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Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 A CONTABILIDADE GERENCIAL E O AMBIENTE EMPRESARIAL Capítulo 01 – Contabilidade Gerencial (Garrison, Noreen & Brewer) Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM: OA1: Identificar as principais diferenças e semelhanças entre a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial OA2: Entender o papel dos responsáveis pela contabilidade gerencial numa organização OA3: Compreender os conceitos básicos subjacentes às técnicas de Just-In-Time (JIT), Gestão da Qualidade Total (TQM), Reengenharia de Processos e a Teoria das Restrições (TOC) OA4: Reconhecer a importância da obediência a padrões de ética. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 Aspectos Básicos: A contabilidade gerencial se preocupa em fornecer informações aos administradores, ou seja, a individuos no interior de uma organização, que dirigem e controlam suas operações. A contabilidade gerencial fornece dados essenciais necessários para gerir uma organização. A contabilidade Financeira preocupa-se em fornecer informações a acionistas, credores e outros agentes situados fora da organização. Os dados fornecidos pela contabilidade financeira são essenciais para que pessoas que estejam fora da empresa possa avaliar o seu desempenho financeiro passado. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 Aspectos Básicos: Relatórios dos contadores gerenciais: • Ênfase a administradores ou unidade de negócios, comparando resultados efetivos a planos e padrões. • Fornecem informações oportunas e frequentes a respeito de indicadores fundamentais, tais como número de pedidos recebidos, número de pedidos a atender, utilização da capacidade produtiva e vendas. • São elaborados na medida da necessidade e com o fim de estudar problemas específicos. • Analisam o andamento de uma situação ou oportunidade de negócios. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 1. O TRABALHO DOS ADMINISTRADORES E NECESSIDADE DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA FINS GERENCIAIS: Toda organização, pequena ou grande, possui administradores. Alguém precisa ser responsável pela elaboração de planos, pela organização de recursos, pela direção de pessoas, pelo controle de operações, etc. Os administradores realizam três tipos básicos de atividades: a) Planejamento: envolve escolha de uma linha de ação e a especificação de como a ação será executada. b) Direção e motivação: envolve a mobilização das pessoas ne execução de planos e gestão de operações de rotina. c) Controle: Assegurar que o plano seja de fato executado e seja adaptado adequadamente na medida de alterações das circunstâncias. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 1.1. PLANEJAMENTO: É identificar alternativas e, depois, selecionar aquela que melhor atende aos objetivos da organização. A administração deve considerar as oportunidades, medindo as exigências ás quais os recursos da empresa estão sujeitos. Além de outros dados, a alta administração examina volumes de vendas, margem de lucro, os custos de operação das lojas e projeções futuras para estimar lucros que seriam gerados. Os planos da administração geralmente são expressos por orçamentos. Os orçamentos são normalmente elaborados sob a orientação do controlador (controller), ou seja, o executivo responsável pelo Departamento de Contabilidade. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 1.2. DIREÇÃO E MOTIVAÇÃO: É supervisionar as atividades do dia-a-dia e manter o funcionamento da organização. A administração deve ser capaz de motivar e dirigir pessoas eficazmente. A tarefa da direção é aquela parte do tralho dos administradores que lida com a rotina e com o aqui e agora. Dados da contabilidade gerencial são frequentemente utilizados neste tipo de tomada de decisões do dia-a-dia. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 1.3. CONTROLE: É garantir que o planejamento esteja sendo seguido. A chave de um controle eficaz é o feedback, o qual indica se as operações estão se desenvolvendo conforme o planejado. Uma das formas de se obter o feedback é chamado de relatório de desempenho, que compara os valores orçados aos valores obtidos. Os relatórios indicam em que pontos as operações não estão se desenvolvendo conforme o planejado, e que setores da organização exigem atenção adicional. Esta é uma das principais finalidades da contabilidade gerencial. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 CICLO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE Todas essas atividades envolvem tomada de decisões, e isso explica por que ela é indicada como centro em torno do qual giram as outras atividades. