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Profa. Débora de Gois Santos 1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL Aula: Gestão de pessoas Disciplina: Administração de Obras– ENCIV0136 Professora: Débora de Gois Santos São Cristóvão (SE) Versão 4 Profa. Débora de Gois Santos 2 Gestão de pessoas 1 Gestão de pessoas, um desafio “As pessoas, em todos os níveis, constituem o verdadeiro capital das empresas” (PASCHOAL, 2006). Hoje se avalia mais o talento e o conhecimento que a empresa possui do que apenas seu patrimônio físico. Apesar disso, poucas empresas contratam pensando assim, a maioria só quer preencher vagas. Um diferencial competitivo das empresas está na capacidade de atrair, manter e empregar bem os talentos. Empresas que superaram graves crises ou mesmo situações de insolvência conseguiram isso, “com reversão de um ambiente ruim de trabalho e uma virada no moral do pessoal” (PASCHOAL, 2006). Segundo a Revista Exame, as 100 melhores empresas para você trabalhar são três vezes mais lucrativas do que as empresas que são consideradas apenas melhores e maiores. As 100 melhores têm como características: Pontos a serem aprimorados na empresa: Os chefes são honestos e éticos na condução dos negócios. Segurança e confiança na gestão É fácil se aproximar dos chefes e também conversar com eles. Clareza e abertura na comunicação interna As pessoas são bem tratadas, independentemente do sexo. Camaradagem no ambiente de trabalho Oferecem treinamento e oportunidades de desenvolvimento para o crescimento profissional. Oportunidades de carreira e treinamento As pessoas têm orgulho de contar que trabalham nessa empresa. Orgulho em relação ao trabalho e à empresa Quando alguém entra na empresa, esta faz com que se sinta bem vindo. Apoio ao colaborador Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas adequadamente. Segurança e confiança na gestão As promoções são dadas às pessoas que mais merecem. Remuneração As pessoas são encorajadas a equilibrar suas vidas profissional e pessoal. Responsabilidade social revelada na prática pela empresa Existe um sentimento de família, de equipe, nessa empresa. Camaradagem no ambiente de trabalho As empresas que praticam excelência em gestão de pessoas: - Buscam o desenvolvimento e o desempenho de seus colaboradores; - Entendem que a competitividade começa com a qualidade de seus funcionários; - Enfatizam a criatividade, informalidade dentro da formalidade, valores e cultura, adaptação e mudanças; - Transformam dificuldades em oportunidades, por meio da cooperação de seus funcionários; e - Dão ênfase ao aprendizado contínuo, em que este depende do compartilhamento de informação. Profa. Débora de Gois Santos 3 De acordo com Paschoal (2006), as empresas mais bem classificadas nem sempre são aquelas que pagam os melhores salários, nem as que oferecem os melhores pacotes de benefícios. São as que oferecem oportunidade aos trabalhadores para fazer a diferença. Na gestão de pessoas, as empresas devem buscar: - Reconhecer os melhores trabalhos; realizar reuniões periódicas; premiações; planejamento formal; usar manuais e treinamento; apresentar horários de trabalho flexível; respeitar a opinião dos colaboradores; remunerar levando em consideração as habilidades e competências; motivar; colocar fotos de colaboradores que se destacaram; realizar rodízio de funções para reduzir incidência de doenças ocupacionais; e realizar confraternizações. Uma Gestão de Pessoas (GP) legítima é aquela em que a empresa coloca as pessoas em primeiro lugar por pura convicção e não apenas por uma questão de imagem (PASCHOAL, 2006). Neste caso, o investimento vai além do dinheiro. Isto acontece porque quanto mais próximo do consumidor final, mais se deve investir em GP. Nesta realidade, uma empresa de ponta significa avanços em tecnologia, mas também em administração. Ressalta-se que as mudanças não devem ser bruscas. Primeiro deve-se fazer as coisas funcionarem bem, depois melhor, por fim de modo excelente. Para fazer uma boa GP, necessita-se envolver custo, tempo, autopreparação e cultura, considerando que tudo está em constante mudança. Os mecanismos para a GP são: - Promover a competência – com procedimentos adequados de seleção, formação, avaliação, acompanhamento e informação. - Promover o crescimento profissional – ao identificar e preparar sucessores em todos os níveis. - Remunerar adequadamente – de acordo com cargo, competência, mercado e condições econômico-financeiras da empresa. - Assegurar excelentes condições de trabalho – através do ambiente físico e humano. Além disso, sugere-se dividir o lucro com os colaboradores, motivá-los, comunicar para maior compreensão e interesse, recompensar e mostrar reconhecimento, ouvir as pessoas no seu ambiente de trabalho, pois são estas que sabem o que está acontecendo lá. Nas empresas boas seus colaboradores são frequentemente recrutados pelas concorrentes por serem considerados bons. Profa. Débora de Gois Santos 4 2 Conhecendo melhor as pessoas 2.1 Entendendo as necessidades Segundo Abraham Maslow, as necessidades humanas se apresentam em níveis hierárquicos, na forma de necessidades primárias (fisiológicas) e secundarias (psicológicas e de autorealização). A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow relaciona-se com a GP ao ajudar o dirigente