AULA 04

Prévia do material em texto

AULA 4 - ASPECTOS 
COMPORTAMENTAIS DA 
AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO
• Entender os conceitos sobre os objetivos da avaliação de desempenho, em que os estilos de 
liderança interagem com os controles de maneira global dentro das empresas.
CONTEXTUALIZANDO A APRENDIZAGEM
A Aula anterior nos mostrou que tem sido dado muita importância para a Contabilidade por 
Responsabilidade, e como seu desenvolvimento produz informações que permitem mensurar o 
desempenho dos gestores num contexto corporativo.
Neste sentido, é possível entender que o processo de avaliação de desempenho é de 
responsabilidade da Controladoria, justificando-se, assim, a sua não participação direta no 
processo decisório de uma entidade.
Por conta disso, vale a pena refletir sobre alguns questionamentos: Qual a importância do 
acompanhamento do desempenho de cada setor? Quanto cada centro de responsabilidade 
pode contribuir positiva ou negativamente no resultado da empresa? Tem algum departamento 
responsável por administrar essas informações? Estas e outras perguntas, serão respondidas ao 
final desta Aula.
Saiba que o processo de avaliação de desempenho é de responsabilidade da Controladoria, 
justificando-se, assim, a sua não participação direta no processo decisório de uma entidade.
O departamento responsável pela avaliação não pode, ao mesmo tempo, tomar decisão e ser 
responsável pelo processo de avaliação organizacional, ou seja, quem avalia não pode decidir, 
por isso, o Controller não é um tomador de decisão e deve estar posicionado 
organizacionalmente, de forma independente dos demais gestores, para que tenha autonomia 
para avaliar como as decisões estão contribuindo para o cumprimento da missão.
A tarefa de estruturar um conjunto de indicadores de avaliação é, por si só, uma tarefa 
complexa, independentemente da área em que se pretende trabalhar, pois avaliar, em última 
análise, significa atribuir valor em sentido qualitativo ou mesmo quantitativo.
A necessidade de avaliação de desempenho deve-se ao fato de que somente com essa 
medição a entidade terá condições de analisar se a missão foi ou não atingida.
Afirmamos, então, que a avaliação de desempenho é a atividade final do processo decisório 
de uma entidade.
Que tal conhecer todos esses assuntos? Então prossiga e bons estudos!
Mapa mental panorâmico
Para contextualizar e ajudá-lo(a) a obter uma visão panorâmica dos conteúdos que você estudará na Aula 4, bem como entender a inter-
relação entre eles, é importante que se atente para o Mapa Mental, apresentado a seguir:
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS
2 TIPOS DE INDICADORES
3 MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
3.1 ECONOMIC VALUE ADDED (EVA)
3.2 BALANCED SCORECARD (BSC)
3.3 BENCHMARKING
4 ESTILOS DE LIDERANÇA
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: CONCEITOS GERAIS
Para a organização atingir êxito no curto, médio e longo prazo, não basta apenas definir corretamente o negócio, a missão, os valores, 
a visão, traçar as estratégias e implementá-las é necessário ainda ter respostas rápidas para questões do tipo:
• A organização está atingindo as metas estabelecidas?
• Ela está no caminho traçado pela visão?
• Sua missão está sendo cumprida?
• Todos estão cientes e colaborando com a estratégia da empresa?
A avaliação de desempenho pode interessar a dois grupos distintos de usuários das informações de uma entidade:
Figura 1: Grupos distintos de usuários das informações de uma entidade
Fonte: Elaborada pelo Autor/ Equipe NEAD.
Destacamos três aspectos importantes que devem ser discutidos no processo de avaliação de desempenho: por que medir? O que 
medir? Como medir?
A avaliação de desempenho justifica-se, pois, toda entidade precisa ter um processo contínuo de avaliação, já que, se não for possível 
medir, não será possível controlar. Portanto, qualquer ação a ser implementada em uma entidade precisa de um acompanhamento 
para saber se está em consonância com a missão.
Os sistemas de avaliação de desempenho devem controlar as atividades operacionais da entidade, sempre que possível, alimentar os 
sistemas de incentivo aos colaboradores, ser um instrumento facilitador para condução das estratégias competitivas, identificar 
problemas que necessitem da intervenção dos gestores e, especialmente, verificar se a missão da entidade está sendo atingida, sendo 
que esta resume todas as demais funções.
