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Gestão de Pessoas e Organização
Apresentação
Quando falamos em uma empresa competitiva, não estamos falando apenas das estratégias bem 
sucedidas, pois o diferencial também pode ser os funcionários. A satisfação dos colaboradores com 
a empresa é refletida na qualidade dos serviços ou produtos, no atendimento dado aos clientes, 
entre outros aspectos.
Nesta Unidade de Aprendizagem você verá a importância da gestão de pessoas na organização, 
suas etapas, processos, objetivos e dificuldades relacionadas a diversos fatores.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Descrever o processo de gestão de pessoas.•
Estabelecer objetivos e políticas de gestão de pessoas.•
Analisar as etapas de gestão de pessoas.•
Infográfico
A gestão de pessoas em uma organização abarca diversos fatores, tanto comportamentais - em 
relação à postura dos colaboradores - quanto estruturais, aspectos que dependem da empresa para 
ocorrer. Veja no infográfico a seguir uma visão geral desses fatores.
 
Conteúdo do Livro
A gestão de pessoas e da organização é uma área crucial para o sucesso e a sustentabilidade de 
qualquer empresa. Isso porque, é uma abordagem estratégica que otimiza a utilização de recursos 
humanos e, também, alinha os objetivos de organização com o desempenho e a motivação da 
equipe.
De modo geral, as empresas que se dedicam à gestão de pessoas e à organização tendem a cultivar 
um ambiente de valorização dos funcionários. Por consequência, ao se sentirem motivados os 
colaboradores tem a tendência de se dedicar mais aos seus afazeres. A partir disso, aumenta-se o 
desempenho do funcionário, o que repercute na inovação e no crescimento sustentável a longo 
prazo da própria organização.
Perante isso, no capítulo Gestão de Pessoas e Organização, base teórica desta Unidade de 
Aprendizagem, você vai conhecer alguns fatores contextuais que indicam os benefícios da gestão 
de pessoas para o crescimento, desenvolvimento e produtividade dos colaboradores e da 
organização que adota essa estratégia direcionada para a organização de recursos humanos.
Boa leitura.
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
> Identificar as etapas do processo de gestão de pessoas.
> Apresentar os objetivos e as políticas de gestão estratégica de pessoas.
> Exemplificar os pilares da gestão de pessoas no cotidiano de uma 
organização.
Introdução
De acordo com Silva e Souza (2023), ao longo dos anos, a gestão de pessoas 
emergiu como um elemento distintivo nas organizações, desempenhando um 
papel fundamental na promoção da produtividade e da satisfação mútua entre 
colaboradores e empregadores. Nesse sentido, a gestão de pessoas passou a 
ser considerada um dos pilares mais significativos dentro de qualquer estru-
tura organizacional. No entanto, segundo Valle (2023), para que essa gestão 
tenha um retorno benéfico, é necessário que a organização adote uma série 
de práticas, políticas, processos, objetivos e etapas destinadas a gerenciar 
o comportamento dos colaboradores e desenvolver suas habilidades, suas 
potencialidades e seu desempenho. 
De acordo com Morgan e Liker (2020), embora o processo de gestão de 
pessoas possa parecer simples à primeira vista, ele está intrinsecamente 
ligado a diversos aspectos fundamentais que são essenciais para o sucesso 
e a sustentabilidade de uma empresa. Isso se deve ao fato de que a gestão 
de pessoas exerce uma influência direta sobre a eficiência operacional, a 
inovação, a competitividade e a sustentabilidade da organização. Dessa forma, 
Gestão de pessoas 
e organização
Nathália Caroline Faria
ressalta-se a necessidade de investimentos contínuos em práticas eficazes de 
gestão de pessoas. De maneira geral, ao implementar práticas dessa natureza, 
a organização se torna capaz de aprimorar o bem-estar e a satisfação de seus 
colaboradores e, ainda, fortalecer sua própria posição no mercado (Silva; 
Souza, 2023).
Neste capítulo, você vai compreender como a gestão de pessoas pode ser 
organizada nas empresas, identificando suas etapas, seus objetivos e as políticas 
relacionadas ao tema. Você também vai compreender como a gestão de pessoas 
é aplicada no dia a dia de uma organização. 
Etapas da gestão de pessoas 
nas organizações 
Segundo Johnson (2020), a gestão de pessoas é um processo contínuo, dinâ-
mico e multifacetado que abrange várias etapas essenciais para efetivamente 
atrair, desenvolver, motivar e reter talentos em uma organização. As etapas 
básicas da gestão de pessoas podem variar ligeiramente, dependendo do 
modelo ou da abordagem teórica adotada. Mas, geralmente, a gestão de 
pessoas inclui o planejamento de recursos, o recrutamento, a seleção, a 
integração, entre outras etapas, conforme descrito no Quadro 1.
Quadro 1. Principais etapas da gestão de pessoas e as análises aplicadas 
em cada uma delas
Etapa Característica Exemplos de análises 
aplicadas
Planejamento de 
recursos humanos
Esta etapa envolve 
a identificação das 
necessidades atuais e futuras 
de pessoal da organização, 
com base em seus objetivos 
estratégicos. O planejamento 
de recursos humanos 
assegura que a empresa tenha 
o número certo de pessoas, 
com as competências 
adequadas, no lugar certo 
e no momento certo. Com 
isso, por meio das previsões 
de demanda e oferta de 
mão de obra, analisam-se as 
lacunas de competências e 
desenvolvem-se planos para 
atender a essas necessidades.
 � Quantitativa: projetam-se 
dados históricos e 
tendências de mercado 
para prever a necessidade 
futura de mão de obra.
 � Qualitativa: realizam-se 
entrevistas com líderes 
de departamentos para 
entender as mudanças 
estratégicas futuras 
que podem impactar 
as necessidades 
de competências e 
capacidades.
(Continua)
Gestão de pessoas e organização2
Etapa Característica Exemplos de análises 
aplicadas
Recrutamento O recrutamento é o processo 
de atrair candidatos 
qualificados para preencher 
vagas abertas dentro da 
organização. Envolve a 
definição de requisitos de 
trabalho, a divulgação de 
vagas por meio de vários 
canais (como portais de 
emprego, redes sociais e 
feiras de carreiras) e a coleta 
de candidaturas. O objetivo é 
criar um pool de candidatos 
a partir do qual possam ser 
selecionados os melhores 
talentos.
 � Quantitativa: analisa-se 
a taxa de resposta de 
diferentes canais de 
recrutamento – por 
exemplo, quantos 
candidatos cada canal 
trouxe.
 � Qualitativa: avalia-se 
a qualidade das 
candidaturas e a 
percepção dos candidatos 
sobre o processo de 
recrutamento, por meio 
de pesquisas de feedback.
Seleção Esta fase se concentra 
na escolha do candidato 
mais adequado a partir do 
conjunto de candidatos 
recrutados. Envolve uma série 
de técnicas de avaliação, 
como entrevistas, testes 
de competências e análise 
de currículos, para avaliar 
as aptidões, a experiência 
e o potencial cultural dos 
candidatos. O processo 
de seleção é crucial para 
garantir que a pessoa certa 
seja colocada na vaga mais 
adequada.
 � Quantitativa: avalia-se 
o sucesso dos métodos 
de seleção a partir 
da taxa de conversão 
de entrevistados em 
contratações.