a compreender comportamentos e direcionar melhor suas ações e abordagens. Quando um colaborador troca uma empresa por outra em busca de melhores salários normalmente ele tem renda mais baixa e está preocupado apenas com sua subsistência. Em outros níveis, as pessoas são capazes de trocar salário por maior realização. Segundo Paschoal (2006), o colaborador é mais produtivo, criativo, ousado, quanto mais próximo ele está do topo da hierarquia das necessidades. As políticas de GP devem assegurar salários adequados, benefícios inteligentes, ambiente e tratamentos não ameaçadores, condições para o convívio, reconhecimentos diversos, liberdade de ação e decisão. As práticas de melhoria contínua além de trazer retorno econômico-financeiro para a empresa atendem a duas necessidades da escala de Maslow, que são autoestima e autorealização. 2.2 O desafio da motivação Antigamente imaginava-se que o fato de ter um emprego era suficiente para motivar as pessoas para o trabalho: necessidade fisiológica de motivação. É o caso das pessoas que fazem tudo por obrigação e trocam de emprego por dinheiro. Essas pessoas tendem a desenvolver resistência, má vontade e revolta. Ao contrário, a motivação leva à inspiração, ao encorajamento e a compelir as pessoas a executarem as necessárias ações. Ao motivar, o dirigente cria as condições para as pessoas efetuarem seu trabalho com entusiasmo e dedicação, pois o trabalho pode ser uma fonte de satisfação para as pessoas. O líder deve saber motivar as pessoas. Lembrando do trabalho na Western Eletric em Hawthorne, as pessoas são motivadas não pelas mudanças nas condições de trabalho apenas, mas por serem alvo de atenções especiais. Os fatores que afetam a motivação dos operários, segundo Herzberg, são os motivacionais (satisfação da necessidade de autoestima e de realização pessoal) e os higiênicos (satisfação das condições básicas de trabalho, como salário, benefícios, segurança na continuidade do trabalho e proteção à integridade física). Logo, o salário não é suficiente para motivar. Nada substitui o sentimento de utilidade no que se faz.Conforme Paschoal (2006), o dirigente precisa saber como fazer as pessoas se tornarem responsáveis pelos resultados e dar-lhes a máxima oportunidade de usar a própria capacidade criativa e de tomar decisões para atingir esses resultados. Profa. Débora de Gois Santos 5 3 O agente da GP O setor responsável é o de Recursos Humanos, conhecido como RH. Muitas vezes, realiza funções que deveriam ser dos gestores da empresa e ficou conhecido como o que aplica disciplina aos colaboradores. Hoje, entende-se que o GP é tarefa de todos que ocupam cargo de comando na organização e cabe ao RH operacionalizar, facilitar e coordenar uma série de práticas para se ter um time altamente competente e motivado. De acordo com Paschoal (2006), o profissional do RH deve identificar, buscar, propor e trabalhar na incorporação das ferramentas, ações e filosofias que assegurem à organização a melhor GP. A função do RH é uma das mais nobres em toda a organização e espera-se que seja multidisciplinar, com visão integrada da organização nos aspectos econômico, antropológico, psicológico e social. A GP é um componente estratégico nas empresas. Infelizmente improvisa-se na escolha das pessoas que respondem pelo RH. Isto é um erro, pois o setor é estratégico para o sucesso do negócio, conforme comentado anteriormente. O profissional deve dominar os conceitos e as práticas modernas de GP. Deve ter ampla e avançada visão da gestão dos negócios, formação e embasamento em ciências humanas, principalmente psicologia, filosofia e sociologia. Assim, independente do porte da empresa deve existir em seu quadro um profissional que cuide do GP. É uma missão da empresa. 4 Liderando com eficácia 4.1 O sentimento da liderança Os resultados só ocorrem com e por meio das pessoas. Liderar é uma das tarefas mais importantes de um dirigente. Liderar é conseguir seguidores motivados, sendo a cooperação uma palavra chave. Assim, um líder deve saber motivar, comunicar-se, tomar decisões acertadas, ter disciplina, iniciativa, objetivos claros, autoconfiança, espírito de sacrifício, senso de justiça, dignidade e coragem. Além de compreender a natureza humana. A essência da liderança está em levar as pessoas a realizarem coisas. O líder deve fazer só o que precisa ser feito, além de admitir quando erra. 4.2 A força do exemplo O dirigente não pode cair na armadilha de “faça o que digo, mas faça o que faço”, ditado popular tão conhecido, pois deve dar o exemplo de liderança, deve ter pontualidade, respeito e persistência. Profa. Débora de Gois Santos 6 4.3 O autorespeito da empresa O dirigente é uma referência muito forte na vida das pessoas, pois forma a cultura organizacional, por ser um caminho a seguir, de forma positiva ou negativa. Além disso, qualquer tratamento diferenciado, independente da pessoa ou função, gera uma sensação nos colaboradores de desigualdade, privilégio, injustiça. Isso abala o respeito pelas coisas da empresa. As normas, os sistemas e os procedimentos devem ser inteligentes e são instrumentos eficazes para ajudar a empresa a atingir seus objetivos. 