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1ª Edição |Outubro| 2013 Impressão em São Paulo/SP Walter Haruki Yamaguti Administração aplicada à engenharia de segurança do trabalho Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353 Y19a Yamaguti, Walter Haruki. Administração aplicada à engenharia de segurança do trabalho. / Walter Haruki, Yamaguti. – São Paulo : Know How, 2013. 000 p. : 21 cm. inclui bibliografia ISBN: 978-85-8065-216-1 1. Administração. 2. Engenharia. 3. Segurança do trabalho. I. Título. CDD 363.11 Administração aplicada à engenharia de segurança do trabalho Coordenação Geral Nelson Boni Professor Responsável Walter Haruki Yamaguti Coordenação de Projetos Leandro Lousada Revisão Ortográfica Célia Ferreira Pinto Projeto Gráfico, Dia- gramação e Capa Ana Flávia Marcheti 1º Edição: Outubro de 2013 Impressão em São Paulo/SP Sumário Unidade I 1.1. Por que estudar Administração? 1.2. Princípios Básicos da Organização 1.2.1. Divisão do Trabalho 1.2.2. Especialização 1.2.3. Níveis Hierárquicos 1.2.3.1. Autoridade 1.2.3.2. A Autoridade distingue-se por três características 1.2.3.3. Responsabilidade 1.2.3.4. Delegação 1.2.3.5. As Técnicas de Delegação de Autoridade 1.3. Amplitude Administrativa Questões Unidade II 2.1. Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) 2.1.1. Primeiro Período de Taylor (1903) 2.1.2. Segundo Período de Taylor (1911) 2.2. Organização Racional do Trabalho 2.3. Análise do Trabalho e Estudos dos Tempos e Movimentos 2.4. Contribuição de Gilbreth (1868 - 1924) 2.4.1. Os Movimentos Elementares de Gilbreth (therbligs) 2.5. Estudo da Fadiga Humana 2.6. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário 2.7. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção 13 33 2.8. Conceito de Homo Economicus 2.9. Condições de Trabalho 2.10. Padronização 2.11. Supervisão Funcional 2.12. Princípios da Administração Científica 2.12.1. Princípio do Planejamento 2.12.2. Princípio do Preparo 2.12.3. Princípio do Controle 2.12.4. Princípio da Execução 2.13. Princípios Básicos de FORD (1863 - 1947) 2.13.1. Princípio da Intensificação 2.13.2. Princípio da Economicidade 2.13.3. Princípio da Produtividade 2.14. Apreciação Crítica da Administração Científica Questões Unidade III 3.1. As Funções Básicas da Empresa – Fayol 3.1.1. As seis Funções Técnicas da Empresa, segundo Fayol 3.1.1.1. Funções Técnicas 3.1.1.2. Funções Comerciais 3.1.1.3. Funções Financeiras 3.1.1.4. Funções de Segurança 3.1.1.5. Funções Contábeis 3.1.1.6. Funções Administrativas 3.2. Conceitos de Administração 3.2.1. Prever 3.2.2. Organizar 55 3.2.3. Comandar 3.2.4. Coordenar 3.2.5. Controlar 3.3. As Funções do Administrador, segundo Fayol 3.3.1. Previsão 3.3.2. Organização 3.3.3. Comando 3.3.4. Coordenação 3.3.5. Controle 3.4. Proporcionalidade das Funções Administrativas 3.5. Diferença entre Administração e Organização 3.6. Princípios Gerais de Administração para Fayol 3.6.1. Divisão do Trabalho 3.6.2. Autoridade e Responsabilidade 3.6.3. Disciplina 3.6.4. Unidade de Comando 3.6.5. Unidade de Direção 3.6.6. Subordinação dos Interesses Individuais aos Gerais 3.6.7. Remuneração do Pessoal 3.6.8. Centralização 3.6.9. Cadeia Escalar 3.6.10. Ordem 3.6.11. Equidade 3.6.12. Estabilidade do Pessoal 3.6.13. Iniciativa 3.6.14. Espírito de Equipe 3.7. Teoria da Organização 3.8. O Princípio Escalar 3.9. Elementos da Administração para Luther Gulick 3.9.1. Planejamento 3.9.2. Organização 3.9.3. Assessoria 3.9.4. Direção 3.9.5. Coordenação 3.9.6. Informação 3.9.7. Orçamento 3.10. Princípios da Administração para Urwick 3.10.1. Princípio da Especialização 3.10.2. Princípio da Autoridade 3.10.3. Princípio da Amplitude Administrativa 3.10.4. Princípio da Definição 3.11. Apreciação Crítica da Teoria Clássica 3.11.1. Abordagem Simplificada da Organização Formal 3.11.2. Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica 3.11.3. Ausência de Trabalhos Experimentais 3.11.4. Extremo Racionalismo na Concepção da Administração 3.11.5. Teoria da Máquina 3.11.6. Abordagem Incompleta da Administração 3.11.7. Abordagem do Sistema Fechado 3.12. Confronto entre as Teorias de Taylor e Fayol Questões Unidade IV 4.1. Origens da Teoria das Relações Humanas 4.1.1. A Necessidade de se humanizar e democratizar a Ad- ministração 77 4.1.2. Desenvolvimento das Ciências Humanas 4.1.3. As ideias da Filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica 4.1.4. As conclusões da Experiência de Hawthorne 4.2. A Experiência de Hawthorne 4.2.1. Primeira fase da Experiência de Hawthorne 4.2.2. Segunda fase da Experiência de Hawthorne 4.2.3. Terceira fase da Experiência de Hawthorne 4.2.4. Conclusões da Experiência de Hawthorne 4.2.4.1. O nível de produção é resultado da integração social 4.2.4.2. Comportamento social dos empregados 4.2.4.3. Recompensas e Sanções Sociais 4.2.4.4. Grupos Informais 4.2.4.5. Relações Humanas 4.2.4.6. Importância do conteúdo do cargo 4.2.4.7. Ênfase aos aspectos emocionais 4.3. A Civilização industrializada e o Homem 4.3.1. O Trabalho é uma atividade tipicamente grupal 4.3.2. O operário não reage como um indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social 4.3.3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e comunicar 4.3.4. Passamos de uma sociedade estável para uma so- ciedade adaptável 4.3.5. O ser humano é motivado pela necessidade de estar jun- to, de ser reconhecido, de receber adequada comunicação 4.3.6. A civilização industrializada traz como consequência a desintegração dos grupos primários da sociedade 4.4. As Funções Básicas da Organização Industrial 4.5. Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Rela- ções Humanas 4.6. A contribuição da escola nas Relações Humanas 4.6.1. Estudo da Motivação Humana 4.6.2. Moral e Clima Organizacional 4.6.3. Os níveis do moral e atitudes resultantes 4.7. Liderança 4.7.1. Liderança como fenômeno de influência interpessoal 4.7.2. Liderança como processo de redução da incerteza de um grupo 4.7.3. Liderança como relação funcional entre líder e subordinado 4.7.4. Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação 4.8. Comunicação 4.8.1. A importância da Comunicação 4.9. Organização Informal 4.9.1. Características da Organização Informal 4.9.1.1. Relação de coesão ou antagonismo 4.9.1.2. Status 4.9.1.3. Colaboração espontânea 4.9.1.4. A possibilidade de oposição à organização formal 4.9.1.5. Padrões de relações e atitudes 4.9.1.6. Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais 4.9.1.7. A organização informal transcende a organização formal 4.9.1.8. Padrões de desempenho nos grupos informais 4.9.2. Origens da Organização Informal 4.9.2.1. Interesses comuns 4.9.2.2. A interação provocada pela própria organização formal 4.9.2.3. A flutuação do pessoal na empresa 4.9.2.4. Os períodos de lazer 4.9.2.5. Dinâmica de grupo 4.10. A Evolução Conceptual: Teoria Clássica e Teoria das Re- lações Humanas 4.11. Apreciação crítica da Teoria das Relações Humanas 4.11.1. Oposição cerrada à Teoria Clássica 4.11.2. Inadequada visualização dos problemas de Relações Industriais 4.11.3. Concepção romântica e ingênua dos operários 4.11.4. Limitação do Campo Experimental 4.11.5. Parcialidade das conclusões 4.11.6. Ênfase nos grupos informais 4.11.7. Enfoque manipulativo da Teoria das Relações Humanas 4.12. Conclusão 4.12.1. Enfoque manipulativo 4.12.2. Dicas 4.12.2.1. Desenvolve confiança nas pessoas 4.12.2.2. Os líderes devem estimular as mudanças 4.12.2.3. Os líderes devem avaliar o que é importante e prioritário Questões Gabarito Bibliografiaorganização), antecipando-se às atuais preocupações com a responsabilidade social das organizações. A organização industrial deve buscar essas duas formas de equilíbrio. 4.5. Comparação entre a teoria clássca e a teoria das relações humanas Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Trata a org. como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. 88 Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Trata a org. como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. 4.6. A Contribuição da escola nas relações humanas A Teoria das Relações Humanas trouxe uma nova linguagem que passou a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, lideran- ça, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os conceitos de autoridade, hierarquia, ra- cionalização do trabalho, departamentalização, princí- pios gerais de Administração e etc., passam a ser con- testados e criticados. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo diferente, pois o homo economi- cus cede o lugar para o homem social. Essa revolução ressaltou o caráter democrático da Administração. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ên- fase nas pessoas. Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem. O ho- mem social, que se baseia nos seguintes aspectos: 1 – Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, 89 dotadas de sentimentos, desejos e temores. O com- portamento no trabalho, como o comportamento em qualquer lugar, é uma consequência de muitos fatores motivacionais. 2 – As pessoas são motivadas por necessidades huma- nas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com, que interagem. Dificuldades em partici- par do grupo provocam elevação da rotatividade de pessoal (turnover), abaixamento do moral, fadiga psi- cológica e redução dos níveis de desempenho. 3 – O comportamento dos grupos sociais é influen- ciado pelo estilo de supervisão e liderança. O super- visor eficaz é aquele que possui habilidades para in- fluenciarem os seus subordinados, obtendo lealdade, padrões elevados de desempenho e alto compromis- so com os objetivos da organização. 4 – As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo. 4.6.1. Estudo da Motivação Humana A motivação procura explicar porque as pesso- as se comportam. A experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar que a recompensa salarial, mesmo quando efetuada em bases justas ou gene- 90 rosas, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho. 4.6.2. Moral e Clima Organizacional Para os humanistas, a motivação é o impulso de exercer esforço para o alcance de objetivos organiza- cionais desde que também tenha condições de satis- fazer a alguma necessidade individual. Daí, decorre o conceito de moral. À medida que as necessidades das pessoas são satisfeitas pela organização, ocorre elevação do moral. 4.6.3. Os níveis do moral e atitudes resultantes Fanatismo Euforia Atitudes positivas Satisfação Otimismo Cooperação Coesão Colaboração Aceitação dos objetivos organizacionais Boa vontade Identificação Atitudes negativas Insatisfação Pessimismo Oposição Negação Moral Elevado Moral Baixo 91 Fanatismo Euforia Atitudes positivas Satisfação Otimismo Cooperação Coesão Colaboração Aceitação dos objetivos organizacionais Boa vontade Identificação Atitudes negativas Insatisfação Pessimismo Oposição Negação Moral Elevado Moral Baixo 4.7. Liderança Enquanto a Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações, a Teoria das Relações Humanas mostrou a sua influência sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clássica enfatiza a autoridade formal, considerando a chefia sobre os níveis superiores, a experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar a existência de líderes informais, que encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o administrador preci- sa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é liderar. Para os humanistas, a lideran- ça pode ser visualizada sob diversos ângulos, a saber: 4.7.1. – Liderança como um fenômeno de influ- 92 ência interpessoal: quando exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação hu- mana para a consecução de um ou mais objetivos es- pecíficos. Ela decorre dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traços pessoais de personalidade do líder. A influência significa uma força psicológica, uma transação interpessoal, na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra de modo intencional. A autoridade é o poder legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel, ou posição em uma estrutura organizacional. É, portanto, o poder legal e socialmente aceito. 4.7.2. – Liderança como um processo de redu- ção da incerteza de um grupo: Liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação (que defina ou ajude o gru- po a escolher os rumos e as melhores soluções para seus problemas) para que alcance seus objetivos. A liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a tomada de decisão. 4.7.3. – Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinado: Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada si- 93 tuação e consiste em uma relação entre indivíduo e um grupo. A relação entre líder e subordinado re- pousa em três generalizações: * A vida para cada pessoa pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter o equilíbrio. * A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita por meio de relações com outras pessoas ou grupos sociais. * Para a pessoa, o processo de usar relações com outras pessoas é um processo ativo e não passivo, de satisfazer necessidades. 4.7.4. – Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situa- ção. Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para a reali- zação de objetivos em uma determinada situação, A liderança depende de variáveis no líder, nos subor- dinados e na situação. O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas características. Assim, não há um tipo único e exclusivo para cada situação. A partir da Escola das Relações Humanas come- çam a surgir as primeiras teorias sobre liderança como: 94 4.8. Comunicação É a troca de informaçõesentre as pessoas. Sig- nifica tornar comum uma mensagem ou informa- ção. Os humanistas mostraram que as comunicações dentro das organizações são terrivelmente falhas e alertaram os administradores a: - Assegurar a participação das pessoas na solução dos problemas. - Incentivar franqueza e confiança entre os indivídu- os e grupos da empresa. A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais: 1 – Proporcionar informação e compreensão neces- sárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas. 2 – Proporcionar atitudes que promovam motiva- ção, cooperação e satisfação nos cargos. 4.8.1. A importância da Comunicação -A pessoa trabalha melhor quando conhece os pa- drões de seu trabalho. - A organização opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe têm um entendimento comum 95 de suas responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa espera obter deles. -Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima con- tribuição à organização e a utilizar ao máximo as suas habilidades e capacidades. 