 � Qualitativa: analisam-se 
as entrevistas com 
painéis de seleção para 
coletar insights sobre a 
eficácia das entrevistas 
e de outras técnicas de 
seleção.
Integração e 
socialização
Após a seleção, os novos 
colaboradores passam por 
um processo de integração 
(ou onboarding), que visa a 
familiarizá-los com a empresa, 
apresentando a cultura, os 
valores, as políticas e os 
procedimentos, além de 
integrá-los às suas novas 
equipes. A socialização eficaz 
ajuda os novos funcionários a 
se adaptarem e se tornarem 
produtivos mais rapidamente.
 � Quantitativa: analisa-se 
o tempo necessário 
para novos funcionários 
atingirem certos marcos 
de produtividade.
 � Qualitativa: criam-se 
feedbacks dos novos 
funcionários sobre sua 
experiência de integração, 
incluindo a eficácia do 
treinamento recebido e a 
facilidade de adaptação à 
cultura da organização.
(Continua)(Continuação)
Gestão de pessoas e organização 3
Etapa Característica Exemplos de análises 
aplicadas
Desenvolvimento 
e treinamento
Esta etapa é focada em 
aprimorar as habilidades, 
competências e capacidades 
dos funcionários. O 
treinamento é voltado para 
habilidades específicas 
do trabalho, enquanto o 
desenvolvimento é mais 
abrangente, envolvendo a 
preparação dos funcionários 
para futuros papéis 
e desafios. Planos de 
desenvolvimento pessoal, 
programas de liderança, 
workshops e cursos on-line 
são exemplos de atividades 
dessa fase.
 � Quantitativa: analisa-se 
o cálculo do ROI (retorno 
sobre investimentos) de 
programas específicos de 
treinamento, medindo-se 
melhorias no desempenho 
que podem ser 
diretamente atribuídas ao 
treinamento.
 � Qualitativa: avalia-se o 
conteúdo do treinamento 
e da entrega por parte 
dos participantes, 
identificando áreas para 
melhoria e ajuste do 
programa.
Avaliação de 
desempenho
A avaliação de desempenho 
é um processo sistemático 
de revisão e avaliação do 
trabalho e dos resultados 
alcançados por um 
funcionário. Essa fase 
serve como uma base para 
várias decisões de recursos 
humanos (RH), incluindo 
promoções, aumentos 
salariais, desenvolvimento 
profissional e, em alguns 
casos, demissão. Feedback 
constante e avaliações 
formais compõem essa etapa.
 � Quantitativa: analisa-se 
a compilação de 
pontuações de avaliação 
de desempenho para 
identificar tendências, 
pontos fortes e áreas de 
melhoria coletiva entre a 
equipe.
 � Qualitativa: discute-se o 
feedback um a um entre 
funcionários e gestores 
para entender o contexto 
por trás das avaliações de 
desempenho.
Gestão de 
compensações 
e benefícios
A gestão de compensações 
envolve a determinação de 
estruturas de remuneração 
justas e competitivas que 
não apenas recompensam o 
desempenho, mas também 
incentivam a motivação e a 
retenção de funcionários. 
Os benefícios, como 
seguros de saúde, planos de 
aposentadoria e férias, são 
administrados nessa fase para 
garantir a satisfação e o bem-
estar dos colaboradores.
 � Quantitativa: analisam-se, 
de maneira comparativa, 
os pacotes de benefícios 
e as estruturas salariais 
em relação aos dados 
do mercado e dos 
concorrentes.
 � Qualitativa: realizam-se 
grupos focais ou 
pesquisas para colher 
feedback dos funcionários 
sobre sua percepção e sua 
satisfação com os pacotes 
de compensação.
(Continua)
(Continuação)
Gestão de pessoas e organização4
Etapa Característica Exemplos de análises 
aplicadas
Retenção e 
desengajamento
A última etapa envolve 
estratégias para reter 
talentos críticos e gerenciar 
a saída de funcionários, 
seja por meio de demissões, 
aposentadorias ou outras 
formas de desengajamento. 
As políticas de retenção 
podem incluir planos de 
carreira, reconhecimento 
e recompensa, bem como 
um ambiente de trabalho 
positivo. A gestão eficaz 
das saídas é importante 
para manter um clima 
organizacional positivo 
e proteger a propriedade 
intelectual da empresa.
 � Quantitativa: analisam-se 
as taxas de rotatividade 
para identificar padrões, 
como picos de saídas 
em certos períodos ou 
departamentos.
 � Qualitativa: analisam-se 
as entrevistas de 
saída detalhadas para 
compreender as razões 
por trás da decisão dos 
funcionários de deixar 
a empresa, colhendo 
insights sobre possíveis 
áreas de melhoria.
Fonte: Adaptado de Aaker (2012), Casaqui e Riegel (2009), Cutter (2019), Gamble e Thompson Jr. 
(2012), Griffis (2024), Johnson (2020), Malheiro (2023), Muthumbi e Kamau (2021), Richiardi e Arbo 
(2019), Silva, Castro e Santos (2022), e Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2011).
Pelo Quadro 1, pode-se afirmar que cada etapa da gestão de pessoas é 
interdependente e crucial para construir uma força de trabalho forte, enga-
jada e capaz de apoiar os objetivos estratégicos da organização. A eficácia 
na gestão de pessoas é um fator determinante para a competitividade e o 
sucesso a longo prazo de qualquer empresa (Gamble; Thompson Jr., 2012). 
De modo geral, segundo Gamble e Thompson Jr. (2012), para cada uma 
dessas etapas, a avaliação contínua e o ajuste das estratégias são essenciais. 
O uso de métricas específicas, a coleta de feedback dos stakeholders e a 
comparação com benchmarks do setor podem servir de base para uma gestão 
de pessoas eficiente e alinhada com os objetivos estratégicos da organização.
Segundo Aaker (2012), a primeira etapa da gestão de pessoas, o planeja-
mento de recursos humanos, compreende a análise e a revisão das projeções 
de negócios, das estratégias de crescimento e das metas de longo prazo. 
Esse processo visa a determinar as necessidades futuras de mão de obra e 
avaliar sua eficácia, por meio da comparação entre as projeções e os resul-
tados reais. Isso inclui aspectos como o número de cargos preenchidos em 
relação às vagas abertas e o alinhamento das contratações com os objetivos 
estratégicos da organização.
(Continuação)
Gestão de pessoas e organização 5
O sucesso das atividades de recrutamento pode ser avaliado pela qualidade 
e pela quantidade de candidatos atraídos, por meio de métricas como número 
de candidaturas recebidas por vaga, diversidade de candidatos e eficiência 
dos canais de recrutamento. A análise da qualidade do processo de seleção, 
por sua vez, pode ser feita considerando-se o ajuste do candidato escolhido 
ao cargo, o que é medido por meio de indicadores de desempenho inicial, 
satisfação na função e retenção de longo prazo (Silva; Castro; Santos, 2022). 
Por fim, a análise da eficiência das técnicas de seleção, como entrevistas e 
testes de aptidão, e a sua correlação com o sucesso dos candidatos na orga-
nização são essenciais para aprimorar as estratégias de seleção, aumentar a 
probabilidade de contratar profissionais adequados e, consequentemente, 
fortalecer o desempenho e a eficiência da organização a longo prazo (Silva; 
Castro; Santos, 2022).
