MARKETING EMPREENDEDOR - Livro [Moretti et al, 2012]

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Marketing
empreendedor
novos rumos para o sucesso nos negócios 
de micro, pequenas e médias empresas
Organizadores:
Sérgio Moretti
Fernando César Lenzi
Fabríc ia Durieux Zucco
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Conselho editorial Dr. Ivo José Both (presidente)
 Drª. Elena Godoy 
 Dr. Nelson Luís Dias
 Dr. Ulf Gregor Baranow
Editor-chefe Lindsay Azambuja
Editores-assistentes Ariadne Nunes Wenger
Editor de arte Raphael Bernadelli
Preparação de originais Tiago Krelling Marinaska
Capa Stefany
Projeto gráfico Stefany
Diagramação Stefany
Iconografia Danielle Scholtz
Informamos que é de inteira re-
sponsabilidade da autora a emissão 
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Nenhuma parte desta publicação 
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9.610/1998 e punido pelo art. 184 
do Código Penal.
Esta obra é utilizada como material 
didático nos cursos oferecidos pelo 
Grupo Uninter.
1ª edição, 2012
Av. Vicente Machado, 317 . 14º andar
Centro . Cep 80420-010 . Curitiba . PR . Brasil
Fone: (41) 2103-7306
www.editoraibpex.com.br 
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Marketing empreendedor: novos rumos para 
o sucesso nos negócios de micros, pequenas e 
médias empresas / organizadores Sérgio Moretti, 
Fernando César Lenzi, Fabrícia Durieux Zucco. – 
Curitiba: Ibpex, 2012.
Bibliografia.
ISBN 978-85-7838-925-3
1. Administração de empresas 2. Empreendedores 
3. Marketing 4. Microempresas - Marketing 5. 
Pequenas e médias empresas - Marketing 6. 
Sucesso em negócios I. Lenzi, Fernando César. II. 
Zucco, Fabrícia Dirieux.
12-01089 CDD-658.0220688
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Índices para catálogo sistemático:
1. Micros, pequenas e médias empresas: Marketing 
empreendedor : Administração 658.0220688
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Sumário
„„ Prefácio, 5
„„ Introdução, 7
Parte 1: Entender o mercado
„„ 1. O papel do marketing empreendedor nas empresas ............. 13
Sérgio Moretti e Fernando César Lenzi
„„ 2. O empreendedor de sucesso em marketing .......................... 33
Fernando César Lenzi e Sérgio Moretti
„„ 3. Inovação empreendedora das pequenas e médias empresas 57
Maria José Silvia e Emerson Wagner Mainardes
Parte 2: Desenvolver ofertas de valor
„„ 4. Estratégias empreendedoras para produtos e serviços .......... 91
Edgar Monforte Merlo, Harrison Bachion Ceribeli e 
Benny Kramer Costa
„„ 5. Empreendedorismo e inovação das Pequenas e médias 
empresar no e-commerce .......................................................119
Jouliana Jordan Nohara, Claudia Rosa Acevedo e 
Milton de Abreu Campanário
3
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„„ 6. Marketing empreendedor para empresas de serviços .........149
Marcio Daniel Kiesel e Nelson Marcelo Santiago
Parte 3: Atender aos clientes
„„ 7. O empreendedor na gestão de preços ................................ 183
Miguel Armando de Cabral Brandão de Noronha Feio e Sydney Manzione
„„ 8. Distribuição empreendedora para atender ao cliente .......... 211
Luciana Helena Crnkovic, Maria dos Remédios Antunes Magalhães e 
Claudia Terezinha Kniess
„„ 9. Gestão empreendedora no varejo ....................................... 247
Sérgio Silva Braga Júnior, Dirceu da Silva
„„ 10. Comunicação empreendedora de marketing ..................... 277
Fabrícia Durieux Zucco, Cristinav Schmitt Miranda e 
José Eduardo Storópoli
Considerações finais
Sérgio Moretti, Fernando César Lenzi e 
Fabrícia Durieux Zucco
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Prefácio
A gestão eficaz de mercado proporciona, a qualquer empresa, um diferen-
cial competitivo que auxilia na superação dos obstáculos e das dificuldades 
que muitos empreendedores enfrentam. Os índices de mortalidade dos 
negócios, de forma geral, estão relacionados a dois aspectos principais: 
competências gerenciais e desatenção às peculiaridades e às necessidades 
do mercado. O domínio desses fatores depende da atitude do empreende-
dor diante dos desafios do dia a dia, das habilidades deste em superar os 
imprevistos e do seu conhecimento sobre as ferramentas e técnicas mais 
importantes; com isso, o empreendedor terá o pleno domínio das caracte-
rísticas do mercado em que atua.
O livro Marketing empreendedor procura fundamentar, em uma lingua-
gem fácil e de maneira prática, consistente e direta, os principais fatores 
envolvidos na busca pelo sucesso empresarial, reforçando os aspectos de 
mercado que devem ser considerados para se obter a excelência empreen-
dedora. Todos os capítulos foram desenvolvidos com o propósito de trazer 
o que de mais avançado existe nos campos acadêmico e gerencial, sendo 
ilustrados com casos práticos que fornecerão subsídios para a reflexão sobre 
os conceitos analisados.
O resultado positivo no mercado não vem do casuísmo, mas sim do 
desenvolvimento de estratégias pensadas, deliberadas ou emergentes, 
que se consolidam em um planejamento com foco na visão de futuro da 
empresa. Um mercado como o que existe na atualidade, formado e vol-
tado ao consumo, tem como principal característica um consumidor ou 
comprador empresarial muito bem informado e, principalmente, escolado 
nas boas práticas de marketing. Não é à toa que as empresas de destaque 
no mercado têm a capacidade de aprender constantemente com suas 
ações e se posicionam perante seus clientes de maneira diferenciada, o 
que ocasiona a valorização do negócio e da marca, além de gerar uma 
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rentabilidade maior do negócio e um impacto econômico mais favorável 
para o ambiente empresarial.
Nas decisões de negócio, as atitudes racionais e emocionais do empreen-
dedor devem caminhar juntas, para que todos os detalhes sejam percebidos 
e todas as ações sejam planejadas e realizadas de forma constante e perió-
dica. Perseverança é uma palavra-chave no jogo de qualquer empreende-
dor, que deve saber quando insistir e quando desistir de um projeto, assim 
como obter e processar informações das mais variadas fontes, pois quanto 
maior o domínio do conhecimento do negócio e do mercado, melhores 
serão os seus resultados.
Os organizadores desta obra, Sérgio Moretti, Fernando César Lenzi e 
Fabrícia Durieux Zucco, foram muito felizes em identificar profissionais de 
formação consolidada nas melhores universidades do país, mas também 
com experiência de mercado para oferecer todo o conhecimento acadêmico 
e prático necessário para que você consiga chegar aos melhores resultados 
desejados.
O grupo de autores deste livro conseguiu sintetizar e esquematizar, nos 
capítulos que seguem, os principais fundamentos de mercado que possui 
uma empresa de sucesso. Nesse sentido, você poderá utilizar este material 
como um verdadeiro guia mercadológico para a sua empresa, analisando 
todos os pontos apresentados e colocando em prática todas as ações pro-
postas pelos autores.
Assim, desejo que você aproveite muito a oportunidade de tornar esta 
obra uma referência na sua vida empresarial e na sua carreira profissional.
Nelson Marcelo Santiago
Presidente do Banco de Fomento de Santa Catarina (Badesc)
Mestre em Administração pela Fundação Universidade Regional de 
Blumenau (Furb)
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Introdução
Este é um livro destinado aos empreendedores de micro, pequenas e médias 
empresas (MPMEs) e aos profissionais de marketing que necessitam de uma 
visão direta e objetiva para desenvolver seus negócios.A obra foi concebida 
e estruturada para contemplar os principais tópicos de marketing, organi-
zando-os em um esquema geral que tem mostrado resultados positivos em 
qualquer empreendimento, seja qual for o seu tamanho:
Entender o 
mercado
Desenvolver 
ofertas de 
valor
Atender aos 
clientes
Por essa razão, esta obra é dividida em três partes:
„„ Parte 1: Entender o mercado – a primeira fase do processo de 
marketing, na qual se busca a compreensão do contexto em 
que sua empresa se encontra e por que é recomendável obter 
elementos das variáveis externas e internas mais relevantes para o 
sucesso desta.
