Unidade 02 Auditoria da Qualidade em Organizações de Saúde

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Auditoria da Qualidade 
em Organizações de Saúde 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Renata Farias Ferreira da Silva 
 
 
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Faculdade Novoeste© 
Mantida pela Novoeste Educacional LTDA - EPP 
 
 
Direção Geral 
Prof. Dr. Rodrigo Pereira 
 
Coordenação NEAD 
Esp. Josué Rodrigues dos Anjos Júnior 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - Brasil 
Triagem Organização LTDA ME 
Bibliotecário responsável: Rodrigo Pereira CRB 1/2167 
 Silva, Renata Farias Ferreira da. 
S586a Auditoria da qualidade em organizações de saúde / Renata Farias 
Ferreira da Silva. -- Campo Grande, MS: Novoeste Educacional, 2020. 
 68 p.: il. 
 ISBN: 978-65-88049-37-2 
 Organização: Josué Rodrigues dos Anjos Júnior 
 
 1. Auditoria em Saúde. 2. Qualidade e Saúde. 3. Organizações de Saúde. I. 
Silva, Renata Farias Ferreira da. II. Título. 
 CDD 614 
 
 
 
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Renata Farias Ferreira da Silva, formada em Ciências Econômicas e Comércio 
Exterior, com mestrado em Administração do Agronegócio, atuando como prestadora 
de serviço da Faculdade Novoeste na produção de materiais escritos e produção de 
videoaulas para cursos EAD da universidade. 
 
 
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Sumário 
Capítulo 1 - Auditoria interna e metodologias de controles internos .......................................... 5 
1.1 Conceitos, Natureza, Formas e Produtos ............................................................................ 6 
1.2 Metodologias e estruturas .................................................................................................. 9 
1.3 Introdução à Auditoria em Saúde Pública e Privada ......................................................... 14 
Capítulo 2 - Gestão nos Sistemas de Saúde ................................................................................ 18 
2.1 Sistemas de saúde brasileiros: públicos e privados .......................................................... 22 
2.2 Políticas Públicas de Saúde ............................................................................................... 23 
2.3 Política Nacional de Regulação do SUS ............................................................................. 24 
2.4 Estado e Consumidor ........................................................................................................ 27 
Capítulo 3 - Processo de Auditoria na Saúde .............................................................................. 30 
3.1 Conceito de auditoria em saúde ....................................................................................... 32 
3.2 Principais regulamentações da Agência Nacional de Saúde (ANS) e Sistema Nacional de 
Auditoria (SNA) ........................................................................................................................ 33 
3.3 Indicadores assistenciais e de qualidade do serviço de saúde ao público. ....................... 37 
Capítulo 4 - Gestão de Custos em Saúde .................................................................................... 41 
4.1 Conceitos e métodos de apuração .................................................................................... 42 
4.2 Planejamento e controle de custos nas empresas de saúde ............................................ 45 
4.3 Regulamentação orçamentária, econômica e financeira ................................................. 47 
Capítulo 5 - Avaliação da qualidade da prestação de serviços de saúde .................................... 51 
5.1 Programa Nacional de Avaliação dos Serviços de Saúde (PNASS) .................................... 52 
5.2 Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ-AB)
 ................................................................................................................................................. 55 
5.3 Programa de Qualificação de Operadoras da Agência Nacional de Saúde Suplementar: 
avaliação de desempenho das operadoras, dimensões do Índice de Desempenho da Saúde 
Suplementar (IDSS) ................................................................................................................. 57 
5.4 Pesquisa de Satisfação de usuários ................................................................................... 59 
Referências .................................................................................................................................. 61 
 
 
 
 
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Capítulo 1 - Auditoria interna e metodologias de controles 
internos 
 
O conceito de auditoria surgiu na Inglaterra por volta do século XIV após a 
Revolução Industrial; momento caracterizado pela necessidade de verificar e controlar 
os procedimentos e as informações desenvolvidas com as atividades econômicas da 
época. No Brasil a auditoria tornou-se presente a partir das instalações de empresas 
internacionais, que buscaram desenvolver suas atividades como em seus países de 
origem (FLOZINO; SILVÉRIO, 2014). 
A auditoria interna constitui o conjunto de procedimentos técnicos que tem por 
objetivo examinar a integridade, adequação e eficácia dos controles internos e das 
informações da Entidade; que ajudarão na análise e manutenção da qualidade do 
trabalho da empresa (XERPA, 2018). É realizada com a intenção de garantir que os 
processos empresariais estejam alinhados com as metas almejadas (FRANCO; 
MARRA, 2001). 
O objetivo da auditoria interna é beneficiar a organização com melhor controle 
de seu patrimônio, procurando reduzir a ineficiência, negligência, incapacidade, erros e 
fraudes. A realização de procedimentos regulares/frequentes visando identificar as 
falhas e preveni-las, reforçando os controles. A análise da adequação dos mecanismos 
de controle é realizada preventivamente, visando maior segurança patrimonial e 
confiabilidade nos relatórios contábeis e gerenciais (DIAS, 2012). 
 
Fonte: Adobe Stock, 2019. 
 
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A auditoria interna é de suma importância para as organizações, 
desempenhando papel de grande relevância, ajudando a eliminar desperdícios, 
simplificar tarefas, servir de ferramenta de apoio à gestão e transmitir informações aos 
administradores sobre o desenvolvimento das atividades executadas. A gestão de 
controles implica na elaboração de procedimentos internos, sua execução e avaliação, 
visando eficácia na manutenção e criação do controle interno. A ausência de controle 
administrativo, dentre outras consequências, torna todo sistema de contabilidade 
inadequado, por falta de confiança em suas informações e em seus relatórios. O auditor 
interno deve obter informações físicas, contábeis, financeiras e operacionais, para 
analisar, interpretar e documentar os dados obtidos, dando suporte aos resultados de 
seu trabalho; prescreverá recomendações e as providências a seremdas atividades, do desempenho e dos resultados mediante a confrontação entre uma 
situação encontrada e um determinado critério técnico, operacional ou legal 
(MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2017). 
A estrutura do componente de auditoria deve variar conforme a complexidade 
da rede de serviços de saúde. Recomenda-se a adoção do Sistema Informatizado de 
Auditoria do SUS (SISAUD/SUS) para garantir a padronização de procedimentos, 
rotinas, fluxos e geração de relatórios. Isto possibilita a atuação uniforme das equipes 
e a sistematização e acompanhamento das atividades de auditoria no SNA. O 
 
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SISAUD/SUS está sobre gestão do Ministério da Saúde por meio do Departamento 
Nacional de Auditoria do SUS (DENASUS) (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2015). 
O Departamento Nacional de Auditoria do SUS (DENASUS), departamento 
vinculado à Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa (SGEP), é a unidade do 
Ministério da Saúde competente para realizar atividade de auditoria para verificar a 
adequação das ações e serviços públicos de saúde e a sua regularidade quanto aos 
aspectos técnico-científicos, contábeis, financeiros e patrimoniais da aplicação dos 
recursos do SUS. O DENASUS é responsável por três macroatividades desenvolvidas 
com vistas a atingir a sua consecução, quais sejam: auditoria, monitoramento e 
promoção do SNA (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2019). 
A atividade de controle exercida pelo DENASUS, a Auditoria, somada às 
atividades de supervisão e de monitoramento próprias da gestão, representam o 
controle interno do SUS. Além disso, nos termos do Decreto nº 1.651/1995, que 
regulamenta o Sistema Nacional de Auditoria (SNA), o DENASUS é o órgão de 
atuação federal do Sistema e, de acordo com a Lei nº 8.689/1993, o órgão central do 
SNA. A missão do DENASUS é “realizar auditoria no SUS, contribuindo para 
qualificação da gestão, visando melhoria da atenção e do acesso às ações e aos 
serviços de Saúde" e a visão é “ser referência em auditoria, reconhecido pela 
construção do SNA e sua contribuição para a universalização do acesso e qualidade 
da atenção à saúde do SUS" (MELO; VAITSMAN, 2008). 
 
3.2 Principais regulamentações da Agência Nacional de Saúde (ANS) e Sistema 
Nacional de Auditoria (SNA) 
 
3.2.1 Agência Nacional de Saúde (ANS) 
 
Há cerca de 20 anos, no dia 3 de junho de 1998, foi sancionada a Lei nº 9.656, 
que estabeleceu as regras dos planos privados de assistência à saúde e implementou 
as garantias básicas para os beneficiários da saúde suplementar. O conjunto de normas 
instituído passou a vigorar em janeiro de 1999 e tornou-se, junto com a criação da 
Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), no ano seguinte, o principal marco 
desse importante setor, responsável pelo atendimento de mais de 47 milhões de 
brasileiros que contam com plano de assistência médica e de 23 milhões que possuem 
planos exclusivamente odontológicos. 
 
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Fonte: Elaborada pela autora, 2019. 
Em janeiro de 2000, com a publicação da Lei nº 9.961, foi criada a Agência 
Nacional de Saúde Suplementar (ANS), entidade vinculada ao Ministério da Saúde, que 
passou, então a ser responsável pela regulação das operadoras setoriais e fiscalização 
do cumprimento das regras do setor recém estabelecidas. O resumo dos principais 
acontecimentos nos vinte anos de história pode ser visto através da linha do tempo 
seguinte: 
 
Fonte: Elaborado pela autora, 2019. 
Lei nº 9.656
Definição dos tipos de planos de saúde e suas características.
Cobertura miníma para todas as doenças classificadas na Classificação 
Estatística Internacional de Doenças e Problemas Relacionados com a saúde 
(CID), da Organização Mundial de Saúde (OMS).
Manutenção do palno em caso de demissão sem justa causa ou 
aposentadoria
Limitação de prazos máximos para carência.
Regras para definição de reajuste dos contratos.
Proibição de negativa de clientes por conta de deficiência, doença ou idade.
Proibição da suspensão ou recisão unilateral do contrato individual ou 
familiar.
Registro Obrigatório das operadoras, de seus produtos e informações sobre 
beneficiários e de despesas na ANS.
 
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A saúde suplementar passou a conviver com o sistema público, consolidado pelo 
Sistema Único de Saúde (SUS), nascido a partir da Constituição Federal de 1988. Com 
o SUS, a saúde foi legitimada como um direito da cidadania, assumindo status de bem 
público. Após o marco regulatório e com a criação da ANS, se um cliente de plano de 
saúde precisa de internação hospitalar, ele ficará internado pelo tempo que for preciso 
para sua recuperação, não podendo haver limite de dias. Os prazos de carência foram 
padronizados e limitados a períodos efetivamente necessários para coibir o risco moral 
na utilização do plano. O rol de coberturas mínimo obrigatório não permite restringir-se 
doenças e busca compatibilizar a necessária atualização tecnológica dos 
procedimentos em saúde com a sustentabilidade do setor. 
Antes da Lei, as seguradoras de planos de saúde não tinham uma legislação 
exclusiva e seguiam as regras determinadas pela Superintendência de Seguros 
Privados (Susep). Segundo Leandro Fonseca (ANS, 2018), diretor-presidente substituto 
da ANS: "Com a publicação da Lei, e, posteriormente, com a criação da ANS, o 
beneficiário de plano de saúde passou a ter mais garantias e direitos. A regulação 
setorial busca o equilíbrio e a sustentabilidade, observando o interesse público”. A 
diretora de Normas e Habilitação de Produtos, Karla Coelho, também aponta a 
regulamentação como um meio de maior segurança, garantia de direitos, como a 
determinação de prazos máximos de carência e cobertura para todas as doenças, ao 
consumidor. Pois, sem regulamentação, os planos podiam estabelecer prazos máximos 
de internação e prazos de carência alongados; excluíam cobertura de algumas doenças 
importantes, como o câncer (ANS, 2018). 
Portanto, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) é a agência 
reguladora vinculada ao Ministério da Saúde responsável pelo setor de planos de saúde 
no Brasil. De forma simplificada, a regulação pode ser entendida como um conjunto de 
medidas e ações do Governo que envolvem: 
1. A criação de normas; 
2. O controle; 
3. A fiscalização de segmentos de mercado explorados por empresas para 
assegurar o interesse público. 
A ANS tem como missão promover a defesa do interesse público na assistência 
suplementar à saúde, regular as operadoras setoriais - inclusive quanto às suas 
relações com prestadores e consumidores - e contribuir para o desenvolvimento das 
ações de saúde no país. E busca ser reconhecida como indutora de eficiência e 
qualidade na produção de saúde. A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) tem 
por valores institucionais a transparência e ética dos atos, o conhecimento como 
 
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fundamento da regulação, o estímulo à inovação para busca de soluções e 
sustentabilidade setorial e o foco no compromisso social. 
 
3.2.2 Sistema Nacional de Auditoria (SNA) 
 
A Lei nº 8080/1990 estabeleceu o Sistema Único de Saúde (SUS), como a 
política nacional de saúde, demarcando a necessidade de criação do SNA como um 
mecanismo de regulação e controle técnico e financeiro do SUS e das ações e serviços 
de saúde em todo o territórionacional, em cooperação com os estados, Distrito Federal 
e municípios. A instituição do SNA se deu apenas pelo art. 6º da Lei 8689, de 27 de 
julho de e sua regulamentação, como o órgão responsável pela auditoria no âmbito do 
SUS, ocorreu em 28 de setembro de 1995, através do Decreto-lei 1651 (BRASIL, 1998). 
O SNA tem como competência precípua a avaliação técnico-científica, contábil, 
financeira e patrimonial do SUS. As ações de auditoria estão voltadas para o 
diagnóstico e a transparência, com estímulo ao controle social. O Departamento 
Nacional de Auditoria do SUS (Denasus/Ministério da Saúde), órgão central do SNA, 
tem se caracterizado como um órgão relevante de controle interno no âmbito do SUS, 
a partir de mudanças conceituais, normativas e operacionais, em consonância com 
seus princípios e diretrizes, alterando a lógica da produção/ faturamento para a lógica 
da atenção aos usuários cidadãos e em defesa da vida, incorporando a preocupação 
com o acompanhamento das ações e análise dos resultados. 
 
Fonte: Adobe Stock, 2019. 
A concretização do SNA se dá de forma descentralizada, por meio dos órgãos 
estaduais, municipais e da representação do Ministério da Saúde em cada estado da 
Federação, expressando assim a sua dimensão técnica e política. Por isso, o 
componente estadual e municipal do SNA deve ser instituído por ato formal no 
organograma da secretaria de saúde, com estrutura físico-financeira e logística 
definida e equipe multiprofissional. Bem como aquele que utiliza sistema informatizado 
 
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e procedimentos padronizados na realização da ação de auditoria. A equipe 
multiprofissional deve ser capaz de desenvolver ações técnicas e administrativas de 
auditoria. 
 