Segundo Silva, Castro e Santos (2022), o impacto do programa de integração 
pode ser analisado pelo tempo que leva para os novos funcionários alcança-
rem a plena produtividade, assim como pelo seu nível de engajamento e de 
satisfação nos estágios iniciais de emprego. Já a eficácia dos programas de 
treinamento e desenvolvimento pode ser medida por meio da avaliação do 
retorno sobre investimento (ROI) em treinamento, das melhorias no desem-
penho dos funcionários e do alcance de competências específicas. 
Com isso, pode-se concluir que empregar uma combinação de métodos 
quantitativos e qualitativos proporciona uma compreensão mais profunda 
e completa das necessidades, do desempenho e da satisfação dos funcio-
nários, permitindo que as organizações ajustem suas práticas para alinhar 
melhor as estratégias de gestão de pessoas com os objetivos organizacionais 
(Malheiro, 2023).
Vamos analisar um exemplo com base na obra de Silva, Castro e 
Santos (2022). Considere uma empresa denominada Nova Solutions 
Tech, de médio porte, que atua no setor de tecnologia da informação. Ela enfrenta 
desafios relacionados à retenção de seus talentos e ao aumento dos custos 
associados à gestão de pessoas. Nos últimos 12 meses, a empresa apresentou 
uma taxa de rotatividade anual de 18%, significativamente acima da média do 
setor, que é 10%. Além disso, uma análise revelou que o custo total relacionado 
à contratação financeira, à integração e ao desenvolvimento de um novo fun-
cionário é de, aproximadamente, R$ 45.000,00.
Assim, em síntese, a Nova Solutions Tech é constituída por 500 funcionários, 
com uma taxa de rotatividade atual de 18% e um custo por contratação de R$ 
Gestão de pessoas e organização6
45.000,00. A situação indica que, no período de um ano, a Nova Solutions Tech 
perde cerca de 90 funcionários (18% de 500 funcionários), implicando um custo 
aproximado de R$ 4.050.000,00 (90 × R$ 45.000,00) em recrutamento, seleção, 
integração e desenvolvimento de novos talentos para substituir os funcionários 
que deixaram a empresa. Se a Nova Solutions Tech conseguissereduzir sua 
taxa de rotatividade de 18% para 10% (a média do setor), qual seria o impacto 
financeiro relacionado aos custos de gestão de pessoas? E qual seria o número 
ideal de programas de retenção e seus respectivos orçamentos para atingir essa 
redução na taxa de rotatividade, considerando-se que o custo médio estimado 
por programa de retenção é de R$ 200,00 por funcionário ao ano?
Inicialmente, para determinar o número potencial de funcionários que dei-
xariam a empresa se a taxa de rotatividade fosse de 10%, temos o seguinte:
500 funcionários × 10% de rotatividade = 50 funcionários
Para calcular o potencial de economia ao se reduzir a taxa de rotatividade 
para 10%, será utilizado o custo evitado de substituição de 40 funcionários 
(diferença entre 90 e 50 funcionários que saíram), obtendo-se:
40 × R$ 45.000,00 = R$ 1.800.000,00
Agora, para calcular o custo total de implementação de programas de re-
tenção para todos os 500 funcionários, aborda-se o custo total dos programas 
de retenção, por meio da seguinte equação: 
500 funcionários × R$ 200,00 = R$ 100.000,00
Assim, a economia potencial de reduzir a taxa de rotatividade de 18% para 
10% da Nova Solutions Tech seria de R$ 1.800.000,00, enquanto o investimento em 
programas de retenção seria de R$100.000. Isso sugere que a Nova Solutions Tech 
poderia economizar R$ 1.700.000,00 em custos associados à gestão de pessoas 
ao investir em estratégias de retenção. Ainda, ao implementar o investimento 
em programas de retenção, a Nova Solutions Tech alcançaria um ambiente de 
trabalho mais engajador, voltado ao desenvolvimento profissional, adotando 
estratégias eficazes para reduzir a taxa de rotatividade de funcionários e, 
portanto, melhorar os custos associados à gestão de pessoas.
Diante do exposto, pode-se compreender que, para embasar a tomada 
de decisão dos gestores, a eficiência das etapas da gestão financeira pode 
ser mensurada (Johnson, 2020). Na sequência, você vai ver como as políticas 
de gestão de pessoas podem não apenas maximizar o bem-estar dos funcio-
nários, mas também impulsionar o desempenho e o sucesso organizacional 
a longo prazo.
Gestão de pessoas e organização 7
Gestão estratégica de pessoas: objetivos 
e políticas
Segundo Uebel e Raldi (2023), os objetivos da gestão de pessoas evoluíram 
ao longo do tempo, refletindo as mudanças nas perspectivas econômicas, 
sociais e tecnológicas da sociedade e do ambiente empresarial. No advento da 
Revolução Industrial (final do século XVIII e início do século XIX), os objetivos 
na gestão de pessoas eram predominantemente voltados para a otimização 
do trabalho manual e a redução de custos. Nessa época, a ênfase era na 
padronização das tarefas e no controle rigoroso do tempo e do desempenho 
dos trabalhadores (Uebel; Raldi, 2023).
Nas primeiras décadas do século XX, o objetivo da gestão de pessoas 
começava a se estruturar com a maximização da eficiência organizacional, 
por meio do treinamento sistemático dos trabalhadores e da racionalização 
dos processos de trabalho. Na década de 1930, o foco se expandiu para além 
da eficiência e da produtividade, passando a abranger também a satisfação 
dos trabalhadores, a dinâmica de grupo e a importância da comunicação e 
da liderança dentro da organização (Kunsch, 2020).
Segundo Valle (2023), a partir da segunda metade do século XX, a gestão 
de recursos humanos (RH) passou a abranger o recrutamento, a retenção e 
o desenvolvimento de talentos, bem como o gerenciamento das relações 
trabalhistas, além da promoção da saúde e da segurança no trabalho, as-
segurando a conformidade com as leis trabalhistas. Na era da informação e 
da globalização, os objetivos passaram a ser direcionados para promover a 
inovação, praticar uma cultura organizacional positiva, reforçar o equilíbrio 
entre a vida profissional e pessoal, desenvolver líderes internos e atrair e 
manter talentos em um mercado global competitivo (Valle, 2023).
Percebe-se que, até o momento, a evolução dos objetivos da gestão de 
pessoas refletiu a transição de uma visão mecanicista dos trabalhadores, 
em que eram considerados meros recursos a serem otimizados, para uma 
abordagem holística, que prioriza o bem-estar, o desenvolvimento e a con-
tribuição individual para o sucesso organizacional. Contudo, essa evolução 
é contínua e influenciada por mudanças na sociedade, na economia e na 
tecnologia. Destaca-se ainda o crescente reconhecimento do capital humano 
como um diferencial competitivo nas organizações (Casaqui; Riegel, 2009). O 
Quadro 2 descreve possíveis objetivos da gestão de pessoas e traz exemplos 
de empresas que os aplicaram.
Gestão de pessoas e organização8
Quadro 2. Exemplos de objetivos organizacionais na gestão de pessoas
Objetivos Características Exemplos
Atração de talentos Atrair candidatos e 
descobrir talentos é 
essencial para criar 
uma equipe capaz de 
atender às necessidades 
e aos objetivos da 
empresa. Esse objetivo 
envolve a identificação 
de talentos externos e 
o reconhecimento e a 
promoção de talentos 
internos.