Um dos principais problemas da avaliação de desempenho é a definição precisa do que se quer medir.
De um modo geral, quando se fala em avaliar desempenho, está sendo feita uma referência à verificação da realização de um 
objetivo ou meta. Portanto, o que deverá ser avaliado é esse objetivo ou essa meta predefinida.
Para que seja possível avaliar o desempenho de uma entidade, é preciso definir quais são os atributos importantes da medição do 
desempenho e compará-los com características que sejam importantes em relação a um objetivo definido, pois, sem comparação, 
não existe avaliação de desempenho.
O processo de avaliação e controle é de grande importância dentro das atividades da administração, abrangidas pelas etapas de 
planejamento, organização, direção e controle. Todos os resultados das atividades devem ser avaliados de forma abrangente e 
suficiente, para perceber o desempenho de toda a organização e, ao mesmo tempo, permitir a visualização de desempenhos parciais 
ou setorizados. Medir os resultados obtidos por uma organização é de extrema importância para identificar a qualidade e o 
desempenho da entidade e seu relacionamento com a estratégia da organização.
Num passado não muito distante, a maioria das entidades utilizava, exclusivamente, a análise financeira tradicional para realizar sua 
avaliação de desempenho. As medidas financeiras tradicionais mais comuns são: retorno sobre as vendas, lucro, retorno sobre o 
investimento, variação dos preços, vendas por empregados, lucro por unidade de produção, produtividade, Modelo DuPont , 
EBITDA (Earnings Before Interest Rates, Taxes, Depreciation and Amortization - Lucro antes dos Juros, Imposto de Renda, 
Depreciação e Amortização), etc.
As medidas financeiras tradicionais apresentam falta de flexibilidade, inadequação perante o novo ambiente competitivo, rápida 
desatualização e dificuldades de quantificação dos melhoramentos em termos monetários.
Saiba que medidas financeiras não são suficientes para avaliar corretamente o processo decisório, pois só habilitam os tomadores de 
decisão a reagirem ao que já aconteceu. Essas medidas financeiras não possuem capacidade preditiva . E o processo decisório 
deve sempre caracterizar-se por ser proativo, e não apenas reativo.
Outro problema das medidas financeiras tradicionais é que são apenas indicadoras do sucesso da entidade, não permitindo identificar 
a contribuição de cada uma das diferentes áreas para o sucesso. Assim, essas características das medidas financeiras tradicionais 
fizeram com que a controladoria passasse a buscar melhores ferramentas para avaliar o desempenho organizacional e identificar se a 
missão está sendo cumprida.
A avaliação deve existir para saber se a missão foi atingida, quem contribuiu para que esse objetivo fosse alcançado, quando 
aconteceu o atingimento das metas, em que nível, quais as principais dificuldades, quais as falhas que ocorreram no processo decisório 
etc.
O terceiro aspecto a ser considerado é o como medir. Para medir, será preciso definir o conjunto de indicadores que irão 
operacionalizar a avaliação de desempenho, ou seja, as medidas que serão usadas no sistema de diagnóstico do processo decisório 
organizacional.
Existem vários sistemas para a definição do conjunto de indicadores que serão utilizados no processo de avaliação de desempenho. 
Um dos mais interessantes é a Metodologia de Projeto de Sistemas de Controle de Desempenho (SCD). Essa metodologia pressupõe 
duas fases distintas de projeto. 
A primeira compreende a definiçãodo que deverá estar contido no SCD, conhecida como fase de especificação dos requisitos. Essa 
fase corresponde, basicamente, à definição das medidas de desempenho. A segunda fase deve deliberar sobre como essas 
informações serão obtidas.
Na fase de especificação dos requisitos do SCD, são definidas as medidas de desempenho, desdobradas das vertentes estratégicas 
priorizadas no planejamento estratégico da entidade.
O ponto de partida para a definição das vertentes estratégicas a serem priorizadas pelos gestores é a declaração da missão da 
entidade.
Necessariamente, deverá haver um detalhamento da declaração de missão, seus objetivos e os objetivos de cada área funcional, ou 
seja, os indicadores de desempenho a serem utilizados para avaliar a entidade devem ser um produto da missão, traduzida no plano 
estratégico da entidade.