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 2. CONTABILIDADE FINANCEIRA X CONTABILIDADE GERENCIAL Contabilidade • Registro • Estimação • Organização • Sintetização Dados Financeiros e Operacionais CONTABILIDADE FINANCEIRA CONTABILIDADE GERENCIAL • Relatórios a agentes situados fora da organização: proprietários, credores, autoridades fiscais e reguladores. • Relatórios para pessoas internas à organização, para fins de: planejamento, direção e motivação, controle e avaliação de desempenho. • Ênfase em sínteses das consequências financeiras de atividades passadas. • Ênfase em decisões voltadas para o futuro. • Ênfase em objetividade e possibilidade de verificação. • Ênfase na relevância. • Exigência de precisão. • Exigência em informação oportuna. • São preparados somente dados sintéticos para a organização como um todo. • Relatórios detalhados por segmento, para departamentos, produtos, clientes e funcionários. • Deve obedecer a princípios de contabilidade aceitos. • Não precisa obedecer a princípios contábeis aceitos. • Obrigatória para a apresentação de relatórios externos • Não é obrigatória. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É a delegação de autoridade decisória numa organização, dando a administradores a autoridade de tomar decisões relacionadas à sua área de responsabilidade. Organogramas: servem para indicar como as responsabilidades são repartidas entre os administradores, além de representar as linhas formais de subordinação e comunicação, ou seja,a cadeia de comando. Também é comum que surjam relações e canais de comunicação informais fora das relações formais de subordinação apresentadas no organograma, em decorrência de contatos pessoais entre administradores. A estrutura informal não aparece no organograma, mais geralmente é vital para o bom andamento das operações. 3.1. DESCENTRALIZAÇÃO Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 3.2. RELAÇÕES DE LINHA E APOIO Um organograma também indica as posições de linha e apoio numa organização. Uma pessoa numa posição de linha está diretamente envolvida em atividades voltadas para a consecução dos objetivos da organização. Uma pessoa em posição de apoio, ao contrário, está apenas indiretamente envolvida com esses objetivos básicos. As posições de apoio auxiliam ou dão assistência a posições de linha ou outras partes da organização, mas não possuem autoridade direta sobre posições de linha. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 3.3. DIRETOR FINANCEIRO O administrador do departamento de contabilidade é geralmente chamado de controller e este é subordinado ao diretor financeiro. O Diretor Financeiro é o membro da alta administração responsável pelo fornecimento oportuno de dados relevantes em apoio a atividades de planejamento e controle e pela confecção de demonstrações financeiras destinadas a usuários externos. Um diretor financeiro eficaz é considerado um membro crucial da alta administração, e seu aconselhamento é demandado em todas as decisões importantes. É um profissional muito bem remunerado, qualificado nos detalhes técnicos das áreas de contabilidade e finanças, e que possui capacidade de liderar outros profissionais de seu departamento, é capaz de analisar situações novas e em desenvolvimento, tem condições de comunicar dados técnicos a outras pessoas de maneira simples e clara, e é capaz de trabalhar bem com altos administradores especializados em outras disciplinas. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 4. AMBIENTE EMPRESARIAL DINÂMICO A competição em muitos setores passou a ser de âmbito mundial. Isto tem sido bom para consumidores, pois o aumento da competição tem levado, em geral, a preços mais baixos e qualidade mais alta e mais opções. Estas mudanças são duras para muitas empresas e seus funcionários, pois tem-se descoberto que modos tradicionais de atuação não funcionam mais e que grandes mudanças precisam ser feitas na maneira pela qual as organizações são geridas e o trabalho é desenvolvido. Principalmente com o advento da Internet estas mudanças têm modificado a maneira de operar em cada vez mais setores. Por isso várias empresas tem passado por diversas ondas de programas de aperfeiçoamento. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 4.1. JUST-IN-TIME (JIT) Tradicionalmente, as empresas industriais têm feito projeções de demanda de seus produtos, e depois procurado suavizar a produção para que a demanda prevista seja atendida. Ao mesmo tempo, tem procurado manter a todos e tudo tão ocupados quanto possível produzindo de maneira a maximizar a “eficiência”, e (talvez) reduzir custos. Este enfoque apresenta várias desvantagens incluindo: estoques elevados, períodos longos de produção, índices elevados de defeitos, obsolescência de produtos e incapacidade de cumprir prazos de entrega e (ironicamente) custos altos. Geralmente nada disso é óbvio. O foco tradicional é produzir mais para reduzir os custos e maximizar o uso de recursos dentro da organização. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 4.1. JUST-IN-TIME (JIT) Quando as empresas usam o sistema JIT de controle de produção e estoques, elas compram matéria-prima e produze unidades somente na medida do suficiente para atender a demanda efetiva dos clientes. Num sistema JIT, os estoques são reduzidos ao mínimo e em certos casos a zero. O enfoque JIT pode ser usado tanto em empresas comerciais quanto em empresas industriais, sendo seus efeitos mais profundos sentidos em operações industriais. As empresas industriais costumam ter como caracteristica três tipos de estoques: a) Matéria-prima: é o material utilizado para fazer um produto. b) Produtos em andamento: contem unidades apenas parcialmente completadas e exigem trabalho adicional antes de poderem ficar prontas para venda a um cliente. c) Produtos acabados: consistem em unidades completadas, mas que ainda não foram vendidas a clientes. