Caderno de Conceitos Ds 2010

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2010
CADERNO DE CONCEITOS
SALVADOR, BAHIA
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 03
REFLEXÃO ESTRATÉGICA ...........................................................................................................06 
 
MARKETING ......................................................................................................................................18 
PRODUÇÃO ........................................................................................................................................29
RECURSOS HUMANOS...................................................................................................................30
INOVAÇÃO........................................................................................................................................ 31
FINANCIAMENTO.......................................................................................................................... 36
FINANÇAS........................................................................................................................................ 37
GESTÃO DO CONHECIMENTO....................................................................................................42
ANÁLISE DE DESEMPENHO........................................................................................................45
REFERÊNCIAS...................................................................................................................................49
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 CADERNO DE CONCEITOS
INTRODUÇÃO
O Desafio Sebrae é um jogo de negócios que simula situações do mundo de negócios de uma forma simplificada. 
As regras do jogo e a forma de tomar decisões são explicadas nas telas de ajuda do software, que os participantes instalam em seus computadores para jogar. O contexto do setor da economia escolhido como tema do jogo e alguns dados sobre o mundo fictício onde a empresa virtual atuará são apresentados no Guia Setorial fornecido dentro do jogo.
Já este caderno se concentra nos conceitos, pois mais que um jogo, o Desafio Sebrae é um jogo educativo, que incentiva os universitários a ir além das regras e emoções da disputa para buscar conhecimentos mais abrangentes sobre os vários temas ligados à gestão empreendedora de empresas.
Para que um caderno de conceitos?
Este caderno apresenta alguns conceitos normalmente estudados em cursos das áreas de administração e engenharia de produção, mas que não são vistos na maioria dos demais cursos universitários, embora muitos alunos acabem precisando destes conhecimentos no futuro.
Assim, por exemplo, depois de formados, muitos profissionais de saúde acabam abrindo consultórios, muitos advogados abrem escritórios e muitos outros profissionais assumem funções gerenciais e empreendedoras para as quais não foram preparados na faculdade.
Para cobrir essa lacuna, o Desafio Sebrae oferece este caderno de conceitos e recomenda fortemente que todos estudem os assuntos abordados. Um negócio bem sucedido consegue identificar e atender as demandas atuais ou latentes na sociedade. A prospecção das oportunidades, a escolha do foco e o desenho do modelo de negócio da empresa são alguns dos resultados dos processos de Reflexão Estratégica apresentados neste caderno. No jogo do Desafio Sebrae parte da estratégia da empresa está dada, mas inúmeras decisões dependem de refletir estrategicamente sobre o negócio e aplicar conceitos de Marketing para analisar o mercado, posicionar-se quanto a preço e qualidade, decidir como promover os produtos. O gestor bem sucedido deve compreender a interdependência entre as várias dimensões da empresa, tais como, Produção, Recursos Humanos, Inovação e Gestão do Conhecimento. A saúde da empresa decorrente destas dimensões é refletida nos números dos relatórios de Finanças, possibilitando realizar a Análise de Desempenho e definir as estratégias de Financiamento da empresa.
Para maior aprofundamento dos temas sintetizados neste caderno, recomendamos a consulta à fontes listadas nas Referências Bibliográficas, bem como a busca de outras fontes no item Links Relacionados. 
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 CADERNO DE CONCEITOS
Mas o que são jogos de negócio?
Jogos de negócio são atividades que integram simulação, educação e entretenimento em um ambiente lúdico, que representa a dinâmica de empresas atuando no mundo dos negócios.
O desenvolvimento de jogos de negócio teve início no final da década de 1950 e foi inspirado nos jogos de guerra, empregados em treinamentos militares táticos e estratégicos. Estes jogos de guerra possibilitam que os participantes formulem estratégias e vivenciem de forma realista a tomada de decisões em batalhas simuladas, podendo aprender com seus erros, sem correr riscos reais.
Os jogos de negócio buscam simular as situações típicas enfrentadas na gestão de uma empresa em um ambiente competitivo, face às incertezas do mercado e às mudanças tecnológicas, econômicas e sociais.
A evolução dos jogos de negócio parte das primeiras versões feitas no quadro-negro e com lápis e papel, passa pelo emprego de planilhas eletrônicas em computadores isolados, depois pelos jogos em redes locais, para chegar aos atuais jogos via Internet. 
Os jogos de negócio são uma ferramenta de aprendizagem ativa nos quais as pessoas aprendem a partir da experiência de entender o contexto, pesquisar informações, testar soluções, avaliar os resultados, construir consenso e aprender com os erros. Jogos de negócio interativos são também ferramentas de educação à distância (EAD ou eLearning).
Além do desenvolvimento de competências individuais, um bom jogo de negócio deve promover o trabalho de equipe, possibilitando que seus vários membros, assumam papéis complementares. Desta forma, os participantes podem se aprofundar nos conhecimentos necessários para os diferentes conjuntos de decisões: produção, marketing, finanças, gestão de pessoal, monitoramento do ambiente econômico e competitivo etc. A interdisciplinaridade favorece a tomada de decisões baseadas em diferentes perspectivas e a construção de consenso a partir de pontos de vista potencialmente conflitantes, como ocorre frequentemente no mundo real. Um debate mais rico na equipe propicia maior aprendizagem e melhores decisões.
E o Desafio Sebrae?
O Desafio Sebrae é um jogo de negócios com finalidade educacional, que funciona em rede, dividindo os milhares de participantes em equipes de três a cinco membros, organizadas em chaves distribuídas pelos diversos estados do Brasil. 
A arquitetura do Desafio Sebrae, em linhas gerais, envolve os seguintes componentes, com funções complementares: 
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módulo cliente, no qual o participante vivencia o ambiente da empresa virtual, recebe informações e toma/envia decisões a cada rodada;
módulo servidor, que coordena a comunicação com os módulos clientes, permite a configuração das condições de cada rodada, processa, compila e compara as decisões dos participantes, gera indicadores de desempenho e informações sobre as mudanças nas condições de jogo decorrentes das decisões de cada chave de competidores e das configurações da próxima rodada;
módulo de administração, que apoia as atividades de cadastramento e coordenação de todas as atividades de apoio à realização da competição.
Um fator que torna os bons jogos de negócio mais instigantes é a impossibilidade de prever os resultados de uma rodada. No Desafio Sebrae, além das mudanças nas condições ambientais determinadas pelos mestres do jogo a cada rodada, ocorre algo muito semelhante à realidade do mundo dos negócios: as decisões das empresas de uma chave alteram imprevisivelmente as condições do mercado e o cenário do jogo. 
Rio de Janeiro, abril de 2010.
ClaudioD´Ipolitto 
Luis Fernando Oliveira (módulo Finanças)
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REFLEXÃO ESTRATÉGICA
A estratégia da empresa abrange o conjunto de suas decisões sobre o negócio, o mercado e o setor em que atua.
Há vários aspectos a analisar ao se desenhar a estratégia e diferentes modelos nos ajudam a colocar estes aspectos em foco. Nesta seção sintetizamos alguns destes modelos úteis para criar e evoluir a estratégia de qualquer negócio. Cada modelo funciona como uma lente que destaca certos aspectos do mundo observado, mas ofusca outros. Portanto, cabe ao gestor escolher a lente adequada dependendo daquilo que pretende observar no mundo onde sua empresa atua.
A reflexão estratégica é um processo estruturado de elaborar e tentar responder perguntas sobre "o que fazer para colher resultados hoje e o que plantar para preparar a colheita de amanhã".
A ênfase exagerada no curto-prazo bloqueia a percepção das mudanças e a capacidade de inovação. Olhar apenas para o futuro, por outro lado, tira de foco das decisões imediatas que garantem a sobrevivência e constroem a capacidade de investir na inovação. O equilíbrio entre agora e amanhã é o objetivo de toda reflexão estratégica. 
Para ilustrar esse compromisso entre o agora e o daqui há pouco podemos recorrer à metáfora de uma corrida de rally.
O piloto mantém sua atenção no contexto pontual, no aqui e agora: na próxima curva, no próximo minuto, na próxima mudança que exige uma ação com o volante ou os pedais.
Já o navegador tem sua atenção voltada para o contexto global: o mapa, o ritmo da corrida, o desenho da estrada à frente, as rotas alternativas, a previsão do tempo.
A capacidade de integração entre motorista e navegador em um rally aumenta suas chances de sucesso. A integração entre ação no curto prazo e prospecção de tendências e planejamento de ações no médio e longo prazos contribuem para o sucesso da empresa.
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As lentes da estratégia
Perguntas Estratégicas
Análise Competitiva
Cadeia de Valor
Análise Ambiental
O Modelo SWOT
O Modelo de Negócio
O Processo da Estratégia
A- Perguntas Estratégicas
Muitas perguntas devem ser respondidas no desenho de uma estratégia de negócio (com o auxílio das "lentes" citadas no item Estratégia). 
Por exemplo:
Sobre o mercado
Quem são os potenciais (ou atuais) clientes? 
O que eles desejam, precisam ou podem passar a desejar se conhecerem ou experiementarem?
Que razões eles têm para escolher meu produto frente às demais opções?
Como posso/devo comunicar ao mercado minhas vantagens? 