Na fase de especificação dos requisitos do SCD, deverá ser definido um modelo para o processo de controle, desdobrado em seis 
etapas, definindo, especialmente, os indicadores a serem utilizados para avaliar a entidade.
A primeira etapa compreende a definição das variáveis-chaves, ou seja, a partir da análise dos fatores críticos de sucesso, definidos no 
plano estratégico da entidade, devem ser definidas as variáveis-chaves que explicitam o que deverá ser controlado.
Na segunda etapa, devem ser definidos quais são os indicadores de desempenho que serão utilizados na avaliação de desempenho.
Primeiramente, deverá ser definido o que se deseja controlar, ou seja, a variável-chave. A variável-chave refere-se a um aspecto ou 
característica teórica que se considera relevante para assegurar o êxito de uma organização. Em outras palavras, trata-se do fator a 
ser controlado para monitorar se o sucesso está ou não sendo alcançado.
Com o objetivo de suportar o processo de gestão empresarial, 
a Controladoria utiliza-se de sistemas de informações 
desenvolvidos para amparar os gestores com informações que 
auxiliam no processo de gestão. Estas ferramentas de gestão 
precisam estar focadas no controle financeiro, gerencial e 
estratégico, a fim de garantir que a empresa cumpra sua 
missão. A Contabilidade Gerencial, neste contexto, se 
apresenta como um produto, uma ferramenta de gestão 
empresarial responsável por apresentar informações 
financeiras.
A variável-chave tem essa característica teórica, pois trata-se de uma variável idealizada, que traduz uma meta a ser atingida. É essa 
variável que será monitorada.
O indicador de desempenho, definido na segunda etapa, é prático. Trata-se de um instrumento empírico que permite representar a 
dimensão teórica de uma variável-chave.
Na terceira etapa, deverão ser definidos os padrões de comparação. Nessa etapa, são definidos os padrões e metas, ou seja, os 
valores estabelecidos como referência para análise das medidas.
A quarta etapa apresenta como será realizada a mensuração do indicador. Essa etapa tem seu grau de dificuldade inversamente 
proporcional à qualidade dos sistemas de informação utilizados.
Quando são usados sistemas de informação formais projetados com adequadas tecnologias de informática, empregadas 
principalmente na automação dos apontamentos dos valores medidos, o processo é bastante simplificado.
Uma boa definição das variáveis-chaves facilita a composição do quadro de indicadores, assim como o projeto do sistema de 
informação que deverá possibilitar sua mensuração periódica.
A etapa seguinte é a avaliação do resultado através da análise do confronto entre o medido e os padrões.
A escolha dos indicadores, que comporão o conjunto equilibrado de medidas, deve considerar alguns critérios pragmáticos, como:
Relevância do Indicador
o número de indicadores deve ser de tamanho ideal para que o foco seja mantido.
Ausência de Ambiguidades
a definição do indicador deve ser isenta de ambiguidades.
Neutralidade
algumas entidades opõem-se fortemente ao uso de informações obtidas através de respostas de clientes e de empregados, 
argumentando que tais fontes possuem excessivo nível de subjetividade.
Uso de Indicadores de Atividades
a maioria das abordagens de definição de SCD permite a inclusão de indicadores de atividades quando indicadores de resultado 
forem de difícil obtenção, ou seja, quando não existirem indicadores que possam ser vinculados, de forma incontestável, aos 
resultados.
Qualidade e Disponibilidade do Indicador
segundo esse critério, a qualidade do indicador é analisada através das seguintes características: disponibilidade, acurácia 
(procedimento de diagnóstico), precisão, clareza e validade. Um nível insatisfatório de qualidade pode causar a rejeição do indicador.
Sempre que um indicador for analisado para compor o conjunto que irá operacionalizar a avaliação de desempenho de uma 
entidade, deverá passar por um check-list para a determinação da qualidade e de sua disponibilidade.
Os indicadores de desempenho são ferramentas utilizadas para o gerenciamento do sistema corporativo. Com estes indicadores, as 
companhias são capazes de mensurar seus processos organizacionais, identificando possíveis alterações no planejamento previamente 
desenvolvido. Uma outra maneira de visualizar a aplicação desses conceitos e práticas é inserindo, no contexto, a gestão empresarial 
feita a partir da leitura de indicadores. Com ela, é possível criar referenciais de atuação para a companhia, partindo da coleta e 
análise de dados.