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 4.1. JUST-IN-TIME (JIT) Tradicionalmente, as empresas industriais têm mantido volumes elevados dos três tipos de estoques como proteção, para que as operações possam prosseguir sem sobressaltos, mesmo que haja perturbações inesperadas. Embora tais estoques proporcionem proteção contra eventos inesperados, eles têm um custo. Além do dinheiro empatado no estoque, os especialistas argumentam que a presença de estoques encoraja trabalho ineficiente e descuidado, resulta em número excessivo de defeitos e eleva de maneira dramática o tempo exigido para completar um produto. Sob condições ideais, uma empresa que utilize o sistema JIT comprará matéria-prima exatamente suficiente, a cada dia, para atender às necessidades desse dia, esta é recebida exatamente no momento em que entra em produção, as peças produzidas são completadas exatamente no momento em que são montadas em produtos, e os produtos são completadas exatamente no momento em que são enviados aos clientes. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 4.1. JUST-IN-TIME (JIT) Consequências da implantação do JIT: • A produção poderia ser suspensa ou se perderia prazo de entrega caso uma peça estivesse faltando ou se descobrisse que estava defeituosa. • Aumentaria a dependência para com os fornecedores. • O arranjo típico de uma fábrica precisaria ser remodelado, criando o que se chama fábrica focalizada ou célula de produção. • A transição da produção de um produto para outro, que envolve setups seriam afetadas. • A existência de unidades com defeito cria problemas sérios em um ambiente de JIT. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 4.1. JUST-IN-TIME (JIT) Benefícios da implantação do JIT: • Liberação dos fundos que ficavam empatados em estoques poderiam ser utilizados em outros ativos. • Liberação das áreas previamente utilizadas para armazenar estoques ficam disponíveis para outras finalidades mais produtivas. • O tempo de transformação é reduzido, resultando em maior produção potencial e reação mais rápida a pedidos de clientes.• As taxas de defeito são reduzidas, resultando em menos desperdício e maior satisfação do cliente. Na maioria dos casos, porém, se percebe que apenas reduzir estoques não é o bastante. Para continuarem sendo competitivas em um ambiente empresarial dinâmico e cada vez mais competitivo, as empresas devem visar melhorias contínuas. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 4.2. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM) É o enfoque mais popular de melhoria contínua que tem como características básicas: • Foco no atendimento ao cliente • Solução sistemática de problemas usando equipes de operários de linha de frente. Uma das ferramentas específicas para ajudar as equipes em atividades de solução de problemas é o Benchmarking. Benchmarking envolve o estudo de organizações que se situam entre as melhores do mundo na execução de alguma tarefa. O aspecto mais importante da TQM é elevar a produtividade estimulando o uso da ciência na tomada de decisão e desestimulando comportamento defensivo contraproducente. A TQM oferece ferramentas e técnicas para melhoria contínua baseada em fatos e análises. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 4.3. REENGENHARIA DE PROCESSOS É um enfoque mais radical do que o TQM. Em lugar de ajustar o sistema existente numa série de aperfeiçoamentos incrementais, na Reengenharia de Processos um processo da empresa é reapresentado graficamente em detalhe, criticado e depois redesenhado para eliminar etapas desnecessárias, reduzir oportunidades de erro, e reduzir custos. Por processos entende-se qualquer série de etapas seguidas para realizar alguma tarefa na empresa. A Reengenharia de Processos se concentra na simplificação e na eliminação de esforços desperdiçados. Na Reengenharia de processos, todas as atividades que não adicionam valor a um produto devem ser eliminadas. Atividades que não agregam valor são aquelas que não adicionam valor a um processo ou serviço e pelas quais os clientes não estão dispostos a pagar. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 4.4. TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC) Uma restrição é qualquer coisa que o impede de obter mais daquilo que você deseja. Todo indivíduo e toda organização enfrenta pelo menos uma restrição. A TOC baseia-se na ideia de que gerir eficazmente a restrição é a chave de sucesso de uma empresa. A restrição ou ponto de estrangulamento no sistema é determinado pela etapa com menor capacidade de produção. Etapas: a) Identifique o elo mais fraco. b) Evitar colocar uma pressão mais forte no sistema do que aquela que pode ser suportada pelo elo mais fraco. c) Devem-se concentrar esforços para melhoria do elo mais fraco. d) Se os esforços forem bem-sucedidos, eventualmente o elo mais fraco se aprimorará até que deixe de ser o elo mais fraco. e) O novo elo mais fraco deverá ser identificado, e os esforços de melhoria deverão se voltar para ele. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 4.6. COMÉRCIO ELETRÔNICO O uso generalizado da Internet é um fenômeno relativamente novo e não está claro o seu impacto final sobre o mundo dos negócios. Desafios: a) Como aplicar ferramentas para auxílio de tomada de decisões em empresas ponto.com? b) Qual modelo de negócios será bem sucedido para empresas com operações baseadas na Internet? c) Como empresas consolidadas devem se expandir no meio eletrônico, tanto para operações de atacado (business-to-business) quanto para operações de varejo? É provável que um empreendimento bem-sucedido poderá ser construído, via Internet, com valor baixo, margem reduzida e volume grande, como o de entregas compras de produtos de supermercado? Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 4.5. COMPETIÇÃO INTERNACIONAL As reduções das barreiras de comércio têm facilitado a empresas ágeis e agressivas a expansão fora de seus mercados domésticos. Uma empresa pode ser bem sucedida em seu mercado local hoje, em relação a seus concorrentes locais, mas amanhã a concorrência poderá estar vindo do outro lado do planeta. A movimentação mais livre de bens e serviços propicia enormes oportunidades de exportação de empresas que conseguem se transformar um concorrente de nível mundial. Para os consumidores, a competição internacional promete uma variedade cada vez maior de bens, com qualidade mais alta e preços mais baixos. Qual a implicação da crescente competição global para a contabilidade gerencial? Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 5. ÉTICA PROFISSIONAL O comportamento ético é essencial para o funcionamento da economia e tem provocado mudanças na regulamentação e vários apelos por novas legislações. Suponhamos que agricultores, distribuidores e varejistas antiéticos tenham deliberadamente tentado vender maças com vermes como sendo boas, e que os varejistas tenham se recusado a receber maças com vermes de volta. O que você faria? Como você não pode confiar nos agricultores, distribuidores e varejistas, as vendas de maças cairiam brutalmente e aqueles que ainda comprassem maças gastariam muito tempo inspecionando-as meticulosamente. Todos perdem. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 5.1. CÓDIGO DE CONDUTA DOS CONTADORES GERENCIAIS Em síntese, um praticante da contabilidade gerencial possui responsabilidades éticas em quatro áreas: a) Mantendo alto nível de competência profissional; b) Tratando assuntos delicados de maneira profissional; c) Agindo com integridade pessoal; e d) Sendo objetivo em todos os seus relatórios. A maioria das regras contidas nos padrões de ética é motivada por uma consideração de ordem bastante prática – se tais regras não fossem cumpridas pelas empresas, então a economia e todos nós seríamos prejudicados. Atenção: Ler o documento: Padrões de Conduta Ética para os Praticantes da Contabilidade Gerencial e da Administração Financeira Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 5.2. CÓDIGO DE CONDUTA DE EMPRESAS “Aqueles que se envolvem em comportamento antiético geralmente justificam suas ações com um ou mais dos seguintes argumentos: a) A organização espera que o comportamento seja antiético; b) Todas as outras pessoas são antiéticas; c) Comportar-se de maneira antiética é a única maneira de avançar.” Para combater isso, muitas empresas tem adotado códigos formais de ética e conduta. Esses códigos são, geralmente, declarações gerias e amplas de responsabilidades de uma empresa para com seus funcionários, clientes, fornecedores e as comunidades nas quais atua. Raramentecontêm preceitos específicos ou sugerem qual é o comportamento apropriado numa dada situação. Oferecem diretrizes amplas. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137 6. CONTADOR GERENCIAL CERTIFICADO (CMA) Um contador gerencial que possui as qualificações necessárias e é aprovado num exame profissional rigoroso recebe o direito de ser chamado de Contador Gerencial Certificas (Certified Management Accountant - CMA). Etapas que precisam ser completadas: 1. Submeter uma ficha de inscrição para o exame de CMA 2. Ser aprovado nas quatro seções do exame de CMA dentro do prazo de três anos. 3. Cumprir a exigência de experiência profissional continuada de pelo menos dois anos em contabilidade gerencial e/ou financeira antes do exame ou dentro de no máximo sete anos após ter sido aprovado no exame. 4. Agir de acordo com os Padrões de Conduta Ética para Praticantes de Contabilidade Gerencial e Administração Financeira. Universidade de Brasília – UnB Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FACE Departamento de Ciências Contábeis e Atuarias - CCA Custos - 181137
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