Gestão de produtos, serviços e estratégias de marketing - Ímpares

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Fabiola Assumpção Barrella
Gestão de produtos, 
serviços e estratégias 
de marketing
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Simone M. P. Vieira - CBR 8a/4771)
Barrella, Fabiola Assumpção.
 Gestão de produtos, serviços e estratégias de marketing / Fabiola 
Assumpção Barrella. – São Paulo : Editora Senac São Paulo, 2021. 
(Série Universitária)
	 Bibliografia.
 e-ISBN 978-65-5536-779-9 (ePub/2021)
 e-ISBN 978-65-5536-780-5 (PDF/2021)
 1. Marketing 2. Gestão de marca 3. Marca de produtos 4. Produtos 
novos 5. Gestão de produtos 6. Gestão de serviços I. Título. II. Série
21-1341t CDD-658.827
 658.5
 BISAC BUS043000
Índice para catálogo sistemático
1. Gestão de marca 658.827
2. Administração da produção 658.5
Sumário
Capítulo 1
Gestão de produtos I, 7
1	Definição	e	função	de	produto, 8
2	Componentes	do	produto, 14
3	Hierarquia	de	produtos, 17
Considerações	finais, 19
Referências, 19
Capítulo 2
Gestão de produtos II, 21
1 Planejamento de linhas de 
produtos, 22
2	Diferenciação	por	meio	de	ofertas	
de	valor, 30
Considerações	finais, 33
Referências, 34
Capítulo 3
Gestão de serviços I, 35
1	Definição,	natureza	e	características	
dos	serviços, 36
2	Categorias	de	serviços, 38
3	Os	8	P’s	de	serviços, 42
Considerações	finais, 47
Referências, 47
Capítulo 4
Gestão de serviços II, 49
1 Planejamento e criação de 
serviços, 50
2 Desenvolvimento de novos 
serviços, 59
3	Diferenciação	em	serviços, 61
Considerações	finais, 63
Referências, 64
Capítulo 5
Gestão estratégica do 
portfólio, 67
1	Gestão	de	portfólio, 68
2 Ciclo de vida dos produtos e ações 
estratégicas	de	marketing, 76
Considerações	finais, 81
Referências, 82
Capítulo 6
Inovação, 85
1	Conceito	e	tipos	de	inovação, 86
2	A	cocriação	de	valor, 92
3 Processo de inovação nas 
empresas, 93
4	Métodos,	técnicas	e	ferramentas	
para	inovação, 97
Considerações	finais, 99
Referências, 99
Capítulo 7
Desenvolvimento de novos 
produtos 
e serviços, 103
1 Processo de desenvolvimento de 
novos	produtos	, 104
2 Processo de adoção do 
consumidor, 108
3 Processo de desenvolvimento de 
novos	serviços, 109
4 Design thinking no desenvolvimento 
de	novos	produtos	e	serviços	, 118
Considerações	finais, 120
Referências, 121
6 Gestão de produtos, serviços e estratégias de marketing M
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Capítulo 8
Estrutura organizacional 
de marketing e gerência de 
produtos e serviços, 123
1 Estrutura organizacional de 
marketing, 124
2 A gerência de produtos e 
serviços, 133
3 Redes interorganizacionais 
(alianças	estratégicas), 135
Considerações	finais, 138
Referências, 138
Sobre a autora, 141
9Gestão de produtos I
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NA PRÁTICA 
O ser humano tem necessidade de líquido, comida e abrigo. Isso signi-
fica que um copo de água, um pedaço de pão e uma cobertura para 
proteger esse ser humano da chuva e do frio são suficientes para a sua 
sobrevivência. E o que aconteceria se você se perder na selva sozinho? 
Água da chuva, uma fruta de uma árvore e uma proteção em uma ca-
verna farão você sobreviver até alguém te achar. Neste caso, estamos 
falando de necessidade no sentido básico. 
O desejo é muito mais que isso. Sabemos que o básico irá funcionar, mas 
nosso desejo é um suco de manga bem geladinho, uma porção de batata-
-frita e uma casa com piscina. Desejo é a necessidade ampliada. 
 
Se	produto	pode	ser	um	elemento	que	o	mercado	oferece	para	satis-
fazer	uma	necessidade	ou	um	desejo,	é	possível	classificá-los.	Segundo	
Kotler e Keller (2018), produtos podem ser: 
• Bens	físicos:	celular,	televisão,	roupa.
• Serviços: manicure, pintor, mecânico.
• Experiências:	viagem	de	formatura,	festa	de	casamento.
• Eventos: show de uma banda, Carnaval. 
• Pessoas:	candidato	a	cargo	eleitoral,	famosos,	influenciadores.
• Lugares:	Inhotim,	Torre	Eiffel.
• Propriedades: Disney é dona da Marvel. 
• Organizações: GRAAC, AACD, Fundação Abrinq.
• Informações:	sites	de	curadoria	de	informação,	como	Projeto	Draft.
• Ideias: engajamentos socioambiental.
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Produtos	são,	portanto,	elementos	tangíveis	e	intangíveis	oferecidos	
pelo	mercado	que	satisfazem	a	necessidade	ou	o	desejo	do	consumi-
dor, ou ainda, “toda e qualquer coisa que um vendedor deseje vender e 
que o consumidor deseje comprar” (RAZZOLINI, 2012, p. 37). 
1.1 Classificação de produtos
Os	produtos	podem	ser	classificados	pela	sua	durabilidade,	tangibi-
lidade e pelo seu uso. As características de durabilidade e tangibilidade 
possuem	três	subclassificações	(KOTLER;	KELLER,	2018):
 • Bens não duráveis: tangíveis, usados geralmente somente uma 
vez ou poucas vezes; consumidos rapidamente e comprados 
com	frequência.	A	estratégia	de	marketing	mais	usada	é	a	venda	
em massa, disponibilizando o produto no maior número possível 
de	 pontos	 de	 venda.	 Exemplos:	 sabonetes,	 refrigerantes,	 balas,	
chicletes.
 • Bens duráveis: tangíveis, e possuem durabilidade maior. Espera-se 
que esses produtos tenham vida útil longa. São produtos que ge-
ralmente	exigem	assistência	técnica	ou	suporte	pós-venda	e	têm	
preço mais caro. A estratégia é disponibilizar em pontos de venda 
específicos.	Exemplos:	fogões,	carros,	roupas.
 • Serviços: intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. 
Necessitam de mais “controle de qualidade, credibilidade e adap-
tabilidade” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 402). Exemplos: corte de 
cabelo, atendimento médico.
 • Com relação ao uso, há bens de consumo e bens industriais. Os 
bens	de	consumo	são	direcionados	ao	consumidor	final,	classi-
ficados	em	relação	ao	hábito	de	compra	e	possuem	quatro	sub-
classificações	(KOTLER;	KELLER,	2018;	RAZZOLINI,	2012):	bens	
de conveniência; bens de compra comparada; bens de especiali-
dade; e bens não procurados. 
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Na	figura	1,	apresentamos	a	hierarquia	da	classificação	de	bens	indus-
triais – materiais e peças.
Figura 1 – Hierarquia da classificação de bens industriais – materiais e peças
Materiais e peças
Matérias-primas
Produtos
agropecuários
Produtos
naturais
Materiais e
peças manufaturados
Peças
componentes
Materiais
componentes
Trigo, algodão, 
gado, frutas, 
verduras
e legumes
Peixe,
madeira,
minério
Motor,
pneu,
peças
Ferro, cimento,
fibra têxtil
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2018, p. 402). 
A	segunda	classificação	dos	bens	industriais	são	os	bens	de	capital,	
que	são	divididos	em	instalações,	como	fábricas,	escritórios,	centro	de	
distribuição, geradores, prensas e elevadores de construção; e equipa-
mentos,	que	são	máquinas	e	ferramentas	portáteis,	como	computado-
res e copiadoras (KOTLER; KELLER, 2018).
Suprimentos	 e	 serviços	 empresariais	 são	 a	 última	 classificação	 e	
englobam bens e serviços de curta duração necessários para o anda-e crescimento. Essa priorização pode ser uma inovação incre­
mental, algo que o mercado ainda não viu, novas formas de uso, novos 
consumidores, ou seja, tudo o que faça que a empresa atinja o objetivo 
de lucratividade, imagem e vendas. Além disso, a seleção de produtos 
para o portfólio deve ser feita com cautela, analisando o quanto o produ­
to agrega à linha de produtos e ao portfólio geral da empresa. 
Conhecemos a ferramenta Matriz BCG, utilizada para analisar um 
portfólio de produtos, tendo a ressalva de que, hoje em dia, o valor agre­
gado aos stakeholders é importante para a definição do portfólio, e, por 
fim, apresentamos o ciclo de vida dos produtos e as ferramentas de 
marketing que podem ser usadas em cada momento do ciclo. 
Referências 
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2007. 
KOTLER, Philip; KELLER, Lane. Administração de marketing. 15. edição. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2018. 
LEONI, Juliene Navas; SILVA, Mila Gibran; JUGEND, Daniel. Gestão de portfólio 
de produtos: métodos adotados em uma empresa do setor alimentício de mé­
dio porte. XXXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Salvador, 8-11 
out. 2013. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_ 
TN_STO_181_033_22411.pdf. Acesso em: 22 fev. 2021. 
MENDONÇA, Estela. Mercado brasileiro de beleza masculino cresce 70% 
em 5 anos. CosCosmetic  Innovation. 2 ago. 2018. Disponível em: https:// 
cosmeticinnovation.com.br/mercado-brasileiro-de-beleza-masculina-cresce-
70-em-5-anos/. Acesso em: 22 fev. 2021. 
NESTLÉ. Categorias de produtos. Nestlé, 2021a. Disponível em: https://www. 
nestle.com.br/categorias. Acesso em: 11 mar. 2021.. Acesso em: 11 mar. 2021. 
NESTLÉ. Creme de leite Nestlé. Nestlé, 2021b. Disponível em: https://www. 
nestle.com.br/marcas/nestle-creme-de-leite. Acesso em: 11 mar. 2021. 
85  Gestão estratégica do portfólio
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NESTLÉ. Lácteos. Nestlé, 2021c. Disponível em: https://www.nestle.com.br/ 
categorias/lacteos. Acesso em: 11 mar. 2021. 
NESTLÉ. Quais produtos e marcas a Nestlé possui? Nestlé, 2021d. Disponível 
em: https://www.nestle.com.br/converse-com-a-gente/perguntas-frequentes/ 
pergunta/quais-produtos-e-marcas-a-nestle-possui. Acesso em: 11 mar. 2021. 
RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Gerência de produtos para gestão comercial: um 
enfoque prático. Curituba: InterSaberes, 2012. 
TERRA, Ernani. Minidicionário da língua portuguesa. São Paulo: Rideel, 2011. 
UBER. Fatos e dados sobre a Uber. Uber. 27 ago. 2020. Disponível em: https:// 
www.uber.com/pt-BR/newsroom/fatos-e-dados-sobre-uber/. Acesso em: 22 abr. 
2021. 
89 Inovação
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de diretrizes para coleta e uso de dados sobre atividades inovadoras da 
indústria que já está em sua 3ª edição (OCDE, 2005). Segundo a OCDE 
(2005), a inovação está em constante evolução e é central para o cres­
cimento do produto. 
Segundo  o  Manual  de  Oslo,  a  estrutura  de  medição  da  inovação 
acontece em três sentidos (OCDE, 2005): 
• mais ênfase no papel da interação entre as empresas; 
• reconhecimento de inovação em empresas de serviços e de baixa 
tecnologia, e não somente nas indústrias de transformação; 
• inclusão de dois tipos de inovação: organizacional e marketing. 
As empresas inovam devido a alguns fatores, como: oferecer produ­
to ou processo inovador para garantir vantagem competitiva; aumentar 
a produtividade, ampliando a vantagem de custos e elevando a margem 
e lucros; diferenciar o produto diante de uma demanda do consumidor, 
entre outros (OCDE, 2005). 
Entende­se que inovação se refere a outros aspectos relativos a mu­
danças (OCDE, 2005), como estar associada à incerteza, envolver inves­
timento e ser o substrato dos transbordamentos, isto é, que as empre­
sas se beneficiem de inovações de outras empresas; gerem vantagem 
competitiva e requerem conhecimento novo, novo uso ou combinação 
de conhecimentos existentes. 
Schumpeter (1934 apud OCDE, 2005, p. 36) influenciou as teorias de 
inovação argumentando que o “desenvolvimento econômico é conduzi­
do pela inovação por meio de um processo dinâmico em que as novas 
tecnologias substituem as antigas, um processo por ele denominado 
‘destruição criadora’”, classificando inovação em (OCDE, 2005): 
• Radical: com rupturas intensas. O motor elétrico é uma inovação 
radical, isto é, é uma nova tecnologia que promoveu uma ruptura 
com o motor a combustão a gasolina. 
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• Incremental: inovações contínuas. O motor flex é um exemplo de 
inovação incremental, ou seja, é um aperfeiçoamento do motor a 
gasolina. 
No Manual de Oslo, encontramos quatro  tipos de  inovação:  inova­
ções de produto, inovações de processo, inovações de marketing e ino­
vações organizacionais (OCDE, 2005). 
Sobre inovação de produto, a OCDE (2005) afirma que ela: 
[...] é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativa­
mente melhorado no que concerne a suas características ou usos 
previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especifi­
cações  técnicas,  componentes e materiais,  softwares  incorpora­
dos, facilidade de uso ou outras características funcionais. (OCDE, 
2005, p. 57) 
A inovação de produtos pode acontecer por melhoramentos nos pro­
dutos já existentes, mudando componentes, materiais ou aprimorando 
características já presentes, como os sistemas de GPS nos veículos. 
Também pode acontecer quando há uma pequena modificação em 
suas especificações técnicas, como o lançamento, em julho de 2020, do 
Omo Lavagem Perfeita Sanitiza e Higieniza, que garantia eficácia com­
provada contra o vírus de Covid-19 (NEWTRADE, 2020). 
Essa inovação também pode acontecer por meio de mudanças ou 
aprimoramento  nos  componentes,  materiais  ou  nas  características 
já  existentes  no  produto.  Ela  pode  ser  vista  também no modo  como 
esses produtos são oferecidos em termos de eficiência e velocidade, 
novas funções ou características em serviços já oferecidos ou introdu­
ção de serviços totalmente novos (OCDE, 2005). Exemplos disso são as 
fintechs, bancos totalmente on-line, cujo cliente realiza o download do 
aplicativo, envia os documentos, abre conta e a utiliza sem contato com 
nenhuma pessoa ou agência. 
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atividades em um único projeto, descentraliza ou centraliza decisões. 
Empresas que nunca haviam trabalhado em home office e com a produ­
ção prejudicada pela falta de insumos durante o ano de 2020 passaram 
a trabalhar no modelo build-to-order, ou seja, vendas integradas à produ­
ção, nas quais a produção de determinado produto ou serviço somente 
ocorre somente após a sua venda. 
Também há inovação organizacional nas relações externas da em­
presa, o que significa a criação de novos meios para se relacionar com 
outras empresas ou instituiçõespúblicas, que podem ser de colabora­
ção com institutos de pesquisa com o consumidor, gerando integração 
de fornecedores, por exemplo. O movimento “compre do pequeno”, cria­
do em várias  regiões do país,  foi a  forma de  inovação dos pequenos 
empreendedores para se  relacionarem com seus consumidores  loca­
lizados fisicamente próximos a seus estabelecimentos (SEBRAE, s.d.). 
PARA SABER MAIS  
No Manual de Oslo, existem diversas informações complementares sobre  
a distinção entre os tipos de inovação: de produto e processo; de produto,  
serviço e marketing; de processo e marketing; de processo e inovações  
organizacionais; e de marketing e inovações organizacionais. 
Nesse manual, também é possível encontrar o que não é considerado ino­
vação, como: interromper a fabricação de um produto obsoleto ou atuali­
zar equipamentos e softwares já existentes, mesmo que eles aumentem  
a produtividade e a qualidade. Um item importante que não é inovação é a  
personalização simples, ou seja, fazer produtos sob encomenda.  
 