4.9. Organização informal Roethlisberger e Dickson, que relataram a ex- periência de Hawthorne, mostram que o comporta- mento das pessoas no trabalho não pode ser com- preendido sem se considerar a organização informal da fábrica. Os grupos sociais estão condicionados a dois tipos de organização: a organização formal (ou racional) que é conduzida pelas práticas estabe- lecidas pela empresa, pelas especificações e padrões para atingir objetivos e que podem ser modificados pela empresa e a organização informal (ou natural), que é a consequência do conjunto de interações e relacionamentos espontâneos entre as pessoas. A or- ganização informal concretiza-se nos usos e costu- mes, tradições, ideias e normas sociais. Ela se traduz por meio de atitudes e disposições baseadas na opi- nião, no sentimento em na necessidade de “associar- -se” e não se modifica rapidamente. 96 4.9.1. Características da Organização Informal 4.9.1.1. - Relação de coesão ou de antagonismo: as pessoas em associação com as outras em diferen- tes níveis de setores da empresa, criam relações pes- soais de simpatia e antipatia (antagonismo). 4.9.1.2. - Status: os indivíduos interagem em grupos informais, nos quais cada um adquire uma posição so- cial independentemente de sua posição na organização. 4.9.1.3. - Colaboração espontânea: a organização infor- mal é o reflexo da colaboração espontânea das pessoas. 4.9.1.4. - A possibilidade de oposição à organiza- ção formal: a organização informal pode desenvol- ver oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa, quando há inabilidade da direção em propiciar um clima adequado de boas relações humanas com as pessoas. 4.9.1.5. - Padrões de relações e atitudes: os gru- pos informais desenvolvem espontaneamente, pa- drões de relações e atitudes aceitos e assimilados pe- las pessoas, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo. 4.9.1.6. - Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: as pessoas participam de vários grupos informais em face das relações funcionais que mantêm com outras, em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar 97 com as modificações na organização formal. 4.9.1.7. - A organização informal transcende a organização formal: Organização informal é cons- tituída por interações e relações espontâneas, cuja du- ração e natureza transcendem as interações e relações formais. Enquanto, a organização formal está restrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações. 4.9.1.8. - Padrões de desempenho nos grupos in- formais: os padrões de desempenho de trabalho es- tabelecidos pelo grupo informal nem sempre corres- pondem aos padrões estabelecidos pela administra- ção. Podem ser maiores ou menores, como podem estar em harmonia ou em oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa. A empresa avalia o desempenho do pessoal por padrões que ela define, enquanto cada indivíduo é avaliado pelo seu grupo em função dos padrões grupais. 4.9.2. Origens da Organização Informal 4.9.2.1. - Interesses comuns: ao passarem juntas a maior parte do tempo nos locais de trabalho, as pes- soas passam a identificar interesses comuns quanto a assuntos como política, esportes, atividades etc. 4.9.2.2. - A interação provocada pela própria or- 98 ganização formal: o cargo que a pessoa ocupa na empresa exige contatos e relações formais com ou- tras pessoas e dão margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora dela. 4.9.2.3. - A flutuação do pessoal na empresa: a rotatividade e as transferências de pessoas causam mudanças na estrutura informal, pois as interações alteram-se e com elas os vínculos humanos. 4.9.2.4. - Os períodos de lazer: os períodos de lazer ou tempos livres são os intervalos de tempo, nos quais a pessoa não trabalha, mas permanece ao redor de seu local de trabalho em contato com outras pessoas. 4.9.2.5. - Dinâmica de Grupo: é a soma de interes- ses dos componentes do grupo e que pode ser ativa- da por meio de estímulos e motivações no intuito de maior harmonia e melhor relacionamento humano. As relações interpessoais entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas: são relações que o grupo ou membros dele mantêm com outras pessoas. O grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas envolve a interação dinâmica entre as pessoas que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os membros de um grupo se comunicam entre si de maneira direta e face a face, razão pela qual cada membro influencia e é influencia- do pelos outros membros do grupo. Além disso, cada grupo apresenta as seguintes características: 99 1. Uma finalidade, ou seja, um objetivo comum. 2. Uma estrutura dinâmica de comunicação. 3. Uma coesão interna. As relações humanas representam uma atitu- de, um estado de espírito que deve prevalecer no estabelecimento e/ou na manutenção dos contatos entre as pessoas. Deve-se reconhecer que as pessoas são possuidoras de personalidade própria que me- recem ser respeitadas. Isso implica na compreensão sadia que toda pessoa traz consigo, em todas as si- tuações, necessidades materiais, sociais ou psicológi- cas. Que procura satisfazer e que motivam e dirigem seu comportamento, neste ou naquele sentido. Então, praticar relações humanas significa mais do que estabelecer e/ou manter contatos com ou- tras pessoas. Significa estar condicionado nessas relações por uma atitude ou estado de espírito que permita compreender as pessoas, respeitando sua personalidade, que sem dúvida é diferente da nossa. Esse conceito aplica-se a qualquer situação: no lar, escola, trabalho etc. 4.10. A evolução conceptual: teoria clássica e teoria das relações humanas 100 Características Teoria Clássica Teoria das Rela- ções Humanas 1. Abordagem Engenharia hu- mana:- adapta- ção do homem à máquina e vice- -versa Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa 2. Modelo de homem Econômico- -racional: - vantagens financeiras Racional-emo- cional: - motivado por sentimentos 3. Comporta- mento do indi- víduo Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano Animal social: - carente de apoio e partici- pação - reage como membro de grupo 4. Comporta- mento funcio- nal do indiví- duo Padronizável: - a melhor ma- neira Não-padroni- zável: - diferenças individuais 101 5. Incentivo Financeira (ma- terial): - maior salário Psicológica: - apoio, elogio e consideração 6. Fadiga Fisiológica: - estudo de T&M Psicológica: - monotonia, rotinização 7. Unidade de análise Cargo: - tarefa, T&M Grupo: - relações huma- nas 8. Conceito de organização Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos Sistema social: - conjunto de papéis 9. Representa- ção gráfica Organograma: - relações entre órgãos Sociograma: - relaçõesentre pessoas 4.11. - Apreciação Crítica da Teoria das Rela- ções Humanas: Ao final da década de 1950, ela entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepções passaram a ser revistas. Dentre as críticas à Teoria das Relações Humanas, podemos alinhar as seguintes: 4.11.1. - Oposição cerrada à Teoria Clássica: a Teoria das Relações Humanas foi oposta à Adminis- tração Científica: os fatores considerados decisivos e cruciais por uma escola mal eram focalizados pela 102 outra, e as variáveis que uma considerava centrais eram ignoradas pela outra. 4.11.2. - Inadequada visualização dos problemas de Relações Industriais: os autores humanistas são criticados pela interpretação inadequada e distorcida dos problemas de relações industriais, do conflito e dos interesses conflitantes dos empregados e da or- ganização, como da localização das suas causas e im- plicações. Enquanto, os autores clássicos não viam o conflito industrial, pois acreditavam na compatibili- dade entre os interesses da empresa e dos operários (o que é bom para a organização é bom para os em- pregados, pois traz melhores salários), os humanis- tas enfatizam o conflito industrial entre os interesses da organização e dos empregados como indesejável. Procuram promover a harmonia industrial e omitem as funções sociais do conflito. A função do adminis- trador é a de solucionar conflitos evitando que eles apareçam e interfiram na harmonia industrial. Essa inadequada visualização dos problemas das relações industriais tem suas causas no fato de a Teoria das Relações Humanas ter sido um produto da ética e do espírito democrático americano. Por meio dessa teoria, o administrador americano passou a encon- trar um instrumento clínico para solucionar proble- mas de conflito e de insatisfação no trabalho. Daí, o caráter pragmático e orientado para a ação: visava a implantar medidas capazes de promover relações 103 humanas harmoniosas. 4.11.3. - Concepção romântica e ingênua dos ope- rários: os humanistas imaginavam um operário feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a correlação entre satisfação e produtividade. Contudo, o supervisor liberal nem sempre tem os grupos mais produtivos e a consulta participativa pode criar mais problemas do que aqueles que resolvem. 4.11.4. - Limitação do Campo Experimental: os autores humanistas limitaram-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administração Científica: a fábrica. Deixaram de lado outros tipos de organizações como bancos, hospitais, universida- des etc., o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e conclusões. 4.11.5. - Parcialidade das conclusões: enquanto, a Teoria Clássica restringiu-se à organização formal, abrangendo um pequeno número de variáveis para explicar seus pontos de vista, a Teoria das Relações Humanas também se mostra parcial, restringindo-se à organização informal e sofrendo da mesma escas- sez de variáveis, enfatizando os aspectos informais da organização e reelegendo os aspectos formais a um plano inferior. 4.11.6. - Ênfase nos grupos informais: a Teoria 104 das Relações Humanas concentra-se nos grupos pri- mários como seu principal campo de atuação. Super- valoriza a coesão grupal como condição de elevação da produtividade. A Teoria das Relações Humanas trouxe uma visão humanística da Administração: - Participação dos escalões inferiores nas decisões da organização. - Busca de relacionamento entre indivíduos e grupos nas organizações. -Melhoria da competência dos administradores no relacionamento interpessoal para diminuir o abismo entre a administração e os operários. - Introdução das ciências do comportamento nas práticas administrativas. - Definição de uma filosofia humanística e democrá- tica nas organizações. - Importância do conhecimento da natureza humana. A ideia de uma administração participativa para aumentar a inclusão dos operários nas metas da em- presa é uma das decorrências dessa teoria. Contudo, as pesquisas têm revelado que a coesão de grupo não está correlacionada com o aumento da produtividade, podendo até ser disfuncional. 4.11.7. - Enfoque manipulativo da Teoria das 105 Relações Humanas: a manipulação envolve um processo por meio do qual a pessoa acredita estar fazendo algo que vem de encontro à sua vontade, quando na realidade ela foi condicionada para pen- sar assim. A manipulação tem mais um sentido de imposição ou ordem emitida em função de autorida- de do que decorrência de um ato de vontade ou de iniciativa, que exprima desejo espontâneo de colabo- ração do indivíduo. Pode até parecer que os autores humanistas te- nham se preocupado com o bem-estar e a felicidade dos trabalhadores, esquecendo-se de que essa preo- cupação não é a função principal da empresa, que é a de produzir bens e gerar lucros. No fundo, os hu- manistas favoreciam a administração, talvez porque a experiência de Hawthorne tenha sido patrocinada pela Western Electric. Essa teoria é criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estratégia manipulati- va de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos. 4.12. Conclusão Apesar das críticas, não há dúvida de que a Es- cola das Relações Humanas abriu novos horizontes à Teoria Administrativa em duas orientações: o su- 106 cesso das organizações depende das pessoas. A ma- neira como a organização trata e gerencia as pesso- as é o segredo do sucesso e competitividade. Essa herança inestimável da abordagem humanística está sendo assumida pelas organizações bem sucedidas do mundo todo. A segunda orientação é o novo pa- pel do administrador: ele deve saber comunicar, lide- rar, motivar e conduzir as pessoas. Precisa deixar de ser o gerente autocrático para ganhar a aceitação das pessoas e seu comprometimento com a organização. 4.12.1. - Enfoque manipulativo: a premissa equi- vocada de que apenas o empregado é que precisa mudar, quando na maioria das vezes é a adminis- tração que precisa de mudanças, é um traço típico dessa teoria. A Teoria das Relações Humanas busca a justificação ideológica da estrutura organizacional (organização formal) que procura proteger, desvian- do a atenção para os problemas relativos ao ajusta- mento da estrutura informal. A abordagem parcial da Teoria das Relações Humanas também se revela na relegação a plano secundário das recompensas salariais e materiais, enfatizando as recompensas so- ciais e utilizando-as com a finalidade manipulativa de apaziguar os operários, concedendo-lhes símbo- los baratos de prestígio e afeição, em vez de aumento de salários. 4.12.2. - Dicas: O sucesso da organização depende 107 diretamente das pessoas, e o trabalho do administra- dor é lidar com as pessoas na organização. Existem três princípios que os líderes usam para mudar as organizações e obter comprometimento: 4.12.2.1. - Desenvolver confiança nas pessoas. Para isso, devem-se tratar as pessoas com respeito e dignidade. Os valores organizacionais devem ter significado para as pessoas. 4.12.2.2. - Os líderes devem estimular as mudan- ças. Para isso, precisam respeitar as pessoas e apren- der que a mudança envolve todas as suas atividades. Os líderes devem romper com os hábitos para criar o clima de mudança e alterar a forma como a empre- sa é organizada. 4.12.2.3. - Os líderes devem avaliar o que é im- portante e prioritário. Os líderes devem desenvol- ver a competência distintiva para a organização e ensinar as pessoas nesse sentido. 109 Questões 1. A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias ad- ministrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades até então aceitas são contestadas na bus- ca da causa da crise. As novas ideiastrazidas pela Es- cola de Relações Humanas trazem uma nova perspe- tiva para a recuperação das empresas de acordo com as preocupações de seus dirigentes e começa a tratar de forma mais complexa os seres humanos. Quais são as origens da Teoria das Relações Humanas? 