„„ Parte 2: Desenvolver ofertas de valor – a segunda fase 
refere-se à criação e à produção de ofertas – bens ou serviços – 
que sejam adequadas aos seus recursos e às necessidades dos 
seus clientes e, ainda, capazes de gerar lucros.
„„ Parte 3: Atender aos clientes – é a derradeira fase do processo 
de marketing, a qual se concentra em alinhar as ferramentas 
mais importantes para que as ofertas sejam disponibilizadas aos 
clientes, tendo como resultado a competição da empresa, em 
condições de igualdade, com os seus concorrentes.
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Alguns dos melhores profissionais em atividade, tanto no campo geren-
cial quanto no campo acadêmico, foram desafiados a preparar o “estado 
da arte”, no que se refere ao marketing empreendedor, e a escrever os dez 
capítulos que compõem este livro. As informações sobre eles podem ser 
encontradas na seção “Nota sobre os autores”. Cada capítulo está estru-
turado para oferecer, além do conteúdo principal, um resumo do assunto 
abordado, questões para reflexão e as referências utilizadas no desenvolvi-
mento do conteúdo. No final do livro, você encontrará um índice remissivo 
para facilitar a busca pelos assuntos mais importantes.
Os organizadores
Prof. Dr. Sérgio Moretti, 
Prof. Dr. Fernando César Lenzi e 
Profª. Msc. Fabrícia Durieux Zucco
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parte
1
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Entender 
o mercado
Na primeira fase do processo de marketing, buscamos 
a compreensão do contexto em que sua empresa ou o 
seu projeto se encontram. Para isso, é recomendável 
obter elementos das variáveis externas e internas mais 
relevantes para o seu sucesso. Nesse contexto, esta parte 
é dividida da seguinte forma:
„■ O Capítulo 1 – O papel do marketing empreen-
dedor na empresa, de Sérgio Moretti e Fernando 
César Lenzi – trata das responsabilidades que o 
marketing pode ter nas empresas e como ele 
pode ajudar a atingir os resultados desejados.
„■ O Capítulo 2 – O empreendedor de sucesso em 
marketing, de Fernando César Lenzi e Sérgio 
Moretti – mostra que o empreendedor de 
sucesso deve estar constantemente conectado 
ao mercado, colocando em prática algumas das 
orientações ou sugestões apontadas neste livro.
„■ O Capítulo 3 – Inovação empreendedora das 
pequenas e médias empresas, de nossos colegas 
portugueses Maria José Silva e Emerson Wagner 
Mainardes – defende o argumento de que as 
pequenas e médias empresas (PMEs) devem 
conhecer os principais mitos e barreiras a serem 
enfrentados, bem como as principais razões para 
inovar, de forma a criar mais valor para os seus 
clientes e obter vantagens competitivas.
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capítu
lo
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O papel do marketing 
empreendedor nas 
empresas
Fernando César Lenzi
Sérgio Moretti
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Fernando César Lenzi
Sérgio Moretti
Introdução
Este capítulo tem como finalidade introduzir, de forma objetiva, o papel que 
o marketing pode desempenhar nas empresas e como ele pode auxiliá-las 
a atingir os objetivos de vendas. A ideia que orientou este texto é a de 
transmitir, da maneira mais direta possível, os principais conceitos relacio-
nados ao conhecimento que toda empresa deve ter de seu mercado e de 
seus compradores. Aos que desejarem aprofundar o conhecimento sobre 
essa importante atividade para o sucesso dos negócios, no fim do capítulo 
é listada uma bibliografia essencial sobre os principais tópicos estudados.
O marketing é uma das disciplinas ligadas aos negócios mais estudadas 
ultimamente. Porém, muitas vezes, ele é confundido com a área da propa-
ganda, que na verdade é uma das suas ferramentas mais conhecidas. Essa 
confusão é bastante comum, pois é por meio da comunicação, na qual a 
propaganda se insere, que o marketing se relaciona com o seu público. No 
entanto, ele é um conceito muito mais amplo: seu estudo e desenvolvimento 
têm aglutinado várias disciplinas, que se combinam e se relacionam em uma 
forma original de gerenciar negócios.
O marketing também não é a atividade de vendas, embora ambos 
estejam estreitamente ligados. A sua principal função é vender, mas nor-
malmente o marketing não está relacionado aos aspectos operacionais da 
venda em si, e sim com as atividades que facilitam a sua realização, como 
será visto mais adiante.
1.1 Marketing: ponte entre empresas e clientes
Para tomar decisões acertadas em seus negócios, as empresas devem 
analisar um conjunto de situações relacionadas aos ambientes interno e 
externo. Esse é o foco dos estudos organizacionais, e não será tratado 
neste livro. Para efeito analítico, os profissionais de marketing costumam 
dividir o ambiente externo em:
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„„ macroambiente, que é o cenário no qual se desenrolam as 
atividades rotineiras da sociedade. São as variáveis relacionadas 
aos ambientes econômico, tecnológico, sociocultural, 
político-legal e demográfico. O macroambiente tem uma 
dinâmica de longo prazo, sobre a qual as empresas têm pouca ou 
nenhuma influência – para elas, essas variáveis são virtualmente 
incontroláveis;
„„ mercado, que é o cenário em que se desenrolam as atividades 
pertinentes aos negócios das empresas. Esse ambiente é aquele 
em que elas desempenham o papel de vendedoras ou de 
compradoras de algum tipo de bem ou serviço. O mercado tem 
como agentes ou participantes principais os seguintes elementos: 
os fornecedores de matérias-primas, de insumos ou de serviços 
para os produtores de outros bens e serviços e, portanto, 
concorrentes entre si; e os compradores desses mesmos bens e 
serviços.
Assim, o marketing deve lidar com um conjunto de ambientes que 
produzem situações para as quais não existem regras claramente definidas. 
Caso haja qualquer alteração em um de seus elementos, sua combinação 
pode ser alterada e, consequentemente, o resultado final de suas ações. Para 
dar conta desses desafios, é necessário investir tempo em planejamento.
1.2 Marketing: filosofia de negócios, de estratégia 
ou de operações?
Uma empresa pode ter sua orientação voltada ao marketing e, nesse caso, 
ter uma filosofia de negócios de marketing, o que significa que suas opera-
ções poderão sofrer uma orientação de fora para dentro, ou seja, a empresa 
levará em consideração a perspectiva do comprador em suas decisões.
Todas as empresas, tendo ou não orientação para o marketing, devem 
pensar estrategicamente em como utilizar suas ferramentas e em como 
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capítulo
1
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conciliar suas áreas para atingir plenamente seus objetivos. Quando a área 
de marketing participa ativamentedesse planejamento, costuma-se dar o 
nome de marketing estratégico a essa atividade, assim denominada por 
estar relacionada com as grandes decisões da empresa. Como na estraté-
gia militar, as decisões de ataque ou de defesa são tomadas em função da 
posição ocupada pelas empresas diante de seus ambientes de negócios.
À mais antiga atividade de marketing, cuja atuação ocorre no mercado 
em si, dá-se o nome de marketing operacional. Essa atividade ocupa-se 
em conciliar e executar as ações que foram planejadas anteriormente, com 
o intuito de alcançar os objetivos da empresa. Com base nessas premissas, 
uma das definições de marketing pode ser:
Marketing é um conjunto de atividades 
desenvolvido pelas empresas, que possui como 
objetivos ganhar e manter clientes, de forma a 
gerar o melhor retorno possível do investimento.
Assim, os profissionais de marketing devem coordenar uma série de 
atividades pertinentes à sua natureza: aquelas ligadas ao mercado em si e 
as que pertencem a outros setores da empresa, mas que são absolutamente 
necessárias para que obtenham sucesso.
Para que essas atividades tenham a participação de todos os responsá-
veis e o conhecimento de todos os interessados, as empresas, e a área de 
marketing em particular, utilizam o recurso de planejar suas atividades e 
transformar esse esforço em planos de ação. Estes têm diferentes escopos 
e alcances, mas englobam todos os setores relacionados com as ações de 
marketing, permitindo que os envolvidos tenham atuação coerente e se 
mantenham focados em seus objetivos.
A direção-geral das empresas, por exemplo, planeja suas atividades para 
períodos determinados de tempo, em um plano corporativo ou estratégico 
ou, ainda, em um plano de negócios, com a finalidade de fornecer direcio-
namento e objetivos de longo prazo para todas as unidades e atividades 
da empresa.