2  A cocriação de valor 
Consumidores estão sempre ávidos pelo novo: um novo modelo de 
carro, um modelo novo de celular, a roupa da moda, o novo episódio da 
94  Gestão de produtos, serviços e estratégias de marketing M
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série, a nova saga do herói, as novas cores de esmaltes e de tintura para 
cabelo e assim por diante (BRITO, 2017). 
As empresas devem inovar constantemente, pois, segundo Kotler e 
Keller (2012, p. 613), “em uma economia em rápida mutação, a inovação 
contínua é questão de necessidade”. Ainda segundo os autores, “inova­
ção se refere a ‘criar novas opções’ às quais a concorrência não tenha 
acesso”, não se tratando de “pessoas brilhantes gerando novas ideias 
espontaneamente, mas sim em identificar pressupostos ocultos e pro­
cessos ignorados que podem mudar a maneira como uma empresa faz 
negócios” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 614). 
Cocriação de valor é quando a empresa inova, seja em produtos, ser­
viços, processos ou marketing, de forma que essa inovação agregue 
valor para empresa e para o consumidor ao mesmo tempo. É uma es­
tratégia que traz agentes externos para dentro dos processos empresa­
riais com o objetivo de fomentar a inovação, a fim de produzir conjunta­
mente um resultado mutuamente valorizado. 
NA PRÁTICA 
Segundo  Rosolen  (2021),  uma  empresa  que  atua  com  o  conceito  de 
inovação e cocriação é a Ganbatte, que conecta micro e pequenas em­
presas a jovens profissionais de grupos periféricos. A inovação, nesse 
caso, surgiu para resolver três problemas que as empresas enfrentam: 
escassez de talentos, rotatividade de colaboradores e falta de diversi­
dade. O principal produto é o processo de recrutamento e seleção inclu­
sivo, em que é cobrado de 100% a 120% do salário­base de cada vaga 
a ser preenchida, além de consultoria de diversidade e cursos de capa­
citação para os candidatos, em que é cobrado um valor social. O novo 
desafio de inovação da empresa é oferecer uma ferramenta automatiza­
da de seleção (ROSOLEN, 2021). Há nesse caso a criação de valor para 
empresa, que cobra de seus clientes – outras empresas que precisam 
contratar –, e para o consumidor – os candidatos vulneráveis inseridos 
no mercado de trabalho e que contam com capacitação. 
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• Itaú Unibanco: instituição financeira. 
• Magazine Luiza: varejista. 
• Nestlé: empresa alimentícia. 
• Porto Seguro: empresa seguradora. 
• Take Blip: empresa de soluções conversacionais e chatbots. 
• Unilever: empresa de bens de consumo de higiene e limpeza. 
3.1 Estudo de caso 
O  Grupo  Natura,  que  reúne  as  empresas  Avon,  Natura,  The  Body 
Shop e Aesop, é um exemplo de adoção de diversos conceitos de ino­
vação, como a participação dos colaboradores, o investimento interno e 
em parcerias, a transformação digital, a gestão de ecossistema de ino­
vação e a indústria 4.01, tudo para gerar competitividade, análise do im­
pacto ambiental do produto, produção inclusiva e visão a longo prazo. 
A maior multinacional brasileira de cosméticos possui diversas ini­
ciativas de sustentabilidade alinhadas ao seu propósito socioambiental, 
como a Natura Musical,  o  Instituto Natura, o Movimento Natura e os 
Projetos Sociais (NATURA, 2021a). Não poderia ser diferente que a em­
presa tivesse uma grande preocupação com a inovação, onde para ela: 
[...] só é inovação se gerar impacto positivo [...] na sociedade, e no 
planeta por meio de novos produtos, experiências e serviços cria­
dos para promover o bem­estar bem em toda a nossa rede de re­
lações. Somos um grande laboratório de inovação e convidamos 
você a se conectar com a gente. (NATURA, 2021b) 
1 “Uma indústria 4.0 significa incorporar inteligência artificial, machine learning, data science e realidade 
aumentada com aplicação em qualquer setor da economia” (GALINA; BERNARDO; GUIMARÃES, 2021), 
como empresas de agronegócio, hospitalar, educacional, farmacêutica, entre outras. 
98  Gestão de produtos, serviços e estratégias de marketing M
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A Natura possui alguns programas de inovação aberta e colaborati­
va, que conecta pessoas a fim de contribuir e transformar o mundo, por 
meio da inovação em negócios, sustentabilidade, produtos, operações 
e logística e digital (NATURA, 2021b). São alguns projetos da empresa 
(NATURA, 2021b): 
•  Natura Campus: projeto de colaboração com instituições de pes­
quisa, empresas e especialistas. 
•   Natura Startups: parceria com startups para acelerar inovações. 
•  Seja Natura: iniciativa que convida pessoas com o espírito de ino­
vação para trabalhar na empresa. 
A  Natura,  em  suas  práticas  de  inovação,  mesclou  parceria  com 
startups e iniciativas internas, utilizando a inovação aberta para ampliar 
soluções e conveniências. A ideia de trabalhar com startups na Natura 
permite “acelerar efetivamente a inovação, assim como a transforma­
ção organizacional e cultural pela adoção de um modelo digital em to­
das as áreas” (PACETE, 2020). Em 2020, as parcerias permitiram à em­
presa multinacional garantir aceleração de projetos e reduzir os efeitos 
da crise causada pela pandemia mundial. 
Outra iniciativa da empresa foi, em novembro de 2020, a inauguração 
do centro de pesquisa em Cajamar (SP), com o objetivo de, segundo 
Andrea Alvares, vice­presidente de marca e  inovação, reduzir o tempo 
de resposta às necessidades do mercado, trabalhando em perfis de 
inovações e aumentando o percentual de disrupções e renovações de 
marcas (FORBES, 2020). 
Por fim, outro exemplo de como são os processos de inovação na 
Natura é a ferramenta de comércio eletrônico por meio de voz, em parce­
ria com o Google Assistente, disponível para smartphones. Desenvolvida 
pela Innovation Lab (equipe de inovação digital), essa ferramenta possi­
bilita realizar a busca por produtos, adicioná-los ao carrinho e finalizar a 
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Considerações finais 
Nesse capítulo, falamos sobre inovação e sua importância para as 
empresas se manterem competitivas e para o desenvolvimento de no­
vos produtos e serviços. Compreendemos que uma inovação só é com­
pleta quando é  efetivamente  implementada,  seja um novo produto,  a 
inovação de um processo, a inovação de ações de marketing ou mesmo 
uma  inovação organizacional. As  inovações podem ser  radicais,  com 
rupturas intensas, ou incrementais, com inovações contínuas. 
Aprendemos que a cocriação de valor é outra prática importante para 
promover a inovação nas organizações, seja em produtos, serviços, pro­
cessos ou marketing, de modo que essa inovação agregue valor para a 
empresa e para o consumidor; e que também existem processos nas 
organizações que levam à inovação, entre eles a transformação digital, 
a gestão de ecossistema de inovação e a indústria 4.0. 
Por fim, conhecemos alguns métodos, técnicas e ferramentas feitos 
para inovação, como brainstorm, focus group, prototipagem, análise de 
cenários, benchmarking e circuito de ideias. 
Referências 
BRITO, Lelo. Comunicação, criatividade e inovação. São Paulo: Editora Senac 
São Paulo, 2017. 
BUCHELE,  Gustavo  Tomaz.  Adoção  de  métodos,  técnicas  e  ferramentas 
para inovação: um levantamento em organizações catarinenses. Dissertação 
(Mestrado) – Universidade Federal de Santa Catarina, 2015. Disponível em: 
http://btd.egc.ufsc.br/wp-content/uploads/2015/08/Gustavo-Tomaz-Buchele. 
pdf. Acesso em: 4 mar. 2021. 
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FORBES. Natura inaugura centro de pesquisa em SP. Forbes, 24 nov. 2020. 
Disponível em: https://forbes.com.br/forbes-tech/2020/11/natura-inaugura-
centro-de-pesquisa-em-sp/. Acesso em: 7 mar. 2021. 
GALINA, Décio; BERNARDO, José Vicente; GUIMARÃES, Solange. As empresas 
mais  inovadoras do Brasil. Forbes, 9 jan. 2021. Disponível em: https://forbes. 
com.br/listas/2021/01/as-empresas-mais-inovadoras-do-brasil-2/. Acesso em: 
8 mar. 2021. 
GRANDO, Nei. Métodos, técnicas e ferramentas para inovação: conhecimento, 
uso e eficácia em empresas brasileiras. Dissertação (Mestrado) – Universidade 
de São Paulo, 2017. Disponível em: https://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/ 
12/12139/tde-01122017-155036/publico/CorrigidaNei.pdf. Acesso em: 4 mar. 
2021. 
KOTLER, Phillp; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São 
Paulo: Pearson Education, 2012. 
MARI,  Angelica;  ARBEX,  Gabriela.  O  futuro  do  trabalho,  IA,  Natura,  Visa, 
Distrito  &  Muito  Mais.  Forbes, 28 out. 2020. Disponível em: https://forbes. 
com.br/forbes-tech/2020/10/o-futuro-do-trabalho-ia-natura-visa-distrito-
muito-mais/. Acesso em: 6 mar. 2021. 
NATURA.  Nossa  história. Natura, 2021a. Disponível em: https://www.natura. 
com.br/a-natura/nossa-historia. Acesso em: 8 mar. 2021. 
NATURA. Inovação. Natura, 2021b. Disponível em: https://www.natura.com.br/ 
inovacao. Acesso em: 8 mar. 2021. 
NEWTRADE. Omo lança sabão sanitizante. Newtrade, 31 jul. 2020. Disponível 
em: https://newtrade.com.br/lancamentos/omo-lanca-sabao-sanitizante/. 
Acesso em: 6 mar. 2021. 
ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO 
(OCDE). Manual de Oslo – diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre 
inovação. 3. ed. 2005. Disponível em: http://www.finep.gov.br/images/apoio-
e-financiamento/manualoslo.pdf. Acesso em: 6 mar. 2021. 
PACETE, Luiz Gustavo. Inovação aberta: relevância na criação de produtos e 
serviços. Meio  e Mensagem. 1 set. 2020. Disponível em: https://www.meio­
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suscetíveis a avaliações subjetivas e como usar o design thinking, uma 
ferramenta que: 
[...] combina diversos métodos para identificação de problemas 
para geração de soluções viáveis tanto no âmbito interno da em­
presa quanto no universo de clientes. (STICKDORN, 2014; PAIXÃO, 
2014 apud BARRELLA, 2017, p. 272) 
1 Processo de desenvolvimento de novos 
produtos 
O  desenvolvimento  de  novos  produtos  e  seu  sucesso  estão  inti­
mamente  ligados  à  capacidade  de  a  organização  inovar  e  aproveitar 
as oportunidades, pois as novas  inserções de produtos e serviços no 
mercado devem fazer sentido para o consumidor ao apresentar vanta­
gens de inovação, originalidade e modificações para melhoria (KOTLER; 
KELLER; 2012; KOTLER; ARMSTRONG, 2003 apud BARRELLA, 2017). 
No entanto, novos produtos podem fracassar por diversos motivos, 
como (KOTLER; KELLER; 2013): 
• uma pesquisa de mercado mal  interpretada, causando erros na 
detecção das necessidades do consumidor ou na definição do 
público­alvo; 
• alto custo de desenvolvimento, que resulta em elevado preço do 
produto, em desacordo com a demanda; 
• projetos ruins ou ineficazes por falta de testes e avaliações; 
• erros em posicionamento, comunicação ou precificação; 
• distribuição deficitária; 
• concorrência acirrada. 
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Segundo Kotler e Keller (2013), a definição de conceito, benefícios, 
público-alvo bem identificado e sinergia entre tecnologia, marketing, 
qualidade e atratividade podem ser fatores de sucesso se bem traba­
lhados, e o  lançamento de produtos singulares e superiores são mais 
bem sucedidos se comparados ao de produtos que possuem vantagem 
moderada ou mínima. 
Algumas etapas a serem seguidas no desenvolvimento de um novo 
produto ou serviço são (KOTLER; KELLER, 2018): 
1.   Geração de ideias. Pode ser interna, dos colaboradores, ou exter­
na, de conversas, palestras, interações com grupos de referência, 
clientes, análise da concorrência e análise de tendências. 
2.   Seleção de ideias. O objetivo é descartar ideias ruins, mas é preci­
so cuidado para não cometer o erro de abandono de ideias quan­
do  sua  apresentação  for  cheias  de  falhas  e  problemas,  sendo 
adequado olhar por diversos  ângulos. A melhor ferramenta para 
que isso não ocorra é o preenchimento pelos proponentes de for­
mulários­padrão, que serão analisados seguindo critérios pré­de­
finidos pela empresa. 
3.   Desenvolvimento  e  teste  de  conceito.  Uma  ideia  interessante 
deve ser refinada até chegar a um produto que possa ser testado 
no mercado. O conceito do produto é a ideia elaborada que faça 
sentido para o consumidor e deve ser testado com o público­al­
vo para verificar se os conceitos definidos pela empresa se asse­
melham aos do público­alvo. Para esses testes, pode­se utilizar 
prototipagem rápida, utilizando uma impressora 3D ou realidade 
virtual, por exemplo. 
4.   Estratégias de marketing. Devem ser divididas em três partes: 
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Um exemplo  real  de  geração  de  ideia  é  o  que  ocorre  na  empresa 
Natura,  que  possui  um projeto  de  cocriação  com o  consumidor.  Sob 
o comando de uma gestão de redes e inovação, o consumidor é cha­
mado a participar da cocriação de um novo produto (MAZZOLA, 2015). 
Em 2006, a empresa criou a Natura Campus para que projetos acadê­
micos fossem enviados e avaliados por pesquisadores da própria em­
presa. Um case que ilustra a cocriação é o creme antirrugas Chronos 
Passiflora, cujo ativo calmante foi desenvolvido em parceria com a 
Universidade Federal de Santa Catarina (MAZZOLA, 2015). 
Em 2012, a empresa lançou o CoCriando Natura, um site que propõe 
que pessoas de fora da empresa participem “ativamente no lançamento 
e na concepção de produtos e serviços, opinando, comentando e su­
gerindo soluções e alternativas”, em que qualquer interessado poderia 
participar (MAZZOLA, 2015). Essa dinâmica funcionou por meio de “jor­
nadas”, em que a Natura lançava perguntas para entender o comporta­
mento do consumidor. Os insights passavam então por uma curadoria 
feita pela equipe de inovação, que os avaliava e definia os próximos pas­
sos empresariais (MAZZOLA, 2015). 
2 Processo de adoção do consumidor 
É mais fácil a adoção de um produto ou serviço cujas ideias foram 
sugeridas e discutidas pelos próprios consumidores, ou seja, que foram 
ouvidas e colocadas em prática. Essa é a análise do processo de ado­
ção do consumidor que, segundo definição de Kotler e Keller (2013, p. 
211), é a “decisão de um indivíduo de se tornar um usuário regular de um 
produto”, seguido pelo processo de fidelidade do consumidor. 
Esse processo abrange cinco etapas mentais pelas quais os consu­
midores  passam:  “conscientização,  interesse,  avaliação,  experimenta­
ção e adoção”  (KOTLER; KELLER, 2013, p. 211), que são muito seme­
lhantes ao processo de tomada de decisão de compra do consumidor. 
111 Desenvolvimento de novos produtos e serviços
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Na etapa de conscientização, o consumidor toma conhecimento de que 
existe uma inovação ou um novo produto, mas ainda não possui infor­
mação sobre  ele;  na  etapa do  interesse,  o  consumidor  vai  em busca 
de informações; na etapa de avaliação, o consumidor considera expe­
rimentar (ou não) o produto; se o consumidor decidir que o produto lhe 
interessa, ele parte para a etapa da experimentação e,  caso suas ex­
pectativas sejam atendidas, ele passa para etapa de adoção, em que se 
tornará um consumidor assíduo (KOTLER; KELLER, 2013). 
Existem cinco características do novo produto, relacionadas ao grau 
que a inovação oferece, que influenciam a taxa de adoção. São elas 
(KOTLER; KELLER, 2013): 
•   Vantagem relativa: o quanto a inovação parece superior.  
•   Compatibilidade: o quanto o novo produto corresponde aos valo­
res e às expectativas dos consumidores. 
•   Complexibilidade:  o  quanto  o  produto  é  fácil  de  ser  usado  ou 
entendido. 
•   Divisibilidade: como o produto pode ser experimentado em base 
limitada. 
•   Comunicabilidade: o quanto os benefícios podem ser observados 
ou descritos. 
3  Processo de desenvolvimento de novos 
serviços 
Serviço é o “ato ou uma realização que uma parte oferece a outra e  
que é essencialmente  intangível e não resulta na propriedade de nada”  
(KOTLER; KELLER, 2013, p. 222). Ou seja, serviços são intangíveis, estão  
presentes em todos os lugares e, relembrando, são classificados em cin­
co categorias: bem tangível puro, bem tangível acompanhado por servi­
ços, híbrido,  serviço principal  acompanhado de produto e serviço puro  
(KOTLER; KELLER, 2013). 
114 Gestão de produtos, serviços e estratégias de marketing M
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WIRTZ, 2006) e que destaca cinco gaps que podem levar ao fracasso, 
ilustrados na figura 1. 
Figura 1 – Modelo de identificação de gaps na qualidade dos serviços 
Busca pelo serviço: 
­ Indicação boca a boca 
­ Necessidades e desejos 
­ Experiências passadas 
CONSUMIDOR 
SERVIÇO ESPERADO 
SERVIÇO PERCEBIDO 
ENTREGA DO SERVIÇO 
Especificaçao da qualidade 
do serviço e a entrega do serviço 
Especificaçao da qualidade 
do serviço e a entrega do serviço 
GAP 05 
GAP 03 
GAP 04 
Comunicação 
Externa 
GAP 02 
GAP 01 
EMPRESA 
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2013, p. 231). 
Os gaps na qualidade do serviço estão entre: 
•  a expectativa do consumidor e a percepção da gerência (gap 01): 
nem sempre a gerência sabe o que o consumidor realmente quer. 
Continuando com o exemplo do  táxi,  o motorista não perceber 
que o segundo cliente não gosta de música clássica. 
•  a percepção da gerência e a especificação da qualidade do servi­
ço (gap 02): a gerência percebe o que o consumidor quer, mas não 
define um padrão de desempenho. No caso do táxi, isso ocorre 
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quando o motorista percebe que o segundo cliente não gosta de 
música clássica, mas muda para pagode. 
•  a especificação da qualidade do serviço e a entrega do serviço (gap  
03): há falta treinamento para seguir padrões, resistência por parte  
dos funcionários em executar as atividades ou mesmo orientações  
conflitantes. No exemplo, o motorista pode não ter recebido treina­
mento sobre perguntar se a música agrada ao passageiro ou pode  
ser resistente a mudar a música.  
•  a entrega do serviço e a comunicação externa (gap 04): o consu­
midor recebe uma comunicação da empresa prestadora de ser­
viços, o que gera expectativas, e o consumidor considera que o 
serviço entregue está  somente dentro do mínimo aceitável. No 
exemplo,  a empresa prestadora de serviços de táxi pode divulgar 
que a viagem na frota é a mais agradável do mercado, e o consu­
midor, ao utilizar o serviço, não considerar nada de mais. 
•   o serviço percebido e o serviço esperado (gap 05): o consumi­
dor não consegue perceber a qualidade do serviço prestado. No  
exemplo,  o motorista pode achar que, ao colocar música clássi­
ca, irá relaxar o passageiro, mas o passageiro considerar que a  
música é muito refinada ou dá sono. 
Uma empresa que provavelmente se baseou no modelo de qualida­
de de serviços é a Hapvida, a maior operadora de planos de saúde do 
Norte e Nordeste brasileiros (LIMA, 2021). Hapvida é uma empresa ino­
vadora que buscou ajuda de startups para resolver cinco desafios: dar 
escala a programas de saúde preventiva; implementar uma ferramenta 
para treinamento e sensibilização quanto à Lei de Proteção de Dados 
(LGPD); criar um canal único de comunicação entre o departamento de 
recursos humanos e os colaboradores, de preferência com acessibili­
dade a aparelhos celulares; criar oportunidades de produtos e serviços 
com base em dados gerados pela própria empresa; e gerar histórico uni­
ficado dos cliented (LIMA, 2021). Tomando como referência os desafios 
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auditorias, como quantas  ligações o serviço de  telemarketing  faz por 
hora, quantas se reverteram em vendas e quanto tempo dura cada  li­
gação,  por  exemplo  (LOVELOCK; WIRTZ,  2006).  Outras  formas  de  se 
avaliar os serviços é verificar os custos e benefícios de iniciativas de 
melhoria na qualidade e definir um padrão de produtividade (LOVELOCK; 
WIRTZ, 2006). 
Fitzsimmons e Fitzsimmons  (2005 apud BARRELLA, 2017, p. 269) 
apresentam uma equação de cálculo do valor percebido pelo cliente, em 
que o valor é igual à soma dos resultados produzidos para o cliente e da 
qualidade do processo dividido pela soma do preço para o cliente e dos 
custos de aquisição do serviço, ou seja: 
Resultados produzidos para o cliente + Qualidade do processo 
Valor = 
Preço para o cliente+custos de aquisição do serviço 
Onde: 
• o resultado para o cliente significa satisfação de necessidade ou 
desejo no resultado esperado; 
• a qualidade do processo é o modo como o serviço é prestado; 
• o preço deve estar alinhado à expectativa do consumidor; 
• os custos são não somente o valor pago pelo cliente pelo produto 
ou serviço, mas também o tempo gasto para adquiri­lo. 
Como modo de exemplificar a avaliação de serviços, tomemos o 
caso da empresa Hapvida,  que,  seguindo uma exigência do Programa 
de Qualificação de Operadoras (PQO)1, realizou e publicou os resultados 
da pesquisa de satisfação de seus beneficiários de planos de saúde. 
1 Iniciativa da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) para avaliar anualmente o desempenho das 
operadoras de planos de saúde, estimulando a melhoria na qualidade no setor (ANS, s.d). 
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A última pesquisa realizada usou a metodologia quantitativa, com ques­
tionário definido pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) para 
padronização dos resultados entre todas as operadoras. As entrevistas 
foram  realizadas por  telefone entre março e  abril  de 2020,  e,  em uma 
amostra de 400 beneficiários, a empresa encontrou o resultado de 95% 
de nível de confiança (HAPVIDA, 2020). 
Dos resultados obtidos, destaca-se a pontuação de 86% para o 
Índice Global de Excelência de Necessidade de Atenção Imediata, o que 
significa que o plano de saúde atendeu às expectativas dos beneficiá­
rios quanto aos serviços emergenciais (HAPVIDA, 2020), indicando uma 
boa avaliação do serviço. Em contrapartida, o percentual de clientes que 
não receberam comunicação sobre consultas ou exames foi de 81,5%, 
implicando a necessidade de melhorar a comunicação entre a operado­
ra e o cliente nessa área (HAPVIDA, 2020). 
4 Design thinking no desenvolvimento de 
novos produtos e serviços 
O design thinking combina diversos métodos para identificar proble­
mas e gerar soluções viáveis para a empresa, tanto internamente quan­
to na sua relação com os clientes (BARRELLA, 2017). Essa ferramenta, 
segundo  Pagani  (2017),  está  relacionada  ao  conceito  de  design,  que 
consiste em planejar, decidir e projetar algo sendo criado, e é muito utili­
zada por organizações que buscam inovação para romper com aborda­
gens e modelos tradicionais. O processo de design é caracterizado por 
um ciclo contínuo que compreende as seguintes etapas: definir o pro­
blema, coletar informações, analisar e sintetizar ideias, desenvolver um 
modelo para teste da solução, apresentar ideias para coletar feedbacks 
e melhorar o projeto (PAGANI, 2017). 
O design  thinking  é  uma abordagem de  inovação  centrada no  ser 
humano  com  o  objetivo  de  gerar  mais  criatividade,  cooperação  e 
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O sucesso do lançamento do novo produto da Sallve demonstrou a 
importância de se trabalhar com o design thinking a fim de evitar erros 
de lançamentos, conceitos ou de público­alvo. 
Considerações finais 
Nesse capítulo, aprendemos sobre os processos de desenvolvimen­
to de novos produtos e serviços. Compreendemos que o processo de 
adoção por parte de novos consumidores é muito parecido com o pro­
cesso de compra de consumidores habituais, passando por conscien­
tização,  interesse,  avaliação,  experimentação  e  adoção.  Aprendemos 
também que os serviços, por serem intangíveis e muitas vezes depen­
derem da execução do prestador de serviços, possuem um modelo – 
que identifica e corrige gaps – que garante a sua eficiência e deve ser 
avaliado de acordo com as expectativas do consumidor e a capacidade 
de entrega da empresa. Por fim, este capítulo abordou a metodologia 
design  thinking e a cocriação,  adequando melhor os  lançamentos de 
produtos e serviços e oferecendo à empresa  importantes oportunida­
des de inovação. 
Referências 
Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Programa de qualificações de 
operadoras.  ANS.  Disponível  em:  https://www.ans.gov.br/planos­de­saude­e­
operadoras/informacoes­e­avaliacoes­de­operadoras/qualificacao­ans#:~: 
text=O%20Programa%20de%20Qualifica%C3%A7%C3%A3o%20de,operadoras 
%20de%20planos%20de%20sa%C3%BAde. Acesso em: 17 mar. 2021. 
BARRELLA, Fabiola Assumpção. Gestão e desenvolvimento de produtos e ser­
viços. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2017. 
HAPVIDA. Pesquisa de satisfação – Ano base 2019. Hapvida. 29 maio 2020. 
Disponível em: https://www.hapvida.com.br/site/sites/default/files/file_ma­
nagement/pdfs/relatorio_pesquisaans2020_hap_saude_1_0.pdf. Acesso em: 
17 mar. 2021. 
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KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Marketing essencial: conceitos, estraté­
gias e casos. 5. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. 
KOTLER,  Philip;  KELLER,  Kevin  L. Administração  de  marketing.  15.  ed.  São 
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LIMA,  Cláudia  de  Castro.  “O  que  eu  ainda  não  sei  que  não  sei?  Esse  ques­
tionamento  é  uma  constante  na  Hapvida”,  diz  head  de  inovação  e  design. 
Future  Health.  27  jan.  2021.  Disponível  em:  https://futurehealth.cc/hapvida­
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ROSOLEN,  Dani.  A  transformação  digital  do  bolo  caseiro:  conheça  a  primei­
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projetodraft.com/conheca­a­primeira­startup­da­nestle. Acesso em: 17 mar. 2021. 
SANTOS,  Elaine.  Você  gasta  uma  fortuna  com  cosméticos?  Saiba  como 
a Sallve quer simplificar a rotina dos cuidados com a pele. Projeto  Draft. 
15  fev.  2021.  Disponível  em:  https://www.projetodraft.com/a­sallve­quer­
simplificar-a-rotina-dos-cuidados-com-a-pele/. Acesso em: 17 fev. 2021. 
127 Estrutura organizacional de marketing e gerência de produtos e serviços
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•  monitoramento do consumidor, principalmente nas redes sociais, 
para entender melhor suas necessidades, seus desejos e seu ní­
vel de satisfação; 
•   exploração, análise e tomada de decisão com base em ferramen­
tas de coleta de  informação sobre o consumidor  e o mercado, 
além  das  tendências  a  encontrar  oportunidades  e  minimizar 
ameaças. 
Nas  novas  estruturas  organizacionais  em  rede,  o  marketing  não 
trabalha  mais  como  um  departamento  intermediário  que  coleta  in­
formações  dos  consumidores  e  as  passa  para  a  área  de Pesquisa  e 
Desenvolvimento  (P&D). Hoje  em dia,  esse marketing  atua  como  co­
participante  junto às demais áreas que  interagem com o consumidor, 
gerando uma única voz e um único  rosto para ele  (KOTLER; KELLER, 
2018). 
PARA SABER MAIS  
Kotler e Keller (2018) afirmam que o marketing, atualmente, não detém 
posse exclusiva da interação com o cliente e sim com todas as áreas da 
empresa. Os colaboradores devem “se conscientizar que todos devem 
criar, servir e satisfazer os clientes” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 727), ou 
seja, todos os departamentos da empresa devem estar orientados para 
o cliente. As empresas podem realizar uma análise organizacional ela-
borando um roteiro que permite diagnosticar se seus departamentos 
são realmente orientados para o cliente. 
Esse roteiro (ou Memorando de Marketing, como os autores o denomi-
nam) se encontra no capítulo 23 de Kotler e Keller (2018) e aponta al-
gumas ações que devem ser adotadas pelos departamentos de P&D, 
compras, produção, marketing, vendas, logística, contabilidade, finan-
ças, relações públicas e também por todos os profissionais em contato 
com o cliente. 
 
