Capitulo 01 - A Contabilidade Gerencial e o Ambiente Empresarial

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Universidade de Brasília – UnB 
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE 
Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA 
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A CONTABILIDADE 
GERENCIAL E O 
AMBIENTE 
EMPRESARIAL 
Capítulo 01 – Contabilidade Gerencial (Garrison, Noreen & Brewer) 
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OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM: 
OA1: Identificar as principais diferenças e semelhanças entre a 
contabilidade financeira e a contabilidade gerencial 
OA2: Entender o papel dos responsáveis pela contabilidade gerencial 
numa organização 
OA3: Compreender os conceitos básicos subjacentes às técnicas de 
Just-In-Time (JIT), Gestão da Qualidade Total (TQM), 
Reengenharia de Processos e a Teoria das Restrições (TOC) 
OA4: Reconhecer a importância da obediência a padrões de ética. 
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Aspectos Básicos: 
A contabilidade gerencial se preocupa em fornecer informações aos 
administradores, ou seja, a individuos no interior de uma organização, 
que dirigem e controlam suas operações. 
A contabilidade gerencial fornece dados essenciais necessários para 
gerir uma organização. 
A contabilidade Financeira preocupa-se em fornecer informações a 
acionistas, credores e outros agentes situados fora da organização. 
Os dados fornecidos pela contabilidade financeira são essenciais para 
que pessoas que estejam fora da empresa possa avaliar o seu 
desempenho financeiro passado. 
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Aspectos Básicos: 
Relatórios dos contadores gerenciais: 
• Ênfase a administradores ou unidade de negócios, comparando 
resultados efetivos a planos e padrões. 
 
• Fornecem informações oportunas e frequentes a respeito de 
indicadores fundamentais, tais como número de pedidos 
recebidos, número de pedidos a atender, utilização da 
capacidade produtiva e vendas. 
 
• São elaborados na medida da necessidade e com o fim de 
estudar problemas específicos. 
 
• Analisam o andamento de uma situação ou oportunidade de 
negócios. 
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1. O TRABALHO DOS ADMINISTRADORES E NECESSIDADE DE 
INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA FINS GERENCIAIS: 
Toda organização, pequena ou grande, possui administradores. 
 
Alguém precisa ser responsável pela elaboração de planos, pela 
organização de recursos, pela direção de pessoas, pelo controle de 
operações, etc. 
 
Os administradores realizam três tipos básicos de atividades: 
 
a) Planejamento: envolve escolha de uma linha de ação e a 
especificação de como a ação será executada. 
 
b) Direção e motivação: envolve a mobilização das pessoas ne 
execução de planos e gestão de operações de rotina. 
 
c) Controle: Assegurar que o plano seja de fato executado e seja 
adaptado adequadamente na medida de alterações das 
circunstâncias. 
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1.1. PLANEJAMENTO: 
É identificar alternativas e, depois, selecionar aquela que melhor 
atende aos objetivos da organização. 
 
A administração deve considerar as oportunidades, medindo as 
exigências ás quais os recursos da empresa estão sujeitos. 
 
Além de outros dados, a alta administração examina volumes de 
vendas, margem de lucro, os custos de operação das lojas e projeções 
futuras para estimar lucros que seriam gerados. 
 
Os planos da administração geralmente são expressos por 
orçamentos. 
 
Os orçamentos são normalmente elaborados sob a orientação do 
controlador (controller), ou seja, o executivo responsável pelo 
Departamento de Contabilidade. 
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1.2. DIREÇÃO E MOTIVAÇÃO: 
É supervisionar as atividades do dia-a-dia e manter o funcionamento 
da organização. 
 
A administração deve ser capaz de motivar e dirigir pessoas 
eficazmente. 
 
A tarefa da direção é aquela parte do tralho dos administradores que 
lida com a rotina e com o aqui e agora. 
 
Dados da contabilidade gerencial são frequentemente utilizados neste 
tipo de tomada de decisões do dia-a-dia. 
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1.3. CONTROLE: 
É garantir que o planejamento esteja sendo seguido. 
 