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O plano corporativo engloba os programas de todas as áreas da 
empresa e não deve ser confundido com o plano de marketing. Este 
último é um dos planos operacionais da empresa e sua duração é de curto 
prazo, normalmente um ano. Ele tem a responsabilidade de gerenciar os 
objetivos de rentabilidade, de participação, de vendas, de distribuição, de 
comunicação, entre outros mais específicos, para um produto ou para uma 
linha de produtos da empresa.
Uma comparação muito útil é a de que o plano de marketing é um mapa 
que orienta todos na empresa em direção a seus objetivos. Contudo, um 
cuidado que precisamos tomar nessa comparação é o seguinte: o mapa 
não é o território, mas sim uma representação arranjada e racionalizada 
deste ou do cenário em que as ações ocorrem. Dessa forma, devemos bus-
car a representação do território com mapas periódicos cada vez melhores. 
É bom lembrar também que toda vez que o território ou o cenário não 
forem condizentes com o mapa, este deve ser alterado. O território é o mais 
importante, pois somente ele é capaz de demonstrar o acerto ou o erro das 
decisões. Podemos dizer que um dos segredos do sucesso em marketing 
é acreditar que não se deve repetir estratégias em demasia, e que o mer-
cado – os compradores – deve ser monitorado regularmente. 
Porém, falar sobre algo é mais fácil do que colocá-lo em prática. Assim, 
para que o que foi descrito anteriormente ocorra, é necessário muito plane-
jamento, tanto nas grandes decisões realizadas pela empresa, envolvendo 
as direções a serem seguidas, como nas operações dos vários programas 
que tornarão possível à empresa atingir seus objetivos.
Nesse contexto, o marketing bem-sucedido deve procurar:
Escolher o melhor grupo de compradores, 
oferecendo-lhes o melhor produto ou serviço, ao 
melhor preço, no local onde é mais fácil adquiri-lo, 
utilizando, para isso, a comunicação mais eficaz.
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1.3 As empresas com orientação de marketing 
são voltadas para o cliente
Como foi visto até agora, as empresas dirigem seus negócios com os olhos 
voltados ao cliente, isto é, ao comprador. Os clientes têm necessidades que 
são atendidas pelas empresas, que devem saber como traduzir suas com-
petências em melhores produtos e serviços para satisfazer essas demandas, 
ou seja, saber como criar um valor que seja reconhecido e diferenciado 
das ofertas dos concorrentes.
A Figura 1.1 mostra como é árdua a competição pela atenção e pela 
preferência dos clientes. É preciso estarmos atentos ao fato de que os clien-
tes buscam soluções para suas necessidades e que os concorrentes não são 
apenas aqueles que oferecem os mesmos tipos de produtos e serviços. De 
fato, disputa-se uma parcela – literalmente – da carteira dos clientes, do 
dinheiro disponível que eles têm para gastar. Assim, os concorrentes são, 
também, aqueles que vendem outros produtos e serviços que estão dentro 
do campo de interesse dos compradores.
Figura 1.1 – Competição pelos clientes
Soluções
Clientes
Empresa
Concorrentes 
diretos
Outros produtos/serviços
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Esse fato é agravado porque o acirramento da concorrência e o desen-
volvimento por parte dos clientes de uma certa “cultura de comprador” 
fizeram com que, cada vez mais, as empresas desenvolvessem produtos 
e serviços com base em pesquisas e em opiniões de seus compradores. É 
necessário lembrarmos que, na atualidade, parcelas cada vez maiores da 
população têm acesso à informação e que, quanto mais camadas de menor 
renda tiverem acesso ao consumo, mais elas serão capazes de julgar o que 
lhes é mais favorável. Isso, aproximadamente, é o que significa a cultura 
de comprador.
Assim, para reconhecer com maior precisão seus clientes, as empresas 
devem realizar o exercício de definir qual é o seu negócio.
1.4 Definindo o negócio da empresa
Uma empresa não conseguirá ter sucesso em suas atividades se não puder 
definir claramente qual é o negócio em que atua. Seu correto posiciona-
mento inclui um preciso diagnóstico do seu ramo de atividades e dos com-
pradores que o compõem. O pensamento mais moderno sobre marketing 
mostra que, para se ter sucesso nos negócios, uma empresa deve entender 
claramente alguns pontos fundamentais, como os que seguem:
„„ Qual é o ramo de atividade da empresa?
„„ Quem são os seus clientes e os seus consumidores?
„„ Onde eles se encontram e por que compram o seu produto?
„„ Quais são e o que estão fazendo seus concorrentes?
„„ Quais são as suas principais competências?
Como já falamos anteriormente, existe uma relação importante entre os 
fatores internos e externos da empresa. Ambos estão ligados pela missão 
da empresa e, ao mesmo tempo, definem a sua estratégia. A Figura 1.2 
mostra como ocorre a relação entre a missão e o negócio da empresa.
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capítulo
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Sérgio Moretti
Figura 1.2 – Relação entre a missão e o negócio da empresa
Posicionamento 
da empresa
Missão
Negócio Análise externaAnálise interna
Valores Competências
Ações no 
mercado
Fonte: Adaptado de Hooley, Saunders e Piercy, 2001.
Alguns termos dessa figura podem ser assim explicados:
„„ missão – É a razão de ser da empresa no mundo; é o seu 
propósito como instituição;
„„ valores – São as convicções fundamentais disseminadas na 
empresa, entre seus funcionários, e que servem como referência 
na gestão de seus empreendimentos;
„„ competências – São os saberes e as técnicas dominados pela 
empresa e que formam um conjunto de processos relativos aos 
seus negócios, possibilitando o desenvolvimentode diferenciais 
competitivos para os seus clientes.
É necessário entender que uma empresa não pode ter uma missão clara 
se não tiver os fundamentos dos valores que a orientam, assim como as 
competências que lhe garantem competitividade. Isso ocorre porque ela 
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não conseguirá ter uma atividade de sucesso em seu mercado se não tiver 
um bom posicionamento diante de seus clientes.
Estabelecidos esses pontos fundamentais para o pensamento organiza-
cional, são apresentados, a seguir, os aspectos gerais do mix de marketing. 
1.5 O mix de marketing
O mix de marketing é composto pelo marketing, ou melhor, pelos 4Ps do 
marketing, que são: produto, preço, distribuição e comunicação. Nenhum 
dos outros três elementos do mix poderia existir se não houvesse o primeiro 
P, ou seja, um produto ou serviço a ser oferecido. O Capítulo 6 deste livro 
tratará mais especificamente sobre o marketing de serviços. 
O produto é a razão de ser dos outros 3Ps, assim como a sua referência 
principal. Por essa razão, os cuidados em relação a esse elemento devem ser 
o principal foco da empresa, pois é ele que fornecerá os principais elementos 
de diferenciação, que tornarão a empresa mais competitiva. Sua importância 
estratégica também é determinada pelo impacto que sua atuação causa nos 
processos empresariais, envolvendo muitos outros departamentos, desde 
sua elaboração até o seu consumo: pesquisa e desenvolvimento (P&D), 
produção, marketing, compras, logística e distribuição, vendas etc.
A Parte 3 deste livro é dedicada ao aprofundamento sobre a questão 
do mix de marketing, e mostra aos empreendedores algumas formas de 
conquistar o mercado.
1.6 Segmentação: a chave do sucesso
Para vender produtos e serviços, o melhor meio é identificar segmentos no 
mercado e trabalhar com foco no atendimento dos que melhor se adaptam 
ao seu negócio e aos seus recursos. Assim, segmentar os seus potenciais 
compradores significa estabelecer com eles canais de comunicação que 
possibilitarão a economia de muito tempo e dinheiro. Por exemplo: se for 
22
capítulo
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Sérgio Moretti
preciso comunicar-se com todo o Brasil, é necessário haver uma grande 
equipe de vendas e/ou de representantes e, ainda, utilizar a mídia nacional, 
que tem um custo muito maior.
Identificar segmentos de mercado significa dividir os compradores por 
características que os tornam diferentes e agrupá-los por necessidades 
semelhantes. Esse processo parece complicado, mas não é. Por exemplo: 
mulheres e homens – nesse caso, as diferenças têm como base o gênero, 
mas facilmente podem ser percebidas necessidades semelhantes em cada 
grupo. Aqui, ocorre o princípio da segmentação.