O Google é citado como 
um exemplo de excelência 
na atração de talentos. A 
empresa utiliza uma série de 
estratégias, como pacotes 
competitivos de benefícios, 
ambientes de trabalho 
flexíveis e oportunidades de 
desenvolvimento pessoal, para 
atrair os melhores profissionais 
do mercado.
Retenção de 
talentos
Busca-se manter 
funcionários ou atraí-
los. Nesse tipo de gestão 
de pessoas, trabalha-se 
para criar um ambiente 
de trabalho atraente, 
a fim de oferecer 
benefícios competitivos 
e oportunidades 
de crescimento e 
reconhecimento, 
incentivando os 
funcionários a 
permanecerem na 
empresa.
A Netflix é conhecida por sua 
cultura centrada na liberdade 
e na responsabilidade, 
proporcionando aos 
funcionários autonomia 
significativa em seu 
trabalho. Além disso, dispõe 
de um sistema de pagamentos 
acima da média do mercado, o 
que ajuda a reter talentos.
Desenvolvimento 
de competências
Busca-se desenvolver 
habilidades e 
competências dos 
colaboradores para que 
possam desempenhar 
suas funções da 
melhor forma possível 
e se preparar para 
futuros desafios. Isso é 
alcançado por meio de 
treinamentos, mentorias 
e oportunidades de 
aprendizado contínuo.
A Zappos, varejista on-line 
de sapatos e roupas, investe 
fortemente em uma cultura 
organizacional positiva e no 
desenvolvimento constante de 
seus colaboradores. A empresa 
tem um orçamento voltado à 
educação dos funcionários e 
prioriza a cultura como um pilar 
de seu sucesso.
(Continua)
Gestão de pessoas e organização 9
Objetivos Características Exemplos
Aumento da 
motivação e do 
engajamento
Um ambiente de trabalho 
motivador promove maior 
satisfação e engajamento 
dos colaboradores, o que, 
por sua vez, possibilita 
obter uma maior 
produtividade, gerando 
melhores resultados para 
a organização.
A empresa norte-americana 
de softwares Salesforce utiliza 
várias iniciativas para aumentar 
a motivação e o engajamento 
dos funcionários, como 
programas de reconhecimento, 
benefícios abrangentes e 
oportunidades de voluntariado 
que incentivam a equipe a dar o 
melhor de si.
Gestão de 
desempenho
Nessa metodologia, 
foca-se em avaliar de 
forma justa e contínua 
o desempenho dos 
colaboradores, fornecendo 
feedback construtivo e 
estabelecendo metas 
e objetivos claros. Esse 
processo visa a promover 
o crescimento pessoal 
e profissional dos 
funcionários e alinhar 
suas contribuições com os 
objetivos da empresa.
A Adobe reformulou seu sistema 
de avaliação de desempenho 
para se concentrar em 
conversas contínuas e feedback 
entre gerentes e colaboradores, 
afastando-se das avaliações 
tradicionais anuais. Isso 
promove um ambiente de 
melhoria constante.
Promoção 
da cultura 
organizacional
Busca-se fortalecer e 
promover uma cultura 
organizacional positiva, 
que reflita os valores e a 
missão da empresa. Uma 
cultura forte pode 
melhorar a comunicação, 
a colaboração e 
o sentimento de 
pertencimento entre oscolaboradores.
A Zappos é centrada em 10 
valores fundamentais, incluindo 
“Abraçar e promover mudanças” 
e “Criar diversão e um pouco 
de esquisitice”. Esses valores 
são vividos diariamente pelos 
funcionários em todos os níveis 
da organização. A Zappos 
investe pesadamente em 
desenvolvimento de equipe 
e eventos de construção 
da cultura, mantendo uma 
política de portas abertas e 
transparência que encoraja a 
inovação e a colaboração. 
(Continuação)
(Continua)
Gestão de pessoas e organização10
Objetivos Características Exemplos
Adaptação às 
mudanças
O mercado de trabalho 
está em constante 
evolução, e as 
organizações precisam se 
adaptar para se manterem 
competitivas. A gestão de 
pessoas visa a preparar 
os colaboradores para 
enfrentar mudanças, 
sejam elas tecnológicas, 
estruturais ou de mercado.
A Accenture oferece aos seus 
funcionários vastos recursos 
para aprendizado e adaptação 
às novas tecnologias e 
metodologias, permitindo 
acompanhar a velocidade com 
que o mercado de consultoria e 
tecnologia se desenvolve.
Promoção da 
diversidade 
e inclusão
Busca-se criar um 
ambiente de trabalho 
diversificado e inclusivo, 
onde todas as vozes 
sejam ouvidas e 
valorizadas. Promover a 
diversidade e a inclusão 
pode trazer novas 
perspectivas para a 
empresa e melhorar a 
tomada de decisões.
A Unilever está comprometida 
com a promoção da diversidade 
e da inclusão, implementando 
políticas para aumentar a 
representatividade de gênero, 
etnia e orientação sexual em 
todos os níveis da empresa, 
além de programas específicos 
de mentoria e desenvolvimento.
Garantia de 
conformidade com 
as leis trabalhistas
Busca-se assegurar que 
a empresa esteja em 
conformidade com todas 
as leis e legislações 
trabalhistas pertinentes, 
evitando riscos legais e 
financeiros.
A empresa SAS, gigante da 
análise de dados, assegura 
a conformidade com as leis 
trabalhistas por meio de um 
departamento de RH robusto, 
que está sempre atento às 
mudanças na legislação, 
garantindo conformidade e 
prevenindo litígios.
(Continuação)
(Continua)
Gestão de pessoas e organização 11
Objetivos Características Exemplos
Melhoria 
contínua do clima 
organizacional
Busca-se monitorar 
e melhorar o clima 
organizacional 
regularmente, 
identificando e 
resolvendo conflitos, 
preocupações ou 
problemas que possam 
afetar a moral e a 
produtividade dos 
funcionários.
A SAS entende que a melhoria 
contínua do clima organizacional 
é crucial para o sucesso a longo 
prazo. Para isso, oferece uma 
ampla gama de benefícios 
voltados para o bem-estar dos 
funcionários, incluindo centros 
de saúde no local, serviços de 
cuidados infantis, oportunidades 
de desenvolvimento de carreira 
e espaços de trabalho que 
promovem a colaboração. Além 
disso, a SAS mantém um canal 
de feedback constante com os 
funcionários e realiza ações 
baseadas nessas informações 
para melhorar continuamente o 
ambiente de trabalho. 
Fonte: Adaptado de Aaker (2012), Casaqui e Riegel (2009), Cutter (2019), Gamble e Thompson Jr. 
(2012), Griffis (2024), Johnson (2020), Malheiro (2023), Muthumbi e Kamau (2021), Richiardi e Arbo 
(2019) e Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2011).
Pelo Quadro 2, observa-se que as práticas de gestão de pessoas são, 
de modo geral, centradas nos funcionários, com o intuito de alcançar 
uma variedade de objetivos organizacionais, desde a atração e a retenção 
de talentos até o desenvolvimento de uma cultura corporativa forte e 
inclusiva (Richiardi; Arbo, 2019). No entanto, para que os objetivos sejam 
alcançados, é fundamental que as políticas de gestão de pessoas estejam 
alinhadas. Isso porque, enquanto os objetivos determinam “para onde” 
a organização quer ir em termos de gestão de seu capital humano, as 
políticas indicam “como”, representando o conjunto de diretrizes, práticas 
e procedimentos adotados para alcançar esses objetivos (Thompson Jr.; 
Strickland III; Gamble, 2011).