3.3 Indicadores assistenciais e de qualidade do serviço de saúde ao público. 
 
Os indicadores são medidas-síntese que contêm informação relevante sobre 
determinados atributos e dimensões do estado de saúde, bem como do desempenho 
do sistema de saúde. Em conjunto devem refletir a situação sanitária de uma população 
e servir para a vigilância das condições de saúde. Espera-se que os indicadores possam 
ser analisados e interpretados com facilidade, e que sejam compreensíveis pelos 
usuários da informação, especialmente gerentes, gestores e os que atuam no controle 
social do sistema de saúde (RIPSA, 2019). 
A qualidade e a comparabilidade dos indicadores de saúde dependem da 
aplicação sistemática de definições operacionais e de procedimentos padronizados de 
medição e cálculo. Para assegurar a confiança dos usuários na informação produzida, 
é preciso monitorar a qualidade dos indicadores, revisar periodicamente a consistência 
da série histórica de dados, e disseminar a informação com oportunidade e regularidade 
(RIPSA, 2019). 
Segundo o RIPSA (2019), a qualidade e o grau de excelência de um indicador 
dependem das seguintes propriedades: 
a) Formulação: frequência de casos, tamanho da população em risco; 
b) Precisão dos sistemas de informação empregados: registro, coleta, transmissão 
dos dados; 
c) Validade: capacidade de medir o que se pretende; é determinada por sua 
sensibilidade (capacidade de detectar o fenômeno analisado) e especificidade 
(capacidade de detectar somente o fenômeno analisado); 
d) Confiabilidade: reproduzir os mesmos resultados quando aplicado em 
condições similares; 
e) Mensurabilidade: basear-se em dados disponíveis ou fáceis de conseguir; 
f) Relevância: responder a prioridades de saúde; 
g) Custo-efetividade: os resultados justificam o investimento de tempo e recursos; 
h) Integridade: dados completos; 
 
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i) Consistência interna: valores coerentes e não contraditórios. 
Se gerados de forma regular e manejados em um sistema dinâmico, os 
indicadores são instrumentos valiosos para a gestão e avaliação da situação de saúde, 
em todos os níveis. Um conjunto de indicadores se destina a produzir evidência sobre 
a situação sanitária e suas tendências, como base empírica para identificar grupos 
humanos com maiores necessidades de saúde, estratificar o risco epidemiológico e 
identificar áreas críticas. Constitui, assim, insumo para o estabelecimento de políticas e 
prioridades melhor ajustadas às necessidades da população (RIPSA, 2019). 
Além de prover matéria prima essencial para a análise de saúde, a 
disponibilidade de um conjunto básico de indicadores tende a facilitar o monitoramento 
de objetivos e metas em saúde, estimular o fortalecimento da capacidade analítica das 
equipes de saúde e promover o desenvolvimento de sistemas de informação de saúde 
intercomunicados. Os indicadores destinados à análise da situação de saúde se referem 
ao estado de saúde da população e aos fatores que a determinam. Na RIPSA, 
convencionou-se classificá-los em: 
I. Indicadores demográficos; 
II. Indicadores socioeconômicos; 
III. Indicadores de mortalidade; 
IV. Indicadores de morbidade e fatores de risco; 
V. Indicadores de recursos; e, 
VI. Indicadores de cobertura. 
A relação completa dos indicadores selecionados para o IDB consta da Matriz 
de Indicadores, que dispõe a sua denominação, conceituação, método de cálculo, 
categorias de análise e fontes de dados. A produção de cada indicador é 
responsabilidade da instituição melhor identificada com a temática específica, a partir 
de fontes relevantes para a análise da situação de saúde, vinculadas ou não diretamente 
ao SUS: sistemas nacionais de informação, bases demográficas, pesquisas de base 
populacional e outras. A partir da Matriz de Indicadores, o Departamento de Informática 
do SUS do Ministério da Saúde (DATASUS) elabora a base publicada anualmente na 
Internet (RIPSA, 2019). 
Corrêa e Corrêa (2006) construíram um modelo de critérios, que pode ser 
adaptado para a área de saúde, segundo Abelha (2012): 
CRITÉRIO 1: CUSTO/PREÇO - é um indicador financeiro. 
 Custo de Internação /atendimento. 
 
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 Custo de Exames/Diagnóstico. • Custo de materiais (órteses e próteses). 
 Custo de medicamentos. 
CRITÉRIO 2: VELOCIDADE - significa o tempo transcorrido entre a requisição 
e o recebimento do produto ou serviço pelo cliente. 
 Tempo de acesso às consultas. 
 Tempo de atendimento (liberação de guias). 
 Tempo de realização de exames e procedimentos. 
 Tempo de resultados de exames. 
CRITÉRIO 3: CONFIABILIDADE - significa fazer a coisa com tempo para os 
consumidores receberem seus produtos ou serviços quando necessários pelo menor 
tempo prometido. 
 Pontualidade nos prazos estipulados com o cliente. 
 Integridade no cumprimento dos contratos. 
 Segurança em relação ao atendimento (profissionais e aparelhagem). 
 Robustez referente à rede. 
CRITÉRIO 4: FLEXIBILIDADE - significa ser capaz de alterar a operação de 
alguma forma produzindo uma grande variedade de novos produtos e serviços. 
 Produtos: diversificação do plano considerando sexo, idade e patologia. 
 Mix: customização dos planos e serviços. 
 Entregas: planos e serviços por períodos determinados. 
 Volume: planos com economia de escala. 
 Horários: amplitude de horários para melhor atendimento do usuário. 
 Área (amplitude): maior abrangência da área de atendimento 
CRITÉRIO 5: QUALIDADE - Percepção do cliente sobre o desempenho de um 
produto ou serviço. 
 Desempenho da rede: Hospitais, laboratórios e serviços médicos. 
 Conformidade do atendimento como foi contratado. 
 Consistência (especificações)no atendimento. Clareza nas informações. 
 Recursos (acessórios) para transferência e internação do paciente. 
 
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 Durabilidade ou permanência (fidelização) do cliente ao plano ou serviço. 
 Confiabilidade: certeza de atendimento e satisfação nos resultados. 
 Limpeza das áreas comuns, higienização dos ambientes. 
 Conforto: Áreas amplas e confortáveis para o cliente interno e externo. 
 Estética: Individualização dos atendimentos e uniformização de 
condutas. 
 Comunicação com os clientes. 
 Competência para resolução dos problemas. 
 Simpatia nos atendimentos aos clientes e fornecedores. 
 Atenção e respeito aos clientes e fornecedores. 
 
 
 
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Capítulo 4 - Gestão de Custos em Saúde 
 
A área da Economia da Saúde (ECOS) é responsável por promover o uso 
racional e eficiente dos recursos públicos, a partir da construção de uma cultura do uso 
de informações econômicas para a tomada de decisão em saúde. Essa área assume, 
cada vez mais, papel relevante em todo mundo, justificada pela limitação dos recursos 
utilizados na prestação da atenção médica e a demanda crescente das necessidades 
de saúde. Paralelamente, a elevação dos gastos e custos com a assistência médica é 
uma tendência explicada por fatores como aumento populacional, envelhecimento, e o 
surgimento de novas doenças (DALLORA; FORSTER, 2008). 
O processo gerencial tradicionalmente utilizado com foco individual na saúde e 
não na ótica econômica do setor, fortalece a carência de informações sobre custos e 
sobre a otimização das atividades, isto é, eficiência entre qualidade do serviço em saúde 
e a quantidade de instrumentos e medicamentos fornecidos tanto para os profissionais, 
quanto para os pacientes. Porém, o cenário mais competitivo das organizações de 
saúde, tanto públicas quanto privadas, necessita de uma gestão econômica para 
viabilização e manutenção de um serviço na saúde de qualidade; além disso, pressupõe 
a ação planejada e transparente, prevenção de riscos e correção de desvios capazes 
de afetar o equilíbrio das contas públicas na saúde (DALLORA; FORSTER, 2008; 
SCHUH; VIEIRA; DEZORDI, 2018). 
Considera-se que a gestão de custos aplicada às organizações públicas de 
saúde é de fundamental importância para a maior eficiência e orientação na alocação 
de recursos e, dessa forma, constitui uma importante ferramenta para tomada de 
decisão. A gestão de custos é vista como um instrumento necessário às instituições 
hospitalares com a finalidade de melhorar o desempenho da organização e de redefinir 
prioridades na utilização dos recursos disponíveis (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2018; 
MARTINS; PORTULHAK; VEOSE, 2015). 
A avaliação econômica da saúde exige uma busca contínua dos profissionais 
pela eficiência no setor, isto é, a qualidade associada à utilização racional dos recursos. 
Os profissionais da saúde (médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, cirurgiões dentista, 
nutricionistas, farmacêuticos) e profissionais da área meio (administrador, economista, 
contador, estatístico), tem por objetivo na economia da saúde (ECOS) criar as 
condições para que as ações e serviços de saúde sejam prestados de forma eficiente, 
equitativa e com qualidade para melhor acesso da população, atendendo aos 
princípios da universalidade, igualdade e integralidade da atenção à saúde, 
 
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estabelecidos constitucionalmente para o Sistema Único de Saúde (SUS) (DALLORA; 
FORSTER, 2008). 
Na gestão pública não existe sistema de custos pronto, cada entidade molda seu 
sistema de acordo com a sua complexidade, necessidades de informação e realidade 
operacional (SCHUH; VIEIRA; DEZORDI, 2018). De acordo com Mauss e Souza (2008) 
“o nível de detalhe deverá refletir a estrutura da organização, dos objetos de custo, dos 
relatórios legais e gerenciais e do nível da informação demandada”. Porém é possível 
realizar a análise econômica em saúde através da apuração dos seguintes custos, 
segundo Dallora e Forster (2008): 
 Custo Benefício: avalia se os benefícios resultantes de um programa 
compensam seus custos. 
 Custo Efetividade: destina-se à escolha da melhor estratégia para atingir um 
determinado objetivo, ou seja, trata-se de estudo comparativo de alternativas 
para executar uma mesma ação. 
 Custo Utilidade: comparam-se diferentes tratamentos destinados, 
fundamentalmente, a pacientes crônicos. A unidade de compareço é a relação 
custo/sobrevida, que leva em conta o tempo e a qualidade da sobrevida 
decorrente de diferentes tipos de intervenção. 
 Custo Mínimo: compara alternativas de programas/projetos/ações de saúde, 
que apresentam o mesmo resultado e escolhe-se aquela com menor custo. 
 Custo Oportunidade/Social: incorpora a noção de que os recursos utilizados 
para uma intervenção/projeto não estarão mais disponíveis para outros. Reflete 
a escassez de recursos. 
 
4.1 Conceitos e métodos de apuração 
 
A Contabilidade de Custos foi desenvolvida a partir de uma visão gerencial para a 
tomada de decisão, devido à preocupação de mensuração monetária dos estoques e 
resultados. Os custos são classificados: 
 Quanto ao seu comportamento em relação ao volume de produção dos 
serviços em: custos fixos e variáveis. 
a) Os custos fixos são aqueles que permanecem constantes independentes 
do volume de produção. 
 
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b) Os custos variáveis possuem relação direta com a produção, ou seja, à 
medida que o volume de atividades aumenta, os custos variáveis 
aumentam. 
 Quanto à forma de apropriação aos produtos e serviços em: custos 
diretos e indiretos. 
a) Os custos diretos podem ser identificados no produto ou serviço, 
enquanto os indiretos necessitam de algum critério de rateio para a sua 
identificação. 
As dificuldades para a implementação de um sistema de custos e a 
correspondente geração de informações relevantes ao processo de gestão 
compreendem fatores de naturezas diversas, sendo o fator humano elemento 
fundamental para o sucesso. Para a implantação de alguns sistemas de custeio é 
necessário dividir a instituição em centros de custos, isto é, dividi-la em unidades 
administrativas homogêneas, que são classificadas em produtivas ou especiais, 
auxiliares e administrativas (DALLORA; FORSTER, 2008). 
Os centros de custos produtivos são representados pelas unidades assistenciais 
e desenvolvem as atividades de prestação de serviço direto ao paciente. Os de custos 
auxiliares e administrativos correspondem aos serviços de apoio e às funções de 
natureza administrativas, ou seja, caracterizam-se pela prestação de serviços internos. 
A implementação de um sistema de custeio é ferramenta útil para a gestão eficiente dos 
hospitais, que estão inseridos em um contexto de custos elevados, recursos escassos, 
pressão por qualidade e bons serviços (DALLORA; FORSTER, 2008). 
A implementação de um sistema de custos em uma unidade de saúde permite 
estimar os custos envolvidos em determinado serviço, gerando resultados 
representados pela adequação do uso dos recursos, independente do seu nível de 
complexidade do estabelecimento. A informação de custos auxilia os gestores na 
tomada de decisão para alocação de recursos, contribuindo com o ganho de eficiência 
e, em última instância, com a qualificaçãoda atenção e ampliação do acesso. Ao se 
procurar fazer mais com menos recursos, colabora-se com os princípios da 
universalidade e integralidade do SUS, maximizando os benefícios para a sociedade. 
Os Gestores das unidades de saúde devem conforme o Ministério da Saúde 
(2018): 
 Conhecer e melhorar seus custos; 
 Estimar o valor final de seus procedimentos e serviços; 
 
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 Identificar, com maior precisão, os centros de custos que consomem mais 
recursos que os orçados; 
 Elaborar o orçamento com base nos custos apurados; 
 Melhorar a utilização da capacidade instalada; 
 Auxiliar na decisão de investir e incluir novos procedimentos na unidade; 
 Possibilitar a cuidadosa comparação de seus custos com outras unidades 
assemelhadas, com base em critérios adequados e conscientes. 
 Estimar os custos de um novo serviço e/ou procedimento a ser disponibilizado à 
população; 
 Auxiliar na elaboração do planejamento dos recursos disponíveis para a atenção 
a saúde; 
 Analisar regionalmente o desempenho dos estabelecimentos, serviços e redes 
assistenciais, podendo otimizar o uso dos recursos públicos e 
consequentemente garantir maior acesso a custos mais adequados; 
 Fortalecer o controle social por meio da transparência na utilização dos recursos; 
 Melhorar a gestão dos recursos do teto orçamentário municipal e estadual. 
Para a elaboração e envio do Relatório Anual de Gestão (RAG) ao Conselho de 
Saúde, foi criado o SargSUS, que é uma ferramenta eletrônica desenvolvida pela 
Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa do Ministério da Saúde em conjunto 
com o DATASUS, com o objetivo de apoiar os gestores municipais (MINISTÉRIO DA 
SAÚDE, 2018; DATASUS, 2019). 
O Relatório de Gestão é o instrumento da gestão do SUS, do âmbito do 
planejamento, conforme item IV do art. 4º da Lei Nº 8.142/90, referenciado também na 
Lei Complementar 141/2012 e Portaria 575/2012 do Ministério da Saúde. Além de 
constituir-se no instrumento de comprovação da aplicação dos recursos, o relatório tem 
a finalidade de apresentar os resultados alcançados com a execução da Programação 
Anual de Saúde, orientar a elaboração da nova programação anual, bem como 
eventuais redirecionamentos que se fizerem necessários no Plano de Saúde, nas três 
esferas de direção do Sistema. É a principal ferramenta de acompanhamento da gestão 
da saúde no município, estado, Distrito Federal e União (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 
2018). 
 
 
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4.2 Planejamento e controle de custos nas empresas de saúde 
 
O Departamento de Regulação, Avaliação e Controle de Sistemas, parte 
integrante da estrutura da Secretaria de Atenção à Saúde, é responsável pelo 
desenvolvimento e sistematização das ações de regulação da atenção, programação 
das ações e serviços de saúde, gestão e controle de sistemas de informação, e 
avaliação dos serviços de saúde, além da gestão dos repasses de recursos de Média e 
alta complexidade (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2017). 
 