Os livros de marketing propõem vários modelos de segmentação, os 
quais são muito parecidos entre si. Nesta obra será utilizado o mais popular 
de todos: o modelo de Kotler (1999). A primeira providência que deve ser 
tomada, como já se viu, é entender em que mercado se está e o que se 
oferece para ele. Na sequência (Quadro 1.1), apresentamos um modelo que 
pode ser utilizado para esse objetivo. Esse modelo tem como base um pro-
duto ou serviço vendido no varejo e serve para “enquadrar” os compradores. 
Quadro 1.1 – Identificando o mercado e organizando o comprador
Quem constitui o mercado? Clientes do varejo e consumidores finais.
O que o mercado compra? O que, de fato, o cliente leva com ele?
Por que o mercado compra? Qual o benefício desejado pelos compradores? 
Quem participa da compra? A decisão é de uma ou mais pessoas ou áreas?
Como o mercado compra? Processos necessários para concretizar a venda.
Quando o mercado compra? Ocasiões e sazonalidade.
Onde o mercado compra? Em que locais o consumidor adquire a oferta?
Fonte: Adaptado de Kotler, 1999.
A seguir, comentamos cada um dos casos para facilitar o entendimento:
„„ quem constitui o mercado? – No caso proposto, o mercado 
é formado pelo comprador final e pelo intermediário, que 
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é o varejo; há, neste capítulo, o exemplo de uma fábrica de 
chocolates. Se a venda é realizada diretamente para o consumidor 
final, então o trabalho é simplificado. 
„„ o que o mercado compra? – É a forma pela qual o comprador 
adquire a oferta. Assim, se ele deseja comprar uma furadeira, a 
forma final é a ferramenta em si; se ele deseja descansar em uma 
viagem, paga por um quarto em um hotel.
„„ por que o mercado compra? – Refere-se aos benefícios 
esperados pelo comprador para os bens ou serviços adquiridos. 
No exemplo da furadeira, o cliente compra a capacidade de fazer 
furos e consertar objetos para si mesmo, bem como para realizar 
serviços para outros. No caso do hotel, o consumidor não deseja 
o quarto, mas sim o descanso, e é isso de fato o que ele está 
comprando.
„„ quem participa da compra? – Todos os envolvidos em uma 
transação, de forma direta ou indireta. No caso da venda de uma 
peça para uma fábrica, por exemplo, com certeza será necessário 
falar com o responsável por ela e com o encarregado da compra. 
É importante, então, estar preparado para convencer o primeiro 
de que a peça é boa, e o segundo de que o preço vale a pena. 
Agora, tratando-se da venda de um pacote de viagem para uma 
família, muitas pessoas participam dessa decisão, e aí existe a 
necessidade de se estar preparado para resolver necessidades 
distintas de marido e mulher ou de pais e filhos.
„„ como o mercado compra? – Refere-se aos processos que devem 
ser acionados para concretizar uma venda. Por exemplo: se os 
compradores só realizam as transações por meio de crédito, ou 
de financiamento bancário, ou mesmo se o cliente só paga no 
prazo de 60 a 90 dias.
„„ quando o mercado compra? – São as ocasiões ou as 
sazonalidades a que a oferta está sujeita. Por exemplo: produtos 
de Páscoa, de Carnaval, de Natal, de Dia das Mães, Dia dos Pais, 
Dia das Crianças, Dia dos Namorados, além de produtos escolares, 
24
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para férias etc. Nenhum deles é vendido o ano todo – pelo menos 
não da mesma forma –, pois as vendas estarão concentradas em 
períodos ou em ocasiões específicas.
„„ onde o mercado compra? – Para o caso de bens tangíveis, são os 
pontos de venda dos produtos (pontos de compra, do ponto de 
vista do consumidor). No caso dos serviços, são os locais onde 
se entrega a oferta, como agências de viagens, salões de beleza, 
hotéis, escritórios de contabilidade, entre outros. Atualmente, 
a internet desempenha um papel importante no caso dos 
serviços, pois funciona como um canal de vendas e de entrega, 
simultaneamente, como é o caso da venda de softwares, de 
música, de DVDs e de publicações em geral.
Sabendo como o mercado é composto, podemos pensar nas formas de 
segmentá-lo, ou seja, de dividi-lo e, posteriormente, agrupá-lo para facilitar 
o contato com os compradores. O Quadro 1.2 irá ajudá-lo a pensar em 
formas de como proceder nessa atividade. Dependendo do tamanho do 
negócio, podem ser utilizadas várias dimensões para o caso.
Quadro 1.2 – Dimensões possíveis de segmentação
Geográfico Região, cidade, bairro, rua ou local
Demográfico Estado civil, renda, formação, religião, etnia, torcida de clube
Psicográfico Estilo de vida ou personalidade 
Comportamental Ocasiões, benefícios, usos e atitudes
Assim, por exemplo, é possível atender, somente na cidade de São Paulo, 
mulheres solteiras com formação universitária, com idade entre 23 e 30 
anos, que tenham umestilo de vida agitado e que gostem de novidades. 
Com base nesse esquema, é possível buscar algumas características básicas 
dos tipos de compradores que podem surgir para um negócio.
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1.7 Clientes e compradores
Antes de começarmos a desenvolver esse tema, é muito importante que 
fiquem estabelecidas algumas definições úteis, que seguem o jargão do 
mercado, ou seja, a forma como são mais utilizadas no mundo dos negócios. 
As empresas produtoras de bens contam com dois tipos básicos de compra-
dores de seus produtos: compradores organizacionais e consumidores finais.
A característica primordial dos compradores organizacionais é que eles 
compram produtos para transformá-los ou revendê-los para outros com-
pradores. Eles constituem os chamados mercados organizacionais, indus-
triais ou B2B (business to business). Lidar com esses clientes implica usar as 
ferramentas de marketing de forma a atender algumas características que 
os diferenciam dos consumidores finais: eles são poucos e compram em 
grandes quantidades, estão localizados em regiões específicas, possuem 
compradores profissionais e tendem a ser bem menos impulsivos em suas 
compras.
Por outro lado, os consumidores finais compram o produto para suprir 
determinada necessidade. O que os diferencia dos compradores organizacio-
nais é que compram por motivos pessoais, e não comerciais. Normalmente, 
eles utilizam o varejo – bares, restaurantes, lojas, supermercados, padarias 
etc. – como locais de compra. Por essa razão, o conhecimento sobre os 
clientes varejistas é fundamental para se ter uma boa presença diante deles.
1.8 Objetivos do marketing
Até este momento, analisamos as questões que levam ao estabelecimento 
da posição ou da situação em que a empresa se encontra em seu negócio. 
No entanto, sem responder ao questionamento a seguir, não podemos 
estabelecer um objetivo: se não se sabe onde está, como saber aonde se 
quer chegar?
Dá-se o nome de objetivo ao ponto em que se quer chegar. Assim, 
as questões ligadas a esse conceito incluem: aonde?, quanto? e o quê? 
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A maneira de se alcançar esses objetivos denomina-se estratégia. A questão 
fundamental ligada aos objetivos é o como?
Os demais capítulos deste livro aprofundarão tanto as questões estra-
tégicas quanto as táticas para se atingir os objetivos.
É muito importante que não sejam colocados “todos os ovos em uma 
mesma cesta”, ou seja, é preciso ter sempre disponíveis informações que 
permitam uma tomada de decisões mais equilibrada. Isso significa que, 
quando estivermos pensando em participação de mercado ou em volume 
de vendas, também devemos ter em mente a lucratividade, comparando 
sempre o esforço despendido para se atingir um determinado volume, assim 
como o seu custo.
É importante não esquecer que esforços de marketing custam dinheiro, 
seja em comunicação, seja com um novo vendedor, seja em despesas de 
vendas para realizar uma projeção de volume e/ou de participação. Assim, 
é necessário refletir bastante antes de se decidir “vender a qualquer custo”. 
Por isso, os objetivos sempre devem ser estabelecidos sem perder de vista 
que não é a venda em si o que interessa, mas o excedente entre receitas 
e despesas.
Alguns objetivos são aqueles ligados às áreas e aos canais de vendas, 
ao total de vendas de um produto ou ao portfólio de produtos, tais como: 
volume de vendas, participação no mercado, média de vendas por cliente, 
número de visitas versus vendas realizadas, margem de contribuição e 
lucro final.
Síntese
Neste capítulo, procuramos, em uma linguagem direta e objetiva, fornecer 
uma visão geral sobre o papel do marketing nos negócios empreendedores. 