Veja, nos vídeos a seguir, como isso se processa no ambiente corporativo de gestão. É muito interessante, confira!
https://www.youtube.com/watch?v=hZTQb2xpMYU
https://www.youtube.com/watch?v=v5aGv9iVZlU
Após assistir aos vídeos, você identificou os benefícios, as dimensões e e os sistemas dos indicadores de desempenho? Percebeu como 
os indicadores de desempenho são importantes para medir a diferença entre a situação desejada por uma empresa e a situação 
atual em que ela se encontra?
Devemos enfatizar que os indicadores de desempenho são importantes, na medida em que proporcionam o aperfeiçoamento do 
gerenciamento das organizações e enumeram algumas razões para que a organização opte pela adoção de um sistema de 
avaliação de desempenho. Sendo assim:
• permite que a organização centre foco nos fatores que efetivamente contribuem para a realização da sua missão, evidenciando 
a eficiência com que a empresa está empregando seus recursos;
• auxilia no processo de estabelecimento de metas e na monitoração das tendências;
• ajuda a monitorar o desenvolvimento da organização, pois fornece uma base de informações para se saber se está ganhando ou 
perdendo, bem como para determinar as causas básicas e as origens dos erros, criando condições para que se estabeleça um 
processo de aperfeiçoamento contínuo;
• o estabelecimento de indicadores de desempenho tende a materializar as realizações, evidenciando o cumprimento das metas e 
objetivos estratégicos.
Podemos distinguir também dois tipos de metas que podem servir de padrão de performance para medir o desempenho: a primeira é 
a meta empresarial que indica o desempenho mínimo aceitável para atender às expectativas dos clientes ou da administração, e a 
segunda é a meta desafio que é estabelecida por uma equipe ou pessoa no sentido de atingir um desempenho excepcional.
2 TIPOS DE INDICADORES
Classificamos os indicadores em dois grupos principais: os qualitativos ou de atributos e os quantitativos ou de variáveis.
O indicador qualitativo indica um juízo de valor e pode contar com o auxílio de um critério binário, isto é, sim ou não, passa ou não 
passa, aceita ou rejeita. Já o indicador quantitativo relata um processo empresarial a partir da coleta de valores numéricos 
representativos do processo considerado.
O medidor de processo controla as atividades, permitindo a previsão e a resolução de problemas e motiva as pessoas envolvidas.
Já o medidor de output é aquele que mostra os resultados de um processo e, geralmente, é dirigido para a alta gerência.
Um sistema de mensuração de desempenho deve ser eficienteem termos de custos, ou seja, não é produtivo utilizar um 
sistema de mensuração de desempenho que gere custos 
exagerados na busca e no processamento de informações.
https://www.youtube.com/watch?v=hZTQb2xpMYU
https://www.youtube.com/watch?v=v5aGv9iVZlU
Tradicionalmente, utilizando a metáfora de uma pirâmide, o medidor operacional associa-se às pessoas da base que executam, o 
tático, às pessoas do meio que controlam e, o estratégico, às pessoas do topo, que pensam.
Tal classificação, no entanto, pode ser contestada, visto que as empresas dos tempos modernos são movidas por um processo de alta 
competitividade. Em função disso, necessitam de três tipos de medidores para cada nível da pirâmide, isto é, o desafio de vencer num 
mercado altamente competitivo exige que as pessoas pensem, controlem e executem em todos os níveis da organização.
Essa sistemática não é exclusiva da alta administração e muito menos deve se restringir ao chão de fábrica, mas sim permear toda a 
empresa, partindo das definições estratégicas da alta administração e procurando garantir que o desempenho operacional esteja de 
acordo com as metas traçadas.
A medição de desempenho pode ocorrer em nível de mercado, do negócio empresarial em si, da fábrica como unidade operacional 
e do chão de fábrica.
Um sistema de medida de desempenho, corretamente estruturado, deve comunicar os objetivos desejados a todos e ser capaz de 
concentrar a atenção da administração nos problemas importantes.
A medição de desempenho deve orientar a administração nos seguintes níveis: atividades externas, empresa de forma global 
(indicadores empresariais), desempenho em nível de unidade (indicadores gerenciais) e atividades dos centros de trabalho 
(indicadores operacionais).
Os indicadores deverão propiciar, em suma, o foco sobre quatro aspectos básicos:
Figura 2: Aspectos básicos dos indicadores
Fonte: Elaborada pelo Autor/ Equipe NEAD.