FONTE: Ministério da Saúde, 2017. 
O Programa Nacional de Gestão de Custos (PNGC) é formado por um conjunto 
de ações que visam promover a gestão de custos no âmbito do Sistema Único de Saúde 
(SUS), a partir da geração, aperfeiçoamento e difusão de informações relevantes e 
pertinentes a custos, utilizadas como subsídio para otimização do desempenho de 
serviços, unidades, regiões e redes de atenção em saúde do SUS. A implementação de 
um sistema de custos em uma unidade de saúde, independente do seu nível de 
complexidade, permite estimar os custos envolvidos em determinada ação, gerando 
resultados representados, em última análise, pela qualificação da atenção, adequado 
uso dos recursos e/ou ampliação do acesso (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2018). 
O PNGC gera ferramentas para auxiliar os gestores durante o planejamento e 
tomada de decisão, na adoção de medidas racionalizadoras que propiciem a redução 
de custos sem impactar negativamente a qualidade do serviço prestado ao usuário do 
 
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SUS, ou seja, aumentar a eficiência sem prejudicar a eficácia e efetividade. Ao se 
procurar fazer mais com menos recursos, colabora-se com os princípios da 
universalidade e integralidade do SUS, maximizando os benefícios para a sociedade. 
Para implementar o Programa Nacional de Gestão de Custos (PNGC), segundo o 
Ministério da Saúde (2018) são realizadas quatro etapas: 
1. Sensibilização no nível estratégico com a Secretaria Estadual de Saúde 
ou Secretaria Municipal de Saúde, para esclarecer a gestão acerca das 
vantagens de adesão ao PNGC. 
2. Definição dos técnicos que ficarão responsáveis pela implantação do 
programa nas Unidades de Saúde e/ou no Núcleo de Economia de Saúde do 
Estado (NES). 
3. Responsável indicado preenche questionários preliminares para fazer o 
diagnóstico, com o objetivo de conhecer mais detalhadamente a realidade das 
unidades e traçar a estratégia de implantação. 
4. Com o resultado do diagnóstico, inicia-se a primeira fase de capacitação 
e sensibilização do nível técnico operacional nos conceitos e metodologias do 
PNGC, por meio do Curso Aplicado de Gestão de Custos. Durante a 
capacitação, os participantes se apoderam de conhecimento e informações 
essenciais para a implantação do programa: 
 O que é a Economia da Saúde e a importância de apurar custos; 
 O que é o Programa Nacional de Gestão de Custos (PNGC); 
 Noções de Contabilidade de Custos - Padronização de terminologia e 
conceitos; 
 Custeio por absorção - visão geral da metodologia; tipos de centro de 
custos, itens de custos, produção e critério de rateio, primeira alocação de 
custos; alocação direta, sequencial e recíproca; metodologia de alocação 
dos gastos totais aos objetos de custos; 
 O Sistema de Apuração de Custos do SUS (ApuraSUS) - ferramenta que 
otimiza de forma padronizada e estruturada a apuração e gestão de 
custos em saúde; 
 Apresentação das Unidades; 
 Além de orientações para o trabalho em campo, com o objetivo de mapear 
a unidade: Planilhas eletrônicas em Excel para coleta de dados referentes 
a itens de custos e de produção (Mapa de Relacionamento). 
 
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Durante todo esse processo, o Ministério da Saúde e os NES (Núcleo de 
Economia em Saúde) oferecem o suporte necessário aos técnicos das unidades de 
saúde na realização de todas as etapas de implantação da apuração de custos, desde 
a estruturação de centros de custos até a geração de resultados, esclarecendo dúvidas 
e acompanhando o desenvolvimento das atividades; como também realizam 
monitoramento e avaliação permanente, desde a sensibilização do nível estratégico até 
a análise dos resultados por meio de relatórios obtidos através do ApuraSUS. O 
APURASUS é um software específico de custos que tem portabilidade, sendo 
integrável, parametrizável e público, com flexibilidade para as especificidades de cada 
instituição de saúde (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2018). 
 
4.3 Regulamentação orçamentária, econômica e financeira 
 
O Estado moderno para cumprir o seu objetivo primordial de bem comum 
desenvolve várias atividades e deve ser possuidor de meios financeiros que possibilitem 
desempenhar de forma adequada o seu papel. A atividade financeira do Estado se 
realiza a partir da obtenção da receita pública,execução da despesa pública e gestão 
do orçamento público (elaboração, aprovação e controle) (CONASS, 2016). 
As Finanças públicas, segundo o Conselho Nacional de Secretários de Saúde 
(2016) compreendem métodos, princípios e processos financeiros por meio dos quais 
os Governos Federal, Estadual, Distrital e Municipal desempenham suas funções 
alocativas, distributivas e estabilizadora. 
 Função alocativa: processo pelo qual o governo divide os recursos para 
utilização no setor público e privado, oferecendo bens públicos, semipúblicos 
ou meritórios, como rodovias, segurança, educação, saúde, entre outros, aos 
cidadãos. 
 Função distributiva: distribuição, por parte do governo, de rendas e riquezas, 
buscando assegurar uma sociedade menos desigual, tal como a destinação de 
parte dos recursos provenientes de tributação ao serviço público de saúde. 
 Função estabilizadora: aplicação das diversas políticas econômicas, pelo 
governo, a fim de promover o emprego, o desenvolvimento e a estabilidade, 
diante da incapacidade, por parte do mercado, de assegurar o alcance desses 
objetivos. Instrumento essencial para o funcionamento do Estado, as finanças 
públicas não apenas asseguram a manutenção da administração e dos 
 
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serviços públicos, como também podem ter grande influência na economia do 
país e corrigir seus desequilíbrios. 
Os processos de planejamento do setor público significam o conjunto de tarefas 
e procedimentos relacionados à elaboração dos orçamentos, determinação dos meios 
necessários e dos seus custos. No campo orçamentário da saúde temos: SIOPS, BPS, 
SGIF e SISGERF. 
 
4.3.1 Sistema de Informações sobre Orçamentos Públicos em Saúde (SIOPS) 
 
O financiamento do Sistema Único de Saúde (SUS) é feito pelas três esferas de 
governo, federal, estadual e municipal, como determina a Constituição Federal de 1988. 
O estabelecimento das fontes de recursos para custear as despesas com ações e 
serviços públicos de saúde atende a um dos pilares da "Seguridade Social", fazendo 
valer o direito de acesso da população. Para garantir tanto o acesso da população 
como o financiamento do SUS foi criado Sistema de Informações sobre 
Orçamentos Públicos em Saúde (SIOPS), que constitui instrumento para o 
acompanhamento do cumprimento do dispositivo constitucional que determina, em 
orçamento, a aplicação mínima de recursos em ações e serviços públicos de saúde 
(ASPS) (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2019). 
 
Fonte: Adobe Stock, 2019. 
O SIOPS é o sistema informatizado, de alimentação obrigatória e acesso público, 
operacionalizado pelo Ministério da Saúde, instituído para coleta, recuperação, 
processamento, armazenamento, organização, e disponibilização de informações 
referentes às receitas totais e às despesas com saúde dos orçamentos públicos em 
 
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saúde. O sistema possibilita o acompanhamento e monitoramento da aplicação de 
recursos em saúde, no âmbito da União, Estados, Distrito Federal e Municípios, sem 
prejuízo das atribuições próprias dos Poderes Legislativos e dos Tribunais de Contas. 
É um sistema disponibilizado pela internet que tem por objetivo apurar as receitas totais 
e os gastos em ações e serviços públicos de saúde; é nesse sistema que gestores da 
União, Estados e municípios declaram todos os anos os dados sobre gastos públicos 
em saúde. São essas declarações que garantem as transferências constitucionais de 
recursos para a oferta de ASPS (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2019). 
 
4.3.2 Banco de Preços em Saúde 
 
O Banco de Preços em Saúde é um sistema criado pelo Ministério da Saúde 
com objetivo de registrar e disponibilizar on-line as informações das compras públicas 
e privadas de medicamentos e produtos para a saúde. O BPS é gratuito e qualquer 
cidadão, órgão ou instituição pública ou privada pode acessá-lo para consultar preços 
de medicamentos e produtos para a saúde. Criado em 1998, atualmente é gerenciado 
pela Coordenação Geral de Economia da Saúde (CGES), do Departamento da 
Economia da Saúde, Investimentos e Desenvolvimento (DESID), da Secretaria 
Executiva (SE), do Ministério da Saúde. O BPS foi desenvolvido a partir de quatro 
objetivos prioritários: 
i. Atuar como ferramenta de acompanhamento do comportamento dos 
preços no mercado de medicamentos e produtos para a saúde; 
ii. Fornecer subsídios ao gestor público para a tomada de decisão; 
iii. Aumentar a transparência e a visibilidade no que se refere à utilização 
dos recursos do SUS para a aquisição de medicamentos e produtos 
para a saúde; 
iv. Disponibilizar dados que possam subsidiar o controle social quanto 
aos gastos públicos em saúde. 
Esse sistema contribui para a melhoria das negociações diante dos 
fornecedores, gera para a administração governamental e cidadãos conhecimento dos 
preços do mercado e aumenta a transparência e a visibilidade para aquisição de 
medicamentos e produtos. O uso dessa ferramenta é fundamental para o 
desenvolvimento de todo Sistema Único de Saúde. Em junho de 2017 foi publicada a 
Resolução nº 18 da Comissão Inter gestores Tripartite que tornou obrigatória a utilização 
do BPS pelos estados, municípios e distrito federal. Para cumprir com as determinações 
da Resolução, as instituições de saúde que realizam licitações de medicamentos 
deverão possuir um cadastro no BPS de forma que consigam fazer a inserção das 
informações de suas compras no sistema. 
 
 
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4.3.3 SGIF - Sistema de Gestão de Informações Financeiras do SUS 
 
O SGIF é um instrumento de gestão direcionado aos gestores federal, estadual e 
municipal, que facilita o controle de todos os desembolsos referentes à parcela do 
orçamento que visa financiar as ações e serviços em saúde. No que se refere aos 
atendimentos ambulatoriais e hospitalares, viabiliza a emissão de diversos relatórios, 
geração da DIRF com o seu respectivo demonstrativo de imposto de renda. Além disso, 
o sistema mantém atualizadas as informações cadastrais dos prestadores de serviços 
do SUS. 
 
4.3.4 SISGERF - Sistema de Gerenciamento Financeiro 
 
O Ministério da Saúde desenvolveu o Sistema de Gerenciamento Financeiro do 
SUS (SISGERF) para consolidar as funcionalidades existentes no departamento 
responsável pelos repasses de verbas federais aos estados e municípios e pagamentos 
de Campanhas aos estados e municípios. 
 
 
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Capítulo 5 - Avaliação da qualidade da prestação de serviços de 
saúde 
 
Avaliar a qualidade do serviço prestado por hospitais, clínicas e profissionais da 
saúde é uma necessidade dos diversos contratantes de serviços, sejam eles públicos 
ou privados, desde o serviço universal do SUS até os Planos de Saúde. Existem 
diversos sistemas de avaliação tanto nacionais quanto internacionais para avaliar e 
emitir um parecer objetivo sobre a qualidade do serviço prestado pela instituição 
avaliada. Os métodos atuais são baseados em comparações com modelos ideais de 
prestação de serviço, quanto a sua estrutura e seus processos (NEVES, 2010). A 
constatação dessa realidade revela a necessidade de que os novos modelos de atenção 
à saúde devem incorporar, entre outras ações, a avaliação da qualidade baseada nas 
expectativas e percepções dos usuários (ANDRADE et al, 2019). 
O setor de serviços vemcrescendo de forma acelerada e tem uma grande 
importância na economia nacional e mundial, entretanto, a qualidade nos serviços para 
satisfação do cliente nem sempre é analisada e considerada em todos os seus aspectos 
relevantes dentro das organizações. A gestão da qualidade nos serviços de saúde teve 
durante muito tempo, uma visão muito conservadora onde a qualidade era somente 
baseada na habilidade do médico, sua competência e decisões. Na visão atual, a 
qualidade é de responsabilidade compartilhada, pensar em gestão pela qualidade 
visando à satisfação do paciente em unidades de saúde, como em um hospital ou outra 
instituição deste segmento de mercado, ultrapassa a realização de um diagnóstico 
preciso, sendo necessário, que todos da organização busquem a melhora contínua no 
processo de trabalho. (SOUZA et al, 2004). 
A satisfação do paciente é baseada nas Dimensões da Qualidade que devem 
ser adaptadas aos hospitais, para que a gestão desse segmento consiga ter a melhor 
satisfação nos serviços prestados. São ela, segundo Souza et al (2004): 
 Confiança: fundamenta-se na habilidade de prestar o serviço proposto de 
forma segura e precisa; 
 Receptividade: destaca a disposição em ajudar os clientes, além de fornecer 
o serviço com presteza e prontidão em tempo hábil; 
 Segurança: aborda o conhecimento e a cortesia dos funcionários e suas 
habilidades em demonstrar confiança; 
 
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 Aspectos tangíveis: aspectos físicos que circulam a atividade de prestação 
de serviços, tais como instalações, equipamentos e aparência dos 
funcionários; 
 Empatia: grau de cuidado e atenção pessoal dispensado aos clientes 
internos e externos. 
Nessas perspectivas, a satisfação é percebida como uma função de 
desempenho e expectativas percebidos, e pode ser influenciada por múltiplos aspectos 
diretos e indiretos que estão relacionadas ao indivíduo, ou seja, por meio de 
experiências anteriores e expectativas (KOTLER, 2000; RIBEIRO, 2003). De acordo 
com Souza et al (2004), o contexto de qualidade para a satisfação do paciente envolve 
alguns aspectos como: 
 Análise da receptividade inicial hospitalar (portaria, recepção); 
 Análise do atendimento assistencial primário (médicos e enfermeiros); 
 Análise do atendimento assistencial secundário (exames laboratoriais e 
radiológicos); 
 Análise do serviço de hotelaria (acomodações, serviços de lavanderia, 
higienização e serviço de nutrição). 
 