4.4 Liderando em tempos de crise Sejam as crises internas ou externas, nenhuma empresa escapa a isso. Nesses tempos, o dirigente não deve se isolar. Ele precisa buscar forças, levantar a cabeça e dar ânimo ao pessoal. Não deve esconder a verdade e deve mostrar o caminho e encorajar seus colaboradores. Um exemplo positivo é a Southwest Airline, empresa aérea americana. Após o atentado de 21 de setembro de 2001, a empresa entrou em crise, mas seus dirigentes não esconderam nada de seus colaboradores e se uniram para salvar a empresa. Paschoal (2006) alerta o dirigente para que este nunca se esqueça de que sua empresa, seu negócio, está nas mãos da equipe e ele pode ter razões para temer pelo seu destino ao perder a moral e a credibilidade junto a esta. Além disso, é nos momentos de crise que as empresas se revelam. Os líderes precisam olhar para o futuro, devem pensar no que vem adiante. Deve ainda fazer um balanço dos fatores que mantêm a empresa funcionando e que vão permitir a retomada do ritmo nos negócios. Depois de um momento de crise vem o aquecimento e é nesse momento que os caçadores de talentos vão tentar atrair sues colaboradores mais competentes e produtivos. Por isso, a necessidade de valorizar sempre a equipe. Além disso, os principais ativos das empresas para o século XXI são os trabalhadores, consumidores, distribuidores e acionistas. Estes são ativos intangíveis. É um valor baseado em talento/esforço/caráter e pode ser aumentado ou depreciado1 pela empresa ou pelo profissional. A isso se chama valorização do Capital Humano. 4.5 O desafio de escolher e preparar líderes O dirigente deve querer em sua equipe pessoas competentes, com iniciativa, coragem para formar uma equipe brilhante e não deve ter medo que essa equipe o ofusque. A competência tem haver com o domínio técnico, mas principalmente com a capacidade de lidar com as pessoas (competência interpessoal). A tecnologia pode 1 Significa quando a pessoa se agarra ao emprego e não ao trabalho. Profa. Débora de Gois Santos 7 mudar, tornar o homem dispensável, mas haverá sempre a necessidade de relacionamento entre as pessoas. Quando uma empresa cresce, o dirigente sente a necessidade de contar com supervisores talentosos. O relacionamento com o supervisor é de suma importância para os colaboradores. Assim, um líder deve saber amortecer as pressões e turbulências para administrá-las ao envolver a equipe. Verifica-se que lidar com as pessoas é uma tarefa difícil e nem todo mundo tem vocação ou está preparado para liderar. 4.6 Revendo o papel e a estrutura da liderança No passado, no período da Revolução Industrial, os operários deveriam apenas reproduzir o que lhe era designado, cabia ao supervisor decidir. Hoje, os funcionários são chamados de colaboradores, são treinados e para produzirem com qualidade e produtividade; têm autonomia para se organizar e decidir. O supervisor passa a ser facilitador, conselheiro e líder. 4.7 Multiplicar-se delegando A maioria das empresas passa a ser dirigida por seus fundadores até que seu crescimento faça com que transfira parte do seu trabalho para outras pessoas. Corre-se um risco da empresa entrar em declínio por mudanças na estratégia. Nesta visão, criar uma grande empresa é uma demonstração de talento especial, logo se deve preparar sucessores à altura. Logo, verifica-se que saber dirigir tarefas é um dos principais fatores de sucesso de todo dirigente. 4.8 Delegar faz muito bem à equipe Isto acontece porque é um fator de motivação para as pessoas, principalmente no caso de delegar bem. Delegar não significa abdicar da responsabilidade. Um exemplo é a terceirização, onde quem contrata deve responder pela observância dos padrões de qualidade, preservação do meio ambiente, etc. Além disso, para o cliente, o fornecedor continua sendo o responsável final. Delegar tem haver com decisões, escolhas e são as áreas mais difíceis da tarefa de dirigir. Exige experiência, talento, maturidade, larga visão, senso de oportunidade e de justiça, discernimento de conseqüências e implicações futuras. Surgem então as seguintes questões: quanto, quando, como e a quem delegar. As variáveis são muitas, como grau de maturidade de quem recebe a ordem, o quanto a tarefa e as circunstâncias são conhecidas e os riscos envolvidos (prazos, satisfação de clientes, etc.). Porém, o dirigente pode estar diante de uma situação extrema, com maturidade baixa e alto risco de uma delegação menor com maior acompanhamento e controle. Profa. Déborade Gois Santos 8 Sendo assim, o objetivo estratégico é delegar ser perder o controle. O controle deve ser exercido através de relatórios escritos ou falados, verificações no local, consultas a clientes internos e/ou externos, etc. A tendência é crescer o grau de maturidade e reduzir o inusitado, ou seja, aumentar o conhecimento da situação (figura 01). Nesse momento, deve rever os níveis de delegação e controle. Figura 01: Relação entre o grau de maturidade e de inusitado. Grau de inusitado da situação Alto 10 D1 C5 D2 C4 D3 C3 9 8 7 Médio 6 D2 C4 D3 C3 D4 C2 5 4 Baixo 3 D3 C3 D4 C2 D5 C1 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Baixa Média Alta Grau de maturidade D – delegação (D1 – delegação mínima; D5 – delegação máxima). C – controle (C5 – controle máximo; C1 – controle mínimo). Fonte: PASCHOAL (2006). 