2. A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Es- tados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e se estendeu à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (tur- nover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. A direção da fábrica de Western Electric, situada no bairro Hawthorne da cidade de Chicago, Condado de Cook, estado de 110 Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton Mayo- médico especializado em psicopatologia e Fritz Roethlisberger) para conduzir experimentos re- lacionando produtividade e condições fisicas de tra- balho. Nessa fábrica havia um grande departamento onde moças montavam relés de telefone. Na época, valorizava o bem-estar dos operários, mantendo sa- lários satisfatórios e boas condições de trabalho. A empresa não estava interessada em aumentar a pro- dução, mas em conhecer melhor seus empregados. Explique todas as fases desta experiência e qual foi a conclusão obtida pelos especialistas da época? 3. A Teoria das Relações Humanas mostra o es- magamento do homem pelo impetuoso desenvolvi- mento da civilização industrializada. Elton Mayo o fundador do movimento. Quais os principais pontos defendidos por Elton Mayo sobre a Teoria das Rela- ções Humanas? 4. Monte um quadro comparativo entre a Teoria Clás- sica da Administração e a Teoria das Relações Humanas. 5. A Liderança é necessária em todos os tipos de orga- nização humana. Ela é essencial em todas as funções da 111 Administração: o administrador precisa conhecer a natu- reza humana e saber conduzir as pessoas, isto é liderar. De que forma ou de que ângulo os humanistas enxer- gam as diferentes formas de LIDERANÇA? 6. Comunicação é a troca de informações entre as pessoas. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Os humanistas mostraram que as comunicações dentro das organizações são terrivel- mente falhas e alertaram os administradores. Quais são os principais objetivos da Comunicação e qual a importância na administração das organizações? 7. A Teoria das Relações Humanas entrou em de- clínio no final da década de 1950, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concep- ções passaram a ser revistas. Quais são as críticas à Teoria das Relações Humanas? Gabarito Unidade 1 Conceitos básicos de administração e princípios da organização 1. Descreva alguns conceitos de ADMINISTRA- ÇÃO, de acordo com os autores clássicos da admi- nistração moderna. Administração é o ato de trabalhar “com” e “atra- vés” de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros. “Administração é administrar a ação através das pes- soas com objetivo bem definido.” “Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.” A administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos 2. A palavra administração vem do latim ad (di- reção, tendência para) eminister (subordinação ou obediência). A partir de hoje você não pode pensar como um executor de tarefas simplesmente. Qual é o seu papel como administrador na empresa onde você vai dirigir? Como administrador você deslocará dos trabalhos 114 operacionais para o campo da ação. Sairá das habilidades práticas de saber fazer certas coisas corretamente para atividades administrativas, voltadas para o campo do diagnóstico e da decisão, onde utiliza as habilidades conceituais de diagnosticar situações, definir e estabelecer estratégias de ação ade- quadas. Cresce, então, a necessidade de se fundamen- tar em conceitos, valores e teorias que lhe permitam o balizamento adequado de seu comportamento. 3.O conhecimento tecnológico da Administração é importantíssimo, básico e indispensável, mas depen- de, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades. Quais são os três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o pro- cesso administrativo? Descreva sobre elas. Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmen- te o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. - Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimen- tos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. 115 - Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compre- ender suas atitudes e motivações e aplicar uma lide- rança eficaz. - Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização glo- bal e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. Unidade 2 Administração científica - Taylor 1. Os principais métodos científicos utilizados são a observação e a mensuração. Sua preocupação ori- ginal foi eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias e levar a produtividade pela aplica- ção de métodos e técnicas da engenharia industrial. Qual o personagem principal da Teoria da Adminis- tração Científica e quais foram suas características pessoais de administrar seus negócios? 1 - O objetivo da Administração é pagar salários me- lhores e reduzir custos de produção. 2- Para tal objetivo, a Administração deve aplicar 116 métodos científicos de pesquisa para formular prin- cípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabris. 3- Os empregados devem ser cientificamente sele- cionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas. 4 - Os empregados devem ser cientificamente trei- nados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida. 5 - A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico. 2. Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três males. Para sanar tais males, Taylor difundiu os nomes de Organização Científica do Trabalho e Orga- nização Racional do Trabalho. Foi o primeiro a analisar o trabalho, os tempos e movimentos, definir padrões de execução, treinar operários, especializar o pessoal, inclusive o de gerência. Cite as sete características da ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO. 1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movi- mentos. 2. Estudo da fadiga humana. 3. Divisão do trabalho e especialização do operário. 4. Desenho de cargos e de tarefas. 117 5. Incentivos salariais e prêmios de produção. 6. Conceito do “homo economicus”. 7. Condições ambientais de trabalho, como ilumina- ção, conforto etc. 3. Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotativi- dade de pessoal. Quais são as três finalidades do estu- do dos movimentos humanos? 1 – Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa. 2 - Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico. 3 - Proporcionar seriação e economia aos movimentos. 4. A abordagem da Administração Científica ba- seia-se nas tarefas da organização. O nome Admi- nistração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficiência industrial. Os principaismétodos científicos utilizados são a observação e a mensuração. Sua preocupação original foi eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias e levar a produtividade pela aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. Descreva sobre os quatro princípios da Administra- 118 ção Científica, segundo Frederick Taylor. 1 – Princípio do Planejamento: substituir o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prático por método baseado em procedi- mentos científicos. Substituir a improvisação pela ci- ência através do planejamento do método de trabalho. 2 – Princípio do Preparo: selecionar cientificamen- te os trabalhadores, de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e me- lhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. 3 – Princípio do Controle: controlar o trabalho para confirmar que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previs- to. A gerência deve garantir que a execução seja a melhor possível. 4 – Princípio da Execução: distribuir atribuições e responsabilidades para disciplinar a execução do tra- balho. O gerente planeja e o operário executa. Unidade 3 Administração clássica de Fayol 1. A Teoria Clássica da Administração (ou Fayolis- mo) é uma escola de pensamento administrativo, idea- 119 lizada pelo engenheiro francês Henri Fayol, a partir da década de 1910. Caracteriza-se pela ênfase na estrutu- ra organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência. Também é caracteri- zada pelo olhar sobre todas as esferas da organização (operacionais e gerenciais), bem como na direção de aplicação do topo para baixo (da gerência para a pro- dução). O modo como Fayol encarava a organização da empresa valeu à Teoria Clássica a impostação de abordagem anatômica e estrutural. Cite as seis funções básicas que toda empresa apresenta. 1 – Funções Técnicas: relacionadas com a produção e a manufatura de bens e serviços. 2 – Funções Comerciais: relacionadas com compra, venda e troca. 3 – Funções Financeiras: relacionadas com a procura e a gerência decapitais. 4 – Funções de Segurança: relacionadas com a pro- teção e preservação dos bens e das pessoas. 5 – Funções Contábeis: relacionadas com inventá- rios, registros, balanços, custos e estatísticas. 6 – Funções Administrativas: relacionadas com a inte- gração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas. 120 2. Para Fayol, as funções administrativas coorde- nam e sincronizam as demais funções, por isso estão acima delas. A função de administração é, por isso, a única que formula um programa de ação geral e coordena as demais. Hoje, essa visão está ultrapas- sada. Nomes como Produção, Finanças, Marketing, Recursos Humanos, Logística, P&D (Pesquisa e De- senvolvimento) representam áreas muito mais co- nhecidas nas organizações. No entanto, essas áreas nada mais são que evoluções da visão de Fayol. Quais são as funções básicas do Administrador? 1 – Previsão: avalia o futuro e o aproveitamento dos recursos em função dele. 2 – Organização: proporciona tudo o que é útil ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organização material e organização social. 3 – Comando: leva a organização a funcionar. Seu obje- tivo é alcançar o máximo retorno de todos os emprega- dos no interesse dos aspectos globais do negócio. 4 – Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincro- niza coisas e ações em proporções certas e adapta meios aos fins visados. 5 – Controle: consiste na verificação para certificar se tudo ocorre em conformidade com o plano ado- tado, as instruções transmitidas e os princípios esta- belecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e os er- 121 ros no intuito de retificá-los e prevenir a recorrência. 3. Do ponto de vista didático, costuma-se dividir a Escola Clássica ou Teoria Clássica da Administração em dois grupos: o primeiro grupo encabeçado por F. Taylor chamado “Administração Científica”; e o segundo liderado por H. Fayol, denominado “Teo- ria Clássica da Administração”. Assim, a abordagem clássica da Administração cobre duas áreas distintas: a operacional, de Taylor, com ênfase nas tarefas; e a administrativa, de Fayol, com ênfase na estrutura organizacional. A abordagem típica dessa Escola é a ênfase nas tarefas e seu nome deriva da aplicação de métodos científicos (observação, experiência, re- gistro, análise) aos problemas da administração, com vistas a alcançar maior eficiência industrial, produzir mais, a custos mais baixos. Quais as diferenças básicas existentes nas teorias de Taylor e Fayol? 122 Taylor Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional Ênfase nas tarefas Teoria Científica Fayol Teoria Clássica Ênfase na estrutura Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações estruturais Unidade 4 Teoria humanística da administração 1. A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Gran- de Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades até então aceitas são contestadas na busca da causa da crise. As novas ideias trazidas 123 pela Escola de Relações Humanas trazem uma nova perspetiva para a recuperação das empresas de acor- do com as preocupações de seus dirigentes e começa a tratar de forma mais complexa os seres humanos. Quais são as origens da Teoria das Relações Humanas? 1 – A Necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. A Teoria das relações Humanas revelou-se um movimento ti- picamente americano e voltado para a democratiza- ção dos conceitos administrativos. 2 – O desenvolvimento das Ciências Humanas, prin- cipalmente a Psicologia e sua crescente influência intelectual, e as primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios clássicos. 3 – As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram fun- damentais para o humanismo na Administração. El- ton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção. A socio- logia de Pareto foi fundamental. 4 – As conclusões da experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração. 124 2. A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Es- tados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e se estendeu à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (tur- nover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. A direção da fábrica de Western Electric, situada no bairro Hawthorne da cidade de Chicago, Condado de Cook, Estado de Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton Mayo- médico especializado em psicopatologia e Fritz Roethlisberger) para conduzir experimentos re- lacionando produtividade e condições fisicas de tra- balho. Nessa fábrica, havia um grande departamento onde moças montavam relés de telefone. Na época, valorizava o bem-estar dos operários, mantendo sa- lários satisfatórios e boas condições de trabalho. A empresa não estava interessada em aumentar a pro- dução, mas em conhecer melhor seus empregados. Explique todas as fases desta experiênciae qual foi a conclusão obtida pelos especialistas da época? 1 - Primeira fase da Experiência de Hawthorne Foram escolhidos dois grupos de operários que fa- ziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade 125 de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Os observadores não en- contraram correlação direta entre ambas as variáveis, mas verificaram, desapontados, a existência de uma variável difícil de ser isolada denominada fator psico- lógico: os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, eles se julga- vam na obrigação de produzir mais quando a intensi- dade de iluminação aumentava, e o contrário quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Re- conhecendo o fator psicológico, os pesquisadores pretenderam isolá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno. Assim, estenderam a experiência a aspec- tos fisiológicos, como fadiga no trabalho, mudança de horários e intervalos de repouso. 