5.1 Programa Nacional de Avaliação dos Serviços de Saúde (PNASS) 
 
O Programa Nacional de Avaliação de Serviços de Saúde (PNASS) é o sistema 
de avaliação implantado pelo SUS como instrumento de apoio a gestão. O Programa 
Nacional de Avaliação de Serviços de Saúde (PNASS) originou-se do Programa 
Nacional de Avaliação dos Serviços Hospitalares (PNASH), desenvolvido a partir de 
1998. Em 2004, o Departamento de Regulação, Avaliação e Controle de Sistemas, em 
parceria com a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) e o Departamento 
Nacional de Auditoria do SUS (DENASUS), ampliou o escopo do PNASH, possibilitando 
a avaliação da totalidade dos estabelecimentos de atenção especializada e dando 
origem ao PNASS (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2015). 
O objetivo geral é avaliar a totalidade dos estabelecimentos de atenção 
especializada em saúde, ambulatoriais e hospitalares, contemplados com recursos 
financeiros provenientes de programas, políticas e incentivos do Ministério da Saúde, 
quanto às seguintes dimensões: estrutura, processo, resultado, produção do cuidado, 
gerenciamento de risco e a satisfação dos usuários em relação ao atendimento recebido 
 
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(MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2015). Já os objetivos específicos, segundo o Ministério da 
Saúde (2015) são: 
1. Consolidar o processo de avaliações sistemáticas dos estabelecimentos de atenção 
especializada em saúde, ambulatoriais e hospitalares. 
2. Conhecer o perfil da gestão dos estabelecimentos de Atenção Especializada 
avaliados. 
3. Aferir a satisfação dos usuários do SUS nos estabelecimentos avaliados. 
4. Incorporar indicadores que meçam o resultado da atenção/assistência prestada pelos 
estabelecimentos avaliados. 
5. Conhecer a inserção dos estabelecimentos de Atenção Especializada avaliados 
como ponto de atenção da Rede de Atenção à Saúde. 
6. Incentivar, pedagogicamente, a cultura avaliativa no processo de trabalho dos 
gestores de saúde. 
7. Incentivar a cultura avaliativa em estabelecimentos de saúde do SUS. 
8. Consolidar o PNASS como um instrumento de gestão do SUS. 
9. Transformar o PNASS em uma ferramenta estratégica de regulação do SUS. 
Conforme o Ministério da Saúde (2015), o Programa Nacional de Avaliação de 
Serviços de Saúde possui um conjunto de três instrumentos avaliativos distintos: 
1. Roteiro de itens de verificação: avalia basicamente os vários 
elementos da gestão e é composto por cinco blocos que, por sua vez, se 
subdividem em 30 critérios, que correspondem a um conjunto de 
variáveis qualitativas, sendo elas mutuamente exclusivas ou 
independentes entre si, e podem ser vistos na tabela a seguir. 
BLOCOS CRITÉRIOS 
I. Gestão Organizacional Gestão de Contratos 
Planejamento e Organização 
Gestão da Informação 
Gestão de Pessoas 
Modelo Organizacional 
II. Apoio Técnico e Logístico para a 
produção de cuidado 
Gerenciamento de Risco e Segurança do 
paciente 
Gestão da Infraestrutura e Ambiência 
Gestão de Equipamentos e Materiais 
Alimentação e Nutrição 
Assistência Farmacêutica 
Processamento de Roupas e Materiais 
Serviço de Apoio Técnico e Administrativo à 
Atividade Finalista do Estabelecimento 
III. Gestão da Atenção à Saúde e 
do Cuidado 
Integração nas Redes Atenção à Saúde 
Protocolos Administrativos e Clínicos 
Gestão do Cuidado 
Acesso à Estrutura Assistencial 
 
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IV. Serviços/Unidades Específicas Atenção Imediata – Urgência e Emergência 
Atenção em Regime Ambulatorial 
Especializado 
Atenção em Regime de Internação 
Atenção em Regime de Terapia Intensiva 
Atenção Cirúrgica e Anestésica 
Atenção Materna e Infantil 
Atenção em Terapia Renal Substitutiva 
Atenção em Hemoterapia 
Atenção em Serviços de Reabilitação 
V. Assistência Oncológica Obrigações dos Estabelecimentos e 
Responsabilidades 
Atenção em Radioterapia 
Atenção em Oncologia Clinica 
Atenção Hematológica 
Atenção Oncológica Pediátrica 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019. 
2. Questionário dirigido aos usuários: avalia basicamente a satisfação 
do usuário para com a assistência recebida pelos estabelecimentos a 
serem avaliados, e corresponde a um questionário com questões 
fechadas. Este questionário será aplicado pelo Departamento de 
Ouvidora-geral do SUS (DOGES) da Secretaria de Gestão Estratégica e 
Participativa. O DOGES aplicará o questionário por ligação telefônica aos 
usuários que serão relacionados pelo estabelecimento no período 
estabelecido e entregues aos avaliadores das universidades no momento 
da aplicação do Roteiro de Itens de Verificação nos estabelecimentos. A 
quantidade de usuários que serão ouvidos nessa pesquisa será definida 
por amostragem. O volume desta amostra será calculado para cada 
estabelecimento. Essa amostra terá a confiabilidade de 95% com 
margem de erro de 5%. 
3. Conjunto de indicadores: avalia basicamente resultados e corresponde 
a um conjunto variado de indicadores, construídos a partir dos vários 
bancos de dados ou sistemas de informação alimentados pelos 
estabelecimentos.A sua definição e construção dos indicadores será 
realizada por um grupo técnico do Departamento de Monitoramento e 
Avaliação do SUS (DEMAS). Os indicadores a serem analisados são: 
Indicadores Da Atenção Ambulatorial De Alta Complexidade (SIA) e 
Indicadores Da Atenção Hospitalar (SIH). 
 
 
 
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5.2 Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica 
(PMAQ-AB) 
 
Um dos principais objetivos do Ministério da Saúde é executar a gestão pública 
com base na indução, monitoramento e avaliação de processos e resultados 
mensuráveis, garantindo acesso e qualidade da atenção em saúde a toda a população. 
Por isso, diversificados esforços têm sido empreendidos no sentido de ajustar as 
estratégias previstas na Política Nacional de Atenção Básica (PNAB) na direção de 
reconhecer a qualidade dos serviços de atenção básica (AB) ofertados à sociedade 
brasileira e estimular a ampliação do acesso e da qualidade nos mais diversos contextos 
existentes no País. A questão da qualidade da gestão e das práticas das equipes de AB 
tem assumido maior relevância na agenda dos gestores do Sistema Único de Saúde 
(SUS). Nesse sentido, o Ministério da Saúde tem proposto várias iniciativas centradas 
na qualificação da atenção básica e, entre elas, destaca-se o Programa Nacional de 
Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ) (MINISTÉRIO DA 
SAÚDE 2012). 
O PMAQ foi instituído pela Portaria nº 1.654 GM/MS, de 19 de julho de 2011, e 
foi produto de um importante processo de negociação e pacto das três esferas de gestão 
do SUS. Em 2015, o programa iniciou seu terceiro ciclo com a participação de todas as 
equipes de saúde da Atenção Básica (Saúde da Família e Parametrizada), incluindo as 
equipes de Saúde Bucal, Núcleos de Apoio à Saúde da Família e Centros de 
Especialidades Odontológicas que se encontrem em conformidade com a PNAB. 
O PMAQ-AB tem como objetivo incentivar os gestores e as equipes a 
melhorarem a qualidade dos serviços de saúde oferecidos aos cidadãos. O PMAQ se 
insere em um contexto no qual o governo federal, progressivamente, se compromete e 
desenvolve ações voltadas para a melhoria do acesso e da qualidade no SUS. Logo, 
propõe um conjunto de estratégias de qualificação, acompanhamento e avaliação do 
trabalho das equipes de saúde, a partir do repasse de recursos do incentivo federal para 
os municípios participantes que atingirem a melhoria no padrão de qualidade no 
atendimento. O compromisso com a melhoria da qualidade deve ser permanentemente 
reforçado com o desenvolvimento e aperfeiçoamento de iniciativas mais adequadas aos 
novos desafios colocados pela realidade, tanto em função da complexidade crescente 
das necessidades de saúde da população, devido à transição epidemiológica e 
demográfica e ao atual contexto sociopolítico, quanto em função do aumento das 
expectativas da população em relação à eficiência e qualidade do SUS (MINISTÉRIO 
DA SAÚDE 2012). 
 
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O Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica 
está organizado em quatro fases que se complementam e que conformam um ciclo 
contínuo de melhoria do acesso e da qualidade da AB, segundo o Ministério da Saúde 
(2012): 
1. Adesão e contratualização: consiste na etapa formal de adesão ao 
programa, mediante ao contrato de compromissos e indicadores a serem 
firmados entre as equipes de atenção básica e os gestores municipais, e 
destes com o Ministério da Saúde, num processo que envolve o pacto local, 
regional e estadual e a participação do controle social. 
2. Desenvolvimento: consiste na etapa de desenvolvimento do conjunto de 
ações que serão empreendidas pelas equipes de atenção básica, pelas 
gestões municipais e estaduais e pelo Ministério da Saúde, com o intuito de 
promover os movimentos de mudança da gestão, do cuidado e da gestão do 
cuidado que produzirão a melhoria do acesso e da qualidade da atenção 
básica. Essa fase está organizada em quatro dimensões. São elas: 
a) Autoavaliação: identificação e reconhecimento, pelas próprias equipes, 
das dimensões positivas e também problemáticas do seu trabalho, 
produzindo sentidos e significados potencialmente 
facilitadores/mobilizadores de iniciativas de mudança e aprimoramento. 
b) Monitoramento: acompanhamento sistemático daquilo que tem sido 
produzido pelas equipes permitirá a verificação do alcance de resultados 
mínimos nos indicadores contratualizados. 
c) Educação permanente: deve embasar-se num processo pedagógico que 
contemple desde a aquisição/atualização de conhecimentos e 
habilidades até o aprendizado que parte dos problemas e desafios 
enfrentados no processo de trabalho, envolvendo práticas que possam 
ser definidas por múltiplos fatores (conhecimento, valores, relações de 
poder, planejamento e organização do trabalho etc.) e que considerem 
elementos que façam sentido para os atores envolvidos (aprendizagem 
significativa). 
d) Apoio institucional: deve ser pensado como uma função gerencial que 
busca a reformulação do modo tradicional de se fazer supervisão em 
saúde. Busca auxiliar as equipes na tarefa de colocar o seu trabalho e as 
suas práticas em análise. 
 
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3. Avaliação externa: se realizará um conjunto de ações que averiguará as 
condições de acesso e de qualidade da totalidade de municípios e equipes 
da atenção básica participantes do programa. Essa fase subdivide-se em 
duas dimensões: 
a) Certificação de desempenho das equipes de atenção básica e gestões 
municipais participantes do PMAQ: avaliação do acesso e da qualidade 
das instituições participantes do PMAQ, por meio do monitoramento dos 
indicadores contratualizados e pela verificação de um conjunto de 
padrões de qualidade no próprio local de atuação das equipes; 
b) Avaliação do acesso e da qualidade da atenção básica não relacionada 
ao processo de certificação: constituída por um processo avaliativo que 
contempla a avaliação da rede local de saúde pelas equipes de atenção 
básica e processos complementares de avaliação da satisfação do 
usuário e da utilização dos serviços. 
4. Recontratualização: Com base na avaliação de desempenho de cada 
equipe, uma nova contratualização de indicadores e compromissos deverá 
ser realizada, completando o ciclo de qualidade previsto pelo programa. 
Os indicadores utilizados na PMAQ-AB consideram as seguintes áreas, segundo 
o Ministério da Saúde (2015): 
 Saúde da Mulher 
 Saúde da Criança 
 Controle de Diabetes Mellitus e Hipertensão Arterial Sistêmica 
 Saúde Bucal 
 Produção Geral 
 Vigilância – Tuberculose e Hanseníase 
 Saúde Mental 
 
5.3 Programa de Qualificação de Operadoras da Agência Nacional de Saúde 
Suplementar: avaliação de desempenho das operadoras, dimensões do Índice de 
Desempenho da Saúde Suplementar (IDSS) 
 
O Índice de Desempenho da Saúde Suplementar (IDSS) é a avaliação de 
desempenho das operadoras de planos de saúde que compõe o Programa de 
 
58 
 
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Qualificação da Saúde Suplementar, definido pela Agência Nacional de Saúde 
Suplementar – ANS. O principal objetivo é demonstrar como o mercado está se 
comportando com relação às questões assistenciais, sendo um importante parâmetro 
de avaliação para os beneficiários de planosde saúde (SEGUROS UNIMED, 2019; 
ANS, 2018). 
O IDSS é constituído por indicadores que compõem uma nota 0 – pior resultado 
(indica que a atuação da operadora está distante do esperado pela ANS); e nota 1 – 
melhor resultado (indica que a atuação da operadora está em conformidade com o 
estabelecido pela ANS), distribuídos em quatro dimensões, segundo ANS (2018): 
 Qualidade e Atenção à Saúde: avaliação do conjunto de ações em 
saúde que contribuem para o atendimento das necessidades de saúde 
dos beneficiários, com ênfase nas ações de promoção, prevenção e 
assistência à saúde prestada; 
 Garantia de Acesso: condições relacionadas à rede assistencial que 
possibilitam a garantia de acesso, abrangendo a oferta de rede de 
prestadores; 
 Sustentabilidade de Mercado: monitoramento da sustentabilidade da 
operadora, considerando seu equilíbrio econômico-financeiro e 
satisfação do beneficiário; 
 Gestão de Processo e Regulação: afere o cumprimento das obrigações 
técnicas e cadastrais das operadoras junto à ANS. 
O IDSS permite a comparação entre operadoras, estimulando a disseminação 
de informações qualificadas e a concorrência no setor. A medida amplia a transparência 
e reduz a assimetria de informação, reduzindo falhas de mercado que comprometem a 
capacidade do consumidor de fazer suas escolhas no momento da contratação ou troca 
de um plano de saúde, além de subsidiar as ações regulatórias da Agência (ANS, 2018). 
Entre os critérios de pontuação no IDSS, está a realização da Pesquisa de 
Satisfação de Beneficiário, que deve ser aplicada seguindo as diretrizes estabelecidas 
pela ANS. O objetivo da publicação é acompanhar a qualidade do setor e conhecer o 
grau de satisfação dos usuários de planos de saúde no país. A metodologia a ser 
aplicada foi desenvolvida pela ANS de forma a padronizar os dados pesquisados pelas 
operadoras, permitindo assim uma comparação dos resultados. A pesquisa é voluntária 
e as operadoras que se dispuserem a realizá-la deverão divulgar os resultados até dia 
30 de abril de 2019 (data de corte do Programa de Qualificação das Operadoras) (ANS, 
2018). 
 
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Em 2018(ano base 2017), a Seguros Unimed se destacou, ficando pelo segundo 
ano consecutivo na faixa de excelência com nota 0,8509, o melhor desempenho desde 
o início da série histórica. O resultado posiciona a Companhia entre as três melhores 
seguradoras especializadas em saúde do país. Em 2017 (ano base 2016), a Central 
Nacional Unimed conquistou por dimensão: Qualidade em atenção à saúde 0.8929; 
Garantia de acesso 0.7082; Sustentabilidade no mercado 0.6987; Gestão de processos 
e regulação 1.0000; e, Total 0.8249 (SEGUROS UNIMED, 2018; CENTRAL NACIONAL 
UNIMED, 2017). 
 