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O departamento de marketing pode ser organizado de cinco formas, 
que podem ser mescladas entre si: organização funcional; organização 
por áreas geográficas; organização por produto ou marca; organização 
por  gerência  de mercado;  e  organização matricial  (KOTLER;  KELLER, 
2018). A mesclagem das organizações acontece quando uma estrutura 
é funcional e separada por produto, por exemplo. 
1.1 Organização funcional 
A maioria das organizações utiliza a organização funcional. Sua di­
visão é feita por funções de gerência que se reportam diretamente ao 
diretor de marketing, conforme quadro 1. 
Quadro 1 – Organização funcional com todas as gerências e possíveis agrupamentos 
Gerência de administração de marketing 
Gerência de planejamento de marketing 
Gerência de pesquisa de marketing 
 Gerência de planejamento, 
inovação e novos produtos 
Gerência de inovação e novos produtos 
DIRETORIA DE  
MARKETING 
Gerência de propaganda e promoção de vendas 
Gerência de vendas 
Gerência de marketing direto  Gerência de vendas 
Gerência de atendimento ao cliente 
Gerência de marketing digital 
Gerência de logística  Gerência de logística 
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2018, p. 728). 
Confome demonstra o quadro 1, a organização funcional é composta 
por diversas subdivisões. A quantidade de gerências e suas subdivisões 
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desejos e às expectativas regionais, muitas vezes criando um relaciona­
mento mais próximo entre empresa e consumidor (PROCTER, 2021a). 
1.3 Organização por produto ou marca 
A organização por produto ou marca, demonstrada na figura 2, não 
substitui as demais formas, como a funcional ou a regional, mas mes­
cla­se a elas. Confome apresentado, as empresas produzem diversos 
produtos e serviços separados em categorias e  linhas. A organização 
por produto ou marca  tem a  função de estruturar essas categorias e 
linhas, fazendo com que cada gerente fique responsável por diferentes 
produtos ou serviços de uma mesma linha, por exemplo. É uma manei­
ra eficiente para empresas que possuem produtos muito diferentes ou 
uma variedade muito grande de produtos, o que dificultaria aplicar a 
organização por função (KOTLER; KELLER, 2018). 
Figura 2 – Organização por marcas da Procter & Gamble 
Diretoria geral de marketing Brasil 
Gerente de produtos 
marca Downy 
Gerente de produtos 
marca Pampers 
Linha casa 
Linha essenciais 
do dia-a-dia 
Produto Downy 
Casa Passa Fácil 
Produto Downy 
Casa Higienizador 
Produto Downy 
Casa Passa Fácil 
Amaciante Downy 
Experiências Sensoriais 
Fonte: adaptado de Procter  (2021c). 
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Pode-se observar, na figura 2, que a empresa Procter & Gamble apre­
senta duas marcas: Downy e Pampers. Na marca Downy, há duas linhas 
de produtos (Linha casa e Linha essenciais do dia a dia) e somente um 
gerente de produto. Esse tipo de organização auxilia o gerente a focar 
em programas de marketing eficientes em relação ao custo e às de­
mandas de mercado. Já um problema encontrado é a especialização 
do gerente em produtos específicos, fazendo com que a empresa tenha 
um gerente  para  cada  produto,  processo  que muitas  vezes  pode  ser 
bastante dispendioso quando a empresa possuir muitos e diversifica­
dos produtos (KOTLER; KELLER, 2018). 
Na organização por produto ou marca, cada gerente de produto tra­
balha com gerentes de outros departamentos, conforme demonstrado 
na figura 3. É importante destacar que os departamentos que dão su­
porte ao gerente de produto da marca Downy Passa Fácil também dão 
suporte aos demais gerentes de produtos. 
Figura 3 – Gerente da marca Downy Passa Fácil e seus colaboradores 
Gerente 
de vendas 
Gerente 
de logística 
Gerente 
de inovação 
Gerente 
de produto 
marca 
Downy Passa 
Fácil 
Gerente 
de marketing 
digital 
Gerente de 
estratégia 
de marketing 
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2018, p. 729). 
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IMPORTANTE  
É importante ressaltar que não existe modelo certo ou errado, mas sim 
o mais adequado de acordo com variáveis empresariais, como porte, 
quantidade de produtos, estratégia, missão, visão e valores. 
 