Sobre a concorrência
O que sei sobre meus concorrentes e seus produtos?
Que valor os clientes reconhecem neles?
Que estratégia adotam: preço baixo ou diferenciação?
O que além de produtos como os meus concorre pelo orçamento dos clientes?
Sobre seu posicionamento
Como busco conquistar e manter meus clientes?
Praticando preços baixos, oferecendo descontos, prêmios e promoções, cobrindo o desconto dos concorrentes?
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Oferecendo algo mais do que o usual, projetando e incorporando inovações periodicamente, garantindo e melhorando a qualidade de produtos e serviços?
Análise Competitiva
Um modelo consagrado para analisar a correlação de forças em um setor empresarial foi apresentado por Michael Porter no livro Estratégia Competitiva. Neste contexto, o termo indústria significa um determinado setor empresarial, podendo ser empregado para referir-se também ao setor de serviços. O modelo representa de forma gráfica e sintética as forças que agem entre os agentes que atuam em um setor: concorrentes estabelecidos, seus fornecedores, seus clientes atuais e potenciais, novos entrantes (concorrentes chegando ao mercado) e substitutos (produtos diferentes, mas que cumprem função semelhante ou eliminam as necessidades hoje atendidas).
Em 2001, Porter publicou o artigo Strategy and the Internet, onde analisa como as então novas formas de comunicação entre empresas e indivíduos (propiciadas pela Internet) poderiam afetar a correlação de forças em uma indústria e, portanto, como deveriam ser levadas em conta na formulação da estratégia competitiva de cada empresa.
Porter chamava a atenção que a Internet e a convergência digital (integrando as tecnologias de informação, telecomunicações e mídia) facilitava o acesso direto entre os fornecedores de uma empresa e seus clientes, representando uma potencial ameaça de perda de mercado.
Da mesma forma essa facilidade de acesso e interação potencialmente aumentava o poder de barganha tanto de seus fornecedores, quanto de seus clientes. Outro aspecto desta mudança cultural provocada pela sociedade em rede é a maior facilidade de acesso às informações de uma empresa por seus concorrentes, que pode levar a uma homogeneização de produtos/serviços e a uma eventual guerra de preços pela falta de diferenciação. 
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O modelo das 5 Forças, de Porter, como é conhecido, é útil sempre que se analisa a competição de empresas atuando em um mesmo setor e local. 
Assim, sempre é útil refletir sobre:
que fatores ou mudanças em curso ou potenciais podem reduzir ou aumentar o poder de barganha de certos agentes do setor?
o que pode alterar as barreiras que dificultam a entrada de novos competidores, sejam barreiras legais, tecnológicas, de propriedade intelectual, de logística, de comunicação etc.
existe a emergência de algum meio alternativo para atender as demandas dos atuais clientes, talvez eliminá-las ou mesmo substituí-las por novas aspirações?
como o investimento em pesquisa e desenvolvimento pode ajudar a empresa a desenvolver inovações de produto, processo ou serviços que a tornem mais competitiva?
como investimentos em capacitação de pessoal, manutenção de equipamentos ou automação da produção afetam a capacidade produtiva e competitiva da empresa?
que fontes de informação podem ser acessadas para acompanhar as tendências e mudanças do ambiente externo à empresa: a sociedade, a economia, o setor, a tecnologia?
O poder de barganha dos clientes é alto quando:
Compram altos volumes ou há concentração de compradores
Produtos são padronizados, não-diferenciados
Produtos pesam no custo dos produtos dos clientes
Produtos não representam lucro-economia p/ o cliente 
Clientes operam com baixos lucros
Custo de mudança de fornecedor é baixo
Clientes tem capacidade de integrar para trás
Cliente dá “muito status” ao fornecedor
Há produtos substitutos
O poder de barganha dos fornecedores é alto quando:
Há poucos fornecedores ou concentração de fornecedores
Insumos são exclusivos, diferenciados
comprador especifica produtos fornecidos
investimento em equipamentos auxiliares ou aprendizagem
linhas de produção vinculadas ao fornecedor
O custo para troca de fornecedores é alto 
Não há insumos substitutos
O setor do cliente não é um comprador importante
Há ameaça de integração para a frente
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A força da rivalidade/concorrência cresce quando
Há muitos concorrentes equivalentes
O crescimento da indústria é lento (luta por expansão)
Há baixa diferenciação entre alternativas
Custos fixos são elevados frente ao valor agregado
O produto é perecível levando a baixa de preços
Aumento de capacidade não-linear (excesso de oferta com redução de preços)
Barreiras à saída são altas
Concorrentes têm “personalidades” conflitantes
As barreiras à entrada defendem os negócios estabelecidos dos potenciais novos concorrentes/entrantes, quando
Há economias de escala importantes 
Produtos são diferenciados e marca reconhecida
Há requisitos importantes de capital
Há desvantagens de custo para quem quer entrar no setor 
curva de experiência, tecnologia exclusiva, acesso às fontes de insumos, projeto exclusivo, localização favorável, patentes etc.
Há difícilacesso aos canais de distribuição
Há políticas governamentais restritivas
Há expectativa de retaliação
Há a ameaça de substituição.
Existe ameaça de substituição quando:
Algo tem função equivalente ao produto/serviço, para o cliente
Algo elimina uma necessidade do cliente então atendida pelo produto/serviço 
Algo reduz a quantidade de produto/serviço consumida
Há oferta de produtos reciclados, usados, recondicionados
O comprador faz a "integração para trás" na cadeia de valor
O produto produzido por seu cliente é substituído por outro de empresa que não é sua cliente
Esta ameaça de substituição é mais intensa quando
O substituto tem melhor relação custo-desempenho que seu produto/serviço
O cliente tem um baixo custo de mudança para adotar o substituto
O cliente tem propensão a mudanças e inovações.
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CADEIA DE VALOR
Ao olhar para dentro da empresa, Porter analisou como as múltiplas atividades produtivas e administrativas contribuem para a geração de valor, na forma de benefícios para os clientes e a apropriação econômica dos resultados pela empresa, na forma de margens de lucro. Porter chamou a esse encadeamento de atividades de cadeia de valor (es) da empresa. 
O nome cadeia de valor reflete o necessário encadeamento das atividades necessárias para produzir e entregar o produto/serviço, desde a aquisição dos insumos (matéria-prima, acessórios, embalagens ou serviços) até a entrega do produto ao cliente e a posterior prestação de serviços pós-venda (manutenção, capacitação) ou a reciclagem dos resíduos e descartes. Cada atividade relevante ao processo produtivo deve ser considerada com os recursos necessários para sua realização (pessoas envolvidas, equipamentos, materiais, procedimentos). Esta análise permite levantar os principais itens de custo fundamentais para a posterior análise financeira do negócio.
Atividades Primárias relacionam-se diretamente à produção de bens e serviços:
Logística de Entrada cuida da recepção de insumos, da gestão de estoques de matéria-prima e da disponibilização de 
insumos para a produção
Operações cuida da gestão de capacidade, da produção de componentes e da montagem dos produtos
Marketing e vendas cuida da política de preços, da publicidade e da promoção dos produtos e serviços, da gestão da força de 
vendas, da gestão da marca
Logística de Saída cuida da distribuição dos produtos, das relações com os distribuidores e 
pontos de venda, da gestão de rotas de entrega.
Serviços Pós-venda cuida da manutenção dos produtos vendidos, do suporte ao uso e ao descarte. 
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Atividades de Suporte relacionam-se às atividades que servem de alicerce à produção:
Infra-estrutura cuida do desenvolvimento e da manutenção das instalações necessárias à administração e operação da empresa
Tecnologia e PD&I cuida dos recursos e processos de inovação da empresa, que respaldam o desenvolvimento de novos produtos e processos produtivos e de gestão.
Gestão de Competências e Recursos Humanos cuida de desenvolvimento do capital humano e social da empresa, que "é a alma" de todas as demais atividades.
Gestão de Compras (em inglês, procurement) cuida da seleção de 
fornecedores e dos processos de aquisição de insumos de produção, materiais de consumo e serviços.
Logística de Entrada (inbound logistics, em inglês), abrange as atividades destinadas à obtenção dos insumos necessários para produzir o produto/serviço, sendo impactada diretamente pelo poder de barganha dos fornecedores (analisado no tópico “Análise Competitiva”). Envolve decisões sobre a estratégia de aquisição de matéria-prima, tais como:
Quem fornece que tipo de insumo (de produção ou de acabamento)? 
Que critério determina a compra de cada tipo de insumo? 
Qual o prazo de entrega do fornecedor de cada insumo?
Quais os requisitos de qualidade e quantidade dos insumos? 
Qual a natureza dos insumos: físicos, de informação, de serviço? 
Quais insumos pesam mais no preço final do produto/serviço, quanto e como? 
Que insumos são críticos, raros, insubstituíveis, sazonais?
Que insumos agregam mais valor ao produto-serviço, como e porque? 
Operações abrange os processos de produção/fabricação de produtos e serviços da empresa bem como os recursos físicos e de infra-estrutura necessários para suportar o 
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processo de negócio. O processo produtivo envolve as atividades essenciais para produzir o produto/serviço, mostrando como se encadeiam e que trocas ocorrem entre elas (insumos e informações).