 Diante disso, os objetivos na gestão de pessoas consistem em metas 
estratégicas que a organização se propõe a alcançar em relação ao seu 
capital humano, refletindo uma ambição da organização de cultivar um 
ambiente de trabalho propício ao crescimento, à prosperidade e ao en-
gajamento dos funcionários. Já as políticas de gestão de pessoas são os 
(Continuação)
Gestão de pessoas e organização12
mecanismos pelos quais os objetivos são implementados. Cada política é 
projetada para abordar aspectos específicos dos objetivos da gestão de 
pessoas, propiciando uma estrutura dentro da qual os gestores podem 
operar e os funcionários podem entender suas expectativas, seus direitos 
e suas obrigações (Malheiro, 2023).
 Assim como os objetivos, as políticas na gestão de pessoas evoluíram ao 
longo do tempo como resposta a mudanças no ambiente empresarial, nas 
relações de trabalho, nas expectativas dos empregados e nas regulamen-
tações governamentais. Essa evolução se mostra como uma resposta tanto 
às demandas internas das organizações quanto às influências externas do 
mercado, da economia e da sociedade em geral. Por exemplo, com o advento 
da Revolução Industrial no século XVIII, surgiram as primeiras políticas de 
gestão de pessoas, relacionadas ao controle do tempo e à padronização 
das tarefas. Elas eram, em essência, políticas de conformidade e regula-
mentação, visando a manter a ordem e a eficiência dentro das fábricas 
(Uebel; Raldi, 2023). 
Segundo Valle (2023), no início do século XX, o desenvolvimento de po-
líticas foi focado em treinamentos, especialização do trabalho e incentivos 
de desempenho. A partir da década de 1930, houve uma transformação na 
gestão de pessoas, evidenciada por uma mudança de foco em direção à im-
plementação de políticas que priorizavam a satisfação dos trabalhadores, a 
motivação e o clima organizacional como elementos centrais. Posteriormente, 
após a Segunda Guerra Mundial, com o fortalecimento dos sindicatos e a 
ampliação dos direitos dos trabalhadores, as políticas de gestão de pessoas 
passaram a abordar questões fundamentais, como segurança no trabalho, 
saúde, igualdade de oportunidades e benefícios trabalhistas.
A partir do final do século XX e início do século XXI, com a globalização e 
o avanço tecnológico, as políticas de gestão de pessoas passaram a abordar 
a diversidade, a inclusão, a flexibilidade de trabalho, o teletrabalho, a gestão 
do conhecimento e a aprendizagem contínua. A partir disso, as políticas de 
gestão de pessoas têm refletido um crescente foco no bem-estar do funcio-
nário, no equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, na sustentabilidade e na 
responsabilidade social corporativa, com o intuito de promover um ambiente 
de trabalho saudável, diverso e inclusivo (Kunsch, 2020), como exemplificado 
no Quadro 3.
Gestão de pessoas e organização 13
Quadro 3. Exemplos de políticas de gestão de pessoas nas organizações
Políticas Exemplos
Flexibilidade no 
local de trabalho e 
horário de trabalho
A Dell oferece um programa de flexibilidade 
de trabalho chamado Connected Workplace, 
que permite aos funcionários escolherem onde 
trabalhar – em casa, em escritórios ou em 
espaços de coworking. Além disso, a empresa 
oferece flexibilidade nos horários de trabalho, 
visando a apoiar o equilíbrio entre vida pessoal e 
vida profissional.
Desenvolvimento 
e treinamento
A Starbucks oferece a seus funcionários 
oportunidades de educação por meio do 
Starbucks College Achievement Plan, uma 
parceria com a Arizona State University, que 
cobre 100% da mensalidade para se obter um 
diploma de bacharelado on-line.
Saúde e bem-estar 
dos funcionários
O Google é conhecido por suas extensivas 
políticas voltadas para o bem-estar, que 
incluem academias onsite, aulas de bem-estar, 
serviços médicos e de saúde mental disponíveis 
gratuitamente nas instalações da empresa.
Diversidade e inclusão A Accenture tem compromissos firmes com a 
diversidade e a inclusão, estabelecendo metas 
claras para aumentar a representatividade de 
gênero, raça e etniadentro de sua força de 
trabalho. A empresa publica relatórios anuais de 
progresso e desenvolve programas para atingir 
esses objetivos.
Feedback e avaliação 
de desempenho
A Adobe reinventou suas práticas anuais de 
revisão de desempenho e lançou o Adobe 
Check-In, que enfatiza o feedback contínuo e 
aberto entre gerentes e seus times, em vez de 
avaliações pontuais que podem ser estressantes 
e contraproducentes.
Recrutamento e 
retenção de talentos
A Netflix atrai e retém talentos com sua política 
de liberdade e responsabilidade, oferecendo 
salários competitivos e liberdade para inovar 
e tomar decisões significativas. Além disso, a 
empresa é conhecida por sua política de licença 
parental ilimitada no primeiro ano após o 
nascimento ou a adoção.
(Continua)
Gestão de pessoas e organização14
Políticas Exemplos
Sustentabilidade e 
responsabilidade social 
corporativa (RSC)
A Patagonia se destaca em suas políticas de 
gestão de pessoas ao integrar estreitamente 
a sustentabilidade e a responsabilidade social 
em sua cultura corporativa. Por exemplo, eles 
oferecem programas de voluntariado ambiental, 
em que os funcionários podem participar 
de atividades de preservação em horário de 
trabalho.
Fonte: Adaptado de Aaker (2012), Casaqui e Riegel (2009), Cutter (2019), Gamble e Thompson Jr. 
(2012), Griffis (2024), Johnson (2020), Malheiro (2023), Muthumbi e Kamau (2021), Richiardi e Arbo 
(2019) e Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2011).
Note que os objetivos e as políticas na gestão de pessoas estão dinami-
camente interligados, visando a orientar a organização no desenvolvimento 
de seu capital humano e assegurar que a gestão de pessoas se alinhe com 
a visão geral e os valores da empresa. Assim, pode-se criar um ambiente 
produtivo e positivo para todos os envolvidos (Muthumbi; Kamau, 2021). 
No próximo tópico, você vai conhecer como a gestão de pessoas é aplicada 
no cotidiano das organizações. O objetivo é descrever o papel crucial de cada 
um dos pilares, ou processos, na construção e na manutenção de uma força 
de trabalho eficaz, motivada e comprometida. Esses esforços têm como meta 
assegurar que a organização siga um caminho alinhado com as etapas mais 
comuns da gestão de pessoas.
Pilares cotidianos da gestão de pessoas 
nas organizações
Segundo Uebel e Raldi (2023), o processo de gestão de pessoas, também co-
nhecido como administração de recursos humanos, evoluiu significativamente 
ao longo do tempo, acompanhando as mudanças nas estruturas econômicas, 
tecnológicas e sociais e o próprio entendimento do papel dos trabalhadores 
dentro das organizações. Por exemplo, conforme aponta Valle (2023), antes da 
Revolução Industrial, a maioria das organizações eram pequenas e familiares, 
e não havia distinção clara entre as esferas do trabalho e da vida domés-
tica. Com isso, os trabalhadores eram vistos mais como servos ou artesões, 
e não existiam sistemas formais de gestão de pessoas.