2  A gerência de produtos e serviços 
Gerentes de produto ou de mercado são responsáveis pelo “acom­
panhamento do produto desde sua concepção até sua disponibilizaçãoaos clientes no mercado” (RAZZOLINI FILHO, 2012, p. 27). Esse mesmo 
gerente deve estudar o mercado, a criação de novos produtos, a rentabi­
lidade e a existência no mercado (RAZZOLINI FILHO, 2012). 
A gerência não trabalha sozinha, ela se relaciona com outras áreas, 
como recursos humanos (recrutamento e seleção), pesquisa de marke­
ting  (informações sobre estudos de mercado), P&D (aperfeiçoamento 
e inovações em produtos), produção (implementações das inovações), 
logística (distribuição), vendas (desempenho do produto no mercado) 
e  promoção  de  vendas  e  propaganda  (processos  de  comunicação) 
(RAZZOLINI FILHO, 2012). 
Os gerentes possuem algumas tarefas, como: 
[...]  desenvolver  estratégia competitiva a  longo prazo para o pro­
duto; preparar um plano anual de marketing e previsões anuais de  
vendas; trabalhar com a agência de propaganda para desenvolver  
textos,  programas  e  campanhas;  estimular  o  apoio  ao  produto  
entre a forca de vendas e os distribuidores; reunir continuamente  
informações sobre o desempenho do produto, sobre o comporta­
mento dos clientes e dos intermediários e sobre novos problemas  
e oportunidades; e começar o aperfeiçoamento de produtos para 
atender  as  novas  necessidades  do mercado.  (KOTLER;  KELLER, 
2018, p. 729) 
136 Gestão de produtos, serviços e estratégias de marketing M
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São atividades do gerente de produtos (RAZZOLINI FILHO, 2012): 
• definir a estratégia de produto; 
• definir objetivos e estabelecer prognósticos; 
• definir recursos necessários para atingir os objetivos; 
• implementar o planejamento; 
• efetuar o controle entre o planejado e o realizado; 
• realizar correções de rota necessárias. 
Algumas competências são necessárias para atuar como gerente de 
produtos, como formação com foco em marketing ou administração, 
experiência nas funções da área e em vendas e conhecimento em téc­
nicas de gerenciamento. O gerente de produtos deve “ser uma pessoa 
dinâmica, determinada, criativa e imaginativa, capaz de se relacionar fa­
cilmente com as pessoas, com diplomacia” (RAZZOLINI FILHO, 2012, p. 
28); além disso, deve possuir habilidades de liderança, saber como con­
seguir colaboração, ser reconhecido como líder; deve ainda ter atitudes 
de síntese, independência de ação e capacidade de elaborar relatórios 
concisos (RAZZOLINI FILHO, 2012). 
Alves  (2020) cita algumas  tendências no papel do gerente de pro­
dutos: domínio de novas tecnologias, habilidade em transformar dados 
em conhecimento, pensamento criativo e resiliência. 
Ao analisarmos essas atividades,  habilidades e  competências,  po­
demos observar que a maioria está relacionada a estratégia, inovação, 
comportamento do consumidor, planejamento, conhecimento técnico, 
habilidades de liderança e atitudes analíticas. 
139 Estrutura organizacional de marketing e gerência de produtos e serviços
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As organizações em rede podem se unir por meio de alianças estra­
tégicas, que: 
[...] são parcerias entre empresas, nas quais seus recursos, suas  
capacidades  e  suas  competências  essenciais  são  combinadas  
para a obtenção de interesses mútuos ao projetarem, manufatura­
rem e distribuírem bens e serviços. (HITT; IRELAND; HOSKISSON,  
2002 apud SÁ  et al., 2017, p. 111) 
Outros motivos  para  as  empresas  se  unirem podem ser:  troca  de 
experiência e know-how; divisão de custos; desenvolvimento; unificação 
de pagamentos; parceria nos riscos; e oferta de produtos de qualidade 
com diversificação, sempre tendo em mente o consumidor, suas neces­
sidades e seus desejos (SÁ et al., 2017). 
Uma  consequência  importante  das  redes  interorganizacionais  é  a 
terceirização, ou seja, a execução de atividades empresariais por outras 
pessoas ou empresas, analisando o custo-benefício financeiro, qualida­
de ou especialidade da execução interna (SÁ et al., 2017). Os primeiros 
serviços terceirizados ocorrem, geralmente, nas áreas de conservação, 
limpeza, assistência médica e alimentação, mas atualmente  também 
ocorrem nas áreas de logística e distribuição, processamento de dados, 
assessoria jurídica e contabilidade, entre outros (SÁ et al., 2017). 
As vantagens da terceirização são: mais atenção e concentração da 
empresa na atividade-fim, redução de custos e do espaço ocupado; esse 
tipo de rede também pode apresentar algumas desvantagens, como a 
contratação de empresas inadequadas, por exemplo (SÁ et al., 2017). 
PARA SABER MAIS  
Vinhas e Becker (2006) destacam as redes interorganizacionais entre 
micro e pequenas empresas. O artigo apresenta a necessidade da bus-
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ca de alternativas para garantir a competitividade, conceitua as redes 
interorganizacionais, apresenta o papel da cooperação na sustentabili-
dade de pequenas empresas e, por fim, apresenta o caso da MACSUL, 
uma rede horizontal de empresas do setor varejista de materiais de 
construção no Rio Grande do Sul. 
Para saber mais, acesse o artigo que se encontra disponível na internet. 
 