2 - Segunda fase da Experiência de Hawthorne Foi criado um grupo de observação: cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta operária for- necia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (que passou a ser o grupo de controle). O grupo experimental ti- nha um supervisor, como no grupo de controle, e um observador que permanecia na sala e observava o tra- 126 balho. As moças foram convidadas para participar da pesquisa e esclarecidas quanto aos objetivos de avaliar o efeito das mudanças nas condições de trabalho (pe- ríodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho). Eram informadas sobre o resultado, e as modificações eram submetidas à sua aprovação. Insis- tia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no trabalho. A pesquisa sobre o grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para observar as condições de rendimento. Havia um fator estranho que não podia ser explicado apenas por meio das condições de trabalho experimen- talmente controladas e que já havia aparecido na experi- ência anterior sobre iluminação. Era o fator psicológico: - As moças gostavam de trabalhar na sala de pro- vas porque era divertido, e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e me- nor ansiedade. - Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho. - Não havia temor ao supervisor, pois este funciona- va como orientador. - Houve um desenvolvimento social do grupo ex- perimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe. 127 - O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora solicitado a trabalhar normalmente. Preocupados com a diferença de atitudes entre o grupo experimental e o grupo de controle, os pes- quisadores se afastaram do objetivo inicial de verifi- car as condições físicas de trabalho e fixaram-se no estudo das relações humanas no trabalho. No gru- po de controle, as moças consideraram humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Apesar da política pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sa- bia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, ao trabalho e da própria organização. 3 - Terceira fase da Experiência de Hawthorne Iniciou-se um amplo programa de entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e sen- timentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento dos supervisores. Adotou-se a técnica de entrevista não direcionada e sem um roteiro prévio, na qual os operários podiam falar livremente. A ex- periência foi suspensa em 1932, mas sua influência sobre a teoria administrativa foi poderosa. 4 - Conclusões da Experiência de Hawthorne 128 1- O nível de produção é resultante da integração so- cial. O nível de produção não é determinado pela ca- pacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do tra- balhador que determina o seu nível de eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficien- tes no tempo estabelecido. Quanto maior a integra- ção social no grupo de trabalho, maior a disposição de produzir. 2 - Comportamento social dos empregados. O com- portamento do indivíduo apoia-se totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem iso- ladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais para se ajustar aos padrões do grupo. 3 - Recompensas e sanções sociais. O comporta- mento dos operários é condicionado por normas e padrões sociais. Os operários que produziram acima ou abaixo da norma do grupo perderam o respei- to e a consideração dos colegas. Preferiam produ- zir menos – e ganhar menos, a por em risco suas relações amistosas com o grupo. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas – reais ou imagi- nárias – com relação à administração e que influem nas atitudes e nas normas e padrões de comporta- mento que o grupo define. As pessoas são avaliadas 129 pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento. 4 - Grupos Informais. Enquanto, os clássicos pre- ocupavam-se com aspectos formais da organização – como princípios de administração, autoridade, responsabilidade, especialização, departamentaliza- ção etc. – os autores humanistas concentravam-se nos aspectos informais, crenças, atitudes e expec- tativas, motivação etc. A empresa passa a ser visu- alizada como uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal, ou seja, com os propósitos definidos pela empresa. Os grupos infor- mais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização for- mal estabelecida pela direção. Os grupos informais definem regras de comportamento, recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas. 5 - Relações Humanas. No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da or- ganização e mantêm-se em uma constante integra- ção social. Para explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social. As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a par- tir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa 130 possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem se relaciona e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. A compreensão as relações humanas permite ao administrador melhores resul- tados de seus subordinados e uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma li- vre e sadia. 6 - Importância do conteúdo do cargo. A espe- cialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham se preocupado com este aspecto, os autores humanistas verificaram que a especialização proposta pela Teoria Clássica não cria a organização mais eficiente. Observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da em- presa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam a moral do grupo. Traba- lhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes, afetando a atitude do trabalhador e redu- zindo a sua satisfação e eficiência. 7 - Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais não planejados e irracionais do compor- tamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí, a denominação de soció- logos da organização aos autoreshumanistas. 131 3. A Teoria das Relações Humanas mostra o es- magamento do homem pelo impetuoso desenvolvi- mento da civilização industrializada. Elton Mayo o fundador do movimento. Quais os principais pontos defendidos por Elton Mayo sobre a Teoria das Rela- ções Humanas? 1 – O trabalho é uma atividade tipicamente grupal: a atitude do empregado diante do trabalho e a na- tureza do grupo social do qual ele participa são os fatores decisivos da produtividade. 2 – O operário não reage como indivíduo isolado, mas como um membro de um grupo social: as mu- danças tecnológicas tendem a romper os laços in- formais de camaradagem e de amizade dentro do trabalho e a privar o operário do espírito agregador. 3 – A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar: com chefes de- mocráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal. Em vez de se tentar fazer os empregados compreende- rem a lógica da administração da empresa, a nova elite de administradores deve perceber as limitações dessa lógica e entender a lógica dos trabalhadores. 4- Passamos de uma sociedade estável para uma so- ciedade adaptável: somos tecnicamente competentes como nenhuma outra idade da história o foi, e com- binamos isto com uma total incompetência social. 5 – O ser humano é motivado pela necessidade de 132 estar junto, de ser reconhecido, de receber adequa- da comunicação: Mayo se contrapõe à afirmação de Taylor de que a motivação básica do empregado era salarial (Homo economicus), a fim de usufruir uma remuneração mais elevada. Para Mayo, a organiza- ção eficiente, por si só, não leva a maior produção, pois ela é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas do trabalhador não forem descobertas, localizadas e satisfeitas. 6 – A civilização industrializada traz como consequên- cia a desintegração dos grupos primários da sociedade como: família, os grupos informais e a religião, enquan- to a fábrica surgirá como uma nova unidade social que proporcionará um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional para os indivíduos. 4. Monte um quadro comparativo entre a Teoria Clás- sica da Administração e a Teoria das Relações Humanas. Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Trata a org. como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. 133 Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Trata a org. como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. 5. A Liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o administrador preci- sa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é liderar. De que forma ou de que ân- gulo os humanistas enxergam as diferentes formas de LIDERANÇA? 1 – Liderança como um fenômeno de influência interpessoal: quando exercida numa situação e diri- gida por meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específi- cos. Ela decorre dos relacionamentos entre as pesso- as em uma determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traços pessoais de personalidade do líder. A influência significa uma força psicológica, uma transação interpessoal, na qual uma pessoa age 134 de modo a modificar o comportamento de outra de modo intencional. A autoridade é o poder legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel, ou posição em uma estrutura organizacio- nal. É, portanto, o poder legal e socialmente aceito. 2 – Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo: Liderança é um pro- cesso contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação (que defina ou ajude o gru- po a escolher os rumos e as melhores soluções para seus problemas) para que alcance seus objetivos. A Liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a tomada de decisão. 3 – Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinado: Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada situa- ção e consiste em uma relação entre indivíduo e um grupo. A relação entre líder e subordinado repousa em três generalizações: * A vida para cada pessoa pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar 135 tensões e manter o equilíbrio. * A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita por meio de relações com outras pessoas ou grupos sociais. * Para a pessoa, o processo de usar relações com outras pessoas é um processo ativo e não passivo, de satisfazer necessidades. 4 – Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação. Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para a realização de objetivos em uma determinada situação, A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e na situação. O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas características. Assim, não há um tipo único e exclusivo para cada situação. 6. Comunicação é a troca de informações entre as pessoas. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Os humanistas mostraram que as co- municações dentro das organizações são terrivel- mente falhas e alertaram os administradores. Quais são os principais objetivos da Comunicação e qual a importância na administração das organizações? A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais: 136 1 – Proporcionar informação e compreensão neces- sárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas. 2 – Proporcionar atitudes que promovam motiva- ção, cooperação e satisfação nos cargos. A importância da Comunicação -A pessoa trabalha melhor quando conhece os pa- drões de seu trabalho. - A organização opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe têm um entendimento comum de suas responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa espera obter deles. -Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima con- tribuição à organização e a utilizar ao máximo as suas habilidades e capacidades. 7. A Teoria das Relações Humanas entrou em de- clínio no final da década de 1950, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concep- ções passaram a ser revistas. Quais são as críticas da Teoria das Relações Humanas? Dentre as críticas à Teoria das Relações Humanas, podemos alinhar as seguintes: 1 - Oposição Cerrada à Teoria Clássica: a Teoria das Relações Humanas foi oposta à Administração 137 Científica: os fatores considerados decisivos e cru- ciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variáveis que uma considerava centrais eram ig- noradas pela outra. 2 - Inadequada Visualização dos Problemas de Re- lações Industriais: os autores humanistas são critica- dos pela interpretação inadequada e distorcida dos problemas de relações industriais, do conflito e dos interesses conflitantesdos empregados e da organi- zação, como da localização das suas causas e impli- cações. Enquanto, os autores clássicos não viam o conflito industrial, pois acreditavam na compatibili- dade entre os interesses da empresa e dos operários (o que é bom para a organização é bom para os em- pregados, pois traz melhores salários), os humanis- tas enfatizam o conflito industrial entre os interesses da organização e dos empregados como indesejável. Procuram promover a harmonia industrial e omitem as funções sociais do conflito. A função do adminis- trador é a de solucionar conflitos evitando que eles apareçam e interfiram na harmonia industrial. Essa inadequada visualização dos problemas das relações industriais tem suas causas no fato de a Teoria das Relações Humanas ter sido um produto da ética e do espírito democrático americano. Por meio dessa teoria, o administrador americano passou a encon- trar um instrumento clínico para solucionar proble- 138 mas de conflito e de insatisfação no trabalho. Daí, o caráter pragmático e orientado para a ação: visava a implantar medidas capazes de promover relações humanas harmoniosas. 3 - Concepção Ingênua e Romântica do Operário: os humanistas imaginavam um operário feliz, produti- vo e integrado no ambiente de trabalho. Essa ima- gem nem sempre foi confirmada por pesquisas que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a correlação entre satisfação e produtividade. Contu- do, o supervisor liberal nem sempre tem os grupos mais produtivos e a consulta participativa pode criar mais problemas do que aqueles que resolvem. 4 - Limitação do Campo Experimental: os autores humanistas limitaram-se ao mesmo ambiente restri- to de pesquisa da Administração Científica: a fábri- ca. Deixaram de lado outros tipos de organizações como bancos, hospitais, universidades etc., o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e conclusões. 5 - Parcialidade das Conclusões: enquanto a Teoria Clássica restringiu-se à organização formal, abran- gendo um pequeno número de variáveis para expli- car seus pontos de vista, a Teoria das Relações Hu- manas também se mostra parcial, restringindo-se à 139 organização informal e sofrendo da mesma escassez de variáveis, enfatizando os aspectos informais da organização e reelegendo os aspectos formais a um plano inferior. 