5.4 Pesquisa de Satisfação de usuários 
 
A Pesquisa de Satisfação dos Usuários do SUS foi desenvolvida com o objetivo 
de avaliar o grau de satisfação dos usuários do Sistema Único de Saúde quanto aos 
aspectos de acesso e qualidade percebida na atenção básica e urgência/emergência, 
mediante inquérito amostral (CONASS, 2012). A qualidade da assistência é o tema 
principal da pesquisa, são avaliados: o atendimento feito pelos médicos e enfermeiros; 
e, os serviços de recepção e portaria dos estabelecimentos do SUS (CONASS, 2003). 
Trata-se de estratégia para avaliar a dimensão subjetiva dos serviços prestados, isto é, 
a percepção do usuário sobre as unidades de saúde e os procedimentos ali realizados 
(SECRETÁRIA DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2010). 
A pesquisa de satisfação do usuário é realizada em diversos estados com 
parcerias entre o ministério da saúde, a secretária do estado, hospitais e clinicas e as 
universidades federais. Nessa pesquisa não há a utilização de outras informações e 
métodos, como dados de produção, a não ser a entrevista ou questionário direto com 
os pacientes e familiares. A avaliação da assistência ocorre em diferentes níveis de 
complexidade de atendimento, desde a atenção básica e as ações de vacinação até as 
cirurgias eletivas. A pesquisa mostra, então, de que modo satisfação do usuário se 
relaciona com a complexidade e a resolutividade da assistência recebida 
(SECRETÁRIA DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2010). 
Segundo a Secretária do estado de São Paulo (2010): 
[...] ao identificar as opiniões dos pacientes, suas percepções relativas 
às condições gerais da unidade (acomodações), às atitudes dos 
profissionais, ao tempo de espera para realização do procedimento e, 
no caso das maternidades, às informações sobre alguns 
procedimentos de humanização dos partos, deve-se reconhecer que, 
apesar dos limites deste tipo de instrumento de pesquisa, seus 
resultados devem ser considerados, principalmente se comparados 
com os outros instrumentos de avaliação da qualidade dos serviços. 
Além disso, a pesquisa permite a identificação de possíveis 
 
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irregularidades na prestação de serviços ao SUS, como por exemplo, 
os procedimentos registrados nos sistemas de informação (para efeito 
de pagamento) e não realizados efetivamente, as cobranças ilegais 
aos pacientes, entre outros. 
Os usuários poderão participar respondendo aos questionários de avaliação de 
três formas: 
1. Questionário de autopreenchimento disponibilizado nas Unidades de 
Saúde: as unidades de saúde que serão avaliadas receberão os 
questionários impressos e um cartaz a ser fixado na unidade, que convida os 
usuários a participarem da avaliação. É importante que as unidades façam a 
divulgação e incentivem os usuários a preencherem o questionário, e que os 
profissionais estejam aptos a responder eventuais dúvidas que possam surgir. 
2. Questionário de autopreenchimento disponibilizado na página 
eletrônica da Secretaria Municipal de Saúde: os usuários poderão acessar 
os questionários na página eletrônica da Secretaria Municipal de Saúde e 
fazer o preenchimento online. É importante que essa forma de participação 
também seja divulgada nas unidades de saúde. 
3. Entrevistas realizadas semestralmente por acadêmicos de 
Universidades: os mesmos questionários disponíveis para 
autopreenchimento serão aplicados semestralmente por acadêmicos, em 
unidades de saúde pactuadas com a Secretaria Municipal de Saúde. Quando 
as Unidades Básicas de Saúde são avaliadas, as entrevistas estão sendo 
realizadas nos domicílios, para evitar constrangimento dos usuários em 
avaliar o serviço no momento em que está o utilizando. 
 
 
61 
 
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1.1 Conceitos, Natureza, Formas e Produtos 
 
A auditoria é uma técnica contábil constituída por um conjunto de procedimentos 
para aferição de controles internos da organização, que avalia a veracidade e a 
qualidade de documentos, registros e informações. É uma atividade destinada a 
observar, indagar, questionar, checar e propor alterações e procedimentos a empresa 
e através de um controle administrativo e verificar se os mesmos estão de acordo com 
as normas estabelecidas, se há necessidade de novas normas e procedimentos, e 
avalia a eficiência e eficácia para que todos os processos de auditoria sejam executados 
por um profissional especializado (FRANCO & MARRA, 2001; FLOZINO; SILVÉRIO, 
2014; ATTIE, 2011). 
“A auditoria interna é o conjunto de técnicas que visa avaliar, de forma 
amostral, a gestão da Companhia, pelos processos e resultados 
gerenciais, mediante a confrontação entre uma situação encontrada 
com um determinado critério técnico, operacional ou normativo. Trata-
se de um importante componente de controle das corporações na 
busca da melhor alocação dos recursos do contribuinte, não só 
atuando para corrigir os desperdícios, as impropriedades/disfunções, a 
negligência e a omissão, mas, principalmente, antecipando-se a essas 
ocorrências, buscando garantir os resultados pretendidos, além de 
destacar os impactos e benefícios sociais advindos, em especial sob a 
dimensão da equidade, intimamente ligada ao imperativo de justiça 
social” (CONAB, 2009). 
A origem da auditoria interna remonta aos antigos conceitos de controle e de 
desempenho das empresas, não sendo um tema tão recente. Entretanto, repaginou-se, 
sem alterar a sua função primordial de monitoramento dos controles internos e, 
mitigação dos riscos e compliance. Pode ser definida como uma abordagem sistemática 
e disciplinada à avaliação e aprimoramento da eficiência dos processos, de gestão de 
 
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risco, controle e governança corporativa para ajudar uma organização a atingir seus 
objetivos (IPAI; 2009). 
O objetivo geral da Auditoria Interna é avaliar e prestar ajuda a alta administração 
e desenvolver adequadamente suas atribuições, proporcionando-lhes análises, 
recomendações e comentários objetivos, acerca das atividades examinadas; 
fortalecendo a gestão e racionalizando as ações de controle da organização. A Auditoria 
Interna tem por finalidade: 1) desenvolver um plano de ação que auxilie a organização 
a alcançar seus objetivos adotando uma abordagem sistêmica e disciplinada para a 
avaliação; 2) melhorar a eficácia dos processos de com o objetivo de adicionar valor; e, 
3) melhorar as operações e resultados de uma organização (LIMA; CASTRO 2003; 
NUNES, 2006; CONAB, 2009). 
O fortalecimento da gestão consiste em fornecer julgamentos 
imparciais, com independência e objetividade, no intuito de agregar 
valor aos processos de trabalho, contribuindo para o cumprimento das 
metas previstas, a execução dos programas de governo e do 
orçamento anual da Companhia, a comprovação da aderência aos 
normativos internos e a avaliação dos resultados, consubstanciados 
em indicadores de desempenho quanto à economicidade, eficiência, 
eficácia, efetividade e equidade da gestão, relativamente às variáveis: 
tempo, custo, quantidade, qualidade, acesso, etc. (CONAB, 2009). 
O profissional da Auditoria Interna é denominado de auditor interno e tem como 
função obter, analisar, interpretar e documentar as informações físicas, contábeis, 
financeiras e operacionais para dar suporte aos resultados sobre a análise da 
organização. O auditor interno, portanto, deve assessorar a administração no trabalho 
de prevenção de erros e fraudes, obrigando-se a informá-la, de maneira reservada, 
sobre quaisquer indícios ou confirmações de erros ou fraudes detectadas no decorrer 
de seu trabalho (LIMA; CASTRO 2003; NUNES, 2006). 
O termo "fraude" aplica-se a atos voluntários de omissão e manipulação de 
transações e operações, adulteração de documentos, registros, relatórios e 
demonstrações contábeis, tanto em termos físicos quanto monetários; isto é, engloba 
um conjunto de irregularidades e ilegalidades ocasionadas intencionalmente, 
encobertamente ou por violação de confiança. O principal mecanismo para eliminação 
da fraude é o controle administrativo. O termo "erro" aplica-se a atos involuntários de 
omissão, desatenção, desconhecimento ou má interpretação de fatos na elaboração de 
registros e demonstrações contábeis, bem como de transações e operações da 
organização, tanto em termos físicos quanto monetários (LIMA; CASTRO, 2003; 
CONAB, 2009; CREPALDI, 2016). 
O auditor interno deve, portanto, preocupar-se com qualquer fase das atividades 
da empresa na qual possa ser de utilidade à administração, esse papel está diretamente 
 
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ligado ao planejamento estratégico da empresa. Para conseguir o cumprimento deste 
objetivo geral de serviços à administração, há necessidades de desempenhar certas 
atividades, segundo Lisboa (2016): 
 Revisar e avaliar a eficácia, suficiência e aplicação dos controles contábeis, 
financeiros e operacionais. 
 Determinar a extensão do cumprimento das normas, dos planos e 
procedimentos vigentes. 
 Determinar a extensão dos controles sobre a existência dos ativos da empresa 
e da sua proteção contra todo tipo de perda. 
 Determinar o grau de confiança, das informações e dados contábeis e de outra 
natureza, preparados dentro da empresa. 
 Avaliar a qualidade alcançada na execução de tarefas determinadas para o 
cumprimento das respectivas responsabilidades. 
 Avaliar os riscos estratégicos e de negócio da organização. Em relação à 
organização do departamento, um ponto de maior relevância é a autonomia e 
independência com que conta o departamento de Auditoria Interna da empresa. 
Além disso, o auditor interno deve seguir Princípios Fundamentais, para fins de 
eficácia da auditoria interna, segundo o Instituto dos Auditores Internos do Brasil (2019): 
 Demonstrar integridade; 
 Demonstrar a proficiência e o zelo profissional devido; 
 Seu objetivo é livre de influências indevidas (independente); 
 Estar alinhado às estratégias, objetivos e riscos da organização; 
 Estar devidamente posicionado e com recursos adequados; 
 Demonstrar qualidade e melhoria contínua; 
 Comunicar-se de modo efetivo; 
 Fornecer avaliações baseadas em risco; 
 Ser perspicaz, proativo e focado no futuro; 
 Promover a melhoria organizacional. 
Esses Princípios Fundamentais devem ser seguidos juntamente com a execução 
da auditoria, mas os auditores também estão subordinados aos seguintes órgãos, 
segundo Almeida (2009): 
 
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- Comissão de Valores Mobiliários (CVM): é um órgão fiscalizador do mercado de 
capitais no Brasil, que estabelece regras para os auditores independentes e normas de 
contabilidade a serem seguidas. 
- Instituto Brasileiro de Contadores (IBRACON): é uma pessoa jurídica de direito 
privado sem fins lucrativos, também emite normas de contabilidade. 
- CFC e Conselhos Regionais de Contabilidade (CRC): esses conselhos representam 
entidades de classe dos contadores, ou seja, registra e fiscaliza o exercício da profissão 
de contabilista. 
- Instituto dos Auditores Internos do Brasil (AUDIBRA): é uma entidade civil de 
direito privado e sem fins lucrativos, promove o desenvolvimento da auditoria internapor 
meio de intercâmbio de ideias, reuniões, conferências, publicações, etc. 
Segundo a CONAB (2009), a importância da auditoria interna no processo de 
gestão tem aumentado a exigência por um alto grau de especialização, pressupondo 
uma equipe com visão multidisciplinar, atuando de forma coordenada e visando alcançar 
por meio do exame e avaliação, entre outros, dos seguintes aspectos: 
a) adequação e eficácia dos controles; 
b) integridade e confiabilidade das informações, dos registros e dos sistemas 
estabelecidos para assegurar a observância das políticas, metas, planos, 
procedimentos, leis, normas e regulamentos, assim como da sua efetiva 
utilização; 
c) eficiência, eficácia e economicidade do desempenho e utilização dos recursos, 
dos procedimentos e métodos de salvaguardas dos ativos e a comprovação de 
sua existência, assim como a exatidão dos ativos e passivos; 
d) compatibilidade das operações e programas com os objetivos, planos e meios 
de execução estabelecidos; 
e) mensuração dos problemas e riscos, assim como o oferecimento de 
alternativas de solução. 
 
1.2 Metodologias e estruturas 
 
As auditorias são feitas por etapas, desde o planejamento até a fase final de 
fechamento das não conformidades, considerando as informações disponíveis no 
sistema de gestão de qualidade (RIBEIRO, 2013). Segundo a NBR ISO-9001:2000, 
basicamente são oito os processos que a auditoria em geral deve seguir: 
 
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1º ETAPA - Planejamento Operacional: esta etapa representa o início do 
trabalho do auditor, onde o mesmo começa, de forma planejada, a organizar e definir 
as estratégias e objetivos para executar suas atividades, ou seja, o seu plano de 
trabalho; 
2º ETAPA - Seleção e entrevistas dos principais operadores dos controles 
internos do ciclo: nessa etapa realiza-se entrevistas com os principais operadores dos 
controles internos, para se conhecer o fluxo das atividades do processo e seu 
desenvolvimento, coletando informações essenciais para realização da auditoria; 
3º ETAPA - Elaboração dos fluxos operacionais dos processos: aqui o 
auditor junta as informações coletadas, permitindo ter uma visão integrada do sistema 
e começa a elaborar os fluxos operacionais dos processos, sabendo quais testes serão 
necessários aplicar para averiguar as falhas existentes; 
4º ETAPA - Identificação dos pontos críticos de controle do fluxo: depois da 
elaboração do processo é possível identificar os pontos críticos que estejam causam 
impactos relevantes nas atividades do processo; 
5º ETAPA - Construção da Matriz de Análise de riscos e impactos: após a 
identificação dos pontos críticos tem-se a construção da matriz de análise de riscos e 
impactos, uma ferramenta para auxiliar e priorizar as ações a serem executada; 
6º ETAPA - Elaboração do Programa de trabalho para coleta de evidências: 
nessa etapa são expostas as evidências coletadas em campo, redefinindo as formas de 
trabalho para possível adequação do mesmo; 
7º ETAPA - Elaboração do relatório de auditoria operacional de controles 
internos: os resultados mensurados durante o processo e as recomendações e 
medidas para possíveis adequações devem constar na elaboração do relatório; 
8º ETAPA - Elaboração de Plano de Ação para implantação das 
recomendações: após a apresentação dos resultados da auditoria operacional nos 
controles internos, é proposto um Plano de Ação para implantação das recomendações, 
ou seja, a implantação de mecanismos de controle para sanar as falhas encontradas, 
garantindo assim que a entidade passe a exercer suas atividades com mais eficiência e 
eficácia, obtendo os resultados esperados. 
A auditoria, na entidade pública e na entidade privada, tem os mesmos 
fundamentos, possuindo em seu teor os procedimentos que são 
aplicados para ambas às entidades, que nada mais são do que o 
conjunto de técnicas as quais permitem ao auditor obter evidências ou 
provas suficientes e adequadas para fundamentar a opinião sobre as 
demonstrações contábeis ou processos auditados. Ao abranger os 
testes de observância e os testes substantivos a auditoria procura 
demonstrar certo grau de segurança de que os procedimentos de 
 
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controle interno estabelecidos pela administração estão sendo 
cumpridos e, também evidenciam a suficiência, exatidão e a 
veracidade dos dados confeccionados pelo sistema contábil da 
entidade (NUNES, 2006). 
As informações que fundamentam os resultados da auditoria interna são 
denominadas de "evidências", que devem ser suficientes, fidedignas, relevantes e úteis, 
de modo a fornecerem base sólida para as conclusões e recomendações. Os 
procedimentos de auditoria interna, para chegar à constatação de evidências, 
constituem-se em: exames, incluindo testes de observância e testes substantivos, que 
permitem ao auditor interno obter provas suficientes para fundamentar suas conclusões 
e recomendações. Os testes que caracterizam os procedimentos de auditoria interna 
são classificados em duas espécies, segundo Lima e Castro (2003) e a CONAB (2009): 
1. Testes de observância (também denominados de aderência ou de 
conformidade): Visam à obtenção de razoável segurança de que os 
procedimentos de controle interno estabelecidos pela organização estão em 
efetivo funcionamento e cumprimento. Os Questionários de Avaliação dos 
Controles Internos – QACI são ferramentas adequadas para os testes de 
observância. 
2. Testes substantivos: visam à obtenção de evidência quanto à suficiência, 
exatidão e validade dos dados produzidos pelos sistemas de informações da 
organização. São agrupados em dez tipos básicos, apresentador a seguir. 
As espécies de testes substantivos são agrupadas nos seguintes tipos 
básicos: 
a) Circularização (confirmação, junto a terceiros, de fatos alegados pelo 
auditado); 
b) Verificação física (in loco, com registro fotográfico, se possível); 
c) Conciliações (confronto de registros de fontes diferenciadas); 
d) Exame dos registros; 
e) Análise documental; 
f) Conferência de cálculos; 
g) Entrevistas (indagação escrita ou oral); 
h) Corte das operações (cut-off); 
i) Rastreamento; 
j) Teste laboratorial. 
 