Demanda decisões sobre planta(s) e equipamento(s) produtivos e demais instalações administrativas e comerciais, tais como:
Quais recursos são críticos ao negócio e devem pertencer à empresa? Quanto custam? Quando e como serão pagos?
Quais recursos podem pertencer a terceiros (parceiros, fornecedores)? Quanto custam? Quando e como serão pagos?
Que recursos podem ser agregados mais tarde e quais são imprescindíveis para o início das operações? Quanto custam? Quando e como serão pagos?
Qual a natureza dos insumos: físicos, de informação, de serviço? 
Marketing e Vendas abrange as decisões sobre produto, preço, praça (distribuição) e promoção (propaganda), conhecida como a análise dos 4 Ps. 
ANÁLISE AMBIENTAL
A análise ambiental visa ajudar-nos a identificar as mudanças em curso no ambiente que podem representar ameaças ou oportunidades para os negócios.
As mudanças econômicas podem envolver, por exemplo, variações nas taxas de juros, na inflação, no desemprego, na renda familiar disponível ou na oferta de dinheiro na economia, na disponibilidade e no custo de energia, transportes e telecomunicações, no custo dos fatores de produção.
As mudanças sócio-culturais podem envolver variações no padrão de distribuição de renda, na demografia, na mobilidade social, no estilo de vida, nos níveis de educação, nos padrões de consumo e nas atitudes relativas a trabalho e lazer, entre outros.
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As mudanças políticas, legais e regulatórias abrangem alterações na legislação sobre monopólios, nas leis de proteção ambiental, na política fiscal, nas leis trabalhistas, nas leis do comércio interno e externo, na política cambial, nos padrões e normas, entre outros.
As mudanças tecnológicas envolvem a transição das ondas de inovação, a variação nas despesas das empresas do setor em Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação, no depósito de patentes, na velocidade de transferência tecnológica, nas taxas de obsolescência da tecnologia, nos programas de governo em Ciência & Tecnologia. Outro fato a observar em certas áreas é a redução no ciclo de vida de produtos, relacionada à obsolescência mais rápida e substituição por novos modelos.
Outras mudanças podem afetar seu negócio, por exemplo, sucessos ou fracassos inesperados, eventos externos imprevistos, descobertas de limitações, mudanças no setor, aparecimento de áreas de crescimento impressionante. 
O MODELO SWOT
O modelo SWOT apoia a exploração dos impactos positivos e negativos do ambiente externo sobre as fragilidades e capacidades do ambiente interno à empresa. Seu nome é derivado das iniciais em inglês das palavras forças (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats).
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	Oportunidades (Externas)
* Mudanças no ambiente (legislação, economia...) 
* Novos mercados; Globalização 
* Novas tecnologias 
* Novos usos para o produto 
* Clientes visionários, inovadores 
* Outros
	Ameaças (Externas) 
* Legislações restritivas 
* Queda no poder aquisitivo 
* Concorrência agressiva; Globalização 
* Declínio do produto; Substitutos 
* Clientes avessos à inovação 
* Outros 
	Pontos Fortes da Empresa (Internos) 
* Diferenciais competitivos, visão, energia 
* Tecnologia e Práticas Proprietárias* Competência Distintiva 
* Posicionamento 
* Recursos físicos 
* Recursos humanos 
* Capital, Marca etc.
	Pontos Fracos da Empresa (Internos) 
* Pasteurização competitiva, acomodação, passividade
* Tecnologia e Práticas Padronizadas 
* Posicionamento 
* Recursos físicos 
* Recursos humanos 
* Capital etc.
Os fatos e eventos do ambiente externo à empresa podem representar oportunidades e/ou ameaças. O gestor deve analisar como as mudanças ou tendências em curso no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaças para o empreendimento.
Assim como ocorre na natureza e na sociedade, uma mesma característica, circunstância ou mudança do ambiente onde vivemos pode representar uma oportunidade para uns e uma ameaça para outros. O objetivo da análise SWOT é identificar que oportunidades e ameaças decorrem das mudanças econômicas, sociais, culturais, políticas, legais, regulatórias, tecnológicas, setoriais, demográficas, climáticas, entre outras.
Os fatos, eventos e recursos do ambiente interno à empresa representam suas forças e/ou fraquezas. Todo negócio exige para se desenvolver que a equipe gestora realize a provisão 
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dos recursos humanos, físicos e financeiros inerentes ao setor de atividade escolhido e à fase de maturidade da empresa e do mercado.
Para tanto, devemos decidir 
Que características da equipe representam forças e quais representam fraquezas? 
Qual o balanço de competências da equipe frente ao momento vivido pelo negócio e pela empresa? 
Por exemplo, hoje, a competência da equipe em vendas representa uma força ou uma fraqueza? 
Da mesma forma, como estão as competências da equipe em finanças, distribuição, gestão de equipe, gerência de projeto, produção, parcerias, captação de investimentos e em tecnologia? 
No caso da tecnologia e da inovação, como a equipe pode desenvolver ou adquirir, hoje e no futuro, os recursos e conhecimentos necessários de pesquisa e desenvolvimento (P&D) necessárias para desenvolver novas gerações de produtos/serviços e processos?
Alertamos que as análises de forças e fraquezas, juntamente com as análises de ameaças e oportunidades, deverão ser retrabalhadas ao longo do processo de evolução da empresa, pois as relações força-fraqueza-oportunidade-ameaça são dinâmicas e são melhor compreendidas na medida em que também amadurece a compreensão do negócio, do mercado e da concorrência. Por exemplo, durante a vida do negócio, uma ameaça pode ser transformada em oportunidade, caso a equipe desenvolva uma nova competência que, a um só tempo, supera uma fraqueza e cria uma força.
O MODELO DE NEGÓCIO
O modelo de negócio é ao mesmo tempo o mapa e a bússola para navegar no rally dos negócios.
O gestor deve levar em conta vários aspectos de seu modelo de negócios:
a proposta/oferta de valor
o produto (bem e/ou serviço)
do lado da receita
os diversos segmentos de clientes
os canais de relacionamento
os canais de vendas/distribuição
do lado do custo
os fornecedores
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o processo produtivo
as atividades-chave
os recursos-chave
as parcerias
O PROCESSO DA ESTRATÉGIA
A atual economia em rede onde a tecnologia, a informação e as redes sociais possibilitam a rápida exploração de inovações nos modelos de negócio, o tradicional "planejamento estratégico" tem sido criticado por defensores de uma abordagem mais dinâmica baseada em um processo de "reflexão estratégica" mais frequente e flexível.
MINTZBERG é um destes críticos e defende que as empresas encarem a estratégia como o processo e não como um produto acabado (MINTZBERG e QUINN 2001). Lembra que o caminho entre a estratégia pretendida e a estratégia realizada pode se desenvolver por diferentes percursos, tais como: 
estratégia deliberada: é o caminho ideal, sem obstáculos, nem imprevistos ou desvios, por isso mesmo, algo que raramente ocorre em situações reais;
estratégias não-realizadas: deixadas de lado por abandono, falha ou escolha de outra alternativa;
estratégias emergentes: colocadas no caminho da empresa por situações externas, fora de seu controle, como as abordadas no item Análise Ambiental.
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MARKETING
O marketing busca ajustar o casamento entre oferta da empresa e as demandas específicas do mercado, utilizando como ferramental um conjunto de princípios e técnicas (Rocha 1999). Abaixo sintetizamos alguns princípios e técnicas de marketing úteis na gestão de empresas.
O marketing operacional executa as funções de marketing para atrair e reter clientes, visando maximizar o valor entregue aos clientes na forma de produtos/serviços e maximizar o valor apropriado pela empresa na forma de margens e participação no mercado.
O marketing estratégico foca como uma empresa disputa um certo mercado com seus competidores e visa gerar vantagens competitivas em relação a eles. 
Assim, a gestão estratégica de marketing complementa e muitas vezes se confunde com a gestão estratégica do negócio, como podemos perceber nas definições de dois conhecidos autores. Segundo Kotler, o marketing é o processo social pelo qual indivíduos e grupos obtem aquilo que necessitam e desejam, através da criação e da troca de produtos e valores com outros. Já Peter Drucker, afirma que marketing é algo muito mais amplo do que vendas, não sendo uma atividade especializada uma vez que abrange todo o negócio. Alerta que marketing enxerga o negócio como um todo do ponto de vista do resultado final, isto é, do ponto de vista do cliente. Desta forma, defende que o pensamento e a responsabilidade de marketing deve permear todas as áreas da empresa, sem limitar-se ao departamento de marketing, mas contando com seu suporte e orientação. 
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As lentes do marketing
Composto de Marketing
Processo de Venda
Marca
Qualidade de Produto
Ciclo de Vida de Produto
COMPOSTO DE MARKETING
Podemos analisar o composto de marketing (em inglês, marketing mix) de duas perspectivas complementares: centrada no fornecedor ou centrada no cliente.
O conhecido modelo dos 4Ps estrutura o composto de marketing, centrado no fornecedor, com base nos componentes Produto, Ponto (praça, distribuição), Promoção (propaganda) e Preço. Um modelo alternativo, com foco no cliente, é denominado SIVA, iniciais de Solução, Informação, Valor, Acesso.
Os componentes dos dois modelos são complementares e permitem analisar as ações da empresa relativas a um produto/serviço em determinado mercado.