(Continuação)
Gestão de pessoas e organização 15
Já na Revolução Industrial (séculos XVIII e XIX), a natureza do trabalho 
mudou relativamente, com a emergência das fábricas e a necessidade de 
mão de obra em larga escala. Nesse contexto, surgiram as primeiras práticas 
formalizadas de gestão de pessoas, focadas na eficiência e na maximização 
da produção. No entanto, dava-se pouca atenção ao bem-estar dos traba-
lhadores e ao desenvolvimento de talentos (Uebel; Raldi, 2023). 
Segundo Valle (2023), no início do século XX, surgiram teorias adminis-
trativas clássicas, como a administração científica, de Frederick Taylor, 
que enfatizava a eficiência do trabalho por meio da especialização e da 
separação entre planejamento e execução. Contudo, embora essas abor-
dagens tenham melhorado a produtividade, foram criticadas por tratar os 
trabalhadores como meros recursos, sem considerar suas necessidades 
psicológicas ou sociais.
Clot (2021) explica que, na chamada “era das relações humanas” – a 
década de 1930 –, uma pesquisa de Elton Mayo e seus colaboradores na 
Hawthorne Works, no complexo fabril da Western Electric Company, nos 
Estados Unidos, marcou um ponto de virada, destacando a relevância dos 
aspectos sociais e emocionais do trabalho. Esse movimento das relações 
humanas salientou a necessidade de uma abordagem mais humana na 
gestão, devendo-se considerar os trabalhadores seres humanos com ne-
cessidades e motivações. 
Nas décadas de 1960 a 1980, segundo Uebel e Raldi (2023), testemunhou-
-se um desenvolvimento maior das teorias de gestão, incluindo a abordagem 
comportamental à gestão e as teorias de motivação, liderança e dinâmica de 
equipe. Emergia uma consciência crescente sobre a importância da gestão 
participativa, do desenvolvimento da liderança e do papel do trabalho na 
satisfação pessoal.
Segundo Kunsch (2020), na era da informação, entre o final do século XX 
e o início do século XXI, com o advento da globalização, da tecnologia da 
informação e das mudanças nas estruturas econômicas, a gestão de pessoas 
se tornou mais complexa e estratégica. As empresas passaram a valorizar a 
diversidade, a aprendizagem contínua, a flexibilidade e a inovação. A partir 
disso, a gestão de talentos, o comprometimento e a cultura organizacional 
passaram a ser aspectos centrais, refletindo a compreensão de que o capital 
humano é um diferencial competitivo.
Com a globalização, a gestão de pessoas passou a ser vista como um 
elemento estratégico essencial para o sucesso organizacional, alinhando os 
Gestão de pessoas e organização16
objetivos da empresa com o desenvolvimento e a satisfação dos colaborado-
res. Ou seja, o foco da gestão de pessoas passou a ser a criação de ambientes 
inclusivos, a promoção do bem-estar e a habilitação dos trabalhadores para 
contribuírem plenamente com suas habilidades e sua criatividade. Com esse 
olhar mais acolhedor ao ser humano, a gestão de pessoas dentro das orga-
nizações também sofreu modificações na sua forma estrutural e passou a 
ser processada por meio de diversas práticas e procedimentos estratégicos, 
visando a melhorar o desempenho dos funcionários e alinhar seus objetivos 
com os da empresa (Kunsch, 2020). 
O Google, com foco na cultura e na inovação, tem sido consistente-
mente classificado como um dos melhores lugares para se traba-
lhar. Essa confiança se deve em parte à sua cultura, que promove a inovação 
e a inclusão. Uma de suas abordagens notáveis é a regra “20% do tempo”, pela 
qual os funcionários são encorajados a gastar 20% do seu tempo de trabalho 
em projetos que eles acham apaixonantes, mesmo que não estejam diretamente 
relacionados às suas responsabilidades principais. Isso reforça a inovação e o 
engajamento, possibilitando novas ideias e soluções (Casaqui; Riegel, 2009).
Já a Netflix, relacionando a flexibilidade e a responsabilidade, adota uma 
filosofia de “liberdade e responsabilidade”, permitindo flexibilidade de horários 
e trabalho remoto, enquanto espera alto desempenho de seus funcionários. A 
Netflix também é conhecida por sua cultura de feedback transparente, o que 
promove a melhoria contínua e o crescimento pessoal (Aaker, 2012).
Malheiro (2023) traz como exemplo a Zappos, que se destaca por sua ênfase 
na felicidade dos funcionários e na cultura organizacional. A empresa acredita 
que uma equipe feliz e engajada leva a um atendimento ao cliente excepcional, 
e seu processo de contratação cultural reafirma que a compatibilidade cultural 
é tão relevante quanto as habilidades técnicas.
Outro exemplo, citado por Aaker (2012), é o Airbnb, que se esforça para que 
seus funcionários se sintam unidos e valorizados, refletindo sua missão de fazer 
qualquer um se sentir em casa ao redor do mundo. O Airbnb também oferece 
aos seus funcionários um “crédito de viagem” anual, incentivando-os a utilizar 
os seus serviços e a compreender melhor a experiência do cliente.
Para aprofundar sua compreensão sobre os processos da gestão de 
pessoas, seja no que diz respeito à atração e à retenção detalentos ou 
ao desenvolvimento de um ambiente de trabalho produtivo e impactante, 
acompanhe o Quadro 4, que destaca os pilares ou processos fundamentais 
da gestão de pessoas nas organizações.
Gestão de pessoas e organização 17
Quadro 4. Pilares da gestão de pessoas nas organizações
Pilares da gestão Característica Exemplo
Recrutamento 
e seleção
Este pilar diz respeito à 
atração e à seleção de 
candidatos ideais. As 
organizações usam várias 
técnicas, como entrevistas, 
testes de exigência e 
avaliações de personalidade, 
para garantir que os novos 
contratados sejam compatíveis 
com a cultura da empresa 
e tenham as habilidades 
necessárias para os cargos.
A rede Hilton Hotels & 
Resorts utiliza um sistema 
inovador chamado Hilton 
Recruitment Center, uma 
plataforma virtual voltada 
para o recrutamento. A 
tecnologia permite que 
os candidatos façam um 
tour virtual pelo local de 
trabalho e participem de 
simulações de trabalho 
relacionadas às funções 
almejadas. Além disso, 
a Hilton emprega 
entrevistas virtuais e 
testes para garantir a 
adequação cultural e as 
habilidades necessárias.
Treinamento e 
desenvolvimento
Depois da contratação, 
é crucial investir no 
desenvolvimento contínuo dos 
funcionários. Isso pode incluir 
processos de treinamento 
em habilidades específicas 
de trabalho, programas de 
desenvolvimento de liderança 
e oportunidades de educação 
e aprendizagem contínua para 
apoiar o crescimento pessoal e 
profissional.
A Amazon oferece um 
programa chamado 
Amazon Career Choice, 
que paga 95% das 
mensalidades e taxas de 
cursos de formação em 
campos de alta demanda 
para funcionários, 
mesmo se os campos de 
estudo não estiverem 
diretamente relacionados 
ao seu trabalho atual na 
Amazon. Esse programa 
apoia o desenvolvimento 
pessoal e profissional dos 
funcionários.