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Para realização dos testes substantivos é necessária à solicitação de auditoria, 
isto é, um documento endereçado ao dirigente máximo da unidade auditada, que será 
utilizado pela equipe de auditores ao longo da fase de apuração de evidências. A 
solicitação é utilizada para: 1) O acesso da equipe de auditores às dependências da 
unidade auditada; informar à unidade auditada as ocorrências identificadas pela equipe 
de auditoria, que poderão constituir-se em registros do relatório de auditoria a ser 
emitido; 2) Apresentação de documentos, informações, justificativas e demais 
elementos necessários às atividades de auditagem. Já para uma ação corretiva das 
informações coletadas é utilizado pelos auditores à nota de auditoria, um documento 
para proposição de ação corretiva sobre questões pontuais e falhas formais de caráter 
não postergável. Também servem à recomendação de solução para eliminação de 
situações potencialmente danosas ao patrimônio da Organização, passíveis de serem 
evitadas pela instauração de procedimentos corretivos (XERPA, 2018). 
Logo, para a instauração da solicitação de auditoria e da nota de auditoria, há 
um processo de avaliação de informações a ser seguido. O processo de avaliação das 
informações contábeis compreende:a) a obtenção de informações sobre todos os assuntos relacionados com 
os objetivos e alcance da auditoria interna: As informações devem ser suficientes, 
adequadas, relevantes e úteis no fornecimento de evidências às conclusões e 
recomendações da auditoria interna. 
b) a aplicação dos procedimentos de auditoria interna: Incluindo os testes e 
técnicas de amostragem e, onde praticável, deve ser definida antecipadamente e 
ampliada ou alterada se as circunstâncias assim o exigirem. O processo deve ser 
supervisionado para alcançar razoável segurança de que o objetivo do trabalho da 
auditoria interna está sendo atingido. 
c) Identificação mais acertada dos riscos: A realização de uma auditoria 
interna busca fazer uma identificação de quais são os pontos fortes e fracos da empresa. 
Enquanto os pontos fortes podem e devem ser bem aproveitados, as fraquezas podem 
indicar riscos que, se concretizados, influenciam nos resultados. 
d) Elaboração de planos de ação mais eficazes: O levantamento das falhas 
que existem nos processos permite a criação de planos de ação mais eficazes, que vão 
atuar diretamente na raiz do problema, eliminando-o ou minimizando os seus impactos. 
e) Melhorias no processo de tomada de decisão: O acompanhamento da 
rotina da empresa, a avaliação por diversos ângulos e a possibilidade de eliminar os 
pontos fracos, com soluções permanentes, garantem que a tomada de decisão do 
gestor seja realizada com maior eficiência e eficácia. 
 
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f) Identificação de oportunidades de melhoria: Estudos dos processos sob a 
ótica de quais melhorias podem ser adotadas nos métodos de trabalho. Isso permite 
enxergar e criar oportunidades positivas, ou seja, torna-se possível alcançar resultados 
cada vez mais otimizados. 
Alguns gestores ainda supõem que a auditoria interna é uma opção que apenas 
as grandes empresas recorrem para adequar melhor seus processos. Contudo, é 
preciso ressaltar que esse procedimento atende as mais variadas organizações, de 
todos os tamanhos, desde que apresentem características necessárias de mudança, ou 
até mesmo para melhoria de funcionamento. Alguns momentos podem ser 
imprescindíveis para investir em uma análise de auditoria interna, como: 
 Quando a empresa passa por problemas financeiros (ex.: endividamento). 
 Quando existem problemas com os Recursos Humanos (ex.: índice de 
absenteísmo). 
 Quando os resultados ficam frequentemente distantes da meta (processos 
ineficientes). 
 Quando o objetivo é expandir o negócio de maneira estruturada. 
Os procedimentos analíticos propiciam ao auditor interno da Companhia um 
meio eficiente e efetivo de fazer uma avaliação da informação recolhida numa auditoria. 
A avaliação resulta da comparação dessa informação com expectativas identificadas ou 
desenvolvidas pelo auditor interno (NUNES, 2006; CONAB, 2009). Segundo Peter e 
Machado (2003), “O parecer de auditoria é o documento que representa a opinião do 
auditor, sobre a exatidão regularidade ou não da gestão e a adequação ou não das 
peças examinadas”. Já, conforme Lima & Castro (2003), “São pareceres de auditoria 
parecer sem ressalva, parecer com ressalva, parecer adverso e parecer com abstenção 
de opinião”. 
Quando os procedimentos analíticos de auditoria identificam resultados ou 
relações inesperadas, os empregados auditores internos devem examinar e avaliar 
esses resultados ou relações, no intuito de que se convençam de que os resultados e 
relações são suficientemente explicados. Os resultados ou relações que não forem 
convenientemente explicados devem ser comunicados aos níveis adequados da gestão. 
O auditor interno pode recomendar a adoção de providências, dependendo das 
circunstâncias. Os fatos devem ser apresentados com objetividade e fidedignidade, 
omitindo-se a vontade, emoção e interesses de quem elaborou o relatório (PETER; 
MACHADO, 2003; NUNES, 2006; CONAB, 2009). 
 
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Os relatórios de não conformidade funcionam como uma ferramenta para tratar 
problemas e não para identificar um culpado pelo fato ocorrido e a auditoria interna serve 
como um filtro para identificar as oportunidades de melhorias e pontos potenciais para 
serem tratados (RIBEIRO, 2013). Sendo assim, é importante estabelecer que após a 
realização das auditorias as ações devem ser planejadas contribuindo para que a 
instituição alcance os objetivos. Segundo a CONAB (2009), os diagnósticos sobre o 
desempenho de uma determinada unidade organizacional se darão sob três dimensões 
do desempenho: economicidade, eficiência e eficácia. 
 Economicidade: tem relação direta com a minimização dos custos de 
determinado processo ou atividade, sem o comprometimento dos padrões de 
qualidade. 
 Eficiência: é a relação entre produtos (bens ou serviços) gerados numa 
atividade e os custos dos insumos empregados, num determinado período de 
tempo. Se a unidade organizacional consegue obter mais produção para um 
determinado insumo, ela aumentou a eficiência; se consegue obter os mesmos 
produtos com menos insumos (dinheiro, pessoas e/ou equipamentos), também 
foi eficiente. 
 Eficácia: mede o nível de alcance das metas oriundas do planejamento da 
empresa, em um determinado período de tempo, independentemente dos custos 
incorridos na execução. 
 
1.3 Introdução à Auditoria em Saúde Pública e Privada 
 
A gestão na área de saúde é uma atividade complexa e que requer 
acompanhamento, desse modo se utiliza a auditoria hospitalar, cuja finalidade é reduzir 
custos e aumentar a eficiência do processo. O objetivo é promover o desenvolvimento 
sustentável do hospital e manter ou elevar a qualidade do atendimento aos pacientes, 
através da implantação de práticas que reforcem o cuidado, a qualidade e a segurança 
com quem está sendo atendido, assim como melhorar e aumentar a vantagem 
competitiva do hospital, sem desconsiderar a ética e a transparência nas relações entre 
os profissionais (ROSA, 2017). 
A auditoria é uma análise sistemática e analítica de todas as ações realizadas 
pelo hospital, podendo ser implantada tanto nos atendimentos do Sistema Único de 
Saúde (SUS) quanto nos particulares ou de planos médicos. No primeiro caso se 
pretende avaliar se os convênios e programas estão sendo executados de modo 
 
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adequado e se os recursos têm destinação correta. Já nos particulares e de convênios 
médicos, o objetivo é que a auditoria sirva como um indicador de qualidade e redução 
de custos (ROSA, 2017). 
A ideia de auditoria aplicada ao âmbito hospitalar pela primeira vez, nos Estados 
Unidos no início do século XX, como uma ferramenta importante na avaliação na 
qualidade da assistência prestada ao paciente, por meio da avaliação de prontuários 
médicos, um instrumento sigiloso, constituído de várias informações, como laudos de 
exames e registros da equipe de saúde, geradas a partir de avaliações do paciente e da 
assistência prestada. De modo geral, o auditor é um médico ou enfermeiro que estão 
ligados à organização que efetua o pagamento das contas. De modo a garantir a 
concretização das seguintes características: Sigilo; discrição; conhecimento; 
imparcialidade; cautela; e, ética (SOUZA, 2016; PINTO; MELLO, 2010). 
No Brasil, a auditoria hospitalar surgiu na década de 1970, quando começou a 
ser necessário o equilíbrio entre aplicação consciente de recursos e qualidade. 
Entretanto somente em 2001 o conselho federal de enfermagemreconheceu o papel do 
enfermeiro auditor, por meio da resolução nº 266/2001, que designa ao enfermeiro, 
privativamente, organizar, dirigir, coordenar, avaliar, ter visão holística, prestar 
consultora, controlar a implantação do sistema de gestão de qualidade, ente outras 
atividades (DORNE; HUNGARE, 2013). 
Na área de auditoria de qualidade, sob a perspectiva do SCIH (Serviço de 
Controle de Infecção Hospitalar), o enfermeiro tem a oportunidade de identificar 
inadequações no processo de trabalho assistencial, as quais demonstram falhas na 
qualidade, na segurança, no cumprimento de requisitos legais e recomendações. Essas 
falhas podem gerar gastos, trabalhos e eventos indesejados, além da utilização 
inapropriada de recursos (materiais e medicamentos), dentre outros inconvenientes 
(MELLO, COSTA, HOFFMANN, 2019). De acordo com a ISO 19011 as auditorias são 
importantes por serem ferramentas de gestão utilizadas para monitorar e verificar a 
eficácia da implementação, da política e da qualidade ambiental de uma organização 
(ABNT, 2012). Já para Maranhão (2001), as auditorias são utilizadas para determinar 
em que grau os requisitos do sistema de gestão da qualidade foram atendidos. Assim, 
é possível tomar ações com base nas evidências e não nas inferências (FERNANDES; 
DUARTE, 2016). 
A realização constante de auditorias de enfermagem consiste em uma proposta 
de trabalho com ferramentas de controle dos processos executados. Os profissionais 
de enfermagem necessitam de orientações e normatizações para que os registros se 
tornem cada vez mais efetivos, facilitando a sua averiguação e evitando glosas. O termo 
 
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glosa pode ser definido como o cancelamento ou a recusa parcial ou total do orçamento, 
conta ou verba, por serem considerados ilegais ou indevidos (GOTTO, 2001; 
PELLEGRINI, 2004; ROSA, 2017). 
A pratica de auditoria de enfermagem contribui para a otimização dos recursos 
físicos e materiais que estão disponíveis nos serviços de saúde e para a melhora da 
atuação dos profissionais, seja no planejamento ou na execução técnica do trabalho, 
gerando uma maximização dos custos envolvidos e maiores benefícios para paciente, 
hospital e administradores de planos de saúde. O resultado, portanto, é a correção de 
falhas e identificação de processos críticos, trazendo vantagens como: maior qualidade; 
maior assistência à saúde; relação mais segura, justa e eficaz para todos envolvidos; 
manutenção da competitividade no mercado; e, crescimento sustentável no âmbito 
financeiro (LEOPARDI, 2008; PINTO; MELLO, 2010; ROSA, 2017). 
A auditoria em enfermagem visa o controle de custos, a qualidade do 
atendimento, um pagamento justo na conta hospitalar. Para tudo isso é imprescindível 
o prontuário médico, sendo este uma importante ferramenta na qualidade da assistência 
prestada ao paciente, fornecendo assim informações vitais para possíveis processos 
judiciais a convênios de saúde, pois estes são um conjunto de documentos 
padronizados e ordenados, destinados ao registro dos cuidados dos profissionais 
prestados pelo serviço de saúde privado. Desta forma, todas as informações são 
analisadas conforme as anotações no prontuário, havendo alguma dúvida quanto aos 
procedimentos realizados ou a falta de algumas anotações da enfermagem, podem 
incidir em glosas das contas hospitalares (D’INNOCENZO, 2010; MELO; SANTOS; 
SOUZA, 2013). 
A qualidade dos serviços hospitalares é verificada através da análise detalhada 
dos prontuários, que tem por objetivo identificar: 1) rotina da equipe interdisciplinar; 2) o 
cumprimento dos protocolos; 3) a eficiência na interface entre diferentes setores. 
A partir dessa verificação é possível colocar as estratégias de auditoria em ação, 
as quais buscam melhorar a eficiência da gestão hospitalar. Simultaneamente são 
identificados os pontos críticos de cada setor, que podem ser melhorados por meio de 
ações estratégicas específicas. Por exemplo: se uma das falhas encontradas foi o uso 
dos recursos, é possível estabelecer mecanismos de controle que assegurem a redução 
dos desperdícios. Para isso, o auditor hospitalar pode realizar alguns tipos de auditoria 
dentro dos hospitais, de maneira a facilitar a coleta de dados com veracidade e/ou 
poucas distorções no preenchimento dos prontuários, como segue na tabela abaixo: 
 
 
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Tipo de Auditoria Procedimento Realizado 
AUDITORIA 
PREVENTIVA 
 Os procedimentos são auditados antes de algum erro ou falha ser 
identificado. Comumente ocorre a integração ao departamento de 
liberações de procedimentos ou guias do convênio médico. 
 Executada por médicos. 
AUDITORIA 
OPERACIONAL 
 Os fatos e documentos são observados de maneira direta e depois 
dos procedimentos serem executados. 
 Cabe ao auditor: 
1) Interagir com os colaboradores que atuam na assistência; 
2) Monitorar o histórico dos pacientes internados; 
3) Colaborar na liberação de medicamentos, materiais ou 
procedimentos; 
4) Verificar a qualidade da assistência. 
 A partir dessa avaliação, o auditor pode indicar uma assistência 
alternativa para o paciente, desde que o médico assistente dê sua 
anuência. 
 A auditoria operacional inclui as contas, que é realizada no hospital 
ou na fonte pagadora a fim de encontrar irregularidades ou não 
conformidades. Nesse processo são analisados: procedimentos, 
diagnósticos, laudos, exames, medicamentos e materiais gastos, 
taxas hospitalares, entre outros. 
AUDITORIA 
ANALÍTICA 
 Esse tipo de auditoria é composto por análise de relatórios, 
documentos e processos que são coletados nas auditorias 
operacional e preventiva, além da comparação com indicadores 
gerenciais, principalmente os voltados para o gerenciamento de 
recursos organizacionais. 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2019. 
Dados os tipos de auditoria, é possível verificar a importância das anotações 
realizadas pelas equipes médicas e de enfermagem, pois são necessárias para o 
acompanhamento e a avaliação na qualidade da assistência prestada. As incorreções 
nestes registros impossibilitam uma auditoria real e de veracidade. A elevada frequência 
ainda das incorreções mostra a necessidade de estratégias para conscientizar e motivar 
a equipe de hospitalar na busca de soluções para eventuais falhas, juntamente com a 
auditoria (MELO; SANTOS; SOUZA, 2013). 
 