4Ps <-> SIVA
Produto <-> Solução
Um produto é um bem e/ou serviço que tem o potencial de gerar satisfação para o usuário. Pode ser definido como um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis reunidos de uma forma identificável, que além da funcionalidade inclui uma marca e uma identificação com um grupo social. É uma combinação de atributos físicos, serviços e símbolos oferecidos através de bens, serviços, eventos, pessoas, lugares, organizações e idéias. Consiste em um conjunto de benefícios que atendem a expectativas, necessidades ou desejos, conscientes ou não, individuais ou coletivos, tangíveis ou intangíveis. Pode se constituir em uma utilidade por resolver um problema, existente ou potencial, real ou imaginário. Pode se constituir em uma expressão simbólica por proporcionar prazer ou inquietação, provocar reflexões, experiências ou sensações. Pode ser oferecido para apreciação, aquisição, uso ou consumo. 
O produto é mais do que o bem ou serviço “produzido”. Inclui outros serviços ou bens associados, tais como: instalação, manutenção, complementos (seguro de automóvel + auto-socorro), conveniência (seguro de automóvel + consertos domésticos). 
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Serviço é um tipo de produto, essencialmente intangível, e que consiste de atividades e benefícios que geram satisfação para o comprador, não possibilitando o exercício de propriedade e tendo a característicade ser consumido enquanto é produzido. Alguns serviços colocam o cliente no papel duplo de produtor e consumidor, como os autosserviços em terminais bancários ou via Internet, os restaurantes self-service ou as lavanderias de autoatentimento.
A tabela abaixo mostra uma escala com exemplos de variações do grau de tangibilidade em produtos.
Pode acontecer que um determinado produto não seja percebido nem como necessário, nem como desejado, por desconhecimento ou falta de experiência prévia do público-alvo (que não consegue sequer imaginar o potencial benefício). Muitas pessoas viveram este processo em relação ao celular, ao correio eletrônico ou aos blogs, por exemplo. Em um primeiro momento, não sentiram nem necessidade, nem desejo de adotá-los, mas depois reconheceram neles o valor de abrirem uma nova oportunidade, possibilitando realizar algo novo ou de uma nova forma.
O foco em solução avalia o quão apropriada é a solução proporcionada pelo produto para o problema ou a necessidade dos clientes. 
Portanto, não basta criar um bom produto, é preciso que exista quem queira comprá-lo, usá-lo e idealmente comprá-lo outras vezes (fidelização). 
Para desenvolver um novo produto é fundamental entender quem é ou poderá ser o cliente. Como o produto/serviço pode ser percebido por ele “como algo único”? Como distinguir-se dos concorrentes (atuais e potenciais)? Que características pesam na decisão de compra? Para isso é importante discutir e distinguir os conceitos de valor e preço.
Preço <-> Valor
Preço é a forma como a empresa comunica ao mercado o quanto espera que seu produto seja valorizado pelo cliente. 
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Portanto, do ponto de vista do cliente, valor é a percepção do grau de utilidade, satisfação ou experiência proporcionado pelo produto. O valor pode se manifestar de forma tangível ao (fisicamente) solucionar um problema, desempenhar uma função, satisfazer uma necessidade, possibilitar o exercício de propriedade (e venda), permitir o uso ou o consumo (p. ex.: alimento, produto de higiene). Contudo, o valor pode se manifestar de forma intangível, simbólica ao provocar sentimentos, sensações, emoções (p. ex.: um filme, uma música), ao educar ou propiciar acesso à cultura. Muitos produtos/serviços combinam aspectos físicos e simbólicos para gerar valor.
O preço justo é aquele que o cliente está disposto a pagar pelo valor percebido e que, ao mesmo tempo, cobre os custos de produção e operação do negócio e a margem de lucro almejada pela empresa. Se o preço é maior do que o valor percebido então o produto é caro. O valor percebido pelos benefícios deve compensar o investimento de dinheiro, tempo e esforço de aquisição feito pelo cliente.
Do ponto de vista da empresa o valor pode ser apropriado na forma de margens, participação no mercado, reconhecimento da marca, lealdade dos clientes. 
A determinação do preço deve levar em conta diversos fatores, tais como:
o sistema de custos da empresa
a percepção de valor por parte do cliente
a margem de lucro desejada
as políticas de preços praticadas pela concorrência local e global
a estratégia de entrada e permanência no mercado
o sistema de regulação do setor
as políticas de subsídio praticadas no país e por países estrangeiros.
O preço pode ser determinado de várias formas (Rocha 1999):
preço baseado no custo somado à margem almejada pela empresa
possivelmente o mais usado
para o fabricante: preço = custos diretos + parcela dos custos indiretos + margem
para o comércio: preço = preço de compra + margem de venda
preço baseado no ponto de equilíbrio
o ponto de equilíbrio é aquele onde as receitas totais se igualam aos custos totais
a análise de ponto de equilíbrio não possibilita determinar o preço, mas avaliar seu impacto no desempenho do negócio.
preço baseado na taxa de retorno
adiciona-se uma determinada taxa de retorno no cálculo do ponto de equilíbrio
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preço baseado na curva de demanda
leva em conta a elasticidade-preço da demanda
demanda elástica: pequenas variações no preço produzem grandes alterações na quantidade comprada
demanda inelástica: grandes variações no preço produzem pequenas alterações na quantidade comprada
o cálculo do preço leva em conta quanto o consumidor está disposto a pagar, com base em dados históricos de venda, em testes de mercado ou no julgamento dos gestores.
preço baseado na concorrência
o preço médio em relação aos concorrentes pode ser adequado para produtos homogêneos, sem diferenciação
preço baseado em métodos híbridos
pode-se praticar um preço baixo para conquistar mercado, ajustando os custos de acordo;
pode-se praticar um preço premium ao oferecer um produto inovador ou reconhecidamente superior aos demais.
Os seguintes fatores apontam para preços mais altos (Rocha 1999):
altos custos de produção
superioridade do produto
escassez ou exclusividade do produto
mercado novo ou em crescimento
posição dominante da empresa.
Já os fatores abaixo tendem a forçar os preços para baixo (Rocha 1999):
forte concorrência baseada em preço
existência de produtos substitutos
mercado de crescimento lento ou já saturado
preço já estabelecido ou tradicional
preços controlados (tabelados).
Os fatores acima estão fortemente relacionados aos fatores que determinam o poder de barganha dos atores que atuam em um determinado setor, conforme descrito no modelo das 5 Forças de Michael Porter, na seção Análise Competitiva.
Além do preço de cada produto, é importante definir um Modelo de Receita que estabeleça a forma como a empresa cobra pelos produtos/serviços e captura os fluxos de receita gerados. Por exemplo, alguns modelos de receita para editoras de revistas são: venda em banca, venda de assinatura, venda de anúncios, distribuição gratuita ou uma combinação destes.
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 CADERNO DE CONCEITOS
Promoção <-> Informação
No modelo dos 4Ps, promoção refere-se ao incentivo à compra do produto, lembrando frequentemente o consumidor da existência e das qualidades de seu produto, e apoiando o desenvolvimento da marca da empresa no mercado. Nesta abordagem, o fornecedor promove o produto junto aos clientes.
A empresa pode empregar diversas formas de promoção: propaganda (paga), publicidade (gratuíta), promoções de vendas, distribuição de folhetos por mala-direta ou em pontos de venda, distribuição de amostras, demonstrações, concursos e prêmios, cupons, promoções e descontos, material educativo, entre outros (Rocha 1999).
No modelo SIVA, informação envolve a criação de mensagens relevantes para o cliente, disponíveis na mídia apropriada para o mercado-alvo. Ao invés de tentar convencer os clientes, a abordagem centrada no cliente provê informações que sejam relevantes para os potenciais clientes, encorajando-os a tomar decisões bem informadas. Nesta abordagem, o cliente acessa as informações disponibilizadas para escolher o produto que melhor o satisfaz.
A escolha dos veículos de mídia para promoção/informação deve levar em conta três fatores: adequação, variedade e freqüência. Para alguns produtos e públicos pode ser mais adequado anunciar em um jornal de bairro ou uma revista de uma associação profissional do que em um grande jornal, que tem custos muito maiores e pode atingir localidades onde o produto sequer é comercializado. Usar mais de um tipo de veículo pode permitir alcançar diferentes tipos de cliente em diferentes contextos. Repetir um pequeno anúncio várias vezes por um bom período, pode ser mais eficaz do que gastar toda a verba de propaganda em uns poucos e caros anúncios em grandes jornais, revistas ou canais de TV. 
Alguns veículos comuns são, por exemplo, folhetos, jornais, revistas, revistas especializadas, rádio e TV, Internet, brindes e mala-direta. 
O desenvolvimento das marcas da empresa e de seus produtos é uma ação fundamental para que sejam lembradas pelo mercado. É importante consideraralguns fatores na criação da marca, tais como, a facilidade de pronúncia e lembrança, a ligação com o tipo produto, empresa e público, a adequação do nome à cultura local, entre outros.