5 Buscando alto desempenho 5.1 Reuniões: problema ou solução? Normalmente desperdiça-se muito tempo com discussões diversas sem objetividade, sem clareza, com falhas de comunicação e comportamentos defensivos. No geral, as pessoas quebram o sentido de grupo, pensando apenas no seu ego. Cabe, porém, ao grupo, seguir e executar o que foi decidido, como prova de união e lealdade. Esses problemas levam ao alongamento de tempo, acentuação de atritos, desgastes e estresse. Logo, as reuniões devem ser breves e usadas de forma objetiva. 5.2 Atacando o absenteísmo A ausência de operários afeta os resultados das empresas. No geral esse índice faz parte dos programas que medem resultados. Deve investigar os motivos de faltas. Estes podem ser devido a falhas na própria gestão da empresa, com problemas no ambiente de trabalho e no sistema de apoio aos colaboradores. Profa. Débora de Gois Santos 9 5.3 Monitorando a rotatividade A rotatividade de operários causa um aspecto negativo para os clientes. Quando os operários têm muitos anos de casa isso significa que existe qualidade de gestão, dos produtos e do atendimento. Porém, esse fator é pouco levado em consideração pelos dirigentes. O custo da substituição do colaborador é alto, em termos de valor remunerado, quer a demissão seja por iniciativa do operário quer por decisão da empresa, de perda na produção e o custo de recrutamento e treinamento do novo trabalhador. A maior parte do problema é de difícil mensuração, é o moral da equipe, a imagem interna e externa da empresa, a congruência de visões. No nível gerencial, o problema é com relação à sucessão de variadas visões, o que aumenta a dificuldade de comunicação e os resultados satisfatórios. As causas podem ser: falta de cuidado na hora de contratar, falta de acompanhamento e controle, treinamento, formas de abordar as pessoas, de liderança, de comunicação, de remuneração, de oferta de oportunidades internas de crescimento, insatisfação com o tipo de trabalho que é realizado na empresa e que a empresa desenvolve como um todo, bem como falta de atenção ao trabalhador. Essas causas podem ser identificadas por meio de pesquisas de clima organizacional e entrevistas de desligamento. 6 Gestão de pessoas nos dias atuais Na década de 1980, as organizações passaram por fatores externos como globalização da economia, evolução das comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade, etc. Além de terceirização e reengenharia. Estas coisas geraram questionamentos a partir da década de 1990, sobre a forma como as pessoas eram vistas e tratadas nas organizações. Se estas eram recursos deveriam ser administradas, subestimando o conhecimento que possuem. Quando são encaradas como colaboradores, pensamento atual, são vistas como detentoras de conhecimento, dotadas de inteligência, habilidades e capacidades, sendo então um parceiro do negócio. Essas pessoas são fornecedores, acionistas, operários e clientes. Esta é a nova forma de gestão de recursos humanos, denominada agora de gestão de pessoas. Ser parceiro é participar das decisões, das empresas e usar o talento das pessoas para visualizar o desenvolvimento da empresa. É um movimento que começou no meio acadêmico e aos poucos se espalha entre as empresas. As principais atividades são o recrutamento e a seleção. A figura 02 mostra a classificação das atividades de gestão de pessoas. Profa. Débora de Gois Santos 10 Figura 02: Classificação das atividades de gestão de pessoas. Sistemas de RH Atividades Objetivos Suprimento ou agregação - identificação das necessidades de pessoal; pesquisa de mercado de RH; recrutamento; seleção Incluir novas pessoas na empresa Aplicação - análise e descrição de cargos; planejamento e alocação interna de RH Desenhar as atividades que as pessoas vão desempenhar na empresa, além de orientar e acompanhar seu desempenho Compensação ou manutenção - salários. Benefícios, carreira, higiene e segurança no trabalho, relação com sindicatos Criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a atuação das pessoas Desenvolvimento ou capacitação - treinamento e desenvolvimento de pessoal; desenvolvimento e mudança organizacional Capacitar e desenvolver as pessoas que atuam na organização Controle ou monitoração - avaliação de desempenho; banco de dados, sistemas de informações gerenciais, auditoria de RH Acompanhar e controlar as pessoas para verificar os resultados de seu trabalho Esse sistema de classificação é amplo e abrange os papeis de comunicador, selecionador, treinador, avaliador, analista, motivador, líder, administrador de conflitos, negociador e gestor de qualidade, e coach2. Os processos de RH devem deslocar-se das unidades administrativas centralizadas para integrar as operações de negócios mais amplas, ou seja, os gerentes devem assumir atividades antes desempenhadas pelo RH. 6.1 Comunicador Comunicar é a habilidade requerida para profissionais que exercem função gerencial, seja para admissão de pessoal, treinamento ou negociação. Existe uma grande diferença entre informar e comunicar. No primeiro caso, a pessoa tem uma informação a dar, no segundo a pessoa tem que se fazer entender, ou seja, provocar uma reação no seu interlocutor. Logo, o comunicador precisa estar capacitado para falar e para ouvir. É uma habilidade fundamental para o pessoal de recursos humanos. A figura 03 apresenta o modelo de Berlo (1963) de comunicação. Figura 03: Modelo de Berlo (1963). Emissor Significado Codificador Mensagem Canal Receptor