 
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Capítulo 2 - Gestão nos Sistemas de Saúde 
 
A gestão em saúde é quase tão antiga quanto a Saúde Pública, que sempre 
recorreu a várias especialidades e campos de conhecimento, ou seja, nasceu 
interdisciplinar. Foi, portanto, nos primórdios da Saúde Pública que ocorreu a 
constituição de um campo de conhecimentos, denominada ‘administração sanitária e de 
práticas em saúde'. Tratava-se de uma área que procurava compatibilizar 
conhecimentos sobre administração pública com procedimentos sanitários 
considerados eficazes no combate a epidemias. A administração em saúde na medicina 
de mercado apresentava menos especificidades; em geral, adaptava elementos da 
teoria geral a hospitais e clínicas (CAMPOS; CAMPOS, 2008). 
A gestão em saúde é um desdobramento contemporâneo dos conceitos 
originários da Ciência Política, da Sociologia e da Teoria Geral da Administração. Em 
meados do século XX houve uma ampliação do objeto e do campo de intervenção da 
gestão em saúde. Nessa época, em alguns países europeus, inicialmente na Grã-
Bretanha, Suéciae União Soviética e, mais tarde, em inúmeras outras nações da 
Europa, América e Oceania, foram construídos os Sistemas Nacionais e Públicos de 
Saúde. Com essa finalidade desenvolveu-se toda uma cultura sanitária voltada para a 
organização de serviços e programas de saúde segundo uma nova racionalidade 
(CAMPOS; CAMPOS, 2008). 
O Estado foi responsabilizado pelo financiamento e gestão de uma rede de 
serviços constituída segundo o conceito de integração sanitária. Essa rede pública não 
executaria apenas ações de caráter preventivo e de relevância coletiva, mas assumiria 
também a atenção clínica, ou seja, a assistência individual em hospitais e outros 
serviços. Com essa finalidade foi cunhado o conceito de hierarquização e regionalização 
dos serviços, inventando-se a modalidade de rede denominada de atenção primária 
(CAMPOS; CAMPOS, 2008). 
O antigo arcabouço de conhecimentos da administração sanitária era claramente 
insuficiente para dar conta da complexidade dessa nova política pública. Em função 
disso, em vários desses países houve, ao longo do século XX, um esforço de 
investigação voltado para o desenvolvimento de novos arranjos organizacionais e novos 
modelos de atenção à saúde (CAMPOS; CAMPOS, 2008). 
A Organização Mundial de Saúde (OMS) e Organização Pan-Americana de 
Saúde (OPAS) estimularam tanto a produção de conhecimentos nessa área quanto 
trataram de sistematizar a difusão dessas experiências e dessa tecnologia sobre 
organização, planejamento e gestão dos serviços de saúde. Em decorrência desse 
 
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fenômeno houve uma aproximação entre as áreas da Clínica e o campo da Saúde 
Pública. São desse período o desenvolvimento de estudos sobre sistemas locais de 
saúde, modelos de atenção, gestão de pessoal, atenção primária, planejamento e 
programação em saúde. Observa-se como um fato curioso o pequeno envolvimento da 
área de Gestão e Planejamento, no Brasil, com hospitais, talvez explicado pelo 
afastamento histórico da Saúde Pública deste pedaço dos sistemas de saúde. A 
formação de gestores para hospitais foi marcada por cursos compostos segundo a 
lógica específica das áreas de Economia e da Administração de Empresas. Somente 
nos últimos anos, observa-se um esforço da área para recompor a formação e a 
pesquisa em gestão hospitalar (CAMPOS; CAMPOS, 2008). 
Buscando superar a perspectiva restrita das teorias administrativas têm sido 
desenvolvidas análises que procuram ampliar e democratizar a gestão, através da 
gestão participativa e do controle social dos gestores pela sociedade civil (CAMPOS; 
CAMPOS, 2008). As práticas de saúde no século XXI é foco de atenção diante das 
novas concepções de: ser humano, vida, saúde e sociedade, remetendo à construção 
de tecnologias de processos de gestão que integram o ser, o pensar e o fazer 
(ERDMANN et al., 2006). Logo, cabe repensar segundo Campos (2003) modelos de 
gestão que reforcem a educação em saúde, com o objetivo de ampliar a autonomia e a 
capacidade na gestão de atendimento dos sistemas de saúde, assim como o trabalho 
em equipe em diferentes contextos, tanto social quanto cultural (CECCIM; 
FEUERWERKER, 2004). 
Compreender este ser humano implica na necessidade de estabelecer 
estruturas sociais, políticas e econômicas mais flexíveis, através de novas práticas de 
saúde. Esse novo modelo visa à necessidade de trabalhar cada vez mais em equipes 
multidisciplinares, com alto grau de responsabilidade e contribuição de todos. Isto 
decorre do fato do trabalhador de saúde estabelecer relações sócio afetivas e político-
culturais. Na condição de trabalhador da saúde é necessário o conhecimento para 
desenvolver tarefas que envolvem o processamento humano da informação, com foco 
para o resultado coletivo, melhorando as práticas de saúde, especialmente envolvendo 
o conhecimento tácito, isto é, as atividades cotidianas (ERDMANN et al., 2006). 
 
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Fonte: Adobe Stock, 2019. 
Alguns critérios para definição de melhores práticas no cuidado à saúde são: 
sucesso comprovado; quantificação e demonstração por diversos indicadores; novação; 
certo grau de criatividade; promoção de resultados (outcomes) positivos; replicação com 
modificações em outros cenários; e importância local (na organização que busca 
melhoria) no momento de sua adoção. O conceito de melhores práticas de saúde 
considera a reflexão crítica uma ferramenta para pensar a ação, o porquê da ação e 
como esta poderia ser mais efetiva, permitindo intensificá-la, garantindo o aprendizado 
contínuo e o crescimento pela revisão das práticas. Também reconhece que cada 
programa e política de saúde devem adaptar-se às circunstâncias locais, à população 
para a qual se destina, aos recursos disponíveis e aos atores participantes, 
trabalhadores, usuários/clientes, gestores, fornecedores, etc. (ERDMANN et al., 2006). 
No campo da saúde, a questão das melhores práticas oferece dificuldades para 
padronização de processos e procedimentos, e requerem a adoção de adequado 
tratamento gerencial, de modo a maximizar os benefícios para a população, devido às 
diferenças socioeconômicas e culturais. As dificuldades constituem desafio adicional ao 
gerenciamento no setor saúde, para compreender e eliminar a distância entre a atual 
realidade e outra melhor. O avanço exige olhares para dentro e para fora da 
organização, através da busca por um plano mais abrangente, aproximando a relação 
recursos e demanda, para que se faça mais e melhor, com um dado recurso, ou seja, 
perseguir melhores práticas com atributos de eficiência, eficácia e efetividade. 
(ERDMANN ET AL., 2006; SOUSA; CAMPOS, 2009). 
As organizações que realizam essa nova forma de gestão multidisciplinar 
destacam-se por serem capazes de solucionar problemas de maneira sistemática, 
 
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experimentar novas abordagens, aprender a partir das próprias experiências e 
antecedentes e transferir de forma rápida e eficaz os conhecimentos por toda 
organização. A interconexão das práticas mediante efetivação de ações conjuntas, 
interdisciplinares, é uma das estratégias para a promoção da saúde frente à atual 
realidade. As organizações obterão melhores resultados mediante a criação de 
sistemas e processos que respaldem essas atividades e as integrem nas ações 
cotidianas. Este desafio inclui a busca pela horizontalidade e flexibilidade nas decisões, 
fazendo com que os serviços de saúde estejam voltados às necessidades das 
comunidades e aos conceitos de qualidade de vida, promoção da saúde da coletividade, 
e de cuidado no processo de viver, ser saudável e adoecer (ERDMANN et al., 2006). 
O quadro seguinte esquematiza as inter-relações entre os diversos agentes e 
fatores envolvidos na complexa gestão de saúde no Brasil, segundo Mercer et al (2003): 
 
Fonte: Mercer et al. (2003) 
Dado a estrutura complexa da gestão do sistema de saúde, a Organização 
Mundial da Saúde (OMS) aponta atividades a serem implantadas pela equipe de gestão 
estratégica e tácita em curto, médio e longo prazo, que incluem: 
 Curto Prazo: fortalecimento das práticas gerenciais; desenvolvimento de 
políticas para incentivos e fixação de recursos humanos; treinamento em serviço; e, 
disseminação de novas práticas. 
 
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 Médio Prazo:estudos sobre a implementação e o impacto das políticas 
implementadas no curto prazo; e, desenvolvimento de sistemas de informações dos 
recursos humanos. 
 Longo Prazo: fortalecimento da capacidade de política nacional e regional; e, 
construção de infraestrutura. 
 
2.1 Sistemas de saúde brasileiros: públicos e privados 
 
O Sistema Único de Saúde (SUS), criado pela constituição de 1988, é um 
conjunto de todas as ações e serviços de saúde prestados por órgãos e instituições 
públicas federais, estaduais e municipais, da administração direta ou indireta, que pode 
ser complementado pelos serviços de saúde ofertados pela iniciativa privada. O 
desenvolvimento do setor privado na saúde no Brasil está profundamente ligado à opção 
modernizante implementada pelo regime militar. Foi ainda na ditadura que se erigiu o 
complexo industrial na saúde, formado para suprir uma necessidade de consumo de 
produtos de saúde em nosso país (REIS et al., 2016). 
Para Gadelha et al. (2009), o complexo da saúde pode ser dividido em três 
subsistemas: um que congrega indústrias de base química e biotecnológica 
(farmacêutica, vacinas, hemoderivados e reagentes para diagnóstico); o das indústrias 
de base mecânica, eletrônica e de materiais (equipamentos e materiais médico-
hospitalares e odontológicos); e, por fim, o de serviços de saúde (produção hospitalar, 
laboratorial e de serviços de diagnóstico e tratamento). Deve-se acrescentar a esse 
modelo um quarto subsistema, o da saúde suplementar (REIS et al., 2016). 
Segundo Pereira (2009), as agências reguladoras da saúde foram criadas para 
que o Estado moderno pudesse regular o setor privado de uma forma mais organizada, 
trazendo homogeneidade, estabilidade e competitividade para esses setores. Os três 
segmentos privados se instituíram e cresceram de formas e com objetivos diferentes. 
Enquanto o setor de fornecimento e de prestação de serviços cresceu para atender toda 
a população brasileira, usuária ou não do SUS, o de prestação de serviço suplementar 
se instalou como prestador de assistência médica previdenciária, a quem deve parte 
significativa do seu crescimento. 
Os setores de fornecimento e de prestação de serviços conseguiram se 
organizar e dependem, de certa forma, do SUS. Quanto mais recursos e acesso a 
compras públicas, maior o faturamento, levando-os a pressionar por preços e 
incorporação de suas tecnologias e produtos. Essa disputa estimulou a competição na 
 
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indústria de medicamentos e insumos. Assim, o complexo produtivo em saúde 
conseguiu produzir uma pauta comum para o setor, com ênfase na incorporação, 
desburocratização, aumento de recursos financeiros e compras públicas, 
compreendendo o poder do SUS como fomentador e garantidor de um ambiente de 
negócios favoráveis aos seus interesses (REIS et al., 2016). 
Todos os profissionais de saúde, como trabalhadores do conhecimento, têm o 
compromisso de operar mudanças e transformações através da prática do cuidado à 
saúde e à vida. Uma prática voltada ao viver saudável permite que se reconheçam os 
princípios da participação, da defesa dos direitos de cidadão, da autonomia, da 
responsabilidade individual e coletiva para que as mudanças estruturais e sociais se 
potencializem. O exercício profissional voltado ao enfoque interdisciplinar, considerando 
os diversos olhares e facetas das situações, busca esta visão integral e dinâmica do 
processo saúde-doença-cuidado junto aos indivíduos, famílias e coletividade, para que 
possa contribuir com novos rumos e possibilidades na efetivação do processo de 
promoção da saúde (ERDMAN et al., 2006). 
 
2.2 Políticas Públicas de Saúde 
 
As políticas públicas, por definição, são conjuntos de programas, ações e 
decisões tomadas pelos governos nacional, estadual ou municipal que afetam a todos 
os cidadãos, de todas as escolaridades, independente de sexo, cor, religião ou classe 
social. No Brasil, o direto à saúde é viabilizado por meio do Sistema Único de Saúde 
(SUS) que deverá ser universal, integral e gratuito. Os modelos de atenção e gestão à 
saúde representam a forma de organização do sistema de saúde e suas práticas em 
resposta às necessidades da população. Os modelos são expressos em políticas, 
programas e serviços de saúde que estejam em harmonia com os princípios e diretrizes 
que estruturam o SUS (FIOCRUZ, 2019). 
Neste contexto, o programa de Políticas Públicas e Modelos de Atenção e 
Gestão à Saúde (PMA) tem como papel estratégico a indução do processo de aplicação 
dos resultados das pesquisas em soluções no campo das políticas públicas e modelos 
de atenção e gestão à saúde, buscando aperfeiçoar o desempenho do SUS e a melhoria 
das condições de vida e saúde da população. Além disso, o PMA busca fomentar 
pesquisas que abordem uma perspectiva múltipla, interdisciplinar, participativa, na qual 
a intervenção sobre o processo saúde-doença seja resultante da interação e troca de 
saberes entre os diversos atores sociais envolvidos na temática da pesquisa, tais como: 
 
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Profissionais de saúde, usuários do sistema de saúde, gestores, organizações civis e 
pesquisadores (FIOCRUZ, 2019). 
O PMA apresenta como compromissos e atribuições, segundo a Fiocruz (2019): 
 Constituir redes temáticas de pesquisa; 
 Alinhar os projetos das redes de pesquisas com os propósitos da Fiocruz; 
 Facilitar e fortalecer a articulação entre as unidades da Fiocruz com instituições 
externas; 
 Captar financiamento interno e externo para as Redes Temáticas de Pesquisa; 
 Desenvolver estratégias de articulação e integração entre as atividades e os 
produtos das pesquisas da Redes Temáticas; 
 Articular com a gestão dos serviços e da administração pública nas esferas 
municipal, estadual e federal, para garantir a aplicabilidade dos resultados das 
pesquisas; 
 Promover aportes técnicos e multidisciplinares para o desenvolvimento das 
pesquisas; 
 Induzir ações e estratégias de divulgação dos resultados dos projetos em acesso 
aberto; 
 Incentivar a transferência de conhecimento técnico-científico entre os 
participantes de cada rede temática para a comunidade científica e a sociedade 
civil; 
 Potencializar a interdisciplinaridade e a intersetorialidade, por meio de ações 
colaborativas de trabalho entre pesquisadores, tecnologistas, serviços de saúde 
e sociedade civil. 
 Incentivar processos de tradução do conhecimento. 
 
2.3 Política Nacional de Regulação do SUS 
 
O termo regulação está associado aos atos de regulamentar, ordenar, sujeitar a 
regras e relacionado à satisfação do usuário quanto ao atendimento de suas 
necessidades. A regulação em saúde vem tomando espaço por se configurar como uma 
importante ferramenta para transpor desafios que acometem o Sistema Único de Saúde 
(SUS) desde a sua criação (OLIVEIRA; ELIAS, 2012). Está relacionada à função do 
Estado de ordenar a distribuição de recursos, bens e serviços de saúde, ou seja, está 
atrelada à superação de problemáticas tais como na oferta de serviços de saúde 
(OLIVEIRA; ELIAS, 2012; ALBUQUERQUE et al., 2013; PEITER; LANZONI; OLIVEIRA, 
2016). 
 