Ponto-praça <-> Acesso
No modelo dos 4Ps, ponto ou praça refere-se à distribuição, ou seja como a empresa leva o produto até o consumidor. Um fornecedor pode fazer a distribuição de seus produtos diretamente ou através de intermediários. O modelo SIVA, enfatiza o acesso do cliente ao produto. Na primeira, conhecida como estratégia push (empurrar, em inglês), o produto vai 
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até o cliente. Na segunda, conhecida como estratégia pull (puxar, em inglês), o cliente vai ao produto.
Em ambos os casos, é importante responder: 
onde está o consumidor? 
qual seu comportamento na hora de escolher e comprar o produto ou serviço? 
como o cliente descobre e busca o produto?
como o produto chega até o cliente? 
quem entrega o quê, em que locais? 
a entrega envolve produto físico, informação ou serviço?
as vendas e entregas são diretas ou através de um canal (distribuidores, varejistas, consultores associados)? 
o canal de distribuição já existe ou será criado?
quais serviços/recursos envolvidos na entrega pesam mais no preço final do produto/serviço, quanto e como? 
que canais são críticos, raros, insubstituíveis, sazonais? 
que canais agregam mais valor ao produto-serviço, como e porque? 
A distribuição pode reforçar ou debilitar o reconhecimento da marca e o relacionamento da empresa com os clientes. O uso de canal multimarcas, por exemplo, pode dificultar a fidelização dos clientes, afastando-os da empresa fabricante e propiciar a escolha de produtos baseada principalmente em preço. 
O poder de barganha dos clientes (descrito no modelo das 5 Forças de Michael Porter, na seção Análise Competitiva) tem forte impacto sobre a distribuição.
PROCESSO DE VENDA
Toda empresa deve questionar como serão realizadas as vendas: 
diretamente ou através de terceiros
em pontos de venda comerciais formais (lojas), informais (ambulantes) ou de porta-em-porta
em ambientes sofisticados ou populares
através de contato físico ou remotamente (por correio, por telefone, via internet).
A gestão do ciclo de venda consiste de vários passos:
prospecção e avaliação de atratividade de potenciais clientes
identificação de pessoas de contato
realização e acompanhamento de contatos
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 CADERNO DE CONCEITOS
elaboração de proposta
fechamento da venda (ou desistência/adiamento)
elaboração de contrato
atendimento pós-venda. 
MARCA
Marca é um nome, termo, sinal, símbolo, design ou uma combinação destes que visa identificar bens ou serviços de uma empresa ou grupo de empresas e diferenciá-los daqueles de outras empresas (AMA). Uma marca deve atender os seguintes objetivos: transmitir uma mensagem clara, reforçar a credibilidade, fazer uma conexão emocional com os clientes potenciais, motivar o comprador, reforçar a lealdade do cliente. Segundo o Instituto Nacional de Propriedade Industrial, INPI, uma marca é todo sinal distintivo, visualmente perceptível, que identifica e distingue produtos e serviços de outros análogos, de procedência diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou especificações técnicas. Uma "marca registrada" é aquela que garante a seu proprietário o direito de uso exclusivo em todo o território brasileiro em seu ramo de atividade econômica. O registro de uma marca pode ser prorrogado indefinidamente (INPI). Definição semelhante de marca (trademark) é dada pela Organização Mundial de Propriedade Intelectual, OMPI (WIPO, em inglês). A OMPI é a agência das Nações Unidas dedicada a desenvolver um sistema internacional de propriedade intelectual equilibrado e acessível, que premie a criatividade, estimule a inovação e contribua para o desenvolvimento econõmico, enquanto protege o interesse público (OMPI).
Marca Nominal é a parte de uma marca que pode ser expressa em palavras, por exemplo: Google, YouTube, iPOD. Símbolo de Marca é a parte de uma marca que não pode ser expressa em palavras, por exemplo: a maçã da Apple, os aros entrelaçados das Olimpíadas). Marca Registrada, como citado acima, é a marca que tem status legal por ter sido registrada em um orgão nacional ou internacional de proteção da propriedade industrial, por exemplo: as marcas identificadas por MR (em Português) ou TM (em inglês). 
Marca de Serviço - Marca para um serviço que tem status legal por ser registrada no governo federal.
Marca Comercial - Nome legal sob o qual uma empresa opera. (ex: Nestlé)
Extensão de Marca - Prática de usar uma marca existente para um novo produto. (ex: Cherry Coke)
Marca da Família -Uso da mesma marca nominal para toda uma linha de produtos. (ex: Gillete Series)
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 CADERNO DE CONCEITOS
Os símbolos ® and TM são associados com marcas registradas, embora seu uso não seja requerido e por si não garanta nenhuma proteção legal especial. O símbolo ® é usado quando a marca é registrada. O símbolo TM denota que um determinado símbolo é usado pelo detentor de uma marca, seja este símbolo sujeito a um registro de marca ou não (OMPI).
Diferença entre Marca e Patente
A página do INPI lembra que é comum entre algumas pessoas imaginar que se patenteia uma marca. Não existe “patente de marca”. O que existe é “registro de marca”. Marcas e patentes fazem parte de uma grande área do direito chamado “Propriedade Intelectual”. Se, por acaso, o que você deseja é, por exemplo, uma patente de invenção, ou um modelo de utilidade, clique aqui para saber mais informações. Mas, se você de fato está interessado em obter uma marca, ou apenas quer ter mais informações a respeito, é bom, desde já, ficar com a definição legal: marca, segundo a lei brasileira, é todo sinal distintivo, visualmente perceptível, que identifica e distingue produtos e serviços de outros análogos, de procedência diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou especificações técnicas.
QUALIDADE DO PRODUTO
Garvin (1987) apresenta 8 critérios para avaliar a qualidade de um produto: desempenho, características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, serviços, estética, qualidade percebida (avaliação geral).
Desempenho
O desempenho refere-se às características operacionais primárias de um produto. Para um automóvel, o desempenho pode incluir aceleração, dirigibilidade, velocidade média e conforto. Já que esta dimensão da qualidade envolve atributos mensuráveis, diferentes marcas podem, em geral, ser medidas objetivamente, com base em aspectos específicos de desempenho. As notas globais do desempenho, entretanto, são mais difíceis de desenvolver, especialmente quando envolvem benefícios que nem todo cliente necessita.
Características
As características são geralmente os aspectos secundários do desempenho, os “algo mais” dos produtos e dos serviços, aquelas características que complementam seu funcionamento básico. A linha que separa características de desempenho primário das características secundárias é frequentemente difícil de traçar. O que é crucial é que as características envolvam atributos objetivos e mensuráveis; necessidades individuais objetivas (não suposições), permitem sua tradução em atributos de qualidade diferenciais.
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Confiabilidade
Esta dimensão reflete a probabilidade de um produto funcionar mal ou falhar dentro de um dado período de tempo. Entre as medidas mais comuns de confiabilidade estão o tempo médio até a primeira falha, o tempo médio entre falhas, e a taxa de falhas por unidade de tempo. Uma vez que estas medidas requerem que o produto esteja em uso por um certo período, são mais relevantes para os bens duráveis do que para os produtos ou serviços que são consumidos imediatamente.
Conformidade
Conformidade é o grau em que o projeto e as características operacionais de um produtocorrespondem aos padrões estabelecidos. As duas medidas mais comuns de falha de conformidade são as taxas do defeitos durante a fabricação e, uma vez que um produto esteja nas mãos do cliente, a incidência de chamadas para atendimento técnico. Além destas também contam outros desvios do padrão, como erros nas etiquetas.
Durabilidade
É uma medida da vida do produto com implicações técnicas e econômicas: o quanto alguém usa o produto até que se estrague ou necessite de reparo.
Serviços
Grau de rapidez, cortesia, competência e facilidade com que os serviços de suporte, reparo e manutenção são prestados. 
Estética
Dimensão subjetiva da qualidade que se refere a como um produto aparenta, é sentido, soa, tem sabor ou odor. É difícil agradar a todos neste quesito.
Qualidade Percebida (Avaliação Geral)
O cliente tem uma percepção geral dos diferentes aspectos do produto de acordo com seus valores, preferências, grau de maturidade como usuário de dada tecnologia. Envolve a combinação de propriedades tangíveis e intangíveis do produto, tais como, funcionalidade, facilidade de uso, imagem, propaganda, marca etc.
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CICLO DE VENDA DO PRODUTO
Diz-se que um produto (bem ou serviço) passa por um ciclo de vida quando em algum momento torna-se obsoleto; suas vendas passam por estágios distintos nos quais enfrentam diferentes desafios; os lucros também oscilam ao longo dos diferentes estágios e a empresa precisa empregar diferentes estratégias em termos de marketing, finanças, produção, compras e pessoal nos diferentes estágios do ciclo de vida do produto (Kotler 1994).