Assim, julgamos mais adequado, em vez de um resumo tradicional, apre-
sentar dez princípios de marketing, com base em Hiam (1999), que sempre 
devem ser levados em consideração na condução dos negócios. Eles servem 
como uma revisão sobre o que foi visto neste capítulo:
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1. os clientes não estão ouvindo você – Você está mais interessado 
em vender do que os clientes em comprar; portanto, esforce-se 
para ser visto comunicando-se e, para se tornar relevante para 
eles, gerando valor.
2. os outros também estão gritando para seus clientes – 
Lembre-se de que seus clientes também compram outros tipos de 
produtos e serviços, não somente os seus. Certifique-se de que 
conhece bem os hábitos de compra des seus clientes.
3. o restante da organização pensa que você é “doido” – Talvez 
você seja o único da organização que defenda a perspectiva do 
cliente e queira gastar a “suada” receita em ações que ninguém 
sabe se darão resultados. A única saída para essa questão é 
desenvolver bons argumentos e se certificar disso, para obter 
resultados defensáveis.
4. você não pode executar nada sem as outras áreas da 
organização – Relacionamento afinado com as outras áreas da 
empresa e compartilhamento dos sucessos são ideias-chave para 
esse princípio.
5. se não obtiver sucesso, você está “frito” – Não há saída se não 
conseguir bons resultados.
6. é dando que se recebe – Embora no Brasil essa expressão esteja 
associada a “maracutaias”, a negócios escusos, aqui se trata de 
sempre buscar uma forma de parecer relevante para os clientes, 
por meio de promoções e de descontos, quando necessários.
7. ser bom é pouco; busque ser o melhor – Sobreviver no mercado 
é para profissionais. Trata-se de um campo muito competitivo e 
que, por qualquer descuido, seu concorrente, ou mesmo o cliente, 
“prega-lhe uma peça”.
8. pratique um marketing criativo – Copiar pode parecer uma boa 
ideia em uma ou outra ocasião, mas você não sobreviverá se não 
tiver ideias próprias para agradar seus clientes.
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9. procure usar todas as ferramentas de análise possíveis – 
Todo profissional de marketing é um pouco artista, mas 
deve saber dosar essa sua faceta com o seu lado executivo, 
principalmente quando for necessário planejar ações e resultados.
10. marketing é tudo! – Você não precisa falar isso para todos, mas 
pode ter certeza de que a empresa precisa dos clientes para 
continuar existindo, e quem deve cuidar disso é você.
Questões para reflexão e discussão
1. Discuta os conceitos de marketing apresentados com base em sua 
experiência.
2. Qual a sua opinião sobre o atendimento das necessidades dos 
clientes? Existe algum limite para isso?
3. Qual a diferença entre o cliente pessoa jurídica (com Cadastro 
Nacional da Pessoa Jurídica – CNPJ) e o consumidor (com Cadastro 
de Pessoa Física – CPF)?
4. Quais são as ferramentas mais importantes do marketing?
5. Você concorda que, nos negócios, o marketing é tudo? Justifique sua 
resposta.
Referências
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AIDAR, M. M. Empreendedorismo. São Paulo: Thomson Learning, 2007. (Coleção 
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MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos 
da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2006.
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Introdução
O empreendedor que deseja ter sucesso em seu negócio deve ficar constan-
temente conectado ao mercado, colocando em prática todas as orientações 
ou sugestões apontadas nos estudos deste livro. Por isso, a intenção deste 
capítulo é identificar os pontos fundamentais do seu desempenho como 
empreendedor, a fim de que você possa ter contato com os princípios 
mercadológicos para uma gestão eficaz da sua empresa ou da sua carreira.
Podemos notar que uma empresa ou uma carreira sempre têm uma 
estreita ligação com o mercado, que exige um constante estado de alerta 
para a realidade atual e futura. Por essa razão, é preciso ter atenção redo-
brada aos princípios mercadológicos, para não ser dominado por proble-
mas pelos quais muitas empresas passam e que as levam a um índice de 
mortalidade preocupante – por volta de 60% até o terceiro ano –, mas que 
podem ser contornados com ações simples, porém certeiras, do empreen-
dedor que está à frente do negócio.
2.1 Problemas mais comuns enfrentados pelas 
empresas*
Os problemas mais comuns de uma empresa que passa por dificuldades 
estão associados a fatores controláveis, ou seja, situações que dependem 
essencialmente da atuação do empreendedor ao buscar uma solução. 
Portanto, é fundamental conhecermos esses fatores para evitá-los e para 
sabermos como trabalhar melhor essas ações, que podem evitar uma série 
de transtornos para um empreendimento.
A seguir, apresentamos uma relação dessas situações, a fim de que 
sejam aproveitadas para se refletir sobre como uma empresa lida com essas 
* As Seções 2.1 e 2.2 foram adaptadas de Lenzi (2010a).
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questões na atualidade, ou, se a empresa ainda não existe, sobre como se 
pretende lidar com ela. Aproveite o espaço “Comentário do leitor”, antes 
dos “Comentários dos autores”, para registrar a sua opinião. 
2.1.1 Falta de capital de giro
Pergunta: O que leva uma empresa a apresentar falta de capital de giro?
Comentário do leitor:
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Comentário dos autores: Essa é uma situação muito comum e que, por 
vezes, é associada apenas ao mau gerenciamento do fluxo de caixa. De 
fato, esse é um dos principais fatores, mas não o único. A ineficiência do 
gerenciamento mercadológico também é um fator muito comum, ou seja, 
caso se mantenha o foco apenas nos aspectos financeiros da empresa, 
serão evitados investimentos de mercado que podem ajudar o seu cliente 
a conhecer melhor os produtos da empresa e a aumentar o seu volume de 
vendas. Além disso, é essencial ter uma política de preços que contemple 
a cobertura de custos, mas que esteja associada a um equilíbrio de vendas 
necessário para que se obtenha um fluxo financeiro mínimo para a empresa 
prosperar. Por isso, é importante ficar atento, pois vender tudo a prazo 
pode ser uma política de vendas favorável para atrair clientes, mas pode 
ser prejudicial para a lucratividade da empresa.
2.1.2 Falta de clientes
Pergunta: Por que é comum ver empresas reclamando da falta de clientes?
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Comentário do leitor:
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__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Comentário dos autores: Esse fator é muito frequente nas empresas que 
encerram suas atividades. Tal fato se deve à falta de atenção dispensada 
aos desejos do cliente. Por isso, não se deve perder de vista, nem por um 
segundo, a atenção aos detalhes sobre os consumidores: seus hábitos, 
seus desejos e suas opiniões. Mesmo em épocas de “vacas gordas”, não 
se pode deixar de dar atenção ao que estes pensam da sua empresa, de 
seus produtos ou serviços. As empresas que alcançam sucesso sabem que 
um mínimo de atenção aos clientes traz resultados de longo prazo, sobre-
tudo em termos de fidelidade. Eles acabam pagando mais para continuar 
sendo clientes de empresas que oferecem atenção às suas sugestões e aos 
seus desejos.
2.1.3 Estoque encalhado
Pergunta: Como uma empresa chega ao ponto de ter um grande volume 
de estoque encalhado?
Comentário do leitor:
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
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Comentário dos autores: Manter altos níveis de estoque pode trazer van-
tagens em termos de valor de compra de determinado produto ou de 
determinada matéria-prima. Entretanto, mantê-lo parado significa falta 
de movimentação do dinheiro, uma vez que os recursos investidos em 
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estoques encalhadospoderiam ser utilizados em outros investimentos mais 
adequados. Porém, é importante saber que a falta de produtos também é 
prejudicial. Em todo caso, a causa desses problemas é a falta de planeja-
mento. Portanto, a atenção deve ser redobrada, no sentido de dimensionar 
as ações de mercado para atrair clientes e de se empenhar em manter um 
nível de estoque adequado à oferta do produto no mercado.
2.1.4 Produção menor ou maior que a venda
Pergunta: Qual a principal causa de uma empresa ter um volume de pro-
dução menor ou maior que o de venda?
Comentário do leitor:
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
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Comentário dos autores: Assim como no item anterior, produzir menos 
ou mais do que se vende é um problema de planejamento. Porém, nesse 
caso em especial, toda produção deve ser programada dentro de uma ação 
efetiva de mercado que identifique o volume de venda possível, dentro de 
uma necessidade do seu mercado-alvo. Por isso, é essencial que se rea-
lize um exercício de projeção de cenários de vendas para alavancar uma 
produção equivalente, a fim de que não falte o produto no mercado nem 
sobrem estoques.