Considerações finais 
Chegamos ao final dessa obra atingindo os objetivos propostos de 
conceituar produtos e serviços, com suas características básicas. O 
processo de gestão de produtos e serviços foi demonstrado nos capí­
tulos que abordam o processo de planejamento de marketing, desen­
volvimento e seleção das estratégias de marketing, desenvolvimento 
e lançamentos de novos produtos e serviços com base em processos 
inovadores, métricas de avaliação do desempenho e as principais fer­
ramentas de gestão de portfólio. Por fim foi demonstrada a estrutura 
organizacional de marketing e de gerência de produtos e serviços, res­
ponsável pela administração de produtos e serviços em uma empresa. 
Referências 
ALVES, André. Tópicos avançados de marketing. São Paulo: Editora Senac São 
Paulo, 2020. 
KOTLER,  Philip;  KELLER,  Kevin  L. Administração  de  marketing. 15. ed. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2018. 
PROCTER & Gamble. Visão geral da governança corporativa. Estrutura corpo­
rativa. Procter & Gamble, 2021a. Disponível em: https://br.pg.com/estrutura­e­
governanca/estrutura­corporativa/. Acesso em: 11 mar. 2021.mento da empresa ou gerenciamento do produto acabado. Suprimentos 
podem ser itens de manutenção e reparo, como vassouras e tinta, ou 
operacionais, como papel e graxa. Os serviços operacionais são de ma-
nutenção e reparo e de consultoria empresarial (KOTLER; KELLER, 2018).
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2 Componentes do produto
Os produtos, independentes de seu tipo, possuem um ou mais com-
ponentes.	Cada	componente	exerce	uma	função	importante	no	produ-
to:	diferenciação,	precificação,	distribuição,	conservação,	entre	outras.	
Componentes	como	embalagens	e	rótulos	são	ativos	de	marketing	e,	
além	de	protegerem	o	produto,	fazem	parte	do	composto	de	promoção	
do mix de marketing. Também é possível considerar mais quatro ca-
racterísticas	(CAIM,	2017):	composição	física,	componentes,	função	e	
especificações	técnicas.
Embalagens são recipientes que envolvem o produto e, além de o 
proteger, são a primeira propaganda do produto para o consumidor. As 
embalagens possuem algumas normas (cores, imagens, tamanhos) a 
serem	 seguidas	 em	 diferentes	 segmentos,	 como	 alimentício	 e	 farma-
cêutico.	 Embalagens,	 como	 as	 fechadas	 a	 vácuo	 ou	 com	 materiais	
escuros, servem para preservar os produtos durante mais tempo, por 
exemplo	alimentos	e	perfumes.	
As embalagens têm grande importância, principalmente nos casos 
de autosserviço, como nos supermercados, onde o consumidor escolhe 
o produto sem a ajuda de um vendedor. O aumento do poder aquisiti-
vo	dos	consumidores	também	influencia	na	aquisição	de	embalagens	
mais	sofisticadas,	assim	como	na	imagem	da	marca.	Uma	inovação	na	
embalagem	também	faz	o	produto	se	tornar	atrativo	e	pode	ser	consi-
derada	um	diferencial	do	produto	(KOTLER;	KELLER,	2018).	A	figura	2	
apresenta	uma	ilustração	de	diferentes	embalagens	em	uma	gôndola	
de supermercado ou conveniência. 
17Gestão de produtos I
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NA PRÁTICA 
Você sabe o que é um metrônomo? De acordo com o Minidicionário 
Houaiss da língua portuguesa, é um instrumento inventado no século XIX 
para estabelecer um padrão fixo para os andamentos musicais. Ele emite 
pulsos sonoros com duração regular, mais lenta ou rápida, de acordo com 
o ajuste do pêndulo, e é usado em estudos ou interpretações musicais. O 
exemplo do metrônomo nos mostra a composição física, os componen-
tes e a função do produto (METRÔNOMO, 2010).
 
3 Hierarquia de produtos
Ao	oferecer	um	produto	para	o	consumidor,	o	profissional	de	marke-
ting precisa analisar os cinco níveis de produto e os valores que os clien-
tes	buscam	em	cada	nível	(KOTLER;	KELLER,	2018).	Quando	falamos	em	
valor, diz respeito ao valor – e não ao preço – associado pelo cliente para 
determinado produto ou serviço. 
Clientes	são	e	pensam	de	modo	diferente,	mesmo	sendo	consumi-
dores	do	mesmo	produto.	Imagine	duas	pessoas	fazendo	uma	análise	
de	valor	para	o	produto	sabão	em	pó	de	uma	marca	muito	tradicional	
e	conhecida	no	mercado.	Um	consumidor,	como	tem	filhos	pequenos,	
valoriza a questão da limpeza, destacada no slogan “branco cada vez 
mais	branco”.	Já	o	outro	cliente,	que	não	tem	filhos,	valoriza	a	tradição	
familiar	em	usar	o	sabão	em	pó	desta	marca.	Caso	chegue	ao	mercado	
um novo produto de outra marca com a mesma proposta de valor “bran-
co cada vez mais branco”, provavelmente o primeiro cliente terá uma 
tendência maior a mudar de marca. Já o segundo cliente terá uma ten-
dência menor a mudar, pois valoriza a tradição do uso da marca original. 
Outro	exemplo	de	valor	para	o	consumidor	é	o	de	uma	caneta	esfe-
rográfica	comum,	em	que	a	valorização	é	escrever,	sendo	um	produto	
descartável. Já o consumidor de uma caneta de marca de luxo está 
valorizando a marca e o status adquirido por possuir tal caneta.
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Uma vez entendido o que é valor para o consumidor, o quadro 1 apre-
senta	o	nível,	a	definição	e	exemplos,	de	acordo	com	Kotler	e	Keller	(2018).
Quadro 1 – Níveis, definições e exemplos de produto
NÍVEL DEFINIÇÃO EXEMPLO
01. Fundamental
O que o consumidor procura é 
o benefício central do produto 
adquirido.
Ao adquirir uma geladeira, o nível 
fundamental é gelar a comida.
02. Produto básico
Transformar o benefício 
fundamental do produto em um 
produto básico. 
No caso da geladeira, é ter uma gaveta para 
frutas e verduras, prateleiras na geladeira e 
na porta e um congelador interno.
03. Produto 
esperado
Possui alguns atributos e condições 
que o consumidor espera adquirir.
No caso da geladeira, espera-se que tenha 
ajuste de temperatura, lâmpadas internas, 
economia de energia.
04. Produto 
ampliado
O objetivo é exceder as expectativas 
do consumidor. Posicionamento, 
construção de marca forte ou novos 
atributos e benefícios estão nesse 
nível.
A geladeira com freezer externo, frost free, 
dispenser de água, máquina de fazer gelo, 
é um produto ampliado. O consumidor não 
necessita de tudo isso para refrigerar seus 
alimentos, mas isso supera as expectativas 
e cria desejos no consumidor.
05. Produto 
potencial
Relacionado a incrementos e 
modificações que podem ser usados 
no futuro.
No caso do refrigerador, o wi-fi na 
geladeira e a conectividade com o 5G são 
produtos potenciais.
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2018, p. 400).
Quanto mais alto é o nível do produto, há mais valor agregado e maior 
diferencial,	 tornando-o	 mais	 competitivo	 (KOTLER;	 KELLER,	 2018).	
Razzolini	(2012)	afirma	que	as	pessoas	não	compram	o	produto	funda-
mental, básico ou esperado, e sim o produto ampliado, onde acontece a 
diferenciação.	Isso	significa	que,	mesmo	que	esteja	com	dor	de	cabeça,	
o consumidor não procura somente um remédio para passar essa dor, 
ele procura um remédio que tenha ação rápida, que não prejudique o es-
tômago	e	que	seja	fácil	de	tomar.	O	consumidor	busca	características,	
vantagens	e	benefícios.
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1 Planejamento de linhas de produtos
Você já observou que alguns produtos e serviços possuem “filhos”? 
Esses “filhos” fazem parte das linhas de produto, ou seja, da diversidade 
de produtos ou serviços ofertados pela mesma empresa aos seus con­
sumidores. Para ser competitiva, a variedade de itens ofertada deve ser 
analisada pelo gestor de produtos e serviços com muito cuidado. Ele 
deve analisar também que outros tipos de produtos têm sinergia com 
seu negócio e que podem ser incluídos em determinadas linhas de pro­
duto. Periodicamente, deverá também avaliar os produtos ou serviços 
que precisam passar por modernização ou até mesmo por exclusão. 
Coma economia globalizada, as empresas lançam produtos e servi­
ços competitivos não somente localmente, mas no mundo inteiro, por 
isso há a necessidade de constante avaliação da linha de produtos e 
serviços perante os concorrentes. 
Linha de produtos é:
[...] um grupo de produtos intimamente relacionados porque fun­
cionam de maneira semelhante, são vendidos ao mesmo gru­
po de clientes, são comercializados pelos mesmos tipos de lo­
jas ou se incluem em determinadas faixas de preços. (KOTLER; 
ARMSTRONG, 2007, p. 208)
A Unilever, por exemplo, é muito conhecida pela sua linha de cuida­
dos pessoais, composta por desodorantes (Axe, Dove, Rexona), xampus 
(Seda, Dove, Clear, TRESemmé), sabonetes (Dove, Lux, Rexona), entre 
outros. Esses grupos de produtos estão intimamente relacionados, são 
vendidos ao mesmo grupo de clientes e são comercializados pelos 
mesmos tipos de lojas (drogarias e supermercados).
Os produtos de cuidados pessoais são classificados como básicos, 
pois são comprados com frequência. Quando a empresa oferece uma 
expansão de um produto básico – que atenda ao mesmo grupo de con­
sumidores – para grupos e marcas específicas, ela está criando uma 
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linha de produtos. (KOTLER, 2005). Como no exemplo da Unilever, pode­
mos verificar que, para cada linha de produtos, há um grupo de consumi­
dores diferente: a linha de produtos TRESemmé atende profissionais de 
beleza, a linha Dove atende consumidores em busca de uma marca de 
luxo e a linha Seda atende consumidores que procuram xampu básico. 
A empresa optou por criar uma linha para cada grupo de consumidor.
O gestor de produtos e serviços deve analisar as linhas de produ­
tos existentes para decidir se constrói, mantém, acolhe ou abandona os 
produtos que as compõem. Uma forma de fazer tal análise é por meio 
do cálculo da contribuição do produto para a lucratividade da empre­
sa e para a marca, a promoção e a distribuição (KOTLER, 2005). Para 
ilustrar como realizar tal análise, tomemos como referência o exemplo 
hipotético do quadro 1, que descreve a linha de impressoras: AJAX 2000 
(impressora padrão), AJAX 2001 (impressora e scanner), AJAX 2002 
(multifuncional), AJAX 2003 (laser preto e branco) e AJAX 2004 (laser 
colorida). Nesta tabela, o gerente insere as percentagens de contribui­
ção de cada produto com relação às vendas.
Quadro 1 – Análise das contribuições de vendas das impressoras AJAX
IMPRESSORA % DE VENDAS MENSAL 
(CONTRIBUIÇÃO MENSAL)
AJAX 2000 5%
AJAX 2001 15%
AJAX 2002 63%
AJAX 2003 10%
AJAX 2004 7%
TOTAL DE VENDAS 100%
26 Gestão de produtos, serviços e estratégias de marketing M
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– seus preços acompanham a faixa de preço dos concorrentes, aumen­
tando conforme outras funções são agregadas. 
Além de analisar a linha de produtos atuais, o gestor de produtos 
também precisa examinar as possibilidades de sua extensão. 
1.1 Extensões de linha de produtos
Segundo Kotler e Keller (2007), uma das decisões mais importan­
tes de um gestor de produtos é a extensão de linha de produtos, o que 
implica em definir quantos itens (variedades) ela deve ter. Uma linha de 
produtos é considerada pequena se o gestor perceber que, ao incluir no­
vos itens, seria possível maximizar os lucros: isso demonstra que existe 
oportunidade de crescimento financeiro ao aumentar sua linha de pro­
dutos. Já uma linha de produtos é considerada extensa quando o gestor 
percebe que, ao excluir alguns itens, poderia ocorrer a maximização dos 
lucros (KOTLER; KELLER, 2007): isso demonstra que alguns itens estão 
dando prejuízo na linha de produtos, reduzindo as oportunidades de po­
tencialização de lucros.
Existem dois caminhos para uma empresa executar a extensão de linha: 
ampliação e complementação (KOTLER; KELLER, 2007; KOTLER, 2005). 
Ampliação de linha de produtos pode ocorrer mercado abaixo (down-
-market) ou mercado acima (up-market). Uma ampliação down-market 
é o lançamento de produtos com preços e qualidade mais baixos que o 
produto principal (KOTLER; KELLER, 2007). O objetivo dessa estratégia 
é “preencher uma lacuna de mercado que pode atrair um novo concor­
rente ou para enfrentar o ataque de um concorrente a seu segmento 
superior” (KOTLER; KELLER, 2007, p.208), e ela pode ser usada ao se 
perceber que existe rápido crescimento nos segmentos inferiores. 
Uma ampliação up-market é o lançamento de produtos com preços 
e qualidade mais altos que o produto principal, geralmente usada por 
27Gestão de produtos II
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empresas que estão na faixa mais baixa do mercado (KOTLER; KELLER, 
2007). O objetivo dessa estratégia é obter crescimento de mercado, au­
mentar as margens de lucro ou posicionar­se como uma linha completa 
(KOTLER, 2005). 
Empresas podem decidir fazer uma ampliação down-market, up-
-market ou em ambos os sentidos ao mesmo tempo.
NA PRÁTICA 
Um exemplo de ampliação de linha up-market é o produto Dadinho, tra-
dicional doce de amendoim, que representava 30% do faturamento da 
empresa. A expansão iniciou uma ampliação em 2017 para produtos 
como wafers, bombons e creme para uso em confeitaria ou individual 
(DADINHO..., 2019).
Em contrapartida, um exemplo de ampliação de linha down-market é a 
rede Giraffas de alimentação rápida que pretende reduzir os preços de 
suas franquias. De acordo com matéria publicada na Revista Pequenas 
Empresas, Grandes negócios, o fechamento de shoppings e a adoção da 
estrutura home office durante a pandemia fizeram com que os atuais 
franqueados reduzissem o faturamento e espantou novos franqueados. 
A estratégia foi oferecer franquias mais baratas e focadas em lanches, 
diferente dos restaurantes tradicionais, onde o produto principal são re-
feições (APÓS..., 2021).
Um exemplo de up-market e down-market ao mesmo tempo é 
encontrado nas linhas de celulares Galaxy, da empresa Samsung, como o 
Galaxy S (top da categoria) e o Galaxy M (mais simples), tomando como 
base o Galaxy A (padrão).
 