A figura abaixo ilustra como variam as vendas e os lucros durante o ciclo de vida típico de um produto. Durante o desenvolvimento, o investimento é grande e a receita é zero, pois não há vendas, portanto o lucro é negativo. Na introdução do produto no mercado, começam as vendas para os usuários pioneiros, mas os lucros ainda são pequenos, pois persistem gastos com o desenvolvimento para completar e eliminar "defeitos de nascença" do produto, somados a gastos com a promoção do produto no mercado. Na fase de crescimento, o produto começa a ser vendido para novos clientes além dos pioneiros, mas as despesas de promoção são expressivas e a lucratividade cresce mais lentamente. Na fase de maturidade, as vendas e os lucros atingem seu pico e começam a decair, na medida em que diminui o número de novos clientes e o mercado possível é atendido tanto pela empresa quanto pelos concorrentes e imitadores atraídos pelo crescimento do negócio, na fase anterior. Finalmente, como sugere a analogia com o ciclo de vida de seres vivos, chega ao fim a vida do produto, com o declínio nas vendas e na lucratividade e é hora de tirar de linha o produto obsoleto, substituindo-o por uma nova geração ou por produtos diferentes mas que lutem para conquistar a mesma fatia do orçamento que os clientes destinavam ao produto extinto. 
A maioria dos produtos pode tornar-se obsoleto por que deixa de ser desejado pelo mercado, é descontinuado pela empresa e substituído por outros produtos do mesmo fornecedor ou de seus concorrentes. Um caso interessante ocorre quando um produto é abandonado por que a necessidade desapareceu ou foi atendida de outra forma, sem que 
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tenha surgido um produto substituto da mesma categoria ou com funcionalidade equivalente. Por exemplo: o uso da bengala como acessório masculino indicador de classe social deixou de ser adotado devido a mudanças nos hábitos e nos valores sociais, sem que tenha surgido um produto que a substituísse na funcionalidade. Já o uso da bengala por pessoas que têm dificuldade de caminhar continua em voga.
PRODUÇÃO
A produção de uma empresa pode ser representada por um fluxoque interliga os principais passos do processo de negócio.
Tudo começa com o fornecimento de insumos de produção pelos fornecedores. A escolha de insumos e fornecedores deve levar em conta o equilíbrio entre qualidade e preço.
Economia exagerada com insumos de qualidade duvidosa pode comprometer a qualidade do produto entregue aos clientes e, em decorrência, provocar perda de vendas e comprometimento da imagem da empresa.
Gastos excessivos com insumos de qualidade acima da necessária, pode encarecer os produtos finais acima do nível percebido pelos clientes e mesmo acima de sua capacidade financeira. Neste último caso, os clientes "até comprariam se pudessem, mas não podem".
O processo produtivo-operacional contém os passos necessários para produzir e entregar o produto/serviço, desde a aquisição dos insumos (matéria-prima ou serviços) até a entrega do produto ao cliente e o posterior serviços pós-venda (manutenção) ou a reciclagem dos resíduos e descartes. Cada atividade relevante ao processo produtivo deve ser analisada com os recursos necessários para seu sucesso (pessoas envolvidas, equipamentos, materiais, procedimentos). Os principais itens de custo devem ser levantados e documentados. 
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 CADERNO DE CONCEITOS
O detalhamento do processo permite identificar as atividades essenciais para produzir o produto/serviço, mostrando como se encadeiam e que trocas ocorrem entre elas (insumos, informações, recursos financeiros, entre outros).
RECURSOS HUMANOS
Gestão de Pessoas ou Gestão de Recursos Humanos
Tradicionalmente chama-se de gestão de RH, ou recursos humanos, a área ou função da empresa responsável por administrar o pessoal. Mais recentemente, no Brasil, tem prevalecido o termo Gestão de Pessoas para denominar o processo de planejar, atrair, desenvolver e reter os recursos humanos (empregados e demais colaboradores) da empresa.
O planejamento decorre da reflexão estratégica e do modelo de negócio da empresa. A partir da definição das competências e das atividades definidas no modelo de negócio, deve-se definir a equipe necessária para gerir e operar o negócio, detalhando suas competências-chave e as funções a serem desempenhadas. 
A atração de talentos envolve o recrutamento e a seleção de profissionais. O recrutamento visa a geração de um conjunto amplo de canditatos potenciais para viabilizar uma melhor escolha. Os candidatos podem ser externos à empresa ou internos abrindo oportunidade para aqueles que almejam uma mudança de área ou de atividade na mesma empresa. A seleção busca combinar o interesse da empresa por um candidato com o interesse deste pela função e pela empresa. O processo seletivo pode envolver análise de currículo, entrevistas pelo RH, testes de conhecimentos, testes de aptidão cognitiva, funcional, emocional e/ou física, exames médicos, período de experiência, entrevistas na área contratante e contratação.
A retenção envolve a determinação de salários, benefícios ou comissões que serão pagos a cada profissional com base na definição das atribuições e da experiência requerida em cada função frente à formação e à experiência de cada indivíduo. Uma empresa deve estabelecer um plano de cargos e salários equitativo de forma que pessoas com capacidades, funções, experiência e responsabilidades equivalentes ganhem salários equivalentes. É importante reconhecer o direito de organização sindical dos empregados, bem como, saber como lidar com os processos de negociação coletiva e com o direito de greve. Outro fator de retenção (e atração) de talentos é o pacote de benefícios oferecido pela empresa, que pode contemplar plano de saúde, complementação da aposentadoria, plano de capacitação e desenvolvimento de carreira, apoio para formação escolar. Além destes pontos, é importante preparar os empregados que se aposentam e os que são demitidos por justa causa ou durante eventuais programas de demissão voluntária. 
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 CADERNO DE CONCEITOS
O desenvolvimento é o pilar do processo de geração de capital intelectual da empresa e abrange planos de treinamento e de educação continuada para o desenvolvimento de competências técnicas, gerenciais, relacionais e culturais. A avaliação periódicade desempenho é importante para mensurar e expressar o casamento de expectativas mútuas entre empregados e gestores, possibilitando revisão de atitudes, identificação de pontos de melhoria e repactuação de compromissos. As avaliações podem ser formais ou informais, podem ser hierárquicas ou multilaterais (por exemplo, a avaliação em 360 graus), possibilitando aferir níveis de desempenho, identificar os merecedores de aumento ou promoção e identificar necessidades de treinamento e orientação (tutoria). 
A identificação de quais competências críticas ao negócio não são supridas pela equipe atual permite decidir se e como elas devem ser desenvolvidas, complementadas ou contratadas fora da empresa (terceirizadas). Os custos com pessoal devem ser compatíveis com seu grau de contribuição para a geração dos resultados do modelo de negócio em termos de criação de valor (produtos e serviços), conquista e atendimento de clientes e a consequente geração de receita e de lucro. 
INOVAÇÃO
Inovação é um processo que envolve aprendizagem e interação entre os atores do ambiente de negócios e da sociedade.
A estratégia tecnológica e de inovação da empresa depende deu ma série de decisões interligadas:
quais são as tecnologias e os conhecimentos essenciais para o negócio;
que tecnologias e conhecimentos a equipe já domina e quais ainda devem ser desenvolvidos, complementados por parcerias ou adquiridos por contratos de transferência de tecnologia;
que conhecimentos são críticos para as principais atividades da empresa;
como a empresa poderá desenvolver a segunda geração de tecnologia do produto antes que a atual atinja o ponto de obsolescência.
Caso, a empresa tenha nascido em função de uma nova tecnologia desenvolvida em um laboratório de uma universidade ou de um centro de pesquisa, é importante negociar um contrato de cooperação tecnológica que garanta o acesso a novos desenvolvimentos e a novas gerações da tecnologia e que regule a remuneração justa dos inventores, dos laboratórios e da empresa.
O processo de inovação alimenta-se nas fontes de informação e nas fontes de cooperação.
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As fontes de informação e cooperação podem ser os clientes, fornecedores, concorrentes, parceiros, universidades, centros de pesquisa, incubadoras e parques tecnológicos e centros de capacitação e de assistência técnica. Além destas, são fontes de informação os eventos e as feiras especializadas, bibliotecas e bases bibliográficas, bancos de patentes, as publicações especializadas e, cada vez mais, a Internet. Uma mesma instituição pode desempenhar ambos os papeis, por exemplo, uma universidade pode ser fonte de informação quando possibilita que a empresa acesse cursos, palestras, publicações e bibliotecas e é fonte de cooperação quando desenvolve projetos conjuntos de pesquisa e desenvolvimento, colabora na busca de financiamento e fomento, possibilita o acesso a laboratórios para atividades de desenvolvimento, testes e ensaios, presta assessoria e consultoria tecnológica.
O empreendedor deve identificar quem dentre seus contatos pode se constituir em fonte de informação e/ou cooperação para a inovação no negócio e definir o que espera obter com estas fontes, de que forma e a que custo.
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Processo de Inovação
O processo de inovação de uma empresa pode ser representado pelo diagrama ao lado adaptado do modelo de indicadores de inovação publicado no Manual de Oslo. Desenvolvido conjuntamente pelo Eurostat e a OCDE, ele constitui parte de uma família de manuais dedicada à mensuração e interpretação de dados relacionados a ciência, tecnologia e inovação. Esse material compreende manuais, diretrizes e guias sobre P&D (Manual Frascati), indicadores de globalização, patentes, a sociedade da informação, recursos humanos em C&T (Manual Canberra) e estatísticas de biotecnologia.
As atividades de inovação segundo o modelo de Oslo são: pesquisa e desenvolvimento (P&D), aquisição externa de P&D, aquisição de outros conhecimentos externos, aquisição de máquinas e equipamentos, treinamento, introdução de inovações tecnológicas no mercado, projeto industrial e outras preparações técnicas para a produção e distribuição (de novos produtos), conforme descrição no quadro abaixo.