6 - Ênfase nos Grupos Informais: a Teoria das Relações Humanas concentra-se nos grupos primários como seu principal campo de atuação. Supervaloriza a coesão grupal como condição de elevação da produtividade. A Teoria das Relações Humanas trouxe uma visão humanística da Administração: - Participação dos escalões inferiores nas decisões da organização. - Busca de relacionamento entre indivíduos e grupos nas organizações. -Melhoria da competência dos administradores no relacionamento interpessoal para diminuir o abismo entre a administração e os operários. - Introdução das ciências do comportamento nas práticas administrativas. - Definição de uma filosofia humanística e democrá- tica nas organizações. - Importância do conhecimento da natureza humana. A ideia de uma administração participativa para au- mentar a inclusão dos operários nas metas da empre- sa é uma das decorrências dessa teoria. Contudo, as 140 pesquisas têm revelado que a coesão de grupo não está correlacionada com o aumento da produtivida- de, podendo até ser disfuncional. 7 - Enfoque manipulativo da Teoria das Relações Hu- manas: a manipulação envolve um processo por meio do qual a pessoa acredita estar fazendo algo que vem de encontro à sua vontade, quando na realidade ela foi condicionada para pensar assim. A manipulação tem mais um sentido de imposição ou ordem emitida em função de autoridade do que decorrência de um ato de vontade ou de iniciativa, que exprima desejo espontâneo de colaboração do indivíduo. Pode até parecer que os autores humanistas tenham se preocupado com o bem- estar e a felicidade dos traba- lhadores, esquecendo-se de que essa preocupação não é a função principal da empresa, que é a de produzir bens e gerar lucros. No fundo, os humanistas favo- reciam a administração, talvez porque a experiência de Hawthorne tenha sido patrocinada pela Western Electric. Essa teoria é criticada pelo fato de desenvol- ver uma sutil estratégia manipulativa de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos. 141 Bibliografia CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração (Edição Compacta). 2.ª edi- ção. São Paulo: Campus, 1999. MAXIMINIANO, Antônio César Amaru. Teo- ria Geral da Administração (da Escola Científica à Competitividade na Economia Globalizada). 2.ª edi- ção. São Paulo: Atlas, 2000. MAXIMINIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração (da Revolução Urbana à Re- volução Digital). 3.ª edição. São Paulo: Atlas, 2002. LACOMBE, Francisco e HEILBORN, Gilberto. Administração, Princípios e Tendências. 1.ª edição. São Paulo: Saraiva. 2003. MEGGINSON, Leon; MOSLEY, Donald; e PIE- TRI JR, Paul. Administração, Conceitos e Aplica- ções. 4.ª edição. São Paulo: Harbra, 1998. 142113 141 11 Introdução Este livro foi elaborado para atender aos alunos do curso de Técnico em Segurança do Trabalho, na disciplina de Administração Geral, e está associado a um conjunto de vídeo aulas, composto de 5 (cinco) unidades, gravadas de acordo com os tópicos inseri- dos neste livro. Ao final de cada unidade você tem uma série de exercícios a serem realizados para uma melhor assimilação dos conceitos aqui propostos. Durante as vídeo-aulas, você assistirá alguns filmes de curta duração, que estão em sintonia com a matéria de cada unidade aplicada. O objetivo maior deste trabalho é mostrar aos alunos a importância da teoria aplicada na prática da Administração no mundo empresarial. Unidade I Conceitos básicos de aministração e princípios da organização A palavra administração vem do latim ad (di- reção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência). Vários autores definem de diversas ma- neiras a Administração. Uma definição bem moder- na seria: “Administração é o ato de trabalhar “com” e “através” de pessoas para realizar os objetivos tan- to da organização, quanto de seus membros”. Exis- tem três aspectos chaves que devem ser apontados nesta definição: 1. Dá maior ênfase ao elemento humano na organização; 2. Focaliza a atenção nos resultados a serem alcan- çados, isto é, nos objetivos em vez de nas atividades; 3. Incluiu o conceito de que a realização dos obje- tivos pessoais de seus membros deve ser integrada à realização dos objetivos organizacionais. Ou ainda: “Administração é administrar a ação através das 14 pessoas com objetivo bem definido.” “Administra- ção é o processo de planejar, organizar, dirigir e con- trolar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.” A Administração é o processo de tomar e colo- car em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos: Objetivos ^ Recursos > Decisões Pessoas, Planejamento, Informação e conheci- mento na Organização, Espaço, Direção ou coorde- nação Tempo, Controle, Dinheiro e Instalações. A partir de hoje, você não pode pensar como um executor de tarefas simplesmente. Como administrador, você deslocará dos traba- lhos operacionais para o campo da ação. Sairá das habilidades práticas de saber fazer certas coisas corretamente para atividades adminis- trativas, voltadas para o campo do diagnóstico e da decisão, onde utilizará as habilidades conceituais de diagnosticar situações, definir e estabelecer estraté- gias de ação adequadas. Cresce, então, a necessidade de fundamentarem- -se em conceitos, valores e teorias, que lhe permitam o balizamento adequado de seu comportamento. Ao invés vez de preocupar-se como ensinar 15 a fazer certas coisas – O COMO – a teoria da ad- ministração ensina que coisas devem ser feitas em determinadas situações – O PORQUÊ. O que di- ferencia o administrador de um simples executor é exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer certas coisas que aprendeu mecanicamente (planos, organogramas, mapas, registros, lançamen- tos etc.), o primeiro sabe analisar e resolver situações problemáticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em termos abstratos, estratégicos, conceituais e teóricos. O segundo é um mero agente de execução e operação. O primeiro é um agente de mudança e inovação, pois adquire ha- bilidade de entender e diagnosticar situações. A Administração não é uma coisa mecânica que dependa de certos hábitos físicos, que devem ser su- perados ou corrigidos a fim de se obter o compor- tamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto não irá capacitá-lo efetivamente a fazê-lo em todas as organizações. O sucesso de um administrador na vida profis- sional, não está inteiramente relacionado àquilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadêmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos são importantes, po- rém estão condicionados a características de perso- nalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O 16 conhecimento tecnológico da Administração é im- portantíssimo, básico e indispensável, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades. Há pelo menos três tipos de habilidades ne- cessárias para que o administrador possa executar, eficazmente, o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. - Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, méto- dos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. - Habilidade humana: consiste na capacidade e no discerni- mento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações, e aplicar uma liderança eficaz. - Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compre- ender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta ha- bilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total, e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção. 17 Níveis administrativos Habilidades necessárias Institucional Alta direção Intermediário Gerência Operacional Supervisão 1.1. Por que estudar administração? Embora o processo administrativo seja impor- tante em qualquer contexto de utilização de recursos, a razão principal para estudá-la é seu reflexo sobre o desempenho das organizações. O principal motivo para a existência das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas. Na atualidade, as organizações assumiram im- portância sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. (Tente fazer uma lista das organizações, com as quais você está envolvido ou se relaciona de alguma forma. Da empresa onde você trabalha ao supermercado, da fábrica de seu carro à con- cessionária, da prefeitura à companhia de eletricidade, da tele- fônica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece interminável. Há poucos aspectos da sua vida que não sejam influenciados por alguma espécie de organização. A sociedade moderna é uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades comunitárias do passado). 18 É dramático o impacto do mau funcionamento de uma organização de grande porte sobre a socie- dade. Considere, por exemplo, a quebra de um ban- co, como aconteceu com o Econômico em 1995. Funcionários per- dem o emprego e contribuintes são obrigados a ar- car com as consequências. Pense numa cidade inundada e você vai lembrar- -se da Prefeitura, pense em pessoas despreparadas, e você vai lembra-se do baixo nível da educação, pense na necessidade de pagar planos de saúde ou pensão, ou nas filas nos hospitais públicos, e você vai lembrar- -se do governo que não trabalha como deveria. Muitos problemas que você enfrenta têm sua origem na inexistência ou ineficiência de algum tipo de organização. Organizações bem administradas são importantes por causa desse impacto sobre a qualida- de de vida da sociedade. Administradores bem prepa- rados, portanto, são recursos sociais importantes. Essa predominância das organizações e sua im- portância para a sociedade moderna, bem como a ne- cessidade de administradores competentes está na base do desenvolvimento da teoria geral da administração. A Administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. A moderna teoria geral da administração, que se estuda hoje é formada por conceitos que surgiram e vêm-se apri- morando há muito tempo, desde que os administra- 19 dores do passado enfrentaram problemas práticos e precisaram de técnicas para resolvê-los. Por exem- plo, a Bíblia relataque Moisés estava passando o dia cuidando de pequenas causas que o povo lhe trazia. Então, Jetro recomendou: procure homens capazes para serem líderes de 10, 100 e 1.000. Este conselho foi dado a Moisés cerca de 3.500 anos atrás. É tão antigo e continua atual. Já, no século XXI, a Administração e as orga- nizações estão sofrendo grandes transformações. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e precisam aprimorar continuamente sua eficiência: fazer mais, com menor quantidade de recursos. Aumenta a importância da Administração empre- endedora: o movimento que procura estimular as pes- soas a serem seus próprios patrões. Além disso, a ideia de administração participativa ganha muito espaço com essa tendência, pois é preciso educar funcionários operacionais para serem seus próprios gerentes. 1.2. Princípios básicos da organização Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicio- nais no conceito de organização formal. A organiza- ção consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientado para o objetivo econômico de 20 produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da organização formal são: • Divisão do Trabalho • Especialização • Hierarquia • Amplitude Administrativa 1.2.1. Divisão do trabalho O objetivo imediato e fundamental de toda or- ganização é a produção de serviços. Para ser eficien- te, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um pro- cesso complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem. A divisão do trabalho começou a ser praticada a partir da Revo- lução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção pela fabricação maciça por meio da máquina em substituição ao artesanato e da aplicação da especialização do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão de qualidade, objetivo que somente po- deria ser atingido por uma relativa automatização na 21 atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa. 1.2.2. Especialização Como consequência do princípio da divisão do trabalho surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. 1.2.3. Níveis hierárquicos Outra consequência do princípio da divisão do tra- balho é a diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exi- ge o desdobramento da função de comando, cuja mis- são é dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializadas, a organização precisa também de uma estrutura hierár- quica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierar- quia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierár- 22 quica, aumenta o volume de autoridade do administra- dor. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento técnico-operacional. 1.2.3.1. Autoridade Para os clássicos, a autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar or- dens, de comandar outros, para que executem ou dei- xem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realização dos objetivos da empresa ou do órgão. Fayol dizia que: “autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência”, conceituando-a como poder formal e poder legitimado. Assim, como con- dição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de di- rigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal é um poder concedido pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma determinada posição. Para os neoclássicos, autorida- de é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da organização. 23 1.2.3.2. A Autoridade distingue-se por três características: 1. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros administra- dores nas mesmas posições têm a mesma autoridade. 2. Autoridade é aceita pelos subordinados. Os su- bordinados aceitam a autoridade dos superiores por- que acreditam que eles têm o direito legítimo, trans- mitido pela organização, de dar ordens e esperado seu cumprimento. 3. Autoridade flui para baixo através da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo até a base da organização, e as posições do topo têm mais autori- dade do que as posições da base. 1.2.3.3. Responsabilidade A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou ativida- de para a qual a pessoa foi designada. O grau de au- toridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a 24 responsabilidade provém da relação superior-subor- dinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual pela qual o subordinado concorda em exe- cutar serviços em troca de retribuições ou compen- sação monetária. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este re- alize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade é delegada a subordinados, embora o que se delega é a autoridade e não somente a responsabilidade. Sobre este assunto há muita discussão e controvérsia. 1.2.3.4. Delegação Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos a fim de pro- porcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. 1.2.3.5. As Técnicas de Delegação de Autoridade • Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa in- 25 teira a uma pessoa, em vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua ini- ciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados. • Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz e avaliar os subordinados que são independentes nas decisões e que desejam assumir responsabilidades. • Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas não constitui uma delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor. • Proporcionar informação adequada. A delegação deve in- cluir informação sobre o quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resulta- dos esperados. • Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de co- municação com o subordinado para responder questões e pro- porcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunica- ção aumentam a autoconfiança. • Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados alcançados e não apenas os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o geren- 26 te deve mostrar os erros e consequências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades. Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierár- quicos de sua estrutura. A nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuiçãoda autoridade e responsabilidade nos níveis de organização. A estrutura formal é uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos — a cadeia escalar descrita por Fayol — formando uma pirâmide, tendo a direção (nível institucional) no topo, os executores na base (nível operacional) e, no nível intermediário, as camadas do meio do campo. Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hie- rárquicos para enxugar a organização e aproximar a base do topo e fazê-la mais ágil em um mundo repleto de mudanças. 1.3. Amplitude administrativa Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o número de su- bordinados que o administrador pode dirigir. Quan- do o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando é grande e ampla. A amplitude média adotada pela organização de- 27 termina a configuração geral de sua estrutura organiza- cional. Uma amplitude média estreita com um maior nú- mero de níveis hierárquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organi- zacional achatada e dispersada horizontalmente. 29 Questões 1. Descreva alguns conceitos de Administração, de acordo com os autores clássicos da Administração moderna. 2. A palavra Administração vem do latim ad (direção, ten- dência para) e minister (subordinação ou obediência). A partir de hoje, você não pode pensar como um executor de tarefas simplesmente. Qual é o seu papel como administrador na em- presa onde você vai dirigir? 3. O conhecimento tecnológico da Administração é impor- tantíssimo, básico e indispensável, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades. Quais são os três tipos de habilidades neces- sárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo? Descreva sobre elas. 4. A organização consiste em um conjunto de posições fun- cionais e hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da or- ganização formal são: • Divisão do Trabalho • Especialização • Hierarquia • Ampli- tude Administrativa. Descreva as características da AUTORIDADE na organização. 30 5. Delegação é o processo de transferir autoridade e respon- sabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas or- ganizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos a fim de proporcionar o máximo de flexi- bilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. Quais são as técnicas de delegação de autoridade? Fale sobre cada uma delas. 6. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. Descreva sobre os NÍVEIS HIERÁR- QUICOS que são praticados nas organizações. 31 Unidade II Administração científica - Taylor A abordagem da Administração Científica ba- seia-se nas tarefas da organização. O nome Admi- nistração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais métodos científicos utilizados são a observação e a mensuração. Sua preocupação original foi eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias e levar a produtividade pela aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. 2.1. Frederick Winslow Taylor (1856/1915) Nesta época, vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões procuravam ga- nhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, enquanto os operários reduziam o ritmo de produ- ção para contrabalançar o pagamento por peça deter- minado pelos patrões. Isso levou Taylor a estudar o problema de produção para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos empregados. 34 2.1.1. Primeiro Período Taylor (1903) Taylor verificou que o operário médio com o equipamento disponível produzia menos do que era potencialmente capaz. Concluiu que, se o operário mais produtivo percebe que obtém a mesma remu- neração que seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não produzin- do de acordo com a sua capacidade. Surgi, então, a necessidade de pagar mais ao operário que produz mais. Em essência Taylor diz: 1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção. 2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa para formular prin- cípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabris. 3. Os empregados devem ser cientificamente sele- cionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas. 35 4. Os empregados devem ser cientificamente trei- nados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida. 5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico. 2.1.2. Segundo Período de Taylor (1911) Para Taylor, as indústrias de sua época pade- ciam de três males: 1. Vadiagem sistemática dos operários, que redu- ziam a produção para evitar a redução de salários pela gerência. Há três causas dessa vadiagem: - O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da máquina provoca o desemprego. - O sistema defeituoso de Administração que força os operários à ociosidade no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais. - Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte do seu esfor- ço e tempo. 36 2. Desconhecimento pela gerência das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização. 3. Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho. Para sanar tais males, Taylor idealizou a Ad- ministração Científica, difundidas também com os nomes de Organização Científica do Trabalho e Or- ganização Racional do Trabalho. Foi o primeiro a analisar o trabalho, os tempos e movimentos, definir padrões de execução, treinar operários, especializar o pessoal, inclusive o de gerência. 2.2. Organização racional do trabalho 1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 2. Estudo da fadiga humana. 3. Divisão do trabalho e especialização do operário. 4. Desenho de cargos e de tarefas. 5. Incentivos salariais e prêmios de produção. 6. Conceito do “homo economicus”. 7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto 37 2.3. Análise do trabalho e estudos dos tempos e movimentos Consiste na divisão e subdivisão dos movimen- tos necessários à execução de cada operação dos operários. Taylor eliminava os movimentos inúteis, enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros para propor- cionar economia de tempo e esforço do operário. À análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a definição do tempo médio que um operário comum leva para a execução da tarefa por meio da utilização do cronômetro. Ao tempo médio eram adicionados os tempos elementares e mortos (espera, tempo de saída do ope- rário da linha para as suas necessidades pessoais e etc.) para resultar no tempo padrão. Com isso padroniza- va-se o método de trabalho e o tempo de execução. Os objetivos do estudo dos tempos e movi- mentos são: 38 1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movi- mentos inúteis. 2. Adaptação dos operários à tarefa. 3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e do rendimento da produção pela especialização das atividades. 4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja perío- dos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definiçãode métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção. 2.4. Contribuição de Gilbreth (1868/1924) Frank B. Gilbreth, engenheiro mecânico, acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade. Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos operários, como técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho manual e concluiu que 39 todo o trabalho manual pode ser reduzido a movi- mentos elementares, para definir os movimentos na execução de qualquer tarefa. Os movimentos elementares permitem decom- por e analisar qualquer tarefa. A tarefa de colocar parafusos inclui sete movimentos elementares: pe- gar o parafuso transportá-lo até a peça, posicioná-lo, pegar e transportar a chave de fenda posicioná-la, utilizá-la e posicioná-la na posição anterior. O ther- blig é o elemento básico da Administração Científica e a unidade fundamental de trabalho. 2.4.1. Os Movimentos Elementares de Gilbreth (therbligs) 1. Procurar 10. Utilizar 2. Escolher 11. Soltar a carga 3. Pegar 12. Inspecionar 4. Transportar vazio 13. Segurar 5. Transportar cheio 14. Esperar quando inevitável 6. Posicionar (colocar em posição) 15. Esperar quando evitável 7. Preposicionar(preparar para posicionar) 16. Repousar 8. Unir (ligar) 17. Planejar 40 2.5. Estudo da fadiga humana Ao trabalhar com os novos conceitos perce- beu-se o efeito negativo da fadiga na produtividade do trabalhador. O estudo dos movimentos humanos passou a ter tripla finalidade: 1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa. 2.Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico. 3. Proporcionar seriação e economia aos movimentos. 2.6. Divisão do trabalho e especialização do operário A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos provocaram uma reestruturação das operações industriais nos Estados Unidos, promo- vendo incríveis economias de energia e tempo. Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimen- tos foi a divisão do trabalho, com a especialização do operário para elevar a sua produtividade. Cada ope- 41 rário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa para ajustar-se aos padrões e às normas de desempenho definidas PE. A especialização – limitação de cada operário à execução de uma única tarefa, de maneira contínua e repetitiva – encontrou na linha de produção (ou linha de montagem) a sua base de aplicação. A partir daí, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado à execução automática e repetitiva de uma operação ou tarefa manual, simples e padronizada. 2.7. Incentivos salariais e prêmios de produção Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para sua execução, sele- cionado cientificamente o operário, e treinado de acor- do com o método pré-estabelecido, resta fazer com que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões. Para isso, Taylor e seguidores desenvol- veram planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A remuneração baseada no tempo (salário mensal ou por hora) não estimula o operário a trabalhar mais e deve ser substituída pela remuneração baseada na produção (salários por peça produzida). 42 2.8. Conceito do homo economicus Toda pessoa é influenciada por recompen- sas salariais, econômicas e materiais. O homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salário. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. As recompensas salariais e prêmios de produção fazem com que o trabalhador atinja o máximo de produção de que é fisicamente capaz para obter ganho maior. 2.9. Condição de trabalho Verificou-se que a eficiência depende não ape- nas do método e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho, que ga- rantam o bem- estar físico do trabalhador e diminu- am a fadiga. As condições de trabalho que mais preocupa- ram a Administração Científica foram: 43 Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. 2.10. Padronização A organização racional do trabalho não se pre- ocupou apenas com a análise do trabalho, estudos de tempos e movimentos, fadiga, especialização e planos de incentivos salariais. Foi mais além, envol- vendo a padronização de métodos e processos de trabalho, máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matéria-prima e compo- nentes, no intuito de reduzir a variabilidade no pro- cesso produtivo, para eliminar o desperdício e au- mentar a eficiência. 44 2.11. Supervisão funcional Taylor era contrário à centralização da autori- dade e propunha a supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área e com autoridade funcional (relativa à sua especialidade) sobre os mesmos subordinados. Para Taylor, a Ad- ministração Funcional consiste em dividir o traba- lho de maneira que cada homem, desde o assistente até o superintendente, execute a menor variedade possível de funções. Sempre que possível, o traba- lho de cada homem deve limitar-se à execução de uma única função. 2.12. Princípios da administração científica (segun- do Taylor) 2.12.1. – Princípio do Planejamento: substituir o cri- tério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prático por método baseado em procedimen- tos científicos. Substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método de trabalho. 2.12.2. – Princípio do Preparo: selecionar cien- tificamente os trabalhadores, de acordo com suas 45 aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. 2.12.3. – Princípio do Controle: controlar o tra- balho para confirmar que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve garantir que a execu- ção seja a melhor possível. 2.12.4. – Princípio da Execução: distribuir atribui- ções e responsabilidades para disciplinar a execução do trabalho. O gerente planeja e o operário executa. 2.13. Princípios básicos de FORD (1863-1947) Henry Ford foi o divulgador das ideias da Admi- nistração Científica e precursor da produção em mas- sa com a adoção da linha de montagem. A produção em massa baseia-se na simplicidade em três aspectos: 1. O fluxo do produto no processo produtivo é pla- nejado, ordenado e contínuo. 