Decodificador Realimentação Compreensão Exemplos de barreiras à comunicação normalmente apresentam-se na forma de ruído, que é qualquer fonte de erro, distúrbio ou deformação da finalidade na comunicação de uma mensagem. A mensagem pode ser sonora, visual ou escrita. São exemplos: falta de clareza nas idéias; comunicações múltiplas (verbal, corpo, 2 Coach significa um treinador particular, que apóia alguém para melhorar seu desempenho e promover seu desenvolvimento profissional e pessoal. Ele visa preparar a pessoa para um trabalho específico. Ele se compromete com os resultados e com o próprio desenvolvimento e a realização da pessoa que é designada como seu cliente. Profa. Débora de Gois Santos 11 etc.); problemas de codificação; bloqueio emocional (vergonha); hábitos de locução (palavras incomuns, repetição de palavras); suposição acerca do receptor; audição seletiva; desinteresse; avaliação prematura; preocupação com a resposta; crenças e atitudes; reação ao emissor (sotaque, gesticulação); pré-conceitos e estereotipo; experiências anteriores; atribuiçãode intenções; e comportamento defensivo. 6.1.1 Como tornar a comunicação mais eficaz São exemplos para tornar a comunicação mais eficaz: Sintonizar com o receptor – isto é procurar saber com quem se fala, o que vai determinar o aprofundamento no assunto e o nível de interesse do receptor. Ouvir – saber ouvir é uma das mais importantes habilidades comunicativas e é a mais ignorada. Para aperfeiçoar essa habilidade é preciso eliminar as distrações externas na mente da pessoa, ter uma postura corporal relaxada, estar atendo e usar sinais não verbais, com o corpo, para mostrar que estamos atentos ao discurso. A pessoa deve se propor a escutar, o que não é fácil, já que tem que estar atenta para ouvir com fidelidade. Não é desejável que a pessoa mantenha uma atitude de decisão, ajuda, inquérito, avaliação, interpretação e fuga. Conforme Gil (2006), “escutar significa não se distrair enquanto o interlocutor fala, não avaliar ou interpretar o que está sendo dito e não se preocupar com a resposta a ser dada”. Provocar realimentação – ao estar atento à expressão corporal do interlocutor, para saber se a mensagem está sendo interessante e se está sendo compreendida, através da formulação de perguntas, que nem sempre são diretas. Perguntas bem elaborada são as que demonstram interesse pelo assunto, ajudam a esclarecer o que já foi dito, exploram sentimentos, buscam informações adicionais. Exprimir-se – significa dar a entender ou conhecer por gestos, jogos de fisionomia ou palavras. A seguir são listados cuidados que usamos para nos comunicar, estes costumam ser objeto de oratória. a) A voz – deve estar ajustada ao local e ao número de pessoas. Deve-se cuidar para não falar nem muito devagar nem muito rápido. Deve-se cuidar ainda com a articulação das palavras e com as pausas para facilitar o entendimento. b) Os gestos – pois todo o corpo fala. Normalmente a linguagem do corpo é mais sincera do que a expressão das palavras. O olhar é importante, ele sinaliza o interlocutor, ou seja, com quem se fala. Em um grupo convém olhar para todos os participantes. c) O silêncio – a pessoa não deve falar o tempo todo, deve encorajar o interlocutor a falar. d) A linguagem – deve-se usar termos claros e precisos. As frases devem ser curtas e expressar sempre que possível uma única idéia. O discurso deve ter uma seqüência lógica. Deve-se iniciar com uma visão geral do assunto Profa. Débora de Gois Santos 12 que se pretende comunicar, depois pormenorizar o assunto e concluir com um resumo. Apoiar – deve evitar comportamentos defensivos (avaliação, controle, estratégia, neutralidade, superioridade, certeza) e favorecer o comportamento receptivo (descrição, orientação do problema, espontaneidade, empatia, igualdade, abertura). 6.2 Selecionador É de suma importância este papel, já que as pessoas são o ativo mais importante da empresa. Elas devem ser recrutadas e selecionadas adequadamente. Com a descentralização, os chefes imediatos passam a fazer essa escolha e não mais o RH. Deve-se tomar cuidado com o fato de selecionar com base apenas no currículo do candidato, pois pode eliminar candidatos potenciais. Existem conhecimentos técnicos específicos para auxiliar nessa tarefa. Empregar uma pessoa sem a qualificação necessária pode aumentar a rotatividade nos postos de trabalho e na empresa. Logo, a importância da seleção é que as pessoas ingressam nas empresas por meio de outras pessoas. Para definir critérios de seleção, deve-se conhecer a política da empresa e os cargos que se deseja preencher. Interessa as atribuições e responsabilidades de cada cargo. O mais importante na maioria dos casos é o potencial do candidato para a função, além de sua vontade de trabalhar e aprender. As perguntas mais freqüentes são: - Que conhecimentos a pessoa deve ter? - Que experiência é necessária? - Que aptidões são necessárias? - Que características pessoais são necessárias? - Que circunstâncias pessoais devem ser consideradas? 