3 MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O sistema de medição de desempenho surge como uma ferramenta capaz de gerar instrumentos lógicos, padronizados e sistêmicos 
para racionalizar o processo de gestão.
Diante desse contexto, serão apresentados alguns dos principais modelos de avaliação de desempenho.
Para a construção e o uso de um modelo, deve-se alavancar o pensamento humano e sua capacidade de análise, tornando-se, por 
assim dizer, uma ferramenta de análise que leve ao entendimento e, consequentemente, facilite a tomada de decisão.
O teste mais importante de qualquer informação será a utilidade, que é determinada pela relevância quanto a seus próprios objetivos, 
sua oportunidade, sua precisão e sua forma de apresentação.
O melhor sistema de medição é uma combinação adequada entre aspectos qualitativos e quantitativos, subjetivos e objetivos, 
intuitivos e explícitos, físicos e lógicos, conhecidos e desconhecidos, entre outros.
Um modelo balanceado para avaliação de desempenho deve considerar a formulação dos indicadores e as formas de controle 
empregadas na organização, assim como a interação dessas com o planejamento estratégico, o estilo administrativo dos gestores e a 
cultura organizacional.
Na implantação de um sistema de avaliação de desempenho, um dos maiores desafios é a definição de quais indicadores atendem 
melhor às necessidades de informação dos gestores.
Dos vários modelos de acompanhamento de desempenho desenvolvidos para suportar os sistemas de gestão empresarial, serão 
listados, sucintamente, aqueles que possuem maior fundamentação teórica e já são utilizados nas organizações, bem como 
apresentam uma proposta de visão integrada entre a formulação, o desdobramento e a implementação da estratégia.
Um modelo é uma tentativa de representação externa e 
explícita de parte da realidade, vista pela pessoa que deseja 
usar aquele modelo para entender, mudar e controlar parte 
daquela realidade.
Além disso, é importante destacar que os modelos listados não são necessariamente excludentes, podendo, em muitos casos, ser 
considerados complementares na construção de um sistema de mensuração de desempenho. Após considerar várias propostas e 
modelos, estudaremos, nesta Aula, os modelos: Economic Value Added (EVA), Modelo do Balanced Scorecard (BSC) e Modelo de 
Benchmarking.
A seguir, conheça com propriedade cada modelo.
3.1 ECONOMIC VALUE ADDED (EVA)
Para avaliar o desempenho das empresas, a proposta de utilização do EVA surgiu em resposta às deficiências do sistema tradicional de 
avaliação econômico-financeira que, embora tenha sido bastante aprimorado com a evolução dos sistemas computadorizados e 
com aplicação de técnicas estatísticas, ainda não dá a resposta adequada em termos de criação de valor para o acionista; na 
medida em que o sistema tradicional, utilizando índices de estrutura, de lucratividade e de rentabilidade, não contempla o custo dos 
capitais próprios, não possibilitando, assim, avaliar se os resultados financeiros obtidos estão destruindo a riqueza dos sócios ou criando 
valor para a empresa.
É cada vez maior o número de companhias em que a criação de valor para o acionista está entre os objetivos corporativos principais, 
assumindo, de uma vez por todas, que uma empresa precisa trabalhar para deixar seus acionistas mais ricos.
3.2 BALANCED SCORECARD (BSC)
O Balanced Scorecard surgiu dentro do grupo de estudos intitulado Medindo a performance nas organizações do futuro, formado em 
1990, em que David Norton atuava como presidente e Robert Kaplan como consultor acadêmico.
A elaboração do Balanced Scorecard compreende a eleição, a partir das definições de visão, missão e estratégia da empresa, de 
uma relação de objetivos estratégicos, seus indicadores de avaliação, metas de superação e as iniciativas correspondentes para o seu 
alcance.
Como forma de nortear o processo de montagem das dimensões, Kaplan e Norton (1996) sugerem que sejam utilizadas as seguintes 
perguntas:
Figura 3: Perguntas para nortear o processo de montagem das dimensões
Fonte: Elaborada pelo Autor/ Equipe NEAD.
O sistema BSC deve priorizar a tradução da estratégia de negócios em objetivos estratégicos específicos.