A chave de um controle eficaz é o feedback, o qual indica se as 
operações estão se desenvolvendo conforme o planejado. 
 
Uma das formas de se obter o feedback é chamado de relatório de 
desempenho, que compara os valores orçados aos valores obtidos. 
 
Os relatórios indicam em que pontos as operações não estão se 
desenvolvendo conforme o planejado, e que setores da organização 
exigem atenção adicional. 
 
Esta é uma das principais finalidades da contabilidade gerencial. 
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CICLO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 
Todas essas atividades envolvem tomada de decisões, e isso explica por 
que ela é indicada como centro em torno do qual giram as outras 
atividades. 
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2. CONTABILIDADE FINANCEIRA X CONTABILIDADE GERENCIAL 
Contabilidade 
 
• Registro 
• Estimação 
• Organização 
• Sintetização 
Dados Financeiros 
e Operacionais 
CONTABILIDADE FINANCEIRA CONTABILIDADE GERENCIAL 
• Relatórios a agentes situados fora da organização: 
proprietários, credores, autoridades fiscais e 
reguladores. 
• Relatórios para pessoas internas à organização, para fins 
de: planejamento, direção e motivação, controle e 
avaliação de desempenho. 
• Ênfase em sínteses das consequências financeiras de 
atividades passadas. 
• Ênfase em decisões voltadas para o futuro. 
• Ênfase em objetividade e possibilidade de verificação. • Ênfase na relevância. 
• Exigência de precisão. • Exigência em informação oportuna. 
• São preparados somente dados sintéticos para a 
organização como um todo. 
• Relatórios detalhados por segmento, para 
departamentos, produtos, clientes e funcionários. 
• Deve obedecer a princípios de contabilidade aceitos. • Não precisa obedecer a princípios contábeis aceitos. 
• Obrigatória para a apresentação de relatórios externos • Não é obrigatória. 
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3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
É a delegação de autoridade decisória numa organização, dando a 
administradores a autoridade de tomar decisões relacionadas à sua área 
de responsabilidade. 
 
Organogramas: servem para indicar como as responsabilidades são 
repartidas entre os administradores, além de representar as linhas 
formais de subordinação e comunicação, ou seja,a cadeia de comando. 
 
Também é comum que surjam relações e canais de comunicação 
informais fora das relações formais de subordinação apresentadas no 
organograma, em decorrência de contatos pessoais entre 
administradores. 
 
A estrutura informal não aparece no organograma, mais geralmente é 
vital para o bom andamento das operações. 
3.1. DESCENTRALIZAÇÃO 
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3.2. RELAÇÕES DE LINHA E APOIO 
Um organograma também indica as posições de linha e apoio numa 
organização. 
 
Uma pessoa numa posição de linha está diretamente envolvida em 
atividades voltadas para a consecução dos objetivos da organização. 
 
Uma pessoa em posição de apoio, ao contrário, está apenas 
indiretamente envolvida com esses objetivos básicos. 
 
As posições de apoio auxiliam ou dão assistência a posições de linha ou 
outras partes da organização, mas não possuem autoridade direta sobre 
posições de linha. 
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3.3. DIRETOR FINANCEIRO 
O administrador do departamento de contabilidade é geralmente 
chamado de controller e este é subordinado ao diretor financeiro. 
 
O Diretor Financeiro é o membro da alta administração responsável pelo 
fornecimento oportuno de dados relevantes em apoio a atividades de 
planejamento e controle e pela confecção de demonstrações financeiras 
destinadas a usuários externos. 
 
Um diretor financeiro eficaz é considerado um membro crucial da alta 
administração, e seu aconselhamento é demandado em todas as 
decisões importantes. 
 
É um profissional muito bem remunerado, qualificado nos detalhes 
técnicos das áreas de contabilidade e finanças, e que possui capacidade 
de liderar outros profissionais de seu departamento, é capaz de analisar 
situações novas e em desenvolvimento, tem condições de comunicar 
dados técnicos a outras pessoas de maneira simples e clara, e é capaz 
de trabalhar bem com altos administradores especializados em outras 
disciplinas. 
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4. AMBIENTE EMPRESARIAL DINÂMICO 
A competição em muitos setores passou a ser de âmbito mundial. 
 