2. O trabalho é entregue ao operário em vez de este ter de ir buscá-lo. 46 3. As operações são analisadas em seus elemen- tos constituintes. Para acelerar a produção por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford adotou três princípios: 2.13.1. – Princípio de Intensificação: diminuir o tempo e o ciclo de duração com a utilização imediata dos equipamentos e da matéria-prima com a rápida colocação do produto no mercado. 2.13.2. – Princípio de Economicidade: reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação para que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida. 2.13.3. – Princípio da Produtividade: aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo pe- ríodo (produtividade) por meio da especializaçãoe da linha de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção. 2.14. Apreciação crítica da administração científica A obra de Taylor e seguidores é suscetível de críticas, que não diminuem o mérito e o galardão de pioneiros da Teoria da Administração. Na época, a 47 mentalidade reinante e os preconceitos, tanto dos dirigentes como dos empregados, a falta de conheci- mento sobre os assuntos administrativos e a precária experiência industrial e empresarial não apresenta- va condições propícias de formulação de hipóteses nem o suporte adequado para elaboração de concei- tos rigorosos. As principais críticas à Administração Científi- ca são as seguintes: • A Administração Científica transformou o homem em uma máquina. O operário é tratado como ape- nas uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas. • A padronização do trabalho seria mais uma intensifica- ção deste do que uma forma de racionalizar o trabalho. • A superespecialização do operário facilita o treina- mento e a supervisão do trabalho, porém, isso reduz sua satisfação e ele adquire apenas uma visão limita- da do processo. • A Administração Científica não leva em conta o lado social e humano do trabalhador. A análise de seu desempenho leva em conta apenas as tarefas executadas na linha de produção. • A Administração Científica propõe uma aborda- gem científica para a administração, no entanto, ela mesma carece de comprovação científica e teve sua formulação baseada no conhecimento empírico. 48 • A Administração Científica restringe-se apenas aos aspectos formais da organização não abrangendo, por exemplo, o conflito que pode haver entre objeti- vos individuais e organizacionais. • A Administração Científica trata da organização como um sistema fechado sem considerar as influ- ências externas. 49 51 Questões 1. Os principais métodos científicos utilizados são a observação e a mensuração. Sua preocupação ori- ginal foi eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias e levar a produtividade pela aplica- ção de métodos e técnicas da engenharia industrial. Qual o personagem principal da Teoria da Adminis- tração Científica e quais foram suas características pessoais de administrar seus negócios? 2. Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três males. Para sanar tais males, Taylor difundiu os nomes de Organização Científica do Trabalho e Orga- nização Racional do Trabalho. Foi o primeiro a analisar o trabalho, os tempos e movimentos, definir padrões de execução, treinar operários, especializar o pessoal, inclusive o de gerência. Cite as sete características da ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO. 3. Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rota- tividade de pessoal. Quais são as três finalidades do estudo dos movimentos humanos? 4. A abordagem da Administração Científica ba- 52 seia-se nas tarefas da organização. O nome Admi- nistração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais métodos científicos utilizados são a observação e a mensuração. Sua preocupação original foi eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias e levar a produtividade pela aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. Descreva sobre os quatro princípios da Administração Científica, se- gundo Frederick Taylor. 53 Unidade III Administração clássica de Fayol Henri Fayol (1841–1925) fundador da Teoria Clássica que nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as consequências da revolução Indus- trial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. 3.1. As funções básicas da empresa - Fayol Funções Técnicas Funções Comerciais Funções Financeiras Funções de Segurança Funções Contábeis Funções Administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar 56 3.1.1. As seis Funções Técnicas da Empresa, segun- do Fayol 3.1.1.1. – Funções Técnicas: relacionadas com a produção e a manufatura de bens e serviços. 3.1.1.2. – Funções Comerciais: relacionadas com compra, venda e troca. 3.1.1.3. – Funções Financeiras: relacionadas com a procura e a gerência de capitais. 3.1.1.4. – Funções de Segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. 3.1.1.5. – Funções Contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. 3.1.1.6. – Funções Administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco fun- ções. As funções administrativas coordenam e sin- cronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas. 57 3.2. Conceitos de administração 3.2.1. – Prever: visualizar o futuro e traçar o progra- ma de ação a médio e longo prazo. 3.2.2. - Organizar: constituir a estrutura material e humana para realizar o empreendimento da empresa. 3.2.3. - Comandar: dirigir e orientar o pessoal para mantê-lo ativo na empresa. 3.2.4. - Coordenar: ligar e harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. 3.2.5. - Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos da empresa. 3.3. As funções do administrador, segundo Fayol 3.3.1. – Previsão: avalia o futuro e o aproveita- mento dos recursos em função dele. 3.3.2. – Organização: proporciona tudo o que é útil ao funcionamento da empresa e pode ser divi- dida em organização material e organização social. 3.3.3. – Comando: leva a organização a funcio- nar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspec- 58 tos globais do negócio. 3.3.4. – Coordenação: harmoniza todas as ati- vidades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza coisas e ações em propor- ções certas e adapta meios aos fins visados. 3.3.5. – Controle: consiste na verificação para certificar se tudo ocorre em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e os erros no intuito de retificá-los e prevenir a recorrência. 3.4. Proporcionalidade das funções administrativas 59 Mais elevados Funções Administrativas: • Prever • Organizar • Comandar • Coordenar • Controlar Outras Funções Não-Administrativas Níveis Hierárquicos Mais baixos 3.5. Diferença entre administração e organização Administração: é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo e compreensivo de Administração como um conjunto de processos entrosados e unificados – abrange aspectos que a Organização por si só não envolve, tais como os da previsão, comando, controle. Organização: abrange apenas a definição da estru- tura e forma, sendo, portanto, estática e limitada. 60 3.6. Princípios gerais de administração para Fayol 3.6.1. – Divisão do Trabalho: consiste na especializa- ção das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. 3.6.2. – Autoridade e Responsabilidade: autori- dade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3.6.3. – Disciplina: depende da obediência, apli- cação, energia, comportamento e respeito aos acor- dos estabelecidos. 3.6.4. – Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única. 3.6.5. – Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 3.6.6. – Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares da empresa. 3.6.7. – Remuneração do Pessoal: deve haver jus- ta e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição. 3.6.8. – Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização. 3.6.9.– Cadeia escalar: é a linha de autoridade que 61 vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do princípio de comando. 3.6.10. – Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana. 3.6.11. – Equidade: amabilidade e justiça para al- cançar a lealdade do pessoal. 3.6.12. – Estabilidade do Pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organiza- ção. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa. 3.6.13. – Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. 3.6.14. – Espírito de Equipe: a harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização. 3.7. Teoria da organização A Teoria Clássica recebe a organização como se fosse uma estrutura. Essa maneira de conceber a estrutura organizacional é influenciada pelas con- cepções antigas de organização (militar e eclesiásti- ca) tradicionais, rígidas e hierarquizadas. Nesse as- pecto, a Teoria Clássica não se desligou do passado. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que in- terliga as posições da organização e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando, também 62 denominada cadeia escalar, baseia-se no princípio da unidade de comando, que significa que cada em- pregado deve se reportar a um só superior. Para a teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise) ao con- trário da abordagem da Administração Científica. 3.8. O princípio escalar Fayol enfatiza a organização linear, a estrutura organizacional que apresenta forma piramidal. Nela ocorre a autoridade linear, baseada na unidade de comando e que é o oposto da supervisão funcional proposta pela Administração Científica. Fayol e seus seguidores discordam da supervisão funcional por acharem que ela constitui uma negação da unidade de comando, princípio vital para a coordenação das atividades da organização. Na organização linear, os órgãos que compõem a organização são denomina- dos órgãos de linha e seguem o princípio escalar – ou princípio da unidade de comando. 63 PRESIDENTE DIRETOR GERENTE SUPERVISOR CHEFE EXECUÇÃO 3.9. Elementos da administração para Luther Gulick 3.9.1. – Planejamento (planning): é a tarefa de tra- çar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos métodos de fazê-las, a fim de atingir os objetivos da empresa. 3.9.2. – Organização (organizing): é o estabeleci- mento da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivisões de trabalho são integradas, de- finidas e coordenadas para o objetivo em vista. 3.9.3. – Assessoria (staffing): é a função de prepa- rar e treinar o pessoal e manter condições favoráveis 64 de trabalho. 3.9.4. – Direção (directing): é a tarefa contínua de tomar decisões e incorporá-las em ordens e instru- ções específicas e gerais, e ainda de funcionar como líder da empresa. 3.9.5. – Coordenação (coordinating): é o estabe- lecimento de relações entre várias partes do trabalho. 3.9.6. – Informação (reporting): é o esforço de man- ter informados, a respeito do que se passa aqueles, pe- rante o qual o chefe é responsável; pressupõe a existên- cia de registros, documentação, pesquisa e inspeções. 3.9.7. – Orçamento (buggeting): é a função relacio- nada à elaboração, execução e fiscalização orçamentá- ria, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle. 3.10. Princípios da administração para Urwick 3.10.1. – Princípio da Especialização: cada pessoa deve preencher uma só função. O que determina uma divisão especializada do trabalho. Esse princípio dá ori- gem à Organização de linha, à de staff e à funcional. 3.10.2. – Princípio de Autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização até cada indivíduo de base. 3.10.3. – Princípio da Amplitude Administrativa: cada superior deve ter certo número de subordina- 65 dos. O superior tem pessoas para supervisionar, bem como as relações entre as pessoas que supervisiona. O número ótimo de subordinados varia segundo o nível e a natureza dos cargos, complexidade do tra- balho e preparo dos subordinados. 3.10.4. – Princípio da Definição: os deveres, a au- toridade e a responsabilidade de cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos. 3.11. Apreciação crítica da teoria clássica As críticas à Teoria Clássica são numerosas. To- das as teorias posteriores da Administração preocu- param-se em apontar falhas, distorções e omissões nessa abordagem que representou durante várias dé- cadas o figurino que serviu de modelo para as orga- nizações. As principais críticas à teoria Clássica são: 3.11.1. Abordagem Simplificada da Organização Formal Os autores clássicos concebem a organização em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem considerar seu conteúdo psicológico e social. Limitaram-se à organização formal, estabelecendo 66 esquemas lógicos, segundo os quais as organizações devem ser construídas e governadas. Nesse sentido, são prescritivos e normativos: como o administrador deve conduzir-se em todas as situações através do processo administrativo e os princípios gerais que deve seguir para obter a máxima eficiência. A preo- cupação com as regras do jogo é fundamental. 3.11.2. Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica Princípios gerais da administração Divisão do trabalho Unidade de comando Especialização Organização formal Amplitude de controle MÁXIMA EFICIÊNCIA 3.11.3. Ausência de Trabalhos Experimentais 67 A Teoria Clássica pretendeu elaborar uma ciên- cia da Administração substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Porém, os au- tores clássicos fundamentam seus conceitos na ob- servação e no senso comum. Seu método é empírico e concreto, baseado na experiência direta e no prag- matismo, e não confronta a teoria com elementos de prova. Suas afirmações dissolvem-se quando postas em experimentação. A designação de “princípios” às suas proposições é criticada como um procedimento presunçoso. As ideias mais importantes são catalo- gadas como princípios, o que provocou críticas, pois o princípio utilizado como sinônimo de lei, deve, como esta, envolver um alto grau de regularidade e consistência, permitindo razoável previsão em sua aplicação, tal como acontece nas outras ciências. 3.11.4. Extremo Racionalismo na Concepção da Administração Os autores clássicos preocupam-se com a apre- sentação racional e lógica das suas proposições sacri- ficando a clareza das suas ideias. O abstracionismo é o formalismo são criticados por levarem a análise da Administração à superficia- lidade, super simplificação e falta de realismo. A con- cepção da Administração como um conjunto de prin- 68 cípios universalmente aplicáveis provocou a denomi- nação Escola Universalista. Alguns autores preferem, pelo espírito pragmático e utilitarista, a denominação Teoria Pragmática. O pragmatismo do sistema leva-o a apelar à experiência direta e não representativa para obter soluções aplicáveis de modo imediato. 