2.1.5 Produto ou serviço com preço baixo
Pergunta: Por que algumas empresas estão sempre preocupadas em vender 
seus produtos apenas pelo preço mais baixo enquanto outras conseguem 
vender produtos semelhantes por preços mais elevados?
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Comentário do leitor:
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Comentário dos autores: Esse é um caso típico de empreendedor que não 
consegue agregar valor aos seus produtos. Ter custos baixos é muito bom 
para o desempenho da empresa, mas um produto de baixo custo pode ter 
um preço mais elevado se apresentar um diferencial aos olhos do cliente. 
Portanto, se o consumidor identificar um diferencial do produto A em 
relação ao produto B, poderá pagar um valor mais elevado por produtos 
semelhantes. Por isso, cabe ao empreendedor ficar atento à percepção do 
mercado em relação a seus produtos e serviços.
Enfim, dentro do ambiente de problemas pelos quais as empresas pas-
sam, os cinco pontos mencionados neste capítulo demonstram, de forma 
consistente, o cuidado que se deve ter como empreendedor para evitar 
problemas que dependem apenas de sua atuação. Para tanto, na sequência 
veremos que é possível perceber a importância de estar sempre conectado 
ao ambiente mercadológico.
2.2 A importância da busca de soluções
Empreendedores de sucesso estão sempre conscientes quanto aos aspectos 
de mercado, dos mais básicos aos mais complexos. É natural ter certa 
dificuldade de trabalhar no ambiente mercadológico, sem que já se tenha 
vivenciado experiências positivas ou negativas nesse meio. Contudo, não 
podemos ficar esperando as coisas acontecerem; afinal, empreendedores 
de sucesso estão sempre à frente do seu tempo.
As soluções para um desempenho empreendedor nas ações mercado-
lógicas não são atos impossíveis ou utópicos, mas exigem esforço e dedi-
cação. Para tanto, sugerimos as seguintes ações para iniciar ou incrementar 
a atuação mercadológica:
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„„ estar sempre conectado com o que há de mais atual – Não se 
pode ficar trancado dentro da empresa – é preciso ler, participar 
de cursos e de reuniões, visitar feiras e eventos da sua área. A 
partir do momento em que se está convivendo com a realidade, 
estimula-se o potencial criativo, o que reverterá em ações de 
inovação para a empresa.
„„ observar em outros setores o que pode ser aproveitado no 
seu segmento de negócios – As melhores soluções nem sempre 
serão encontradas apenas em seu meio; a inovação de ações 
mercadológicas passa pela observação e pelo entendimento 
do que outros setores estão desenvolvendo e do que se pode 
adaptar dessas experiências à sua realidade.
„„ unir-se a outras empresas para buscar soluções conjuntas – 
Recomenda-se a participação em movimentos associativos; além 
disso, a união com outras empresas favorece a busca de soluções 
conjuntas para problemas semelhantes e estimula as ações de 
inovação pelo envolvimento com o que existe de mais moderno 
no meio. Para tanto, deve-se procurar associações empresariais, 
câmaras de dirigentes lojistas, sindicatos patronais etc.
„„ ficar sempre atento à concorrência – É importante sempre ter 
no seu ângulo de visão o que os seus concorrentes estão fazendo, 
ou seja, ficar atento ao desempenho e ao reflexo das ações deles 
quanto aos clientes. Assim, sabe-se o que deve ser melhorado 
em relação ao que acontece no seu ambiente, antecipando-se a 
possíveis problemas de perda de clientes.
„„ ouvir os seus clientes e ser “apaixonado” por eles – Deve-se 
estar sempre atento ao que o seu cliente pensa sobre a sua 
empresa e os seus produtos e serviços. Sendo assim, é essencial 
sistematizar essa ação, conversando com os clientes ou aplicando 
pesquisas constantes, que permitam saber se é preciso melhorar 
ou o que pode ser feito para antecipar seus desejos.
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Com essas ações simples, podemos dar início ao desenvolvimento de 
uma ação empreendedora eficaz para se ter sucesso com uma empresa. 
Porém, é recomendável desenvolver-se cada vez mais como empreendedor 
para se chegar a um estágio pleno de desenvolvimento e para ter sempre 
uma constância de resultados positivos. Para tanto, apresentamos, a seguir, 
uma série de questões que podem ajudá-lo a ter um desenvolvimento 
empreendedor ainda melhor.
2.3 As soluções empreendedoras*
As soluções aqui apresentadas estão voltadas ao entendimento do tema 
empreendedorismo, sob o ponto de vista técnico e científico, e aplicadas à 
prática do dia a dia do empreendedor. Dessa forma, este deve se localizar 
e se posicionar nesse contexto teórico-prático para aprender e aplicar na 
sua vida as recomendações dos diversos estudos já realizados.
A origem da identificação dos indivíduos empreendedores é atribuída 
a Schumpeter (1982), que apontava a figura do empresário como fator do 
desenvolvimento econômico em relação ao crédito e à nova combinação 
dos meios de produção. Ele apontava também que o empreendimento é o 
resultado de novas combinações de recursos, e que os empresários são os 
responsáveis por realizá-las. Schumpeter (1982, p. 57-63) descreve, ainda, 
como parte integrante da personalidade do empresário,
o sonho e a vontade de achar um reino particular; a vontade de 
conquistar; o impulso para lutar, para provar sua superioridade 
para com os outros, para ter sucesso não pelos frutos, mas pelo 
próprio sucesso, pela alegria de criar, de mandar fazer as coisas, 
ou simplesmente exercendo sua energia e sua criatividade. É um 
tipo de profissional que procura a dificuldade, a mudança, que se 
delicia com aventuras e para quem o ganho pecuniário é mesmo a 
expressão muito exata do sucesso. 
* Seção adaptada de Lenzi, Kiesel e Zucco (2010).
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A ação empreendedora é associada também à criatividade, à energia, 
à realização pessoal, à superioridade e ao poder, no sentido de capacidade 
de fazer. Por essa razão, é correto afirmar que 
o empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, pois, além 
de ser capaz de identificar oportunidades de mercado, possui uma 
aguçada sensibilidade financeira e de negócios capaz de transformar 
uma ideia em um fato econômico em seu benefício. Ele busca tanto 
atender os desejos dos seus futuros consumidores como satisfazer 
as suas necessidades de realização profissional. (Leite, 1998, p. 117)
Uma definição clássica de empreendedor encontra-se no estudo de 
Filion, citado por Lima (2011, p. 4), quando diz que 
um empreendedor é uma pessoa imaginativa caracterizada pela 
capacidade de estabelecer e de atingir objetivos. Ela mantém um 
alto grau de vivacidade de espírito para detectar oportunidades. 
Enquanto se mantém aprendendo sobre possíveis oportunidades e 
tomando decisões de risco moderado dirigidas à inovação, continua 
desempenhando um papel empreendedor.
Filion, (citado por Lima, 2011, p. 4), afirma também que existe diferença 
entre o empreendedor e o proprietário-dirigente de uma empresa:
Um empreendedor está principalmente interessado na inovação; já 
o proprietário-dirigente é alguém que possui e que administra [...] 
[uma empresa]. Um empreendedor pode ser um proprietário-diri-
gente e este pode também ser um empreendedor. Uma pessoa 
pode ser ainda um ou outro, dependendo de suas características 
comportamentais relativas à sua maneira de lidar com pessoas e 
às atividades da empresa.
Uma consideração importante sobre o que caracteriza um empreende-
dor foi feita por Drucker (1986, p. 27), quando este diz que “nos Estados 
Unidos, por exemplo, o empreendedor é frequentemente definido como 
aquele que começa o seu próprio, novo e pequeno negócio”. Na sequência, 
porém, o mesmo autor relata um exemplo e chega à seguinte constatação:
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O casal que abre mais uma confeitaria, ou mais um restaurante de 
comida mexicana no subúrbio americano, certamente estará assu-
mindo riscos. Mas, será que eles são empreendedores? Tudo que 
fazem já foi feito muitas vezes antes. Eles apostam na popularidade 
crescente de comer fora, na vizinhança. Por outro lado, eles não 
criam uma nova satisfação para o consumidor, e nem uma nova 
demanda para este. Visto sob esta perspectiva, é claro que eles 
não são empreendedores, mesmo que o seu negócio seja novo. 