Isto tem sido bom para consumidores, pois o aumento da competição 
tem levado, em geral, a preços mais baixos e qualidade mais alta e mais 
opções. 
 
Estas mudanças são duras para muitas empresas e seus funcionários, 
pois tem-se descoberto que modos tradicionais de atuação não 
funcionam mais e que grandes mudanças precisam ser feitas na maneira 
pela qual as organizações são geridas e o trabalho é desenvolvido. 
 
Principalmente com o advento da Internet estas mudanças têm 
modificado a maneira de operar em cada vez mais setores. 
 
Por isso várias empresas tem passado por diversas ondas de programas 
de aperfeiçoamento. 
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4.1. JUST-IN-TIME (JIT) 
Tradicionalmente, as empresas industriais têm feito projeções de 
demanda de seus produtos, e depois procurado suavizar a produção 
para que a demanda prevista seja atendida. 
 
Ao mesmo tempo, tem procurado manter a todos e tudo tão ocupados 
quanto possível produzindo de maneira a maximizar a “eficiência”, e 
(talvez) reduzir custos. 
 
Este enfoque apresenta várias desvantagens incluindo: estoques 
elevados, períodos longos de produção, índices elevados de defeitos, 
obsolescência de produtos e incapacidade de cumprir prazos de entrega 
e (ironicamente) custos altos. 
 
Geralmente nada disso é óbvio. 
 
O foco tradicional é produzir mais para reduzir os custos e maximizar o 
uso de recursos dentro da organização. 
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4.1. JUST-IN-TIME (JIT) 
Quando as empresas usam o sistema JIT de controle de produção e 
estoques, elas compram matéria-prima e produze unidades somente na 
medida do suficiente para atender a demanda efetiva dos clientes. Num 
sistema JIT, os estoques são reduzidos ao mínimo e em certos casos a 
zero. 
 
O enfoque JIT pode ser usado tanto em empresas comerciais quanto em 
empresas industriais, sendo seus efeitos mais profundos sentidos em 
operações industriais. 
 
As empresas industriais costumam ter como caracteristica três tipos de 
estoques: 
a) Matéria-prima: é o material utilizado para fazer um produto. 
b) Produtos em andamento: contem unidades apenas parcialmente 
completadas e exigem trabalho adicional antes de poderem ficar 
prontas para venda a um cliente. 
c) Produtos acabados: consistem em unidades completadas, mas 
que ainda não foram vendidas a clientes. 
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4.1. JUST-IN-TIME (JIT) 
Tradicionalmente, as empresas industriais têm mantido volumes 
elevados dos três tipos de estoques como proteção, para que as 
operações possam prosseguir sem sobressaltos, mesmo que haja 
perturbações inesperadas. Embora tais estoques proporcionem 
proteção contra eventos inesperados, eles têm um custo. 
 
Além do dinheiro empatado no estoque, os especialistas argumentam 
que a presença de estoques encoraja trabalho ineficiente e descuidado, 
resulta em número excessivo de defeitos e eleva de maneira dramática o 
tempo exigido para completar um produto. 
 
Sob condições ideais, uma empresa que utilize o sistema JIT comprará 
matéria-prima exatamente suficiente, a cada dia, para atender às 
necessidades desse dia, esta é recebida exatamente no momento em 
que entra em produção, as peças produzidas são completadas 
exatamente no momento em que são montadas em produtos, e os 
produtos são completadas exatamente no momento em que são 
enviados aos clientes. 
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4.1. JUST-IN-TIME (JIT) 
Consequências da implantação do JIT: 
 
• A produção poderia ser suspensa ou se perderia prazo de entrega 
caso uma peça estivesse faltando ou se descobrisse que estava 
defeituosa. 
 
• Aumentaria a dependência para com os fornecedores. 
 
• O arranjo típico de uma fábrica precisaria ser remodelado, criando o 
que se chama fábrica focalizada ou célula de produção. 
 
• A transição da produção de um produto para outro, que envolve 
setups seriam afetadas. 
 