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A regulação em saúde busca o alcance dos objetivos do SUS por meio da 
garantia do direito à saúde, ao acesso com eficiência, eficácia e efetividade, prestação 
das ações e serviços de saúde com qualidade e suficientes para a resposta às 
necessidades da população, a partir dosrecursos disponíveis (LIMA et al., 2013). A 
ampliação do acesso às ações e aos serviços de saúde é um dos grandes desafios do 
SUS. A transposição dessa problemática exige dos gestores a organização e a 
disponibilização de mecanismos que, atuando juntos, busquem alcançar a consolidação 
do sistema (PEITER; LANZONI; OLIVEIRA, 2016). 
Os princípios e diretrizes do SUS, dispostos na Constituição Federal e na Lei 
nº 8.080 de 19 de setembro de1990, estabelecem que a gestão do Sistema Único de 
Saúde (SUS) seja fundamentada na distribuição de competências entre a União, os 
estados e os municípios. Dessa forma, cabe às três esferas de governo, de maneira 
conjunta, definir mecanismos de controle e avaliação dos serviços de saúde, monitorar 
o nível de saúde da população, gerenciar e aplicar os recursos orçamentários e 
financeiros, definir políticas de recursos humanos, realizar o planejamento de curto e 
médio prazo e promover a articulação de políticas de saúde, entre outras ações. Os 
gestores do SUS ficam assim responsáveis por executar a política de saúde de 
maneira a garantir a toda população o pleno usufruto do direito à saúde (MINISTÉRIO 
DA SAÚDE, 2019). 
A Regulação do Acesso à Assistência, em especial, consiste na ordenação e 
qualificação dos fluxos de acesso às ações e serviços de saúde, de modo a otimizar 
a utilização dos recursos assistenciais disponíveis e promover a transparência, a 
integralidade e a equidade no acesso às ações e aos serviços, em tempo oportuno, 
dispondo, para tal, entre outros instrumentos, de diretrizes operacionais e protocolos 
de regulação. Como estratégia da Regulação do Acesso à Assistência foi instituída, 
no âmbito do SUS, a Central Nacional de Regulação de Alta Complexidade (CNRAC), 
por meio da Portaria GM/MS nº 2.309/2001 (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2019). 
O CNRAC tem como finalidade organizar a referência interestadual de 
pacientes que necessitam de assistência em alta complexidade nas especialidades de 
cardiologia, neurologia, oncologia, traumatologia e ortopedia e procedimentos 
cirúrgicos relativos à cirurgia bariátrica. Dessa forma, podem garantir o acesso à 
população de estados com oferta de serviços ausentes ou insuficientes. Permite o 
dimensionamento do fluxo migratório de pacientes entre Unidades Federativas 
(MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2019). 
A fim de estabelecer incentivo financeiro de investimento e custeio para os 
programas de regulação e controle foi disponibilizado pelo Ministério da Saúde, o 
 
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SISREG, isto é, um sistema web, criado para o gerenciamento de todo complexo 
regulador, por meio de módulos que permitem a regulação do acesso de consultas, 
exames, procedimentos de média e alta complexidade, bem como a regulação das 
internações de urgência e cirurgias eletivas. Esse sistema divide-se em cinco 
programas, descritos na tabela a seguir: 
Programas do 
SISREG 
Características 
e-SUS-SAMU 
Sistema utilizado para captura de dados dos procedimentos que 
tiverem sido realizados nos atendimentos de urgência e que 
deverão ser incorporados nos boletins de produção gerenciados 
pela central de regulação do SAMU (Serviço de Atendimento 
Móvel de Urgência), desenvolvido para funcionar de forma 
autônoma. 
REDOMENet - Relação 
de Doadores Não 
Aparentados de 
Medula Óssea 
É um software utilizado como estratégia do Sistema Nacional de 
Transplantes em conjunto com REDOME/INCA, para o 
gerenciamento das atividades executadas em laboratórios, desde 
o cadastro de doadores até o lançamento das análises de 
compatibilidades feitas com DNA e sorologia (tipagens) para 
futuros transplantes de medula e envio dessas informações ao 
REDOME/INCA. 
SNT - Órgãos - 
Sistema Nacional de 
Transplantes 
Sistema que gerencia a lista de transplantes no Brasil, 
responsável pela lista de espera de pacientes de órgãos e tecidos 
(córnea), doação de órgãos de doadores vivos e cadáveres e 
distribuição destes órgãos pelos estados. Sistema com 
tecnologia cliente/servidor utilizando uma rede exclusiva para que 
os usuários acessem um servidor centralizado. 
SIPNASS - Sistema do 
Programa Nacional de 
Avaliação de Serviços 
de Saúde 
Sistema que avalia os serviços de saúde por meio de auto 
avaliações, avaliação técnica do gestor, pesquisas de satisfação 
dos usuários, pesquisas de relações e condições de trabalho e 
indicadores de saúde. 
SISREG II - Sistema de 
Centrais de Regulação 
Sistema que permite o controle e regulação dos recursos 
hospitalares e ambulatoriais especializados no nível Municipal, 
Estadual ou Regional. 
Fonte: Elaborado pela Autora, 2019. 
 
 
 
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2.4 Estado e Consumidor 
 
A operacionalização das diretrizes constitucionais de descentralização e de 
participação social para a organização e gestão do Sistema Único de Saúde (SUS) 
produz expressivas mudanças no modo de atuação do Estado brasileiro no campo 
social. (LUCCHESE, 2013). O setor de saúde no Brasil passou por mudanças 
decorrentes da nova ordem de organização produtiva, pois o trabalho deixou de ser 
apenas de força e passou a ser de inteligência, isto é, exigiu melhor qualificação do 
trabalhador na área da saúde, tanto pública quanto privada. Essa mudança também 
reformulou o papel do Estado, que além de garantir à população os direitos referentes 
à proteção social, que envolvem o direito à saúde e qualidade de vida; também passou 
a exercer atividades regulatórias e gerenciais (PIERANTONI; VARELLA; FRANÇA, 
2004). Nesse sentido, o Sistema Único de Saúde (SUS) surge com a Constituição de 
1988, para garantir esse direito, tendo algumas ações focadas na Atenção Primária à 
Saúde (APS), aproximando o acesso à saúde da população. 
Dentro das políticas do SUS, a Atenção Primária à Saúde se realiza por 
intermédio da Estratégia Saúde da Família (ESF), como é conhecido hoje o antigo 
Programa Saúde da Família (PSF), que, tendo uma gestão descentralizada, tem como 
principal objetivo a promoção da saúde (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2002). Essa 
estratégia possibilita que cada equipe de saúde conheça a realidade da comunidade em 
que desenvolve suas ações, sendo mais pontual e, portanto, mais eficiente no que tange 
aos indicadores de saúde e qualidade de vida. Antes do PSF e antes da Constituição 
de 1988, a saúde no Brasil tinha uma perspectiva mais curativa, concentrando-se no 
tratamento de doenças, e, não preventiva, focada apenas na promoção da saúde. A 
ação preventiva de saúde ficava a cargo de instituições filantrópicas e alguns órgãos 
focados em trabalhadores e segurados (MATTA et al., 2016) 
Dessa forma, a Constituição de 1988 determina a saúde enquanto um direito de 
todos os cidadãos, de acordo com o qual o Estado deve garantir “mediante políticas 
sociais e econômicas que visem à redução do risco de doença e de outros agravos e ao 
acesso universal e igualitário às ações e serviços para sua promoção, proteção e 
recuperação” (BRASIL, 1988). Nesse horizonte de expectativas, são esperadas ações 
do Estado para que a saúde seja um direito alcançado para toda a população (MATTA 
et al., 2016). 
A “Carta dos Direitos dos Usuários da Saúde” traz informações para que você 
conheça seus direitos na hora de procurar atendimento de saúde. Ela reúne os seis 
princípios básicos de cidadania que asseguram ao brasileiro o ingresso digno nos 
 
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sistemas de saúde, seja ele público ou privado. Segundo o Ministério da Saúde e 
ConselhoNacional de Saúde (2011), são: 
1) Todo cidadão tem direito ao acesso ordenado e organizado aos sistemas de saúde. 
2) Todo cidadão tem direito a tratamento adequado e efetivo para seu problema. 
3) Todo cidadão tem direito ao atendimento humanizado, acolhedor e livre de qualquer 
discriminação. 
4) Todo cidadão tem direito a atendimento que respeite a sua pessoa, seus valores e 
seus direitos. 
5) Todo cidadão também tem responsabilidades para que seu tratamento aconteça da 
forma adequada. 
6) Todo cidadão tem direito ao comprometimento dos gestores da saúde para que os 
princípios anteriores sejam cumpridos. 
 
Fonte: Adobe Stock, 2019. 
Através do Portal de Saúde do Cidadão, o usuário do Sistema Único de Saúde 
(SUS) passa a ter acesso ao seu histórico de registros das ações e serviços de saúde 
no SUS. Assim poderá conferir as informações de internações hospitalares, com dados 
sobre atendimento ambulatorial de média e alta complexidade e aquisição de 
medicamentos no programa Farmácia Popular. O Portal é dividido em duas áreas, são 
elas: 
 
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1ª) Acesso livre: onde é possível encontrar informações sobre o Cartão 
Nacional de Saúde, permitindo ainda a pesquisa de um Cartão existente e o pré-
cadastro para quem ainda não possui o cartão. 
2ª) Acesso restrito: àqueles que já possuem o cartão e senha de acesso, onde 
estão contidas informações pessoais, como exames, procedimentos médicos e 
medicamentos adquiridos no Programa Farmácia Popular. 
O usuário pode acrescentar informações que julgue importantes relacionadas a 
sua saúde, como alergias, por exemplo, o que pode subsidiar a equipe médica que lhe 
atender; também poderá autorizar profissionais de saúde a terem acesso às 
informações pessoais. Todavia, quem ainda não tem o cartão poderá agilizar sua 
emissão efetuando um pré-cadastro e se dirigir a uma unidade de saúde ou rede 
credenciada para emissão do cartão e geração da senha de acesso ao Portal que será 
enviada, de forma automática, para o endereço eletrônico do usuário. Tornando toda a 
gestão mais efetiva. 
 
 
 
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Capítulo 3 - Processo de Auditoria na Saúde 
 
As instituições públicas e privadas de saúde estão em constante crescimento, 
exigindo uma maior qualidade do serviço e a otimização dos custos, em vista disso a 
auditoria em saúde torna-se necessária. Logo, é de suma importância a atuação de 
profissionais capacitados para operacionalizar o processo de auditoria, melhorando a 
eficiência do serviço. O enfermeiro auditor tem grande importância na execução desses 
processos e seu trabalho apresenta-se como uma tendência de mercado (SIQUEIRA, 
2014). 
A auditoria de enfermagem tem como objetivo identificar áreas de deficiência do 
serviço, fornecer dados para melhoria dos programas e da qualidade do cuidado no 
serviço de enfermagem, e obter dados para programação de atualização do pessoal de 
enfermagem (KURCGANT, 2016; SIQUEIRA, 2014). No que tange a área de atuação 
do profissional enfermeiro auditor Dorne e Hungare (2013) citam os convênios e os 
hospitais, delineando características e processo nesses dois âmbitos: 
1. Convênios: 
 Avaliar a assistência de enfermagem prestada ao cliente por meio do 
prontuário médico; 
 Verificar a observância dos procedimentos frente aos padrões e 
protocolos estabelecidos; 
 Adequar o custo por procedimento; 
 Elaborar relatórios/planilhas as quais se define o perfil do prestador: 
custo por dia, custo por procedimento, comparativos entre prestadores 
por especialidade; 
 Participar de visitas hospitalares; avaliar, controlar (com emissão de 
parecer) as empresas prestadoras de serviços, fornecendo dados para a 
manutenção/continuidade do convênio (assessoria ao credenciado); 
 Elo entre as partes (parceria). 
2. Hospital: 
 Análise do Prontuário Médico, verificando se está completo e 
corretamente preenchido nos seus diversos campos tanto médico como 
de enfermagem, como por exemplo: história clínica, registro diário da 
prescrição e evolução médica e de enfermagem, checagem dos serviços, 
relatórios de anestesia e cirurgia; 
 
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 Avaliar e analisar a conta hospitalar, se condiz com o evento realizado; 
 Fornecer subsídios e participar de treinamentos do pessoal de 
enfermagem; 
 Analisar contas e glosas, além de estudar e sugerir reestruturação das 
tabelas utilizadas, quando necessário; 
 Fazer relatórios pertinentes: glosas negociadas, aceitas ou não, 
atendimentos feitos, dificuldades encontradas e áreas suscetíveis de 
falhas e sugestões; 
 Manter-se atualizado com as técnicas de enfermagem, com os serviços 
e recursos oferecidos pelo hospital, colocando-se a par (inclusive) de 
preços, gastos e custos alcançados; 
 Utilizar, quando possível, os dados coletados para otimizar o Serviço de 
Auditoria: saber apontar custos de cada setor, locais onde pode ser feita 
a redução nos gastos, perfil dos profissionais envolvidos e dados 
estatísticos. 
 
Fonte: Adobe Stock, 2019. 
Para D`Innocenzo et al. (2006), a auditoria de enfermagem é classificada em 
auditoria de cuidados, que mensura a qualidade da assistência em enfermagem, 
verificada por meio dos registros no prontuário do cliente e das próprias condições 
deste, e a auditoria de custos, que confere e controla o faturamento enviado para os 
planos de saúde, quanto aos procedimentos realizados, visitas de rotina, cruzando as 
informações recebidas com as que constam no prontuário. O objetivo desse processo é 
o controle de custos, a qualidade do atendimento ao cliente, pagamento justo da conta 
 
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hospitalar e a transparência da negociação, embasada na conduta ética (SIQUEIRA, 
2014). 
Buscando priorizar as diretrizes do SUS, os processos de auditoria têm sido 
sistematizados como instrumentos de suporte e estabelecidos para avaliar os serviços 
e suas intervenções, principalmente quando a auditoria assume a posição de marco 
para a redefinição de objetivos, estabelecimento de conteúdos e estratégias para 
consolidar melhorias nos serviços de saúde (MELO, 2007). Dentre outras competências, 
quanto integrante de equipe de Auditoria em Saúde, segundo Siqueira (2014), estão: 
a) Atuar no planejamento, execução e avaliação da programação de saúde; 
b) Atuar na elaboração, execução e avaliação dos planos assistenciais de saúde; 
c) Atuar na elaboração de medidas de prevenção e controle sistemático de danos 
que possam ser causados aos pacientes durante a assistência de enfermagem; 
d) Atuar na construção de programas e atividades que visem a assistência integral 
à saúde individual e de grupos específicos, particularmente daqueles prioritários 
e de alto risco; 
e) Atuar na elaboração de Contratos e Adendos que dizem respeito à assistência 
de Enfermagem e de competência do mesmo; 
 
3.1 Conceito de auditoria em saúde 
 
A auditoria é um instrumento de gestão para fortalecer o Sistema Único de 
Saúde (SUS), contribuindo para a alocação e utilização adequada dos recursos, a 
garantia do acesso e a qualidade da atenção à saúde oferecida aos cidadãos e 
conceitualmente é o conjunto de técnicas que visa avaliar a gestão pública, de forma 
preventiva e operacional, sob os aspectos da aplicação dos recursos, dos processos,