Avaliação de 
desempenho
Esse pilar abrange os processos 
regulares de avaliação de 
desempenho que ajudam a 
monitorar o progresso dos 
funcionários, estabelecendo 
metas claras e fornecendo 
feedback construtivo. Isso ajuda 
os funcionários a entenderem 
como podem melhorar e 
promove a compreensão 
de como seu trabalho 
contribui para os objetivos da 
organização.
A Deloitte reformulou 
suas práticas de avaliação 
de desempenho com 
o desenvolvimento do 
programa nPerformance, 
que se concentra em 
check-ins regulares, em 
vez de revisões anuais. A 
abordagem é projetada 
para fornecer feedback em 
tempo real, estabelecendo 
metas flexíveis e visando 
ao desenvolvimento 
contínuo.
(Continua)
Gestão de pessoas e organização18
Pilares da gestão Característica Exemplo
Gestão de 
compensações 
e benefícios
Esse processo envolve a 
elaboração de pacotes 
particulares de especificações, 
bônus, seguros, planos de 
aposentadoria e outros 
benefícios. Essa gestão é 
eficiente na medida em que 
as compensações se tornam 
fundamentais para manter 
talentos e funcionários 
motivados.
O Google é conhecido por 
seus generosos pacotes 
de benefícios, que 
incluem compensações 
competitivas, bônus de 
desempenho e benefícios 
exclusivos, como serviços 
de saúde e bem-estar 
no local, refeições 
gourmet grátis e licenças 
parentais. Isso ajuda a 
atrair e reter talentos, 
mantendo-os motivados.
Gestão de 
relacionamentos 
e resolução de 
conflitos
Manter um ambiente de 
trabalho positivo e lidar com 
conflitos de maneira eficaz 
é crucial para a harmonia 
organizacional. Isso pode 
envolver a implementação 
de políticas claras de 
comunicação, treinamento 
em habilidades interpessoais 
e processos formais para a 
resolução de disputas.
A Buffer, uma empresa 
de software de 
gerenciamento de redes 
sociais, promove uma 
cultura de transparência 
e feedback aberto para 
o gerenciamento de 
relacionamentos e a 
resolução de conflitos. A 
Buffer oferece um dia de 
repouso mensal dedicado 
à reflexão pessoal, 
além de incentivar 
os funcionários a 
compartilharem feedbacks 
de forma aberta e 
construtiva.
Desenvolvimento 
de cultura 
organizacional
Este pilar envolve construir 
e manter uma cultura 
organizacional forte, que 
alinhe os valores, a missão 
e a visão da empresa com 
o comportamento diário 
dos funcionários. Isso pode 
envolver iniciativas de 
engajamento de funcionários, 
práticas de trabalho flexíveis 
e promoção de um ambiente 
de trabalho inclusivo e 
diversificado.
A Salesforce cultiva 
uma cultura de “ohana”, 
que enfatiza valores 
familiares, inclusão e 
bem-estar comunitário. A 
empresa realiza eventos 
regulares que reforçam 
esses valores e investe em 
iniciativas de diversidade 
e inclusão para promover 
um ambiente de trabalho 
acolhedor e inclusivo para 
todos os funcionários.
(Continuação)
(Continua)
Gestão de pessoas e organização 19
Pilares da gestão Característica Exemplo
Planejamento 
sucessório
Este pilar envolve identificar 
e desenvolver futuros líderes 
dentro da organização para 
garantir uma transição suave 
de poder e a continuidade 
das operações. Ainda, envolve 
oferecer-lhes oportunidades 
de crescimento.
A IBM oferece um 
programa de liderança 
executiva para identificar 
e desenvolver futuros 
líderes dentro da 
organização. Esse 
programa inclui 
treinamento formal, 
mentoria e oportunidades 
de liderança em 
projetos inovadores, 
preparando-os para 
futuros papéis de 
liderança.
Saúde e segurança 
no trabalho
Este processo visa a garantir 
um ambiente de trabalho 
seguro, além de promover 
a saúde física e mental dos 
funcionários, abrangendo 
a conformidade com 
regulamentações de segurança 
e programas de bem-estar 
focados em saúde mental e 
física.
A L'Oreal implementou 
um programa chamado 
Share & Care, que 
estabelece um conjunto 
global de padrões em 
saúde, segurança no 
trabalho e bem-estar 
dos funcionários. Assim, 
além de cumprir as 
regulamentações de 
segurança, a L'Oreal 
consegue oferecer 
acesso a programas de 
saúde mental, fitness e 
consultas médicas locais.
Tecnologia e 
sistemas de 
informação de RH
Este pilar se baseia na 
utilização de tecnologia 
para automatizar e otimizar 
processos de RH, envolvendo 
desde sistemas de informação 
de recursos humanos (RHIS) 
para gestão de dados até 
soluções de tecnologia para 
recrutamento, treinamento e 
avaliação de desempenho.
A Accenture utiliza uma 
plataforma de RH baseada 
em nuvem chamada 
myWizard, que automatiza 
vários processos de RH, 
como gestão de talentos, 
recrutamento e avaliação 
de desempenho. A 
plataforma utiliza 
inteligência artificial e 
analítica para fornecer 
insights que ajudem 
na tomada de decisão 
e na personalização 
da experiência do 
funcionário.
Fonte: Adaptado de Aaker (2012), Casaqui e Riegel (2009), Cutter (2019), Gamble e Thompson Jr. 
(2012), Griffis (2024), Johnson (2020), Malheiro (2023), Muthumbi e Kamau (2021), Richiardi e Arbo 
(2019) e Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2011).
(Continuação)
Gestão de pessoas e organização20
A partir do Quadro 4, é possível concluir que o processo de gestão de 
pessoas pode ser dividido em diversos processos, que colaboram para criar 
um ambiente de trabalho eficiente e engajador. Cada empresa pode adaptar 
esses processos de acordo com sua cultura organizacional, seu tamanho e 
suas necessidades específicas, mas, geralmente, o processo inclui alguns 
aspectos essenciais, como planejamento de recursos humanos, recrutamento, 
seleção, desenvolvimento, treinamento, saúde, segurança e afins (Cutter, 2019).
A Starbucks é uma das maiores redes de cafeterias do mundo e serve 
como exemplo de sucesso na implementação dos pilares da gestão 
de pessoas no cotidiano de suas operações. A empresa é reconhecida pelo seu 
café e, também, pela maneira como trata os seus funcionários, aos quais se 
refere como parceiros (Pinto et al., 2020; Rocha, 2021). A Starbucks incorpora os 
seguintes pilares da gestão de pessoas (Pinto et al., 2020; Rocha, 2021):
 � Recrutamento e seleção: a Starbucks se concentra em contratar pessoas 
que não tenham habilidades prévias, visando a alinhá-las com acultura da 
empresa ao longo do treinamento, focando na excelência, no atendimento e 
na criação de uma experiência positiva para cada cliente. Ou seja, o processo 
de recrutamento da empresa enfatiza a atitude e a disposição para aprender, 
além das habilidades técnicas.