No caso da dimensão do cliente, a equipe deve segmentar os clientes e mercados pelos quais está competindo. Posteriormente, os 
executivos devem identificar os objetivos e indicadores para os processos internos.
Finalmente, as metas de aprendizado e o crescimento expõem os motivos para investimentos significativos na reciclagem de 
funcionários, na tecnologia e nos sistemas de informações e na melhoria dos procedimentos organizacionais, que trazem benefícios aos 
clientes e acionistas.
A elaboração do BSC constitui um processo de desenvolvimento das partes que o constituem: perspectivas, objetivos estratégicos, 
indicadores, metas e iniciativas.
O planejamento do sistema de informação, dos meios de divulgação do programa e do processo de desdobramento do Balanced 
Scorecard também faz parte das atividades incluídas nesta etapa inicial.
A partir da visão estratégica da empresa, são derivados objetivos estratégicos. Esses, focam a empresa nas perspectivas, 
transformando-se em objetivos. Para cada objetivo, são definidos indicadores com metas alinhadas às iniciativas.
A realização das iniciativas propostas garante o atingimento da meta e, por consequência, do objetivo de longo prazo da empresa.
3.3 BENCHMARKING
O benchmarking caracteriza-se como uma medida de desempenho gerencial baseada nas melhores práticas, destaca-se como um 
processo de medição de desempenho eficaz e eficiente no acompanhamento, no controle e na avaliação gerencial.
O processo de benchmarking deve visar à posição de liderança, e não simplesmente copiar práticas de sucesso, sem um objetivo 
previamente especificado.
Existem os seguintes tipos de benchmarking:
benchmarking competitivo
significa medir suas funções, processos, atividades, produtos ou serviços em relação aos seus concorrentes e melhorá-los, de forma que 
sejam os melhores do ramo ou, no mínimo, melhores que os seus concorrentes;benchmarking cooperativo
são fáceis de praticar, pois as empresas não são concorrentes diretas, diferentemente do que ocorre no competitivo, esse é realizado 
através de um processo de negociação em que ambos saem ganhando;
benchmarking colaborativo
as empresas compartilham conhecimentos sobre uma atividade em particular;
benchmarking interno
é uma forma de benchmarking colaborativo que grandes organizações usam para identificar as melhores práticas internas e disseminá-
las para todo o grupo.
4 ESTILOS DE LIDERANÇA
O sucesso obtido nos resultados da empresa, quando utilizadas técnicas adequadas, deve ser reconhecido pelos gestores, pois são 
ações que dependem da responsabilidade de cada profissional, de suas apreciações e da relação interpessoal de cada 
departamento.
Um gestor, ao exercer influência sobre os membros de sua equipe, está exercendo sobre eles uma liderança. São vários os estilos de 
liderança e aquele adotado pelo gestor se reflete na maneira como o processo orçamentário é visualizado.
Cada estilo definido está ligado à visão que o gestor possui com relação ao homem que executa as funções.
Existem duas teorias que diferenciam os estilos de liderança: estilo autoritário de liderança e estilo democrático e participativo. 
No Estilo autoritário de liderança, a responsabilidade é organizar os elementos de produção e todos os recursos, inclusive pessoais, que 
estiverem envolvidos para que se obtenha o melhor desempenho nas atividades direcionadas a fins econômicos.
Todos os aspectos de direcionamento da empresa passam por intervenção do gestor, pois, não havendo esse ativo controle, as 
pessoas não teriam no desenvolvimento de suas funções o compromisso de atuar conforme as necessidades da organização. Portanto, 
há necessidade de persuadir, premiar, punir e controlar as pessoas no processo de desenvolvimento.
Já no Estilo democrático e participativo, a responsabilidade firmada tem o mesmo papel que na teoria anterior. A obrigação de 
garantir a organização dos elementos da produção do empreendimento, dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas nas atividades 
direcionadas para fins econômicos.
O principal foco dessa gestão é proporcionar condições organizacionais e métodos operacionais para que as pessoas possam 
alcançar seus próprios objetivos dentro da organização em que desenvolvem seu trabalho.
Comparando os estilos de liderança, fica evidente que o autoritário se sobressai ao democrático. Porém, podemos afirmar que a 
satisfação da liderança participativa é superior ao sentimento demonstrado pelas pessoas em um regime rígido, uma vez que elas 
saem com sentimentos frustrados e de pouco desenvolvimento.