A decisão por extensão de linha não é fácil e possui variáveis, como 
estratégia empresarial, objetivos da linha de produto, comportamento 
do consumidor, vendas e lucros, perfil do mercado, entre outros.
Outro caminho para extensão de linha é a complementação, que 
consiste na adição de novas variedades na linha de produtos (KOTLER; 
KELLER, 2012). Ela não altera preço, praça e nem promoção. Os motivos 
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NA PRÁTICA 
Para ilustrar a exclusão de produtos, tomemos como exemplo o merca-
do automotivo no Brasil. Em 2020, o automóvel Nissan March saiu de 
linha, e a justificativa da montadora foi que os números de vendas não 
justificavam a permanência do produto no portfólio da empresa; além 
disso, lançar a nova geração do carro teria custo muitoalto e não con-
seguiria brigar com os líderes do segmento. Os automóveis Ford Fusion 
e Volkswagen Passat também foram excluídos com a justificativa de 
que suas vendas não vinham apresentando resultados há muito tem-
po. Já o Chevrolet Colbalt irá sair do mercado porque acabou sendo 
canibalizado1 com a chegada do Onix Plus da mesma empresa. E o Fiat 
Palio Weekend sairá do mercado por falta de atualização, assim como o 
Mitsubishi Lancer (CARVALHO, 2020).
 
Nos exemplos apresentados, constatamos que as causas das exclu­
sões são a redução do número de vendas, que não justificam a conti­
nuidade de sua fabricação, a canibalização ou a falta de modernização. 
2 Diferenciação por meio de ofertas de valor
Cada consumidor possui uma escala de valores para cada produto, 
e a empresa deve conhecer e oferecer produtos dentro dessa escala. 
Ofertas de valor estão relacionadas ao que o consumidor valoriza no 
produto. Alguns consumidores valorizam preço; outros, disponibilidade, 
design, qualidade, entre outros aspectos. Alguns desses atributos po­
dem ser considerados subjetivos, como é o caso da qualidade. 
1 Canibalização de produtos é quando a empresa lança um novo produto que acaba comprometendo as 
vendas dos produtos já existentes.
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PARA PENSAR 
O que é qualidade de um produto para você? Quais atributos se referem 
a um produto de qualidade?
 
Segundo Kotler e Keller (2012), os produtos podem se diferenciar 
pelo valor de suas características, customização, qualidade de desem­
penho, qualidade de conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilida­
de de reparo e estilo.
A diferenciação nas características significa oferecer produtos com 
variáveis que complementam sua função básica. Essa diferenciação 
pode ser demonstrada na descrição de cada recurso que é diferente 
de seus concorrentes e nas vantagens e nos benefícios em adquirir 
o produto de determinada marca (FERRELL; HARTLINE, 2014). Como 
exemplo de diferenciação, no site da fabricante de smartphone Huawei, 
é possível encontrar as características do modelo Nova 5T: cores e 
textura, tecnologia de desbloqueio com um toque, quatro câmeras 
traseiras, memória RAM e de armazenamento, além do carregamento 
SuperCharge (HUAWEI, 2021). 
Qualidade de desempenho é o nível em que as características bási­
cas do produto operam. Essa qualidade pode ser baixa, média, alta ou 
superior (KOTLER; KELLER, 2012). Ainda sobre o smartphone Nova 5T, 
podemos exemplificar a qualidade de desempenho quando o fabricante 
explica o funcionamento de cada câmera, a memória RAM de 8 GB que 
acelera as operações e alimenta aplicativos e a nova geração de GPU 
Turbo que melhora o desempenho da CPU e do processador GPU para 
uma experiência de jogo imersiva e revolucionária. 
Quando todos os produtos adquiridos são idênticos e atendem às 
especificações prometidas, estamos falando da qualidade de conformi­
dade (KOTLER; KELLER, 2012). No exemplo do smartphone Nova 5T, o 
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tenham poucos consumidores e que não agreguem valor para a empre­
sa, e, portanto, devem ser excluídos.
Os produtos existentes na mesma linha de produto podem se dife­
renciar, criando valor para o consumidor. As diferenciações podem ser 
relacionadas a características físicas, possibilidade de customização, 
qualidade de desempenho, qualidade de conformidade, durabilidade, 
confiabilidade, facilidade de reparo e estilo.
Referências
CARVALHO, Felipe. Carros que saíram de linha: veja quais deram adeus e se 
ainda valem a pena. UOL. 31 dez. 2020. Disponível em: https://www.uol.com.br/
carros/colunas/cacador­de­carros/2020/12/31/carros­que­sairam­de­linha­ve­
ja­quais­deram­adeus­e­se­ainda­valem­a­pena.htm. Acesso em: 20 jan. 2021.
DADINHO expande linha para venda em redes supermercadistas com plano 
de crescer 42% em 2019. Consumidor Moderno. 25 fev. 2019. Disponível em: 
https://www.consumidormoderno.com.br/2019/02/25/dadinho­expande­ 
l inha­para­venda­em­redes­supermercadista­com­plano­de­crescer­ 
42­em­2019/. Acesso em: 19 jan. 2021.
APÓS queda de 40% na receita em 2020, Giraffas cria franquias mais baratas. 
Pequenas Empresas, Grandes Negócios. 16 jan. 2021. Disponível em: https://
revistapegn.globo.com/Franquias/noticia/2021/01/pegn­apos­queda­de­ 
40­na­receita­em­2020­giraffas­cria­franquias­mais­baratas.html. Acesso em: 
19 jan. 2021.
FERRELL, O. C.; HARTLINE, Michael D. Estratégia de marketing. São Paulo: 
Cengage Learning, 2014.
HUAWEI. Nova 5T. Huawei. Disponível em: https://consumer.huawei.com/br/
phones/nova­5t/. Acesso em: 10 fev. 2021.
KOTLER, Phillip. Marketing essencial: conceitos, estratégias e casos. São 
Paulo: Prentice Hall, 2005.
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KOTLER, Phillip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 12. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
KOTLER, Philip; KELLER, Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2012.
KOTLER, Philip; KELLER, Lane. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2018. 
PÁDUA JÚNIOR, Fábio Pimenta de; MUNIZ, Karlan Muller; PRADO, Paulo 
Henrique Müller. Extensão vertical de marcas e seus efeitos na marca mãe: 
proposições de pesquisa. Gestão & Tecnologia, v. 16, n. 3, p. 168­193, 2016. 
Disponível em: htthp://www.spell.org.br/documentos/ver/43535/extensao­ 
vertical­de­marcas­e­seus­efeitos­na­marca­mae­­proposicoes­de­pesquisa­/i/
pt­br. Acesso em: 7 jul. 2021.
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NA PRÁTICA  
Os serviços podem ter várias naturezas: governamental, não governa­
mental (ONG), empresarial e produção. Os serviços governamentais são 
direitos dos cidadãos, e espera­se que sejam de boa qualidade, como  tri­
bunais, Sistema Único de Saúde (SUS), serviços militares, polícia, corpo 
de bombeiros, agências regulamentadoras e escolas públicas. As ONGs 
estão no setor de serviços representadas por museus,  instituições  de 
caridade,  igrejas,   fundações e hospitais, que prestam serviços sociais 
que devem proporcionar condições mínimas para se viver. A área em­
presarial compreende a maioria dos serviços prestados aos consumi­
dores e é representada por bancos, provedores de internet, seguradoras, 
convênio médico, escritório de advocacia, consultorias empresariais e 
serviços de beleza. Por sua vez, na área de produção, encontramos os 
operadores de computador e contadores, por exemplo. Com isso é pos­
sível perceber que os serviços podem ter naturezas diferenciadas e que 
essa diferença influencia na forma de prestar o serviço, definir o públi­
co­alvo e trabalhar o mix de marketing. 
 
Os  serviços  possuem  quatro  características  próprias,  conforme 
apresenta o quadro 1. 
Quadro 1 – Características, definições e exemplos de serviços 
CARACTERÍSTICA  DEFINIÇÃO  EXEMPLO 
Intangibilidade 
Não podem ser vistos, cheirados, 
sentidos e ouvidos antes deserem 
comprados. Não gera algo físico 
que o consumidor pode ver antes 
da compra. 
O serviço de cabeleireiro, que consiste em 
cortar o cabelo de clientes, não gerando 
algo físico ao final. 
Inseparabilidade 
São produzidos e consumidos 
 simultaneamente. O prestador 
de serviços executa o serviço 
 enquanto o consumidor consome. 
Para que haja o corte de cabelo, o cliente 
 necessariamente deve estar no mesmo 
local do prestador para que o serviço seja 
 executado. 
(cont.) 
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CARACTERÍSTICA  DEFINIÇÃO  EXEMPLO 
O corte de cabelo varia de acordo com 
o profissional, gerando variabilidade no 
corte. Para diminuir essa variabilidade, 
empresas procuram padronizar 
processos e treinar seus profissionais. 
Um salão de cabeleireiro usualmente tem 
uma demanda maior no final de semana 
e muitas vezes não consegue atender 
a todos os clientes. Diferentemente 
dos produtos, não é possível estocar 
serviços para atender aos momentos 
de maior demanda. Para fazer frente a 
esse contexto, as empresas de serviços 
procuram realocar parte dessa demanda 
para outros dias de menor movimento, 
usualmente por meio de promoções. 
Variabilidade 
Os serviços dependem de quem 
fornece, quando e onde. 
Perecibilidade 
Os serviços não podem ser 
estocados ou usados depois. 
Fonte: adaptado de Kotler (2005, p. 257). 
A Uber é uma boa referência de serviço empresarial de transporte 
para exemplificarmos as quatro características dos serviços. É intan­
gível, pois não agrega algo físico ao final da prestação de serviços. É 
inseparável, pois implica que o motorista esteja junto ao cliente durante 
o serviço, sendo, portanto, produzido e consumido ao mesmo tempo. 
É variável, pois depende do motorista, carro, trajeto. E, por último, é pe­
recível,  isto é, nos momentos de maior demanda, pode ocorrer de os 
prestadores não conseguirem atender a toda a demanda. 
2 Categorias de serviços 
Os serviços podem ser apresentados em cinco categorias (KOTLER, 
2005): 
• Bem tangível puro: é a oferta de um bem tangível sem a oferta de 
serviços, como um xampu ou um pacote de bolacha. 
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antes da mamografia, que pode fazer o ultrassom abdominal e mamas 
no mesmo atendimento. Se esses processos não estiverem claros para 
os trabalhadores no laboratório, corre­se o risco de o paciente não fazer 
um ou mais exames ou ter que esperar mais tempo que o previsto no la­
boratório, ou ainda ir de setor em setor, retornando para o mesmo setor 
algumas vezes (LOVELOCK; WIRTZ, 2006). 
Os clientes precisam de serviços para seus bens, como uma televi­
são, um jardim ou um cachorro. Esse é o processamento de posses, e 
pode variar o grau de envolvimento do cliente com o serviço. O envolvi­
mento será menor se o cliente somente levar o bem até o local em que 
será prestado o serviço; ou pode ser maior, se solicitar que o prestador 
de serviços venha até sua casa ou empresa, como no caso de serviços 
de jardinagem (LOVELOCK; WIRTZ, 2006). 
O processamento de estímulo mental  está  relacionado a serviços 
que  interagem com a mente das pessoas, como educação,  informa­
ções, consultorias, psicoterapias e entretenimentos. Devem ainda pos­
suir  rígidos padrões éticos e monitoração para que o  resultado seja 
satisfatório  e  real.  O  consumidor  investe  tempo  para  receber  esses 
serviços, como uma aula com duração de 50 minutos ou uma consul­
ta com um psicólogo. 
NA PRÁTICA  
Atualmente, observa­se o surgimento de um novo contexto na utiliza­
ção de serviços que passaram para o mundo virtual,  como consultas 
médicas, aulas, shows, teatros, programas jornalísticos; o investimento 
de tempo pelo consumidor seria o mesmo, já a interação e o resultado 
são diferentes dos obtidos presencialmente. Um paciente pode gostar 
de ser atendido pelo seu psicólogo no conforto do seu quarto, mas o 
psicólogo não consegue ler os movimentos corporais desse paciente e 
pode deixar de detectar certo desconforto em algum assunto, que seria 
facilmente detectado em uma consulta presencial. O mesmo acontece 
com shows. No  início de 2020, após ser decretado  isolamento social 
no Brasil, aumentaram as  lives  de cantores e bandas e o consumo de  
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streaming de vídeos e áudios e televisão. Com o tempo, esse entrete­
nimento perdeu seu poder, pois a experiência já não era tão real para o 
consumidor como assistir a um show ao vivo (LOVELOCK; WIRTZ, 2006). 
 