 � Treinamento e desenvolvimento: outro pilar da gestão de pessoas da Starbucks 
é o investimento específico em treinamento e desenvolvimento. Nesse caso, 
cada novo “parceiro” passa por um treinamento abrangente, conhecido como 
barista training; além disso, recebe educação contínua em atendimento ao 
cliente, liderança e habilidades operacionais. A empresa também oferece 
oportunidades de desenvolvimento de carreira, incluindo programas de 
liderança que permitem aos funcionários avançarem na empresa.
 � Benefícios e remuneração: a Starbucks é conhecida por oferecer uma das mais 
competitivas estruturas de benefícios e remuneração no setor de varejo/
café, que inclui: seguro saúde; plano de ações para funcionários (Bean Stock); 
participação nos lucros; auxílio-educação, por meio do Starbucks College 
Achievement Plan, em parceria com a Arizona State University (os funcionários 
elegíveis podem obter uma graduação on-line sem nenhum custo).
 � Ambiente de trabalho e cultura organizacional: a cultura da Starbucks é fun-
damentada nos princípios de respeito e dignidade para todos os funcionários, 
incentivando um ambiente de inclusão e diversidade. Com isso, a empresa 
promove uma cultura de abertura, em que os funcionários são encorajados 
a expressar suas opiniões e sugestões para a melhoria contínua. O respeito 
mútuo e o compromisso com a excelência são elementos essenciais que 
permeiam as lojas da Starbucks ao redor do mundo.
 � Resposta às necessidades dos funcionários: durante a pandemia de covid-19, 
a Starbucks declarou seu compromisso com o bem-estar de seus funcionários 
ao oferecer auxílio emergencial para aqueles que escolheram ficar em casa. 
Além disso, ofereceu bônus para aqueles que ajudaram trabalhando. Essas 
Gestão de pessoas e organização 21
iniciativas reforçaram a relevância que a empresa atribui ao seu capital 
humano.
De modo geral, pode-se concluir que a Starbucks exemplifica como os pilares 
da gestão de pessoas podem contribuir para o sucesso de uma organização. A 
empresa se destaca ao investir no capital humano, por meio de práticas eficazes 
de recrutamento, treinamento e políticas salariais e ao cultivar uma cultura 
organizacional positiva e inclusiva (Pinto et al., 2020; Rocha, 2021).
Assim, conforme destaca Johnson (2020), a gestão de pessoas é uma 
função crítica dentro das organizações, que visa a melhorar o desempenho 
dos funcionários e alinhar seus objetivos e suas capacidades com as metas 
organizacionais. Esse processo exige um entendimento profundo das dife-
rentes etapas envolvidas, das políticas aplicáveis e dos métodos de análise 
eficazes para uma gestão de capital humano assertiva.
Silva, Castro e Santos (2022) defendem que conhecer as etapas, as políticas 
e os tipos de análise na gestão de pessoas permite aos gestores de RH alinhar 
de forma mais eficaz as práticas de gestão de pessoal com as necessidades e 
os objetivos da empresa. Por fim, Casaqui e Riegel (2019) apontam que a gestão 
de pessoas é um campo de conhecimento que evolui com o tempo e ajuda a 
criar um ambiente de trabalho positivo, fomentando o desenvolvimento, a 
satisfação e a retenção dos funcionários, ao mesmo tempo que impulsiona 
o sucesso organizacional.
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Gestão de pessoas e organização22
MALHEIRO, L. Administração estratégica: modelos, inovação e desempenho. São Paulo: 
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MORGAN, J. M.; LIKER, J. K. Projetando o futuro: como a Ford, a Toyota e outras organi-
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MUTHUMBI, D. M.; KAMAU, J. Effect of career development on employee performance in 
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VALLE, C. D. O impacto da gestão de pessoas verde no desenvolvimento de competências 
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Administração) – Universidade Federal de Santa Maria, Santa Maria, 2023.
Leitura recomendada
DAMORIM, A. R. F. F.; LIMA, A. C. A. F. Gestão com pessoas. Revista Gestão & Sustenta-
bilidade, v. 3, n. 1, p. 115-132, 2021.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos 
testados, e seu funcionamento foi comprovado no momento da 
publicação do material. No entanto, a rede é extremamente dinâmica; suas 
páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo. Assim, os edito-
res declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade, precisão ou 
integralidade das informações referidas em tais links.
Gestão de pessoas e organização 23
Dica do Professor
Nesta Dica do Professor, você verá as diferentes gerações e suas respectivas características 
comportamentais. Além disso, mostra como tais características afetam seus perfis profissionais.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/1ab2ea5617f1caa87685d5b884c7a3c2
Exercícios
1) A gestão de pessoas exige uma série de conhecimentos ligados aos Recursos Humanos e à 
organização. O que é preciso para exercer a habilidade de gestão de pessoas? 
A) Entender sobre os projetos da empresa.
B) Entender sobrecomportamentos, políticas de gestão de pessoas e plano de carreira, além de 
estar atualizado com as tendências.
C) Entender de sistema de informação e criar novos eventos de motivação.
D) Ler vários livros sobre gestão de pessoas e ter motivação para trabalhar como gestor.
E) Participar de vários treinamentos fora da empresa.
2) A humanização da empresa é uma das principais premissas da área de gestão de pessoas. 
Algumas práticas são: 
A) Contratar, treinar e avaliar.
B) Pesquisar currículo e integrar o funcionário no ambiente de trabalho.
C) Contratar somente por indicação.
D) Criar bons ambientes onde as pessoas se sintam confortáveis.
E) Pagar um salário alto e oferecer benefícios.
3) A falta de gestão de pessoas pode causar algumas consequências. São elas: 
A) Contratar pessoas certas para a função.
B) Ter uma equipe motivada.
C) Ter alto índice de rotatividade.
D) Ter sempre uma equipe desenvolvida e qualificada.
E) Qualidade no desenvolvimento do trabalho.
4) A principal fonte de sucesso das organizações é seu capital intelectual, ou seja, o 
conhecimento de seu grupo de colaboradores. Com a globalização, empresas e indivíduos 
passaram por grandes transformações, tais como: 
A) Crescimento no mercado.
B) Aumento de concorrentes e mix de produtos.
C) As pessoas são mais vulneráveis e não tendem a exercer uma função assalariada.
D) As empresas são mais exigentes e buscam colaboradores flexiveis e com autoconhecimento.
E) As mudanças e transformações no cenário mundial, transformações na função de RH e 
desafios do terceiro milênio.
5) O estilo de liderança é adotado de acordo com a equipe, ou seja, as atitudes das pessoas. 
Podemos afirmar que os estilos de liderança são: 
A) Comunicativo, autoritário e introvertido.
B) Autoritário, desenvolvido e intuitivo.
C) Democrático, autoritário e liberal.
D) Democrático, persuasivo e discreto.
E) Liberal, flexível e simpático.
Na prática
A gestão de pessoas consiste em buscar a melhoria e a sintonia entre a empresa e os seus 
colaboradores. Isso pode acontecer de várias maneiras, mas sempre com foco na motivação e no 
objetivo da empresa.
Veja o case da Nivea que, no auge de uma crise, enxergou essa necessidade e colocou em prática 
algumas ferramentas de gestão de pessoas.
 
 
 
Saiba mais
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
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avaliados internamente para ocupar as novas posições.
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https://www.gupy.io/blog/gestao-de-pessoas
https://administradores.com.br/artigos/os-10-erros-que-um-chefe-pode-cometer
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