6.2.1 Recrutamento A partir da descrição da função traça-se o perfil do candidato, está se falando então em recrutamento. Este é um processo para atrair candidatos adequados, qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Todos os meios de recrutamento apresentam vantagens e limitações. A seguir, tem exemplos deles: 1) Recrutamento dentro da empresa – neste caso, os indivíduos já são conhecidos e a empresa já lhe é familiar. Demonstra que a empresa está interessada em promover seus empregados. Pode ser embaraçoso, porém, no caso de recusar um candidato. Profa. Débora de Gois Santos 13 2) Cartazes – os cartazes são de baixo custo e atraem muitos candidatos. São colocados em locais de grande movimentação e recomendados para cargos simples. 3) Recomendação – essa pode ser de dentro ou de fora da empresa. É um meio econômico. Normalmente refere-se a pessoas com predisposição a aceitar o ambiente de trabalho. Porém, pode criar constrangimento com o contato, no caso de rejeição ou falhas após a contratação. Deve-se avaliar o candidato indicado, assim como os demais. 4) Pessoal dispensado – é o caso de admitir antigos empregados, desde que a dispensa tenha sido por motivo aceitável. Os empregados já são conhecidos e já conhecem a empresa. 5) Agências de emprego – estas podem ser públicas ou privadas. Quando se recorre a uma agência, evitam-se gastos de tempo e dinheiro com recrutamento e entrevistas. A agência mantém o sigilo e oferece candidatos qualificados. Porém, no caso de funções específicas, os candidatos podem não ser os mais adequados. 6) Associações profissionais – estas permitem que seus membros troquem idéias, e mantenham contato profissional. Podem funcionar como fonte de recrutamento de pessoal qualificado. 7) Anúncios – estes atraem muitas pessoas. A empresa deve se perguntar onde, como e quando anunciar. Os anúncios podem identificar ou não o nome da empresa. Quando não identificado chama-se vaga confidencial ou anúncio fechado. 8) Caça-talentos – normalmente as empresas recorrem a esses profissionais para contratar executivos de alto nível. O trabalho é de curto tempo porque costuma atrair executivos empregados. 9) Internet – atualmente muitas empresas recorrem ao auxílio da internet. Isto pode acontecer através de endereços eletrônicos que recebem currículos de candidatos ou mesmo de sites de empresas. Existem os sites de caça-talentos, de consultores e sites independentes que prestam serviços. Porém, esse tipo de recrutamento ainda encontra resistência por parte das empresas. 6.2.2 Seleção Como o método de recrutamento traz mais candidatos do que as vagas a serem preenchidas, é preciso selecionar os candidatos potencialmente mais capazes. O objetivo é conhecer as habilidades dos candidatos, e prever seu comportamento para o cargo a ser ocupado. Assim, o método de seleção deve ser Profa. Débora de Gois Santos 14 válido e fiel, para ser capaz de medir as características realmente importantes para o cargo a ocupar. Gil (2006) sugere os seguintes procedimentos: 1) Análise dos currículos. São úteis as análises de currículos para obter informações, porém não fornece uma visão do candidato, normalmente é associado à entrevista. Na análise do currículo deve identificar sinais de: competência profissional, ou seja, observar motivos de mudanças de emprego e se houve melhora de posição; desejo de permanência no emprego e de seguir carreira; expediência prática; adequação ao grupo, neste caso os conhecimentos e as habilidades devem estar claramente definidos; vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios; e orientação para os lucros e melhoria de desempenho.Deve agrupar os currículos em três pilhas: prováveis, com possibilidades e sem possibilidades. A primeira deve ser maior que a segunda. 2) Testes escritos No caso de se requerer conhecimentos específicos ou ter habilidade em redação, o teste pode ser uma dissertação, ter perguntas abertas, ou perguntas fechadas. As perguntas devem avaliar o conhecimento geral pretendido para a vaga e não deve possibilitar múltiplas interpretações. 3) Testes práticos São indicados para cargos de natureza operacional ou relacionados à produção (aspectos psicomotores). Estes testes têm que ser aplicados por profissional habilitado na função que se tem a vaga. 4) Testes psicológicos Servem para indicar as aptidões dos candidatos. Podem avaliar o potencial intelectual, suas habilidades específicas ou seus traços de personalidades. São eficientes na avaliação de tarefas de escritório, mas não em tarefas executivas. Ressalta-se que, no Brasil, apenas psicólogos devidamente habilitados têm autorização para aplicá-los. 5) Entrevista É um dos instrumentos mais úteis para a seleção de pessoal. Pode ser usada sozinha ou em complementação a outros procedimentos. A entrevista possibilita o contato direto e a identificação da capacidade do candidato para exercer o cargo. Porém, é uma ferramenta cara, pois requer tempo para aplicação e está sujeita a subjetividade do entrevistador. Segundo Gil (2006), a entrevista requer que o entrevistador seja uma pessoa dotada de maturidade emocional, habilidade no relacionamento interpessoal e perspicácia para identificar traços de personalidade, motivações e atitudes das pessoas. Ainda, o entrevistador deve saber coletar os dados, analisá-los e Profa. Débora de Gois Santos 15 interpretá-los, além de conhecer bem a organização, e os bens e serviços produzidos. Para efeito de controle e avaliação, como técnica de coleta de dados, deve-se tomar cuidados como: - Realizar pré-seleção dos candidatos, com análise de currículos, recomendações, mini-entrevistas, elaboração