos (só satisfaz à área de RH), baixo nível de 
envolvimento da alta administração, despreparo para administrar pessoas 
(normalmente os gerentes são especialistas em alguma coisa, mas apresentam 
poucas habilidades para tratar de assuntos pessoais), avaliação circunscrita há um 
dia (os avaliadores passam a preencher seus dados influenciados pelos 
acontecimentos mais próximos, tende a ser uma avaliação pessoal), baixo nível de 
Profa. Débora de Gois Santos 18 
participação das chefias (restringe-se ao preenchimento de formulários, não 
interferindo na avaliação e nem usando a informação da avaliação), e exclusão dos 
empregados do processo de planejamento (a chefia e o subordinado deveriam 
juntos negociar o desempenho esperado). 
 
6.5 Responsabilidade pela avaliação 
 
São responsáveis pela avaliação: 
1) O gerente – quando o próprio chefe avalia seus subordinados, por conviver 
com estes e por ser responsável por seu desempenho. 
2) O próprio empregado – algumas empresas deixam a avaliação a cargo do 
empregado. Esse não é um procedimento comum, por exigir abertura da 
empresa e maturidade do empregado. Neste caso, os parâmetros têm que 
ser objetivos para que o operário possa responder de forma adequada. 
3) A equipe de trabalho – também requer maturidade, porque a própria equipe 
avalia o desempenho de seus membros e define os objetivos e as metas a 
alcançar. 
4) A comissão de avaliação – existem empresas em que a avaliação cabe a uma 
comissão, cujos membros pertencem a órgãos diversos. Os seus membros 
permanentes decidem sobre aumentos, promoções e desligamentos. Os 
transitórios são convocados desde o superior direto até a mais alta autoridade 
do setor onde se está avaliando os empregados. Com o passar do tempo, os 
membros permanentes passam a ter um conhecimento mais profundo dos 
recursos humanos da empresa, os transitórios passam a se inteirar das 
políticas de pessoal da empresa. Os bons resultados vão surgir com o tempo. 
5) Os subordinados – são os raros casos. Essa postura faz com que a avaliação 
dos chefes seja feita por seus subordinados e não por seus superiores. O 
chefe passa a conhecer a opinião de seus subordinados a seu respeito. O 
aspecto negativo é que pode transformar-se em um canal de insatisfação. 
6) Órgão de recursos humanos – é uma avaliação centralizada e burocrática, 
fornecendo pouca liberdade ao avaliador, que cuida de todos os funcionários 
da empresa e passa a padronizar o desempenho das pessoas, sem respeita 
suas particularidades. 
7) O entorno do avaliado – seriam as pessoas que mantém algum tipo de 
interação profissional com o avaliado: o chefe, os colegas, os subordinados, 
os clientes externos e internos, bem como os fornecedores. É a mais rica de 
todas as formas de avaliação, pela quantidade e qualidade de informações. 
Porém, sua aplicação é trabalhosa por causa do grande número de 
avaliadores, além de ser incômoda para o avaliado. 
 
REFERÊNCIAS 
GIL, A. C. Gestão de pessoas. Enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. 6 
reimpressão. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
PASCHOAL, Luiz. Gestão de pessoas: nas micro, pequenas e médias empresas. 
Para empresários e dirigentes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006, 192p.

Outros materiais