Existe um terceiro tipo, o laissez-faire, cujo conceito de liderança é questionável, pois o líder possui participação mínima no processo 
decisório, ou seja, deixa-rolar.
As pessoas, como mostram diversas pesquisas comportamentais, possuem necessidades que estão ligadas diretamente aos benefícios 
que uma liderança possa condicionar aos seus próprios objetivos.
O ser humano busca para si não somente compensações diante dos esforços praticados, mas também meios que possibilitem a 
satisfação, a realização de sonhos, o crescimento futuro, a eficácia pessoal, o reconhecimento de seus companheiros superiores e 
subordinados, com vistas a uma associação ao sucesso alcançado.
Caro(a), Aluno(a), ao final desta Aula, foi possível compreender os conceitos sobre os objetivos da avaliação de desempenho, em que 
os estilos de liderança interagem com os controles de maneira global dentro das empresas? Caso você consiga responder a esta 
questão, parabéns! Você atingiu os objetivos desta Aula. Caso tenha dificuldades para respondê-la, aproveite para reler o conteúdo 
da Aula, e acessar o UNIARAXÁ Virtual e interagir com seus colegas e Tutor(a) a fim de sanar todas as suas dúvidas. Você não está 
sozinho(a) nessa caminhada! Conte conosco!
Chegou o momento de complementar seu conhecimento. Vá até seu Ambiente Virtual de
Aprendizagem e acesse esta aula para assistir a Video Aula
RECAPITULANDO
Prezado (a), Aluno(a), sabemos que, embora a conduta do líder tenha influência sobre a motivação da equipe, há outros fatores que 
causam um impacto equivalente no desempenho dos funcionários. Assim, em vez de se discutir a relação entre liderança e motivação, 
deve-se examinar a relação mais ampla entre liderança e desempenho. Neste sentido, conduzimos essa Aula apresentando como o 
processo de avaliação de desempenho ocorre nas empresas e como deve ser o comportamento dos agentes envolvidos. Além disso, 
apresentamos os objetivos da avaliação de desempenho, na qual os estilos de liderança interagem com os controles de maneira 
global, dentro das empresas.
Portanto, na próxima Aula, estudaremos como se elabora, implanta e realiza o acompanhamento do Planejamento Orçamentário na 
sua totalidade. Dada a importância desse assunto, é melhor começarmos logo, não é mesmo? Então, nos encontramos na próxima 
Aula. Até lá!
REFERÊNCIAS
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2004.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 
Jan./Fev. 1996.
MARTINI, André. Indicadores De Desempenho | Gestão Empresarial. youtube.com. s. d. Disponível em: 
. Acesso em: 31 de mai. de 2021.
MORANTE, A. Salvador; JORGE, F. Timaco. Controladoria: Análise Financeira Planejamento e Controle Orçamentário. São Paulo: Atlas, 
2008.
OLIVEIRA, L. Martins; PEREZ JR. J. Hernandez; SILVA, C. A. dos Santos. Controladoria Estratégica: Textos e Casos Práticos com Solução. 11 
ed. São Paulo: Atlas, 2015.
SEBRAE MINAS. Gestão por Indicadores. youtube.com. 2015. Disponível em: . Acesso 
em: 31 de mai. de 2021.
https://www.youtube.com/watch?v=hZTQb2xpMYU
https://www.youtube.com/watch?v=v5aGv9iVZlU
DuPont
EBITDA
Capacidade preditiva
Modelo DuPont – Técnica que pode ser usada para analisar a rentabilidade de uma empresa que utiliza ferramentas tradicionais de 
gestão de desempenho, econômicas e operacionais.
EBITDA (Earnings Before Interest Rates, Taxes, Depreciation and Amortization) - Em português significa “Lucros antes de juros, impostos, 
depreciação e amortização”. É um indicador muito utilizado para avaliar empresas de capital aberto. Com ele, é possível descobrir 
quanto a empresa está gerando com suas atividades operacionais, não incluindo investimentos financeiros, empréstimos e impostos.
Capacidade preditiva - Utiliza recursos como computação, aprendizado de máquina e tecnologias de memória, e consiste em 
utilizar-se de grandes dados para prever tendências de mercado e melhorar processos da companhia. São usados dados históricos 
para desenvolver um modelo capaz de prever um dado diferente ou novo em relação aos conhecidos até então.