do roteiro da entrevista, definição do local da entrevista, preparação do material. Além disso, deve evitar que mais de uma pessoa entreviste o candidato; - Quebrar o gelo; - Formular perguntas que exijam respostas elaboradas; - Controlar a entrevista; - Tomar anotações; - Ter uma atitude de escuta; - Ter autocontrole, lembrando que na entrevista é o candidato quem fala; - Analisar o comportamento não verbal; - Cuidar na sinceridade dos aspectos positivos ou negativos do candidato; - Ao concluir a entrevista, perguntar ao candidato se lê quer perguntar algo; - Resumir a entrevista, para auxiliar na comparação entre os candidatos; e - Realizar auto-avaliação, para o aperfeiçoamento da habilidade de entrevistar. Em termos de sequência da entrevista, deve conduzi-la iniciando por experiência profissional, formação e treinamento, dados familiares e sociais, conhecimentos e habilidades e, por fim, atitudes e interesses. Isto se reproduz na forma das principais categorias de dados que interessam à entrevista de seleção, que são: aparência do candidato (observações); histórico profissional (experiência profissional, atitudes, motivação, maturidade, aptidões e temperamento do candidato); histórico educacional (preferência por questões que transcendam à escolaridade); histórico familiar e social (perguntas relevantes apenas ao cargo); conhecimentos e habilidades (são as perguntas mais importantes); atitudes e interesses (são críticas quanto à obtenção de dados). 6.2.3 Dinâmica de grupo É um dos recursos mais utilizados atualmente para levar os candidatos a reagirem em determinadas situações. Pode-se avaliar: liderança, sociabilidade, iniciativa, comunicabilidade, criatividade, espontaneidade, capacidade de análise, capacidade de julgamento, capacidade de argumentação, capacidade para atuar sob pressão, controle das tensões e da ansiedade, tomada de decisões e habilidade para lidar com situações de conflito. Os participantes devem ter os requisitos mínimos para ocupar o cargo, logo é usado depois de outros procedimentos. O número de candidatos nos grupos não deve exceder a oito e estes devem ser dispostos em círculos. Profa. Débora de Gois Santos 16 A dinâmica de grupo é coordenada pelo selecionador de pessoal, auxiliado por um observador que fará as anotações. Este último pode participar da seção quando requisitado. A seção inicia-se com a apresentação dos participantes seguida de aquecimento para integrar o grupo. As tarefas são esclarecidas, assim como o tempo disponível e inicia-se a dinâmica. O coordenador deve manter uma postura de neutralidade em relação aos participantes. As técnicas aplicadas são as mais variáveis possíveis e dependem do que se deseja avaliar. Pode usar fichas para facilitar a coleta de dados. 6.2.4 Avaliação do candidato A avaliação é uma tarefa bastante complexa, porque requer conhecimento das características do candidato e dos requisitos do cargo. É uma forma de prever o comportamento futuro do candidato em uma situação de trabalho. Porém, não se pode ter certeza que a avaliação é satisfatória. A interpretação para avaliação do candidato (vantagens e desvantagens) envolve: separação do material relevante; aceitação ou rejeição de informações; e organização dos traços do candidato, que são indicadores das características pessoais em contraste com as requeridas para o cargo. 6.2.5 Tomada de decisão Esta é uma tarefa de suma importância, o avaliador deve observar as credenciais do candidato; evitar preconceitos; verificar que candidatos fortes ameaçam gerentes fracos; cuidar com os candidatos superqualificados, pois estes costumam sentir-se desmotivados; e verificar ainda que não deve dispensar candidatos finalistas até que o escolhido seja aceito. 6.3 Treinador O treinamento corresponde à constante capacitação das pessoas, para torná- las mais eficazes naquilo que fazem. Essa preocupação vem desde o século XX com a Escola Clássica de Administração (Taylor). Na época, o treinamento objetivava apenas o aumento de produtividade nos aspectos mecânicos do trabalho. Com a Escola das Relações Humanas, o treinamento passou a envolver aspectos psicossociais. Com isso, o treinamento passou a capacitar os operários para o desempenho de tarefas, para desenvolver o relacionamento interpessoal e a integração com a organização. Depois surgiram programas para capacitar chefes e supervisores (década de 1940, durante a Segunda Guerra Mundial) e para desenvolver lideranças. A partir da década de 1960, o treinamento passou a compor o sistema básico da Administração das Relações Humanas. Esse sistema é composto de diagnóstico, prescrição (elaboração de plano eficaz para suprir carências), execução e avaliação (para verificar se os resultados foram alcançados). Profa. Débora de Gois Santos 17 Os programas de treinamento buscam, cada vez mais, considerar as necessidades e aspirações do individuo, suas motivações, e dificuldades de aprendizagem, etc. O órgão que faz o treinamento passa a ser designado Desenvolvimento de Recursos Humanos. As críticas a esse órgão são: tratar o homem como um recurso para a produção, excessiva ênfase à mensuração dos resultados do treinamento, e procura pela uniformidade de comportamento humano na organização. Para resolver essas críticas, o local de trabalho passa a ser um ambiente de aprendizagem