A forma mais intangível do resultado de serviço é o processamen­
to  de  informações.  Hoje  em  dia,  as  empresas,  principalmente  as  de 
telecomunicações, agregaram valor a seus serviços ao permitir que o 
consumidor  possa  rever  a  reportagem  –  originalmente  veiculada  na 
televisão – no site da empresa ou no YouTube, por exemplo. Serviços 
de contabilidade também se encontram nessa classificação, em que o 
contador coleta da empresa as notas fiscais, quantidade e salário dos 
funcionários, por exemplo, e gera a folha de pagamento, os holerites e 
o balanço mensal da empresa (LOVELOCK; WIRTZ, 2006). Para exem­
plificar, o quadro 1 apresenta os serviços, as classificações segundo a 
apresentação e segundo o processamento. 
Quadro 1 – Exemplos de serviços e suas classificações segundo apresentação e processamento 
DESCRIÇÃO DO SERVIÇO 
CLASSIFICAÇÃO 
SEGUNDO 
APRESENTAÇÃO 
CLASSIFICAÇÃO 
SEGUNDO 
PROCESSAMENTO 
Serviços de telejornal  Puro  Processamento de informações 
Serviços de salão de cabelereiro 
com oferta de café, bolacha e chá 
Serviço principal 
acompanhado de produto 
Processamento de pessoas 
Serviços no restaurante  Híbrido  Processamento de pessoas 
Serviços de manutenção da piscina  Puro  Processamento de posses 
3 Os 8 Ps de serviços 
O mix de marketing (ou composto mercadológico de serviços) é com­
posto por 8 Ps: produto, preço, praça, promoção, perfil (evidências físi­
cas), processos, pessoas e produtividade e qualidade (BARRELLA, 2017; 
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 Serviços são intangíveis, e o consumidor procura por evidências fí­
sicas para garantir alguma qualidade ou confiabilidade. As evidências 
físicas compreendem o bairro, o edifício, o paisagismo, os veículos, o 
mobiliário,  os  equipamentos,  o  pessoal,  as  sinalizações,  os materiais 
promocionais,  as  luzes,  a  temperatura  e  outros  componentes  tangí­
veis que o consumidor possa visualizar (BARRELLA, 2017; CAIM, 2017; 
LOVELOCK; WIRTZ, 2006). 
NA PRÁTICA  
As evidências físicas podem ser observadas, por exemplo, em uma em­
presa de spa localizada em um bairro misto (residencial e comercial) e 
que apresenta algumas evidênciasfísicas como fontes de água natural, 
plantas, aroma agradável, música ambiente amena, profissionais cal­
mos e atenciosos e um ambiente leve. 
Uma empresa de reformas de roupas que tenha cortinas rasgadas não 
apresentará confiabilidade para o consumidor, assim como uma mani­
cure com as   unhas malcuidadas ou uma cabelereira com o cabelo de­
sarrumado. As cortinas, as unhas da manicure e o cabelo da cabelereira 
são evidências físicas do serviço em que o consumidor presta atenção. 
 
O processo  é o “método de desenvolvimento das operações detalha­
das, necessárias para execução do serviço” (BARRELLA, 2017, p. 89). 
Processos podem estar relacionados à política de operação, tempo de 
espera e procedimentos de atendimento. O método e a sequência esta­
belecida pela empresa prestadora de serviços  impactam diretamente 
na prestação de serviços, podendo ter resultados mais ágeis ou mais 
lentos, serem eficazes ou ineficazes, resultando, portanto, em satisfa­
ção ou insatisfação do consumidor. 
Os serviços têm como base as pessoas, como o prestador de ser­
viços e o  fornecedor, as quais  interagem com o consumidor que, por 
sua vez, avalia o serviço com base nesse atendimento (CAIM, 2017; 
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LOVELOCK; WIRTZ, 2006). As pessoas das empresas são as detentoras 
da inteligência e know-how operacional e, quanto mais alinhadas aos 
objetivos da empresa em relação ao atendimento, mais podem garantir 
o nível de qualidade do serviço (BARRELLA, 2017). 
Imagine que você vá a uma loja de roupas e o vendedor é atencioso, 
mostra diversos produtos, indica combinações, fala sobre  promoções  e 
ainda lhe dá um brinde. A sua percepção de qualidade do atendimento 
dessa loja seria, no mínimo, boa. E se, na mesma loja, o atendente não 
percebe a sua chegada, fala que as peças disponíveis são só as que es­
tão nas araras em exposição, não fala de descontos nem lhe oferece um  
brinde, sua percepção seria, no mínimo, ruim. 
Em serviços, produtividade  e  qualidade  andam  juntos;  produtivida­
de pode indicar baixo custo, mas também pode indicar má qualidade. 
Apesar de o gestor focar na produtividade empresarial, não pode deixar 
a qualidade do serviço cair, pois o consumidor avalia qualidade, e não 
produtividade ou custos (BARRELLA, 2017). 
PARA SABER MAIS  
Quer conhecer uma análise dos 8 Ps na prática? 
Veras  (2011)  realizou  uma  análise de 200  clientes e da gerência da em­
presa Plano  de Assistência  Familiar  (PAF).  Com base  nos  resultados,  
concluiu  que  a  empresa  detém  serviços  de  qualidade,  preço  justo  e  
funcionários qualificados, que representam três dos 8 Ps de serviços. 
O estudo, porém, encontrou deficiências em promoção, praça, perfil (evi­
dências físicas) e produtividade, que devem ser revistos.  
 