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	Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) 
	Compreende o trabalho criativo, empreendido de forma sistemática, com o objetivo de aumentar o acervo de conhecimentos e seu uso para desenvolver novas aplicações, tais como produtos ou processos novos ou tecnologicamente aprimorados. O desenho, a construção e o teste de protótipos e de instalações piloto constituem muitas vezes a fase mais importante das atividades de P&D. Inclui também o desenvolvimento de software, desde que este envolva um avanço tecnológico ou científico.
	Aquisição externa de P&D 
	As atividades de P&D (descritas acima) realizadas por outra organização (empresas ou instituições tecnológicas) e adquiridas pela empresa.
	Aquisição de outros conhecimentos externos 
	Acordos de transferência de tecnologia (compra de licença de direitos de exploração de patentes e uso de marcas, aquisição de know how, software e outros conhecimentos técnico-científicos de terceiros) para a empresa desenvolver ou implementar inovações.
	Aquisição de máquinas e equipamentos 
	Aquisição de máquinas, equipamentos, hardware, especificamente comprados para a implementação de produtos ou processos novos ou tecnologicamente aperfeiçoados.
	Treinamento
	Treinamento orientado ao desenvolvimento de produtos/processos tecnologicamente novos ou significativamente aperfeiçoados e relacionados às atividades inovativas da empresa, podendo incluir aquisição de serviços técnicos especializados externos.
	Introdução de inovações tecnológicas no mercado 
	Atividades (internas ou externas) de comercialização, diretamente ligadas ao lançamento de um produto tecnologicamente novo ou aperfeiçoado, podendo incluir: pesquisa de mercado, teste de mercado e publicidade para o lançamento. Exclui a construção de redes de distribuição de mercado para as inovações.
	Projeto industrial e outras preparações técnicas para
a produção e distribuição 
	Procedimentos e preparações técnicas para efetivar a implementação de inovações de produto ou processo. Inclui plantas e desenhos orientados para definir procedimentos, especificações técnicas e características operacionais necessárias à implementação de inovações de processo ou de produto. Inclui mudanças nos procedimentos de produção e controle de qualidade, métodos e padrões de trabalho e software, requeridos para a implementação de produtos ou processos tecnologicamente novos ou aperfeiçoados. Assim como as atividades de tecnologia industrial básica (metrologia, normalização e avaliação de conformidade), os ensaios e testes (que não são incluídos em P&D) para registro final do produto e para o início efetivo da produção. 
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 CADERNO DE CONCEITOS
Os recursos de inovação (innovation inputs) abrangem: 
atividade de P&D e Design contínua ou ocasional
equipe de P&D e Design (número de doutores, mestres e técnicos)
instalacões de P&D e Design
orçamento de P&D e Design.
Os insumos da inovação (innovation inputs) abrangem:
fontes de financiamento
fontes de informação
P&D interno e demais áreas da empresa
outras empresas do grupo
fornecedores, clientes e concorrentes
universidades, consultores, centros de capacitação e assistência técnica, institituições certificadoras
licenciamento de know-how
conferências, feiras
redes e bases de dados
agentes de cooperação
fornecedores, clientes e concorrentes
universidades, consultores, centros de capacitação e assistência técnica, institituições certificadoras.
Os inibidores da inovação (innovation constraints) são fatores que dificultam o desenvolvimento das atividades de inovação, tais como:
gestores com atitude e culturaconservadora, fechada, inflexível (que tem aversão a riscos, erros e incertezas)
atuação em um mercado conservador, recessivo ou protegido (que não exige)
existência de concorrência conservadora ou fraca (que não ameaça)
custos e riscos econômicos inerentes à inovação
escassez de financiamento próprio ou externo
falta de pessoal qualificado ou de agentes de cooperação
falta de informação tecnológica ou de mercado
falta de serviços técnicos externos
Os incentivos à inovação (innovation drivers), são fatores que alavancam o desenvolvimento das atividades de inovação, tais como:
gestores com atitude e cultura visionária, receptiva, flexível (que têm tolerância a riscos, erros e incertezas)
capacidade de detectar novas oportunidades de mercado inexploradas
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 CADERNO DE CONCEITOS
atuação em um mercado inovador ou novo (que demanda novidades)
existência de ameaças de mercado
existência de concorrência inovadora e destemida
existência de entrantes (novos concorrentes) e substitutos
capacidade de detectar oportunidades tecnológicas
existência de incentivos governamentais à inovação ou ao setor.
Os resultados ou desempenho da inovação (innovation performance) são medidas que refletem as consequências das atividades inovadoras para o negócio, a saber:
ganhos decorrentes de inovações em produto
variação no tempo de vida de produto
variação no tempo decorrido entre desenvolvimento e lançamento de produto no mercado (time-to-market)
variação na fatia de mercado (market-share)
variação na abertura de novos mercados
variação na gama de produtos ofertados
número de melhorias em produtos existentes
número de novos produtos originais no contexto local
número de novos produtos originais no contexto global
número de patentes de produtos
ganhos decorrentes de inovações em processo
variação no tempo de vida de processo
variação na capacidade dos processos
variação na flexibilidade dos processos
número de melhorias em processos existentes
número de novos processos originais no contexto local
número de novos processos originais no contexto global
número de patentes de processos
variação nos custos de trabalho, energia e matéria-prima
variação nos impactos ambientais
aderência a padrões locais e mundiais
FINANCIAMENTO
As possíveis fontes de recursos para financiar um negócio são: dinheiro do cliente (encomendas), capital próprio, empréstimo bancário, recursos não reembolsáveis, capital de risco.
A melhor fonte de recursos é o dinheiro do cliente, pois não implica em compromisso de pagamentos futuros e sim na entrega do produto/serviço contratado. 
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Investir o capital próprio (dos sócios, seus familiares ou amigos) tem como vantagem o baixo custo do dinheiro, mas representa um maior risco em caso de negócios inovadores ou com alto grau de incerteza. 
Empréstimo bancário exige garantias dos tomadores e é contra-indicado em ambientes com altas taxas de juros e economias sujeitas a choques externos. 
O capital de risco adequado a empresas emergentes é chamado capital semente (“seed money”). O capital semente tem esse nome por ser um recurso destinado ao nascimento do negócio, sendo investido por investidores privados (chamados “angels”) ou por fundos de capital semente. Há ainda outras modalidades de capital de risco voltadas a empresas em crescimento ou a grandes empresas. Todas as modalidades de capital de risco têm como desvantagens a aquisição pelo investidor de uma parcela do capital acionário da empresa investida e, muitas vezes, a perda de governança por parte dos fundadores. 
Recursos não reembolsáveis ou reembolsáveis com juros subsidiados voltados para empresas com projetos de inovação são operados por agências de fomento nacionais e fundos internacionais como BID e BIRD.
Analise a estratégia de captação de recursos a ser adotada por sua empresa na fase atual de desenvolvimento em que se encontra:
Que linhas de financiamento estão disponíveis em seu caso? 
Quanto pretende captar, onde, quando, como?
Em que pretende aplicar os recursos obtidos?
Qual seu plano para quitar empréstimos ou repor o capital próprio investido?
FINANÇAS
O gestor de um negócio precisa conhecer diversas informações para poder “tomar o pulso” de seu empreendimento. Deve saber como estão os seus funcionários, se há insumos suficientes para não parar a produção e se a política de estoque anda junto com a estratégia do negócio, deve conhecer cenário da concorrência... São muitos fatores que precisam de atenção. Um fator de grande importância é a saúde financeira da empresa. Para isso o gestor conta com relatórios que são de grande valia e, se bem analisados, podem indicar movimentos de curto, médio e longo prazos. Neste campo, olhar para trás ajuda a direcionar o futuro.
A visão de Contabilidade Gerencial faz com que o gestor do negócio não utilize a contabilidade apenas para resolver processos burocráticos, muitas vezes relacionados ao 
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fisco, porém a utiliza em benefício do próprio negócio (para projeção orçamentária, fixação de política de preços, viabilidade de novos negócios etc).
Fluxo de Caixa
De acordo com Zdanowicz (1995), "o fluxo de caixa é o instrumento que permite ao administrador financeiro: planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa num determinado período".
Fique atento para as informações que este relatório lhe fornece. Um bom gestor percebe que há uma grande relação com as entradas e saídas dos seus recursos com o caixa da empresa. Sua empresa precisa ter um nível saudável de caixa para cobrir as transações corriqueiras, para as eventualidades (cobrir as contingências) e para estar aberto às oportunidades que o mercado lhe oferece.
A empresa conta com um orçamento, que é o limite de gastos, sendo formado pelo Caixa da empresa mais as linhas de crédito que consiga. Isto significa que, se a empresa não conseguir gerir o seu caixa corretamente, ela poderá ficar com ele zerado e entrar no empréstimo de curto prazo. Isso, em geral, não é favorável para bons negócios, dado que esses empréstimos costumam ter uma taxa de juros mais alta, fazendo com que seus produtos/serviços fiquem mais caros e perca seu posicionamento de preço junto aos seus concorrentes.