(Drucker, 1986, p. 28)
Analisando essas considerações, fica evidente que não basta apenas 
ter um negócio próprio para ser caracterizado como empreendedor. Existe 
um conjunto de competências inerentes aos empreendedores que devem 
ser desenvolvidas e praticadas. Além disso, considerando a amplitude do 
enfoque, a ação parece permear todos os fatores condicionantes que levam 
uma empresa ao sucesso.
McClelland (1972) realiza uma abordagem voltada aos empreendedores 
com base na realização. Pessoas com alta necessidade de realização são 
aquelas que procuram constantemente mudanças em suas vidas, estabe-
lecem metas realistas e realizáveis, e se colocam em situações competiti-
vas. Seus estudos comprovaram que a carência de realização é a primeira 
característica identificada entre os empreendedores malsucedidos. Por isso, 
a necessidade de realização é o que impulsiona as pessoas a iniciarem e 
a construírem um empreendimento. McClelland (1972) defende também 
que uma sociedade que tenha um nível elevado de realização produzirá 
um maior número de empresários ativos, que, por sua vez, produzirão um 
desenvolvimento econômico mais rápido.
Com base nos estudos do autor citado, foram desenvolvidas, em alguns 
países, pesquisas para identificar as principais características comportamen-
tais presentes nos empreendedores de maior sucesso. As características 
mais comuns identificadas neles foram as seguintes: busca de oportunida-
des; iniciativa; persistência; comprometimento; exigência de qualidade e 
de eficiência; disposição para correr riscos calculados; estabelecimento de 
metas; busca de informações; planejamento e monitoramento sistemático; 
persuasão; rede de contatos; independência e autoconfiança.
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A teoria de McClelland (1972) é fundamentada na motivação psicoló-
gica, impulsionada por três necessidades básicas:
1. necessidade de realização – O indivíduo deve colocar à prova 
seus limites, além de realizar um bom trabalho, que mensure 
as suas realizações pessoais. Sendo assim, como foi dito 
anteriormente, pessoas com alta necessidade de realização 
são aquelas que procuram constantemente mudanças em suas 
vidas, estabelecem metas realistas e realizáveis e se colocam em 
situações competitivas. 
2. necessidade de afiliação – Ocorre quando existe alguma 
evidência sobre a preocupação em estabelecer, em manter ou em 
restabelecer relações emocionais positivas com outras pessoas. 
3. necessidade de poder – É caracterizada, principalmente, pela 
forte preocupação em exercer autoridade sobre os outros e em 
executar ações grandiosas.
Considerando o significativo conjunto de definições na literatura sobre 
empreendedorismo, segundo os dados a seguir, podem ser organizadas as 
principais características e competências de empreendedores; com isso, é 
possível entender porque grande parte dos estudos aponta a relação do 
empreendedor com diversas ações necessárias para um resultado empre-
sarial efetivamente positivo e duradouro.
Os tipos mais comuns de ações, no dia a dia de uma empresa, podem ser:
„„ ação de preparação – Estágio inicial de planejamento da 
execução de tudo o que será estabelecido como prioritário. 
Preparar as pessoas e os recursos envolvidos evitará que surpresas 
desagradáveis e previsíveis possam prejudicar os resultados que 
tanto se espera alcançar.
„„ ação de organização – A preparação permite que o ambiente 
seja organizado de forma que os procedimentos ocorram sem 
tumulto e com recursos eficazmente direcionados aos resultados 
esperados.
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„„ ação de avaliação – Na execução de qualquer procedimento, é 
fundamental que haja uma avaliação constante dos resultados, 
para verificar se o caminho escolhido é o mais correto para o 
momento.
„„ ação de correção – Caso algum problema ocorra dentro de 
uma ação de avaliação constante, é necessário realizar uma 
ação corretiva de imediato, antes que os resultados negativos se 
sobreponham aos positivos e tudo seja perdido.
„„ ação constante – Significa que o processo descrito anteriormente 
é sempre retomado, ou seja, as ações devem ser constantemente 
retroalimentadas.
As competências empreendedoras, juntamente com as ações do dia 
a dia, levam às sete regras essenciais para que se tenha uma ação e uma 
atitude empreendedora, com foco nos resultados efetivamente sonhados 
e desejados.
2.4 Perfil empreendedor *
Tomando como base o Quadro 2.1, é possível chegar a um perfil empreen-
dedor. Para isso, deve-se analisar as afirmativas seguintes e atribuir uma 
nota correspondente a cada uma delas.
É preciso responder as afirmações como de fato se pensa, e não com 
base em um modelo idealizado. Ao final do exercício, você poderá tabular 
os resultados e identificar como está o seu perfil empreendedor na atuali-
dade e de que forma ele pode evoluir ainda mais.
* Seção adaptada de Lenzi (2010c).45
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Quadro 2.1 – Perfil do empreendedor
1 2 3 4 5
Quando necessito de informações, dedico-me 
pessoalmente a obtê-las, buscando em fontes confiáveis.
Sou organizado e planejo constantemente minhas ações 
antes de executá-las.
Exercito constantemente minha criatividade, elaborando 
projeções para meu empreendimento ou para minha 
carreira.
Quando não consigo atingir algo que desejava, reavalio o 
que aconteceu para buscar alternativas de melhoria.
Sou dedicado a tudo o que faço e mantenho o foco 
naquilo que é prioritário para obter sucesso.
Concentro minha energia naquilo que é essencial e não a 
gasto desnecessariamente em questões secundárias.
Tenho bem definidos todos os meus objetivos e todas 
as minhas metas pessoais e profissionais, e revejo-os 
constantemente.
Mantenho uma rede de relacionamentos adequada àquilo 
que pretendo atingir em termos de objetivos profissionais.
Avalio todos os resultados que alcanço para poder 
adequar-me constantemente.
Tenho metas desafiadoras para minha vida pessoal e para 
minha empresa, e planejo a forma de alcançá-las.
(continua)
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Quando enfrento um desafio, procuro pessoas do meu 
relacionamento para auxiliar, se necessário.
Tenho uma apurada visão de futuro sobre como desejo ver 
minhas ações concretizadas.
Consigo influenciar outras pessoas para que sejam 
parceiras em meus projetos, viabilizando os resultados 
projetados.
Estou sempre disposto a quebrar regras e a superar 
obstáculos já enraizados no mercado, mantendo a ética 
empresarial.
Total de pontos: _______ 
(Some todos os pontos assinalados)
Fonte: Lenzi, 2010c.
2.4.1. Resultados e processamento
Agora, é preciso verificar o resultado do seu perfil empreendedor com base 
nas questões respondidas. Lembre-se de que isso não se trata de um teste 
psicológico: ele é apenas uma reflexão de como você tem agido diante de 
algumas situações do seu dia a dia. Portanto, sempre que possível, deve-se 
rever todas essas atitudes para se obter um melhor resultado. Para avaliar 
a sua evolução, refaça o teste em cinco semanas.
„„ de 14 a 30 pontos – Você deve evoluir em seu perfil 
empreendedor. Tudo indica que você ainda procura evitar 
(Quadro 2.1 – conclusão)
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problemas ou não tem foco no que realiza. Lembre-se de que 
agir não é simplesmente sair fazendo tudo de qualquer jeito. Para 
se tornar um bom empreendedor, procure se capacitar e tomar 
atitudes mais positivas diante de problemas ou de situações 
adversas que se apresentarem. Comece já a praticar ações 
empreendedoras.
„„ de 31 a 55 pontos – Você parece estar no meio do caminho, mas 
lembre-se de que este pode ser de evolução ou de regressão. 
Portanto, olhe sempre para frente e busque ainda mais recursos 
pessoais para agir, tendo em vista a concepção do que os 
empreendedores de sucesso fazem. Continue praticando ações 
empreendedoras.
„„ de 56 a 70 pontos – Você parece ter um bom perfil como 
empreendedor. Parabéns! No entanto, com isso, o seu 
compromisso aumenta, ou seja, além de ter esse perfil, 
você deverá atuar como multiplicador da ideia, buscando 
estimular seus pares a evoluir nesse meio. Sempre ajude outras 
pessoas, para ser um líder de mudanças. Continue sempre se 
capacitando para não ficar para trás, e praticando intensamente 
comportamentos empreendedores. 