Considerações finais 
Neste capítulo, compreendemos que os serviços representam a maior 
parte do PIB brasileiro e podem ser definidos como algo oferecido por 
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Capítulo 4 
Gestão de 
serviços II 
Nos capítulos anteriores, compreendemos que serviços possuem ca­
racterísticas únicas que os diferenciam de produtos, como intangibilida­
de, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade, assim como podem 
ser processados por pessoas, posses, estímulo mental e informação. 
Serviços são atos ou desempenhos que não geram propriedade e 
estão presentes a todo momento na vida do consumidor. Exemplos po­
dem ser encontrados no dia a dia das pessoas, como os serviços de 
energia elétrica, água, esgoto, transporte público, limpeza, garçom,  sis­
temas financeiros e streaming de entretenimento. Esses são alguns dos 
inúmeros serviços existentes e muito utilizados. 
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Nesse capítulo, apresentamos as atividades de marketing para pla­
nejamento, criação e desenvolvimento de novos serviços e as possibili­
dades de diferenciação, ampliando a competitividade no setor. 
1 Planejamento e criação de serviços 
A Pesquisa Anual de Serviços, publicada pelo Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatistica (IBGE), “tem por objetivo identificar as caracterís­
ticas estruturais básicas do segmento empresarial da atividade de servi­
ços no País e suas transformações no tempo” (IBGE, 2018). A pesquisa 
usa como fonte a subdivisão dos serviços da Classificação Nacional de 
Atividades Econômicas (CNAE), que contempla sete grandes segmen­
tos, conforme mostra o quadro 1. 
Quadro 1 – Dados econômicos de empresas de serviços 2018 
SEGMENTO  PESSOAL OCUPADO EM 
31/12/2018 (PESSOAS) 
NÚMERO DE EMPRESAS 
(UNIDADE) 
Serviços prestados 
principalmente às famílias 
2.866.710  403.624 
Serviços de informação e 
comunicação 
1.018.655  107.091 
Serviços profissionais, 
administrativos e 
complementares 
5.056.294  435.731 
Serviços de transportes, auxiliares 
aos transportes e correios 
2.457.644  182.646 
Serviços de atividades 
imobiliárias 
255.737  68.464 
Serviços de manutenção e 
reparação 
419.437  98.153 
Outras atividades de serviços  489.165  49.063 
TOTAL  12.563.642  1.344.772 
Fonte: adaptado de IBGE (2018). 
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Association – IATA), que relatou queda de 65% na demanda mundial 
comparado com 2019 (AEROFLAP, 2021). A aviação internacional teve 
queda de 75,6%; e a doméstica, 48,8%. Houve queda também no tráfego 
aéreo no mundo inteiro que, convertida em números, são (AEROFLAP, 
2021): Ásia-Pacífico: 80,3%; Europa: 73,7%; Oriente Médio: 72,9%; 
América do Norte: 75,4%; América Latina: 71,8%; e África: 69,8%. 
A IATA prevê, no entanto, aumento de 50,4% na demanda em 2021 
apenas se o cenário de vacinação mundial avançar e as restrições di­
minuírem, isso é, se a pandemia for minimamente controlada em nível 
mundial; caso contrário, as previsões de crescimento são de apenas 
13% (AEROFLAP, 2021). 
Diante de tal cenário, o presidente da Azul, John Rodgerson, em en­
trevista para o jornal Correio Brasiliense, afirmou que o foco do setor de­
veria ser o turismo doméstico e analisou que 2021 seria um ano divido 
em dois: o primeiro semestre com demanda reprimida até a vacinação 
ser mais ampla e o segundo semestre com a retomada das viagens, em 
que os consumidores teriam mais segurança e as fronteiras poderiam 
ser reabertas (KAFRUNI, 2021). 
Segundo Agência Nacional de Aviação Civil (Anac), em 2020 a de­
manda por voos domésticos teve queda de 48,7%; e por voos interna­
cionais, 71%. Diante disso e dos dados da empresa Azul, o perfil dos 
viajantes de avião no Brasil é de 70% para viagens a negócio, 20% a 
lazer e 10% por outros motivos (KAFRUNI, 2021). Isso levou a Azul a de­
senvolver rotas regionais internas com foco em viagensempresariais, 
fugindo do triângulo “São Paulo – Rio de Janeiro – Brasília”, utilizado 
pela maioria das empresas (KAFRUNI, 2021). 
Outro ponto abordado por Rodgerson foi, por um lado, a dificuldade 
em trabalhar com voos de baixo custo (low cost), pois, segundo ele, “o 
Brasil não é um país de baixo custo” (KAFRUNI, 2021), dificultando o in­
vestimento em serviços voltados para viagens de lazer. Por outro lado, 
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serviços relacionados à informação e comunicação apresentaram leve 
alta, o que indica onde o consumidor está gastando seu dinheiro. 
Para decidir pela criação de novos serviços, o gestor deve analisar 
esses tipos de dados e responder a algumas perguntas, como: Vale a 
pena investir em setor que está em queda? Como posso inovar meus 
serviços? E se a empresa oferecer outros serviços? 
1.2 Serviços suplementares 
Serviços  suplementares  são  aqueles  que  acompanham  o  serviço 
principal, agregando valor, ampliando sua utilização e a experiência do 
consumidor (LOVELOCK; WIRTZ, 2011). O gestor, ao acrescentar novos 
serviços,  aumenta a oportunidade de diferenciação e crescimento de 
sua empresa. Um exemplo disso foi a necessidade de sobrevivência 
de bares e restaurantes durante a pandemia com as restrições de cir­
culação. Muitos estabelecimentos, que nunca haviam trabalhado com 
delivery, tiveram que se adaptar rapidamente e adequar o seu cardápio. 
Combinar o serviço principal com o suplementar resulta em um serviço 
ampliado. 
Utilizando uma analogia, a química Lynn Shostack (1977 apud 
LOVELOCK; WIRTZ, 2006) desenvolveu um modelo molecular para vi­
sualizar e gerenciar o mercado de serviços como um todo. No centro 
desse modelo, fica o benefício principal, que satisfaz a necessidade ou 
o desejo do consumidor, e ao redor ficam outras características do ser­
viço que, quando alteradas, mudam todo o contexto. Esse modelo ajuda 
a identificar elementos tangíveis e intangíveis, enfatizando a interdepen­
dência dos componentes do serviço (LOVELOCK; WIRTZ, 2006). 
Na figura 1, utilizamos o modelo molecular de Shostack para o exem­
plo de bares e  restaurantes. Nesse modelo, as bebidas, um elemento 
tangível, representam o benefício principal e central de um bar; ao seu 
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uma característica de serviço suplementar realçador de hospitalidade. 
A empresa deve ainda oferecer segurança de que seus prestadores de 
serviço são idôneos e garantir que, caso algo seja quebrado, será repos­
to. Por fim, nesse exemplo, podemos encontrar o serviço suplementar 
realçador de exceções quando o cliente solicitar que, em determinada 
semana, seja alterado o dia da prestação do serviço ou ainda trocar o 
produto de limpeza, quando o cliente reclamar de seu cheiro muito forte 
ou informar que causou alergia. 
Quadro 4 – Serviços suplementares realçadores 
SERVIÇO  DEFINIÇÃO 
Consulta 
Envolve diálogo entre a empresa e o consumidor, sondando demandas e desenvolvendo 
soluções, respondendo a questões como “o que você sugere?” 
Hospitalidade  Boa recepção, acolhimento caloroso, cortesia e empatia 
Salvaguarda 
Chapelaria, transporte, estacionamento, cuidado com crianças e animais, embalagem 
em plástico bolha, retirada e entrega 
Exceções 
Solicitações especiais, resolução de problemas com alternativa fora do padrão, 
tratamento adequado às reclamações e sugestões, elogios e restituição 
Fonte: adaptado de Lovelock e Wirtz (2011, p. 112). 
Com esses procedimentos, a empresa de limpeza provavelmente ofe­
recerá um serviço de qualidade, com características do serviço principal, 
serviços facilitadores e realçadores, conforme quadro 5, integrando, as­
sim, os oito elementos. 
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Quadro 5 – Exemplos dos oito elementos de serviços suplementares 
SERVIÇO  
SUPLEMENTAR  
FACILITADOR 
EXEMPLOS 
 Informação 
Disponibilização na internet, indicações de outros clientes, horário de 
atendimento, local, preço e reclamações 
 Recebimento do pedido  Solicitação do orçamento e esclarecimento de dúvidas 
 Cobrança 
Deve ser enviada com antecedência a descrição do serviço e os valores 
corretos 
 Pagamento 
 Disponibilizar várias formas de pagamento, como boleto bancário, 
cartão de crédito ou cobrança bancária 
Consulta 
 Questionar o objetivo da solicitação do serviço, quantidade de pessoas 
 que trabalham no escritório, frequência da prestação do serviço, metragem 
do espaço para oferecer o melhor e mais adequado pacote de serviços 
Hospitalidade 
Solucionar problemas ou dúvidas dos clientes de forma cordial e acolhedora, 
 oferecer prestadores de serviço (equipe de limpeza) 
cordiais, calorosos e corteses 
Salvaguarda  Oferecer equipe idônea e seguro contra roubos e danos em equipamentos 
 Exceções 
 Mudar o dia do atendimento em determinada semana, 
mudar o produto de limpeza 
1.3 Processos de entrega 
O processo de entrega está relacionado aos procedimentos utiliza­
dos para entregar o produto principal e os serviços suplementares. Esse 
processo deve  contemplar  o modo como o  serviço  será  entregue ao 
cliente, a sequência em que o cliente irá usá-lo, o tempo de duração da 
prestação de serviços e a perspectiva do cliente com relação ao serviço 
prestado (LOVELOCK; WIRTZ, 2011). 
A empresa de limpeza deve ter todos os processos documentados, 
desde o primeiro contato do cliente até a entrega do serviço final. Deve 
também  ter  procedimentos  de  atendimento,  cobrança,  pagamento, 
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3 Diferenciação em serviços 
A diferenciação em serviços se faz necessária porque eles são mais 
fáceis de serem replicados, já que o consumidor pode mudar seus hábi­
tos, desejos e suas necessidades, e o mercado está cada vez mais com­
petitivo. As maneiras de se oferecer diferenciação em serviços podem 
ser por serviços primários e secundários, inovação, entrega e imagem 
(KOTLER; KELLER, 2012; KOTLER; ARMSTRONG, 2003). Kotler e Keller 
(2012) ainda afirmam que os serviços podem ser diferenciados na facili­
dade do pedido, entrega, instalações, treinamento ao cliente, orientação 
ao cliente, manutenção e reparo e devoluções. 
A diferenciação por meio dos serviços primários e secundários está 
relacionada à oferta do serviço, onde os primários são tudo o que estiver 
diretamente ligado ao serviço em si, e secundários, ao que for oferecido 
posterior ao serviço (BARRELLA, 2017). Um lava-rápido pode se diferen­
ciar ao oferecer como serviço primário a lavagem com cera importada 
super brilhante e como serviço secundário, o de leva e traz. 
Inovar nos serviços é agregar valor ao serviço oferecido, como uma 
administradora de condomínio que oferece acessovia site ou uma loja 
que oferece atendimento via WhatsApp (BARRELLA, 2017). 
Uma diferenciação na entrega pode ser constatado no processo dos 
atendentes do Banco Santander que, ao ligar para seus clientes inadim­
plentes, oferecem linhas de crédito e soluções para que o cliente não 
fique endividado, entregando serviços diferenciados (BARRELLA, 2017). 
Outro fator diferenciador na entrega é o tempo, muito valorizado pelos 
consumidores. Entregas corretas no menor  tempo possível  são mais 
bem avaliadas do ponto de vista do consumidor. Uma empresa líder na 
agilidade de entrega é a Amazon, por exemplo. Todos os produtos entre­
gues pela Amazon chegam no dia seguinte ou antes do prazo final dado 
ao cliente. O Magazine Luiza está no mesmo caminho, diferenciando-se 
assim dos concorrentes (GUIMARÃES, 2021). 
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Produtos e serviços utilizam a própria imagem e as próprias instala­
ções físicas para se diferenciar dos concorrentes. A imagem diz respeito 
a símbolos, marca, instalações e atendimento. O marketplace Mercado 
Livre se diferencia dos demais por ter uma imagem consolidada no mer­
cado, garantia e segurança. Um borracheiro com ambiente limpo, sala 
de espera separada do serviço, café e água se diferencia dos concorren­
tes, que geralmente apresentam ambiente empilhado de pneus, caixas 
d’água, ferramentas e espaço limitado (ou inexistente) para espera. 
Hoje em dia, conseguir fazer o pedido com facilidade pode ser um 
fator de diferenciação, principalmente em compras on­line. Atualmente 
existem diversas ferramentas para facilitar esse processo, como sites 
especializados, WhatsApp, Facebook, Instagram, Messenger e e-mails, 
entre outras. 
O treinamento ao cliente também é uma forma de diferenciação, pois 
capacita os funcionários a utilizar os recursos e equipamentos de ma­
neira apropriada e eficiente. Todos os gestores e as funcionários da rede 
Habib’s, por exemplo, passam por cursos na Universidade Corporativa, 
onde aprendem como utilizar os recursos e equipamentos das lojas e 
franquias (MONTEIRO, 2017). A equipe de linha de frente deve ser trei­
nada para a satisfação do consumidor, e deve haver empatia e vontade 
de solucionar a necessidade ou o desejo do consumidor. 
Outro grande diferencial é a orientação ao cliente. Para auxiliar os 
consumidores  a  manter  e  consertar  equipamentos  eletroeletrônicos, 
muitas  empresas  oferecem  serviços  de manutenção  e  reparo  como 
diferencial. Até um salão de cabelereiro pode oferecer um serviço de 
manutenção, por exemplo: a cliente faz uma escova progressiva para o 
Natal e ganha 50% de desconto na próxima vez que fizer manutenção, 
em março, ou após as férias de verão, quando o cabelo é danificado. 
Por fim, as empresas podem se diferenciar por meio das devoluções, 
que devem ser um processo fácil e de acordo com as expectativas do 
consumidor. Hoje  em dia,  com a  tecnologia mediada  pela  internet,  o 
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KAFRUNI, Simone. Presidente da Azul acredita que aviação civil terá recupe­
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PEZZOTTI, Renato. Casas Bahia atualiza mascote: ‘Baianinho’ cresce e vira 
adolescente, o ‘CB’. UOL. 16 out. 2020. Disponível em: https://economia. 
uol.com.br/noticias/redacao/2020/10/16/casas-bahia-atualiza-mascote-
baianinho-cresce-e-vira-adolescente-o-cb.htm. Acesso em: 16 fev. 2021 
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Capítulo 5 
Gestão estratégica 
do portfólio 
Nos capítulos anteriores, acompanhamos as definições e caracterís­
ticas de produtos e serviços. Nesse capítulo, abordaremos como reali­
zar a gestão do portfólio desses bens. 
Vamos falar sobre estratégias para geração de ideias, extensão de 
linha, seleção de portfólio de acordo com a demanda do mercado, uti­
lização de ferramentas – como a Matriz BCG –, ciclo de vida dos pro­
dutos e serviços e decisões sobre quais devem fazer parte do portfólio 
empresarial. Com essas ferramentas, será possível definir melhores 
ações para as linhas de produtos ou serviços, tornando a empresa mais 
eficiente e lucrativa. 
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os produtos preferem produtos para limpeza e hidratação. Isso revela o 
perfil do consumidor e oferece oportunidades para que novos produtos 
e serviços sejam lançados. Empresas como Boticário, Natura, Procter 
& Gamble, Unilever e Hinode, líderes desse mercado, estão atentas a 
esses tipos de oportunidades (MENDONÇA, 2018). 
A Boticário, em constante inovação, lançou a linha Malbec Club, por 
exemplo, com seis produtos: sabonete líquido, loção hidratante, creme 
para barba, balm pós-barba, óleo para barba e xampu para cabelos gri­
salhos. A concorrente Natura, que também investe em formulação e 
tecnologia, lançou em 2017 doze produtos divididos nas categorias: 
barba, corpo, banho e cabelo. Os produtos foram criados com base em 
pesquisa com homens em diferentes cidades do mundo para entender 
a relação do homem com o mundo da beleza (MENDONÇA, 2018). 
Outro dado coletado indica que homens utilizam fragrâncias especí­
ficas. As fragrâncias com alta tendência são: amadeiradas, animálicas, 
gourmand e especiadas, completando as já existentes fougères, cítricas 
e aromáticas. 
A Kaapi é outra empresa atenta a esse segmento de mercado, bus­
cando novas fragrâncias constantemente. O gerente de marketing da 
empresa explica que, no processo de criação de uma fragrância, o tra­
balho é desenvolvido junto ao cliente para entregar uma composição 
que transmita, na medida exata, acordes que sejam confortáveis para 
o consumidor, gerando segurança na escolha, sem perder o foco do 
chamado “novo masculino”, com aspirações contemporâneas e de van­
guarda (MENDONÇA, 2018). 
No case apresentado, percebe-seque a criação de ideias para no­
vos produtos para o setor masculino de beleza é feita com base em 
pesquisas com os consumidores e em análises de mercado, priori­
zando as necessidades e os desejos desses consumidores de acordo 
com a 1ª etapa de Kotler (1998 apud RAZZOLINI, 2012). Com várias 
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ideias em jogo, a empresa então investiga concorrentes, analisa os 
próprios recursos e decide quais produtos serão lançados. Ainda so­
bre o estudo do mercado de beleza masculino, a empresa pode optar, 
por exemplo, pela estratégia de lançar fragrâncias que estão em alta 
no momento, concentrando seus investimentos nesse segmento. 
1.2 Seleção do portfólio de produtos para o mercado 
A seleção do portfólio de produtos de uma empresa é importante 
pois levanta decisões sobre a relação de novos produtos, além de so­
bre revisões, atualizações e descontinuidade de outros (LEONI; SILVA; 
JUGEND, 2013). Os produtos que fazem parte do portfólio são selecio­
nados seguindo alguns critérios definidos de acordo com os objetivos 
da empresa. Ela pode optar, por exemplo, por comprar outra empresa, 
patentes, licença, franquia ou optar por desenvolver os próprios pro­
dutos com base em pesquisas de mercado e consultores (KOTLER; 
KELLER, 2018). 
Para Kotler e Keller (2018), novos produtos podem surgir de uma ino­
vação única, inexistente no mercado, aprimoramento de uso e/ou repo­
sicionamento de produtos existentes. A maioria dos novos produtos é 
criada por meio de inovação incremental, ou seja, por meio da adaptação 
de uso, estilo e distribuição ao perfil do consumidor (KOTLER; KELLER, 
2018). É fundamental que o novo produto seja difícil de copiar pela con­
corrência, para que a empresa possa ter vantagem competitiva (KOTLER; 
KELLER, 2018). 
Segundo Kotler e Keller (2018), o desenvolvimento de novos produ­
tos deve contemplar as quatro dimensões do portfólio de produtos: 
• Abrangência: quantidade de linhas de produtos. 
• Extensão: número total de itens. 
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Figura 1 – Matriz BCG 
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ALTA  BAIXA 
Participação relativa de mercado 
Os produtos classificados como estrela, situados no quadrante su­
perior esquerdo, são aqueles promissores, cujo segmento de mercado 
apresenta grande potencial de crescimento e cuja empresa é líder de mer­
cado, isto é, possui alta participação relativa de mercado. 
Os produtos classificados como ponto de interrogação, situados 
no quadrante superior direito, possuem alto potencial de crescimen­
to, porém baixa participação relativa de mercado, ou seja, a empresa 
analisada não é líder de mercado (KOTLER; KELLER, 2018). Bem admi­
nistrados, eles podem ganhar participação de mercado e então passar 
para o quadrante estrela. Essa administração consiste em ações de 
marketing que devem ser executadas com base no comportamento 
do consumidor e do mercado; caso contrário, a empresa pode perder 
participação no mercado, passando para o quadrante da vaca leiteira. 
Situados no quadrante inferior esquerdo, os produtos classificados 
como vaca leiteira possuem alta participação relativa de mercado, mas 
possuem baixo potencial de crescimento. São os produtos que geram 
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fluxo de caixa na empresa e proporcionam recursos financeiros para 
investimentos em inovação, novos produtos e instalações, além de re­
forçar a imagem da marca. 
Por fim, os produtos classificados como abacaxi, situados no qua­
drante inferior direito, são os que possuem baixa participação relativa 
de mercado e baixo potencial de crescimento. Os produtos nesse qua­
drante podem ser fonte de despesas e prejuízo para a empresa. Cabe ao 
gestor analisar sua continuidade com base em despesas, lucratividade, 
imagem no mercado e opinião do consumidor, entre outros fatores que 
a empresa considerar relevante. Geralmente são produtos que drenam 
os recursos financeiros da empresa, e o mais adequado é eliminá-los do 
portfólio ou reposicioná-los. 
IMPORTANTE  
Esse modelo de análise de portfólio vem sendo usado cada vez mais 
combinado a outros métodos, como análise do valor para o acionista, 
valor de mercado, potencial do negócio com base em oportunidades de 
crescimento global, reposicionamento ou redirecionamento e terceiriza­
ção estratégica (KOTLER; KELLER, 2018). 
 
2  Ciclo de vida dos produtos e ações 
estratégicas de marketing 
Assim como produtos, serviços possuem um ciclo de vida que deve 
ser gerenciado constantemente. Questões como lucratividade, partici­
pação no mercado de atuação e vendas são analisadas para decidir as 
ações estratégicas de marketing necessárias (KOTLER; ARMSTRONG, 
2007). Na figura 2, são apresentadas as fases do ciclo de vida de produ­
tos ou serviços. 
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Figura 3 – Ciclo de vida da Uber 
 
 
 
 
Crescimento Maturidade 
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Introdução 
2014 2015/2016/2017 2018/2019 Tempo 
Fonte: adaptado de Uber (2020). 
Segundo Kotler e Keller (2018), para cada estágio do ciclo de vida do 
produto há estratégias e ações de marketing adequadas. O quadro 2 
apresenta um resumo das características, dos objetivos e das estraté­
gias de marketing referentes ao ciclo de vida do produto. 
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Quadro 2 – Características, objetivos e estratégias de marketing relacionadas ao ciclo 
de vida do produto 
ETAPAS DO 
CICLO  INTRODUÇÃO  CRESCIMENTO  MATURIDADE  DECLÍNIO 
Características 
VENDAS  Baixas  Rápidas  Estabilizadas  Em declínio 
CUSTOS 
Altos (por 
cliente) 
Altos (em geral)  Médios  Baixos 
LUCRO  Inexistente  Crescente  Estabilizado  Em declínio 
CLIENTES  Inovadores  Adotantes 
Medianos 
(maioria) 
Retardatários 
CONCORRENTES 
Poucos ou 
nenhum 
Em crescimento 
Em número 
estável 
Em declínio 
OBJETIVOS DE  
MARKETING 
Criar consciência 
do produto e 
experimentação 
Aumentar a 
participação de 
mercado 
Aumentar os 
lucros 
Reduzir gastos 
Estratégias 
PRODUTO  Básico 
Ampliação com 
 atendimento 
pós­vendas e 
garantias 
 Diferentes 
marcas e 
modelos 
Excluir produtos 
em declínio 
PREÇO  Elevado  Penetração 
Equivalente ou 
melhor que a 
concorrência 
Reduzido 
PRAÇA  Seletiva  Intensa  Mais intensa 
Seletiva 
 (eliminando 
pontos de vendas 
não lucrativos) 
PROMOÇÃO 
Conscientizar o 
 consumidor do 
 produto e efetuar 
a experimentação 
Manter o interesse 
do consumidor 
Enfatizar os 
benefícios 
 Reter os 
clientes fiéis 
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2018, p. 391). 
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vendas