Assim, a empresa que não geriu o seu Caixa corretamente terá um orçamento baixo devido ao Caixa zerado e a linha de crédito baixa. Orçamento baixo significa limite de gastos baixo, o que impede a empresa de fazer investimentos e até mesmo de operar com plena capacidade. O que pode levar a uma perda de mercado para a concorrência. Ou seja, a má gestão de fluxo de caixa, mesmo em uma empresa com uma ótima fábrica que produz ótimos produtos, não é um bom negócio.
Demonstração do Resultado do Exercício - DRE
Este é um relatório que permite a visualização do resultado da operação em termos financeiros, ou seja, se a minha operação resultou em lucro ou prejuízo, com base no confronto das receitas, custos e despesas apuradas segundo o regime de competência.
Balanço Patrimonial
Em terminologia moderna em uso no Brasil, o Balanço é uma demonstração contábil que tem por finalidade apresentar a posição contábil, financeira e econômica de uma entidade (em geral uma empresa) em determinada data, representando uma posição estática (posição ou situação do patrimônio em determinada data).
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Terminologia Empregada
Os termos empregados no fluxo de caixa, no DRE e no balanço patrimonial devem refletir as contas relevantes para cada empresa, considerando as características do setor em que atua e de seu modelo de negócio específico, conforme está exemplificado a seguir.
Terminologia do Fluxo de Caixa
Fontes
Receita de Venda: Receita proveniente das vendas, sem incluir as vendas a prazo
Contas Recebidas: Vendas a prazo recebidas no períodoatual (Contas a receber do período anterior)
Receita Financeira: Receita proveniente de investimento em Aplicação Financeira
Total de Fontes: Total das três anteriores
Usos
Quitação de Contas a Pagar: Pagamento de dívida com fornecedores (Contas a Pagar do período passado)
Estocagem: Custo sobre o estoque
Administrativas: Despesas gerais
Insumos: Gasto com insumos (apenas à vista)
Mão de Obra: Gasto com Mão de obra (salários e encargos)
Compra de Informação: Gasto com compra de pesquisas e consultoria
Manutenção: Gasto com manutenção
Responsabilidade Social: Valor estipulado por sua empresa para este item 
Mix Promocional: Gasto com propaganda
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Design e Treinamento: Valores estipulados por sua empresa para estes itens.
Instalação: Gasto decorrente de expansão da fábrica e investimento em automação
Despesas Financeiras: Despesas decorrentes de financiamento de compras de insumos e juros de empréstimos
Impostos: Imposto de renda
Distribuição de Lucro: Valor distribuído (de acordo com o % escolhido por sua empresa)
Expansão da Produção: Investimento em expansão de capacidade. Inclui compra de fábrica
Automação: Investimento em automação
Taxas e Multas: Gasto com entrada em território, abertura e fechamento de turno, admissão e demissão, multas e custo de pedidos.
Total de Usos: Total dos itens acima. 
2010
 CADERNO DE CONCEITOS
Outras informações: 
Empréstimos: Total de empréstimos recebidos nesta rodada
Pagamentos de Empréstimos: Total pago nesta rodada
Variação do Caixa: Diferença entre caixa inicial e final
Caixa Inicial: Caixa na rodada anterior (também igual a Caixa + Aplicação do Balanço)
Caixa Final: Caixa na rodada atual (também igual a Caixa + Aplicação do Balanço)
Terminologia do DRE
Resultado Operacional
Receita de Vendas: Receita de vendas total (à vista + a prazo)
Custos dos Produtos Vendidos: Custo Total dos insumos aplicados nos produtos vendidos
Margem Bruta: Diferença entre Receita de vendas e Custos dos produtos vendidos
Receita Financeira: Receita de aplicação financeira
Receita Líquida: Soma dos dois itens acima
Despesas
Estocagem: Custo sobre o estoque (produto acabado e insumo de produção)
Administrativas: Despesas gerais
Mão de obra: Gasto com Mão de obra
Compra de Informação: Gasto com compra de pesquisas e consultoria
Manutenção: Gasto com manutenção
Responsabilidade Social: Custo de acordo com a decisão da empresa
Mix Promocional: Gasto com propaganda
P&D, Design e Treinamento: Custo de acordo com a decisão da empresa
Depreciação: Soma da depreciação da rodada de unidades de produção e equipamentos
Instalação: Gasto decorrente de expansão da fábrica e de investimento em automação
Despesas Financeiras: Despesas decorrentes de financiamento de compras de insumos e juros de empréstimos
Taxas e Multas: Gasto com entrada em território, abertura e fechamento de turno, admissão e demissão, multas e custo de pedidos.
Total de Despesas: Somatório dos itens de despesa
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 CADERNO DE CONCEITOS
Resultado Financeiro
Lair: Lucro Antes do Imposto de Renda. Diferença entre Receita Líquida e Total de Despesas
Imposto de Renda: Imposto calculado sobre renda da rodada
Lucro Líquido: Lair - Imposto de Renda
Distribuição de Lucro: Valor calculado sobre Lucro Líquido com percentual definido pela empresa
Aumento/Redução do PL: Diferença dos dois itens anteriores (esse valor é somado a Lucros Acumulados)
Terminologia do Balanço Patrimonial
Ativo
Circulante 
Caixa: Dinheiro em Caixa
Contas a Receber: Proveniente das Vendas feitas a prazo
Valor do Estoque de IP: Valor de Insumo de Produção em estoque
Valor do Estoque de PA: Valor de Produto Acabado em estoque
Aplicação Financeiras: Dinheiro disponível, excedente a um valor base de caixa, aplicado em um fundo
Permanente 
Investimento: Investimentos em expansão da fábrica e automação feitos na rodada
Unidades de Produção: Investimento em expansão de fábrica
(-) Depreciação Acumulada: Depreciação das Unidades de Produção
Equipamento: Investimento em automação
(-) Depreciação Acumulada: Depreciação de Equipamento
Outros: Outras despesas pouco relevantes
Total Ativo: Total das contas Circulante e Permanente
Passivo
Circulante 
Contas a Pagar: Insumos comprados a prazo
Empréstimos de Curto Prazo: Total de Empréstimos de Curto Prazo
Exigível a Longo Prazo 
Empréstimos de Longo Prazo: Total de Empréstimos de Longo Prazo
Patrimônio Líquido
Capital: Valor do Capital inicial
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 CADERNO DE CONCEITOS
Lucros Acumulados: Lucros ou prejuízos acumulados
Total Passivo e PL: Total das contas Passivo e Patrimônio Líquido
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Praticamente todas as ferramentas de gestão são baseadas em coleta, sistematização e análise de informação e conhecimento. Para decidir, um gestor precisa saber a respeito de concorrentes, clientes, tendências sociais ou econômicas, mudanças tecnológicas, entre outras variáveis externas, para avaliar o que constitui oportunidade ou ameaça. Para coordenar processos e pessoas, precisa conhecer atividades, instalações, equipamentos, competências e desempenhos, entre outras variáveis internas, para avaliar o que constitui força ou fraqueza. 
Em um mundo em constante mudança, o conhecimento é um dos capitais mais importantes para atender o mercado atual e inovar para criar o mercado de amanhã. O segredo está em prospectar e acessar as informações relevantes e transformá-las em conhecimento na forma de consciência, decisão e ação adequadas. 
O conhecimento existe na empresa e na sociedade em dois estados: tácito e explícito. O mecânico que sabe consertar um carro, mas não sabe explicar "como é que sabia que o defeito estava naquela peça", está usando um conhecimento tácito e inconsciente, pois "não sabe que sabe algo". Se alguém observar a forma de trabalhar deste mecânico e descrever seu processo de solução de problema em um documento, está codificando aquele conhecimento em forma explícita (Nonaka 1991).
As lentes do Conhecimento
Espiral do Conhecimento
Inteligência Competitiva
ESPIRAL DO CONHECIMENTO
O conhecimento pode existir em estado tácito, explícito ou em ambos, de forma análoga à água que coexiste nos estados sólido, líquido e gasoso. O conhecimento vai sendo construído nas transformações entre tácito e explícito que sempre ocorrem quando conversamos, escrevemos, editamos, lemos, pensamos. 
O conhecimento tácito é tipicamente subjetivo e intangível. Abrange “insights”, intuições, pressentimentos e palpites. É formado dentro de um contexto social e individual. Pode ter 
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 CADERNO DE CONCEITOS
uma dimensão técnica, na forma de “arte”, dons e habilidades pessoais (know-how). Pode ter uma dimensão cognitiva, na forma de crenças, ideais, esquemas e modelos mentais. É altamente pessoal e difícil de formalizar, comunicar e compartilhar com os demais. Está enraizado nas ações e experiências, bem como, nos ideais, valores e emoções do indivíduo. Por ser individual, não é propriedade de uma organização ou de uma coletividade. Diz-se que "é o conhecimento que vai para casa no fim do expediente".
O conhecimento explícito é tipicamente objetivo e tangível. É expresso em palavras e números compartilhado na forma de fórmulas, gráficos, especificações. É documentado em livros, manuais, bases de dados. Envolve conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pelo acesso à informação e pela educação formal. Reside nos livros, artigos, documentos, bancos de dados, páginas na Internet, placas de sinalização.
O modelo SECI, desenvolvido por Nonaka (1991), apresenta um espiral de construção do conhecimento que descreve quatro transformações entre conhecimento tácito e explícito: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização, conforme ilustrado na figura.
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