3.11.5. “Teoria da Máquina” A teoria Clássica recebe a denominação de teo- ria da máquina pelo fato de considerar a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma máquina: a determinadas ações ou causas decorrem determinados efeitos ou consequências dentro de uma correlação determinística. A organização deve ser arranjada tal como uma máquina. Os modelos ad- ministrativos correspondem à divisão mecanicista do trabalho: a divisão do trabalho é a mola do sistema. A abordagem mecânica, lógica e determinística da or- ganização foi o fator que conduziu erradamente os clássicos à busca de uma ciência da Administração. 3.11.6. Abordagem Incompleta da Administração Tal como ocorreuna Administração Cientí- fica, a Teoria Clássica preocupou-se apenas com a 69 organização formal, descuidando-se da organização informal. O foco na forma e a ênfase na estrutura levaram a exageros. A teoria da organização formal não ignorava os problemas humanos da organização, porém não conseguiu dar um tratamento sistemático à interação entre pessoas e grupos informais nem aos conflitos intra-organizacionais e ao processo decisório. 3.11.7. Abordagem do Sistema Fechado A Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse um sistema fechado e hermético compos- to de algumas variáveis conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que são manipulados por meio de princípios gerais e universais. Predomina a lei da causa e efeito. Mantendo essa filosofia, a escola clássica permite uma abordagem simplificada. Sem mudar sua base, ela pode absorver novos elementos como fatores adicionais em sua filosofia. 3.12. Confronto entre as teorias de Taylor e Fayol 70 Taylor Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional Ênfase nas tarefas Teoria Científica Fayol Teoria Clássica Ênfase na estrutura Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações estruturais 71 73 Questões 1. A Teoria Clássica da Administração (ou Fayo- lismo) é uma escola de pensamento administrativo, idealizada pelo engenheiro francês Henri Fayol, a partir da década de 1910. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência. Tam- bém é caracterizada pelo olhar sobre todas as esfe- ras da organização (operacionais e gerenciais), bem como na direção de aplicação do topo para baixo (da gerência para a produção). O modo como Fayol encarava a organização da empresa valeu à Teoria Clássica a impostação de abordagem anatômica e estrutural. Cite as seis funções básicas que toda em- presa apresenta. 2. Para Fayol, as funções administrativas coorde- nam e sincronizam as demais funções, por isso estão acima delas. A função de administração é, por isso, a única que formula um programa de ação geral e coordena as demais. Hoje, essa visão está ultrapas- sada. Nomes como Produção, Finanças, Marketing, Recursos Humanos, Logística, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) representam áreas muito mais conhecidas nas organizações. No entanto, essas áre- as nada mais são que evoluções da visão de Fayol. 74 Quais são as funções básicas do Administrador? 3. Do ponto de vista didático, costuma-se dividir a Escola Clássica ou Teoria Clássica da Administração em dois grupos: o primeiro grupo encabeçado por F. Taylor chamado “Administração Científica”; e o segundo liderado por H. Fayol, denominado “Teo- ria Clássica da Administração”. Assim, a abordagem clássica da Administração cobre duas áreas distintas: a operacional, de Taylor, com ênfase nas tarefas; e a administrativa, de Fayol, com ênfase na estrutura organizacional. A abordagem típica dessa Escola é a ênfase nas tarefas e seu nome deriva da aplicação de métodos científicos (observação, experiência, re- gistro, análise) aos problemas da administração, com vistas a alcançar maior eficiência industrial, produzir mais, a custos mais baixos. Quais as diferenças bási- cas existentes nas teorias de Taylor e Fayol? 75 Unidade IV Teoria humanística da administração Teoria da relações humanas (Abordagem Humanística das Organizações) 4.1. Origens da teoria das relações humanas: 4.1.1. – A Necessidade de se humanizar e demo- cratizar a Administração, libertando-a dos concei- tos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e ade- quando-a aos novos padrões de vida do povo ameri- cano. A Teoria das relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos. 4.1.2. – Desenvolvimento das Ciências Huma- nas, principalmente a Psicologia e sua crescente in- fluência intelectual, e as primeiras aplicações à or- ganização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios clássicos. 4.1.3. – As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na Adminis- tração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção. A 78 sociologia de Pareto foi fundamental. 4.1.4. – As conclusões da Experiência de Hawthor- ne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais pos- tulados da Teoria Clássica da Administração. 4.2. A experiência de Hawthorne (1927) O Conselho Nacional de Pesquisa iniciou uma experiência na fábrica de Hawthorne da Western Eletric Company (Chicago), para avaliar a correla- ção entre a iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e se estendeu à fadi- ga, acidentes do trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho so- bre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica e tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, o que fez a experiên- cia prolongar-se até 1932. 4.2.1. Primeira fase da Experiência de Hawthorne Foram escolhidos dois grupos de operários que 79 faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Os observado- res não encontraram correlação direta entre ambas as variáveis, mas verificaram desapontados, a exis- tência de uma variável difícil de ser isolada denomi- nada fator psicológico: os operários reagiam à ex- periência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, eles julgavam-se na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumenta- va, e o contrário quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psi- cológico, os pesquisadores pretenderam isolá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno. Assim, es- tenderam a experiência a aspectos fisiológicos, como fadiga no trabalho, mudança de horários e intervalos de repouso. 4.2.2. Segunda fase da Experiência de Hawthorne Foi criado um grupo de observação: cinco mo- ças montavam os relés, enquanto uma sexta operária 80 fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (que passou a ser o grupo de controle). O grupo experimental ti- nha um supervisor, como no grupo de controle, e um observador que permanecia na sala e observava o tra- balho. As moças foram convidadas para participar da pesquisa e esclarecidas quanto aos objetivos de avaliar o efeito das mudanças nas condições de trabalho (pe- ríodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho). Eram informadas sobre o resultado, e as modificações eram submetidas à sua aprovação. Insis- tia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no trabalho. A pesquisa sobre o grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para observar as condições de rendimento. Havia um fator estranho que não podia ser ex- plicado apenas por meio das condições de trabalho experimentalmente controladas e que já havia apare- cido na experiência anterior sobre iluminação. Era o fator psicológico: - As moças gostavam de trabalhar na sala de pro- vas porque era divertido, e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e me- nor ansiedade. - Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversaera permitida, o que aumentava a 81 satisfação no trabalho. - Não havia temor ao supervisor, pois este funciona- va como orientador. - Houve um desenvolvimento social do grupo ex- perimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe. - O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora solicitado a trabalhar normalmente. Preocupados com a diferença de atitudes entre o grupo experimental e o grupo de controle, os pes- quisadores afastaram-se do objetivo inicial de verifi- car as condições físicas de trabalho e fixaram-se no estudo das relações humanas no trabalho. No gru- po de controle, as moças consideraram humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Apesar da política pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sa- bia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, ao trabalho e da própria organização. 4.2.3. Terceira fase da Experiência de Hawthorne Iniciou-se um amplo programa de entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho 82 e tratamento dos supervisores. Adotou-se a técnica de entrevista não direcionada e sem um roteiro pré- vio, na qual os operários podiam falar livremente. A experiência foi suspensa em 1932, mas sua influência sobre a teoria administrativa foi poderosa. 4.2.4. Conclusões da Experiência de Hawthorne 4.2.4.1. O nível de produção é resultante da in- tegração social. O nível de produção não é deter- minado pela capacidade física ou fisiológica do em- pregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacida- de social do trabalhador que determina o seu nível de eficiência e não sua capacidade de executar mo- vimentos eficientes no tempo estabelecido. Quan- to maior a integração social no grupo de trabalho, maior a disposição de produzir. 4.2.4.2. - Comportamento social dos emprega- dos. O comportamento do indivíduo apoia-se to- talmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou mo- rais para ajustar-se aos padrões do grupo. 4.2.4.3. - Recompensas e Sanções Sociais. O comportamento dos operários é condicionado por 83 normas e padrões sociais. Os operários que produ- ziram acima ou abaixo da norma do grupo perde- ram o respeito e a consideração dos colegas. Pre- feriam produzir menos – e ganhar menos - a por em risco suas relações amistosas com o grupo. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas – re- ais ou imaginárias – com relação à administração e que influem nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento. 4.2.4.4. - Grupos Informais. Enquanto os clássicos preocupavam-se com aspectos formais da organiza- ção – como princípios de administração, autoridade, responsabilidade, especialização, departamentaliza- ção etc. – os autores humanistas concentravam-se nos aspectos informais, crenças, atitudes e expecta- tivas, motivação e etc. A empresa passa a ser visu- alizada como uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal, ou seja, com os propósitos definidos pela empresa. Os grupos infor- mais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes, em contraposição à organização for- mal estabelecida pela direção. Os grupos informais definem regras de comportamento, recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas. 84 4.2.4.5. - Relações Humanas. No local de traba- lho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante inte- gração social. Para explicar o comportamento huma- no nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social. As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a par- tir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem se relaciona e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordi- nados e uma atmosfera, na qual cada pessoa é enco- rajada a exprimir-se de forma livre e sadia. 4.2.4.6. - Importância do conteúdo do cargo. A especialização não é a maneira mais eficiente de divi- são do trabalho. Embora não tenham se preocupado com este aspecto, os autores humanistas verificaram que a especialização proposta pela Teoria Clássica não cria a organização mais eficiente. Observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da em- presa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam a moral do grupo. Traba- lhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes, afetando a atitude do trabalhador e redu- 85 zindo a sua satisfação e eficiência. 4.2.4.7. - Ênfase nos aspectos emocionais. Os ele- mentos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí, a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas. 4.3. A civilização industrialização e o homem A Teoria das Relações Humanas mostra o es- magamento do homem pelo impetuoso desenvolvi- mento da civilização industrializada. Elton Mayo o fundador do movimento, defende os seguintes pon- tos de vista: 4.3.1. – O Trabalho é uma atividade tipicamente grupal: a atitude do empregado diante do trabalho e a natureza do grupo social do qual ele participa são os fatores decisivos da produtividade. 4.3.2. – O operário não reage como indivíduo iso- lado, mas como um membro de um grupo social: as mudanças tecnológicas tendem a romper os laços informais de camaradagem e de amizade dentro do trabalho e a privar o operário do espírito agregador. 4.3.3. – A tarefa básica da Administração é for- mar uma elite capaz de compreender e de co- municar: com chefes democráticos, persuasivos e 86 simpáticos a todo o pessoal. Em vez de se tentar fazer os empregados compreenderem a lógica da administração da empresa, a nova elite de adminis- tradores deve perceber as limitações dessa lógica e entender a lógica dos trabalhadores. 4.3.4. - Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável: somos tecnicamente competentes como nenhuma outra idade da história o foi, e combinamos isto com uma total incompe- tência social. 4.3.5. – O ser humano é motivado pela necessi- dade de estar junto, de ser reconhecido, de rece- ber adequada comunicação: Mayo contrapõe-se à afirmação de Taylor de que a motivação básica do empregado era salarial (Homo economicus), a fim de usufruir uma remuneração mais elevada. Para Mayo, a organização eficiente, por si só, não leva a maior produção, pois ela é incapaz de elevar a produtivi- dade se as necessidades psicológicas do trabalhador não forem descobertas, localizadas e satisfeitas. 4.3.6. – A civilização industrializada traz como consequência a desintegração dos grupos pri- mários da sociedade como: família, os grupos in- formais e a religião, enquanto a fábrica surgirá como uma nova unidade social que proporcionará um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional para os indivíduos. 87 4.4. As funções básicas da organização industrial A experiência de Hawthorne promoveu novos conceitos em Administração. Roethlisberger e Dick- son, dois relatores da pesquisa, concebem a fábrica como um sistema social. Para eles, a organização in- dustrial tem duas funções principais: produzir bens ou serviços (função econômica que busca o equilíbrio externo) e distribuir satisfações entre seus participan- tes (função social que busca o equilíbrio interno da
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