2.5 Sete princípios para o sucesso empreendedor *
Como forma de consolidar o teste de perfil empreendedor realizado ante-
riormente, e para que você tenha uma orientação de como seguir o caminho 
dos empreendedores de sucesso, apresentamos, a seguir, os sete princípios 
para se chegar ao sucesso e para conseguir se manter em uma posição 
diferenciada no mercado:
* Seção adaptada de Lenzi (2010b).
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1. estabelecer uma visão de longo prazo – Visualizar as suas 
realizações. Se você conseguir determinar o que deseja para o 
futuro, todas as suas ações estarão fundamentadas na sua real 
intenção de chegar ao sucesso. Quem tem visão de longo prazo, 
tem perspectiva do caminho a seguir. Não perca tempo – visualize 
suas realizações futuras. 
2. definir seus objetivos e suas metas mensuráveis com prazos 
realistas – Determinar o que se deseja alcançar em termos 
de resultados. Para isso, saiba qual é a sua visão de futuro. 
Procure escrever seus objetivos, relacionando-os com prazos 
determinados e com critérios para medir se eles foram alcançados. 
Esse princípio é fundamental para acompanhar o próprio 
desempenho.
3. realizar um planejamento do seu negócio ou da sua carreira – 
Planejar sempre. Os objetivos e as metas traduzem a sua visão 
de futuro em resultados efetivos. Por isso, o planejamento é 
indispensável para que suas estratégias sejam organizadas dentro 
do que você pretende alcançar, devendo ser constantemente 
atualizado e revisado para uma maior eficácia das ações 
propostas. 
4. manter o foco naquilo que é prioritário – Concentrar ações 
em prioridades para a empresa e para a sua carreira. Fazer com 
que as necessidades básicas do empreendimento sejam sempre 
supridas. Ter foco é crucial para o cumprimento dos objetivos e 
das metas, dentro de um planejamento adequado, para se chegar 
à sua visão de futuro. 
5. canalizar sua energia para o que é importante – Direcionar 
esforços e energia para o foco que o levará à sua visão de futuro. 
É com base neste princípio que serão realizados os primeiros 
passos no caminho do sucesso, transformando o planejamento 
em ações efetivas. Não adianta estabelecer objetivos e metas 
se, no meio do caminho, houver desperdícios de energia ou 
distorções de foco. 
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6. criar uma rede de relacionamentos permanente – Manter 
sempre uma variedade de contatos e de parceiros essenciais para 
seu crescimento, pois eles são o alicerce de muitas realizações. A 
rede de relacionamentos deve ser mantida e desenvolvida por 
toda a sua vida e a do seu empreendimento, permitindo uma 
alimentação constante de novos contatos; 
7. avaliar constantemente os seus resultados – Analisar todos 
os aspectos, formando um ciclo em seu negócio. O princípio 
consiste em observar cada passo e reprogramar, caso necessário, 
certas atividades de acordo com os resultados desejados e 
alcançados.
Portanto, para se tornar um empreendedor de sucesso, alguns requisitos 
são essenciais, como se pode observar na Figura 2.1:
Fiqura 2.1 – Empreendedor de sucesso
Planejamento
Foco Energia
Visão
Objetivos 
e metas
Rede de relacionamentos
Resultados
Fonte: Adaptado de Lenzi, 2010b. 
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2.6. Estudo de caso: Cachorro-quente prensado
O estudo de caso apresentado neste capítulo diz respeito a uma situação 
bem comum no segmento das empresas de pequeno porte. Terminada a 
leitura deste, você deve responder às questões propostas no fim do estudo 
e comparar as suas respostas com as opiniões de amigos, colegas, parceiros 
de negócios e pessoas de sua confiança.
Em uma cidade de médio porte, no interior do estado, havia um ven-
dedor de cachorro-quente chamado Pedro, que há anos trabalhava nesse 
segmento. Ele mantinha a sua carrocinha com uma freguesia constante, o 
que mal dava para sustentarsua família. Um dia, motivado pela necessi-
dade de buscar um aumento nas vendas, teve uma ideia: colocou em sua 
carrocinha uma placa com os dizeres: “Temos cachorro-quente prensado”. 
Isso possibilitou o aumento das vendas.
Decorridas três semanas, Pedro colocou outra placa: “Temos hambúr-
guer”, passando a vender ainda mais. Diante desse crescimento, conseguiu 
comprar um trailer e instalou um belo letreiro luminoso, o que atraiu ainda 
mais clientela. Com a melhora da sua condição de vida, conseguiu, inclusive, 
subsidiar os estudos de seu filho na universidade da capital.
Passado algum tempo, o filho retornou à cidade e não trouxe boas 
notícias. No mercado, todos comentavam sobre uma crise que se aproxi-
mava e era preciso estar preparado para uma possível recessão. As pessoas 
teriam menos dinheiro para gastar; consequentemente, comprariam menos. 
Dessa forma, as empresas venderiam menos e deveriam cortar seus gastos 
e adequar sua produção a essa redução.
O pai, assustado com esse possível cenário, no dia seguinte apagou o 
luminoso. Procurando adequar sua produção a esse quadro, começou a 
comprar apenas metade dos pães que normalmente comprava. Resolveu, 
então, parar de vender cachorro-quente prensado e hambúrguer, visto 
que estes tinham preços mais elevados. Assim, tanto a produção quanto 
as vendas diminuíram.
No fim de algumas semanas, chegou à seguinte conclusão: “Meu filho 
tinha razão, a crise veio mesmo e as pessoas passaram a comprar menos”.
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Em outra área da cidade, outro vendedor de cachorro-quente observou 
que a sua freguesia começou a aumentar. Por esse motivo resolveu instalar 
um luminoso com os dizeres: “Temos cachorro-quente prensado e hambúr-
guer”. Consequentemente, tanto vendas quanto os seus lucros cresceram.
Síntese
Considerando as ideias abordadas neste capítulo, é fundamental que se 
continue exercitando atitudes empreendedoras para que o desempenho 
em marketing seja apropriado à realidade do mercado. Em outras palavras, 
para que os resultados sejam efetivos e concretos do ponto de vista merca-
dológico, é preciso manter o empenho e a dedicação sempre conectados 
ao mundo dos negócios. De forma geral, mesmo quando se tem o domínio 
da área empresarial, a prática dos sete princípios empreendedores fará com 
que sempre se tenha um lugar diferenciado entre as demais empresas que 
ainda estão preocupadas apenas em sobreviver. Os sete princípios, asso-
ciados às sete regras empreendedoras, podem fazer a diferença na vida 
pessoal, profissional e empresarial.
Por isso, revê-las de forma associada poderá fortalecer as práticas diárias.
Questões para reflexão e discussão
1. Em termos de perfil empreendedor, o que faltou para que o vendedor 
de cachorro-quente pudesse manter seu ritmo de crescimento até a 
informação da crise de mercado?
2. O que levou a empresa a mudar seu desempenho de uma hora para 
outra, indo do sucesso à falência? Até que ponto a informação do 
filho prejudicou o desempenho da empresa?
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3. O que o empreendedor (vendedor de cachorro-quente) deveria 
ter feito antes de alterar suas estratégias de venda e de oferta de 
produtos?
4. Quais ações o empreendedor poderia colocar em prática para que a 
sua empresa revertesse o quadro negativo e voltasse a ter resultados 
favoráveis?
Quadro 2.2 – Princípios e regras empreendedoras
Sete princípios para o sucesso Sete regras empreendedoras
1. Estabeleça uma visão de longo 
prazo;
2. Defina seus objetivos e suas 
metas, de forma mensurável e 
com prazos realistas;
3. Realize um planejamento do seu 
negócio ou da sua carreira;
1. O seu sucesso depende apenas 
de você;
2. Sonhe diariamente com os 
detalhes da sua empresa;
3. Transforme uma parte do seu 
sonho em realidade;
4. Mantenha o foco naquilo que é 
prioritário;
5. Canalize sua energia para o que é 
importante;
6. Crie uma rede de 
relacionamentos permanente;
7. Avalie constantemente seus 
resultados.
1. Tenha humildade para pedir ajuda 
quando precisar;
2. Se estiver com um problema, 
resolva-o em vez de se lamentar;
3. Nunca troque uma ação por uma 
desculpa;
4. Olhe sempre para frente e de 
cabeça erguida.
Fonte: Adaptado de Lenzi, 2010b.. 
53
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