e as atividades do setor de treinamento são descentralizadas. Conforme Gil (2006), a tendência é a terceirização dos serviços com locação de salas para cursos e seminários, organização de eventos, produção de material instrucional, confecção de manuais. Sendo assim, o setor passa a ser mais de apoio que de execução.Daí o perfil do gerente mudar, porque agora este deve ser um incentivador do aperfeiçoamento de seus subordinados, um educador. No futuro o setor de treinamento além de apoiar a gerência passará a desenvolver mais treinamentos, para garantir o aprendizado contínuo de toda a cadeia de valor (desde clientes até fornecedores). A tendência é que as grandes empresas criarem universidades coorporativas (tendência internacional). O objetivo é destacar as pessoas como o principal patrimônio das organizações. As empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir riscos, ou seja, requer muito mais que pessoas treinadas. A tendência é desenvolver pessoas e educar no trabalho. Ou seja, é dar-lhe uma formação básica para modificar antigos hábitos, desenvolver novas atitudes e capacitar para o aprimoramento de seus conhecimentos para se tornarem melhores naquilo que fazem, o que aproxima o processo do sistema educativo. Estabelece-se a Gestão de Pessoas e não mais a administração de Recursos Humanos. A aprendizagem significa mudança no comportamento das pessoas, por meio de novos conhecimentos, habilidades e atitudes. 6.4 Avaliador O avaliador é a pessoa que faz a avaliação de desempenho, com relação ao comportamento desejado pela empresa quanto a seus empregados, no desenvolvimento de uma tarefa. A avaliação relaciona o desempenho real com o esperado. Os sistemas de avaliação formal tomaram corpo a partir da Segunda Guerra Mundial. O objetivo é identificar as causas de desempenho deficiente, constituindo um meio para desenvolver os recursos humanos da organização. Existem críticas à avaliação ligadas à implantação do sistema e a inadequação de sua metodologia às novas realidades empresariais. São elas: definição inadequada dos objetivos (só satisfaz à área de RH), baixo nível de envolvimento da alta administração, despreparo para administrar pessoas (normalmente os gerentes são especialistas em alguma coisa, mas apresentam poucas habilidades para tratar de assuntos pessoais), avaliação circunscrita há um dia (os avaliadores passam a preencher seus dados influenciados pelos acontecimentos mais próximos, tende a ser uma avaliação pessoal), baixo nível de Profa. Débora de Gois Santos 18 participação das chefias (restringe-se ao preenchimento de formulários, não interferindo na avaliação e nem usando a informação da avaliação), e exclusão dos empregados do processo de planejamento (a chefia e o subordinado deveriam juntos negociar o desempenho esperado). 6.5 Responsabilidade pela avaliação São responsáveis pela avaliação: 1) O gerente – quando o próprio chefe avalia seus subordinados, por conviver com estes e por ser responsável por seu desempenho. 2) O próprio empregado – algumas empresas deixam a avaliação a cargo do empregado. Esse não é um procedimento comum, por exigir abertura da empresa e maturidade do empregado. Neste caso, os parâmetros têm que ser objetivos para que o operário possa responder de forma adequada. 3) A equipe de trabalho – também requer maturidade, porque a própria equipe avalia o desempenho de seus membros e define os objetivos e as metas a alcançar. 4) A comissão de avaliação – existem empresas em que a avaliação cabe a uma comissão, cujos membros pertencem a órgãos diversos. Os seus membros permanentes decidem sobre aumentos, promoções e desligamentos. Os transitórios são convocados desde o superior direto até a mais alta autoridade do setor onde se está avaliando os empregados. Com o passar do tempo, os membros permanentes passam a ter um conhecimento mais profundo dos recursos humanos da empresa, os transitórios passam a se inteirar das políticas de pessoal da empresa. Os bons resultados vão surgir com o tempo. 5) Os subordinados – são os raros casos. Essa postura faz com que a avaliação dos chefes seja feita por seus subordinados e não por seus superiores. O chefe passa a conhecer a opinião de seus subordinados a seu respeito. O aspecto negativo é que pode transformar-se em um canal de insatisfação. 6) Órgão de recursos humanos – é uma avaliação centralizada e burocrática, fornecendo pouca liberdade ao avaliador, que cuida de todos os funcionários da empresa e passa a padronizar o desempenho das pessoas, sem respeita suas particularidades. 7) O entorno do avaliado – seriam as pessoas que mantém algum tipo de interação profissional com o avaliado: o chefe, os colegas, os subordinados, os clientes externos e internos, bem como os fornecedores. É a mais rica de todas as formas de avaliação, pela quantidade e qualidade de informações. Porém, sua aplicação é trabalhosa por causa do grande número de avaliadores, além de ser incômoda para o avaliado. REFERÊNCIAS GIL, A. C. Gestão de pessoas. Enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. 6 reimpressão. São Paulo: Atlas, 2006. PASCHOAL, Luiz. Gestão de pessoas: nas micro, pequenas e médias empresas. Para empresários e dirigentes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006, 192p.
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