• A existência de unidades com defeito cria problemas sérios em um 
ambiente de JIT. 
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4.1. JUST-IN-TIME (JIT) 
Benefícios da implantação do JIT: 
 
• Liberação dos fundos que ficavam empatados em estoques poderiam 
ser utilizados em outros ativos. 
 
• Liberação das áreas previamente utilizadas para armazenar estoques 
ficam disponíveis para outras finalidades mais produtivas. 
 
• O tempo de transformação é reduzido, resultando em maior produção 
potencial e reação mais rápida a pedidos de clientes.• As taxas de defeito são reduzidas, resultando em menos desperdício e 
maior satisfação do cliente. 
 
Na maioria dos casos, porém, se percebe que apenas reduzir estoques 
não é o bastante. Para continuarem sendo competitivas em um ambiente 
empresarial dinâmico e cada vez mais competitivo, as empresas devem 
visar melhorias contínuas. 
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4.2. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM) 
É o enfoque mais popular de melhoria contínua que tem como 
características básicas: 
 
• Foco no atendimento ao cliente 
• Solução sistemática de problemas usando equipes de operários de 
linha de frente. 
 
Uma das ferramentas específicas para ajudar as equipes em atividades 
de solução de problemas é o Benchmarking. 
 
Benchmarking envolve o estudo de organizações que se situam entre as 
melhores do mundo na execução de alguma tarefa. 
 
O aspecto mais importante da TQM é elevar a produtividade estimulando 
o uso da ciência na tomada de decisão e desestimulando 
comportamento defensivo contraproducente. 
 
A TQM oferece ferramentas e técnicas para melhoria contínua baseada 
em fatos e análises. 
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4.3. REENGENHARIA DE PROCESSOS 
É um enfoque mais radical do que o TQM. Em lugar de ajustar o sistema 
existente numa série de aperfeiçoamentos incrementais, na 
Reengenharia de Processos um processo da empresa é reapresentado 
graficamente em detalhe, criticado e depois redesenhado para eliminar 
etapas desnecessárias, reduzir oportunidades de erro, e reduzir custos. 
 
Por processos entende-se qualquer série de etapas seguidas para 
realizar alguma tarefa na empresa. 
 
A Reengenharia de Processos se concentra na simplificação e na 
eliminação de esforços desperdiçados. 
 
Na Reengenharia de processos, todas as atividades que não adicionam 
valor a um produto devem ser eliminadas. 
 
Atividades que não agregam valor são aquelas que não adicionam valor 
a um processo ou serviço e pelas quais os clientes não estão dispostos 
a pagar. 
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4.4. TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC) 
Uma restrição é qualquer coisa que o impede de obter mais daquilo que 
você deseja. 
 
Todo indivíduo e toda organização enfrenta pelo menos uma restrição. A 
TOC baseia-se na ideia de que gerir eficazmente a restrição é a chave de 
sucesso de uma empresa. A restrição ou ponto de estrangulamento no 
sistema é determinado pela etapa com menor capacidade de produção. 
 
Etapas: 
 
a) Identifique o elo mais fraco. 
b) Evitar colocar uma pressão mais forte no sistema do que aquela 
que pode ser suportada pelo elo mais fraco. 
c) Devem-se concentrar esforços para melhoria do elo mais fraco. 
d) Se os esforços forem bem-sucedidos, eventualmente o elo mais 
fraco se aprimorará até que deixe de ser o elo mais fraco. 
e) O novo elo mais fraco deverá ser identificado, e os esforços de 
melhoria deverão se voltar para ele. 
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4.6. COMÉRCIO ELETRÔNICO 
O uso generalizado da Internet é um fenômeno relativamente novo e não 
está claro o seu impacto final sobre o mundo dos negócios. 
 
Desafios: 
 
a) Como aplicar ferramentas para auxílio de tomada de decisões em 
empresas ponto.com? 
b) Qual modelo de negócios será bem sucedido para empresas com 
operações baseadas na Internet? 
c) Como empresas consolidadas devem se expandir no meio eletrônico, 
tanto para operações de atacado (business-to-business) quanto para 
operações de varejo? 
 
É provável que um empreendimento bem-sucedido poderá ser 
construído, via Internet, com valor baixo, margem reduzida e volume 
grande, como o de entregas compras de produtos de supermercado? 
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4.5. COMPETIÇÃO INTERNACIONAL 
As reduções das barreiras de comércio têm facilitado a empresas ágeis 
e agressivas a expansão fora de seus mercados domésticos. 
 
Uma empresa pode ser bem sucedida em seu mercado local hoje, em 
relação a seus concorrentes locais, mas amanhã a concorrência poderá 
estar vindo do outro lado do planeta. 
 
A movimentação mais livre de bens e serviços propicia enormes 
oportunidades de exportação de empresas que conseguem se 
transformar um concorrente de nível mundial. 
 
Para os consumidores, a competição internacional promete uma 
variedade cada vez maior de bens, com qualidade mais alta e preços 
mais baixos. 
 
Qual a implicação da crescente competição global para a contabilidade 
gerencial? 
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5. ÉTICA PROFISSIONAL 
O comportamento ético é essencial para o funcionamento da economia e 
tem provocado mudanças na regulamentação e vários apelos por novas 
legislações. 
 
Suponhamos que agricultores, distribuidores e varejistas antiéticos 
tenham deliberadamente tentado vender maças com vermes como 
sendo boas, e que os varejistas tenham se recusado a receber maças 
com vermes de volta. O que você faria? 
 
Como você não pode confiar nos agricultores, distribuidores e 
varejistas, as vendas de maças cairiam brutalmente e aqueles que ainda 
comprassem maças gastariam muito tempo inspecionando-as 
meticulosamente. 
 
Todos perdem. 
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5.1. CÓDIGO DE CONDUTA DOS CONTADORES GERENCIAIS 
Em síntese, um praticante da contabilidade gerencial possui 
responsabilidades éticas em quatro áreas: 
 
a) Mantendo alto nível de competência profissional; 
b) Tratando assuntos delicados de maneira profissional; 
c) Agindo com integridade pessoal; e 
d) Sendo objetivo em todos os seus relatórios. 
 
A maioria das regras contidas nos padrões de ética é motivada por uma 
consideração de ordem bastante prática – se tais regras não fossem 
cumpridas pelas empresas, então a economia e todos nós seríamos 
prejudicados. 
 
Atenção: 
Ler o documento: 
Padrões de Conduta Ética para os Praticantes da Contabilidade 
Gerencial e da Administração Financeira 
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5.2. CÓDIGO DE CONDUTA DE EMPRESAS 
“Aqueles que se envolvem em comportamento antiético geralmente 
justificam suas ações com um ou mais dos seguintes argumentos: 
 
a) A organização espera que o comportamento seja antiético; 
b) Todas as outras pessoas são antiéticas; 
c) Comportar-se de maneira antiética é a única maneira de avançar.” 
 
Para combater isso, muitas empresas tem adotado códigos formais de 
ética e conduta. 
 
Esses códigos são, geralmente, declarações gerias e amplas de 
responsabilidades de uma empresa para com seus funcionários, 
clientes, fornecedores e as comunidades nas quais atua. 
 
Raramentecontêm preceitos específicos ou sugerem qual é o 
comportamento apropriado numa dada situação. Oferecem diretrizes 
amplas. 
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6. CONTADOR GERENCIAL CERTIFICADO (CMA) 
Um contador gerencial que possui as qualificações necessárias e é 
aprovado num exame profissional rigoroso recebe o direito de ser 
chamado de Contador Gerencial Certificas (Certified Management 
Accountant - CMA). 
 
Etapas que precisam ser completadas: 
 
1. Submeter uma ficha de inscrição para o exame de CMA 
2. Ser aprovado nas quatro seções do exame de CMA dentro do 
prazo de três anos. 
3. Cumprir a exigência de experiência profissional continuada de 
pelo menos dois anos em contabilidade gerencial e/ou financeira 
antes do exame ou dentro de no máximo sete anos após ter sido 
aprovado no exame. 
4. Agir de acordo com os Padrões de Conduta Ética para Praticantes 
de Contabilidade Gerencial e Administração Financeira. 
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