2014_EnANPAD_GPR439

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Âncoras de Carreiras e Valores Laborais: Implicações para a Gestão de Carreira das 
Organizações 
 
Autoria: Rodrigo Cunha da Silva, Leonardo Nelmi Trevisan, Elza Fátima Rosa Veloso, Joel Souza Dutra 
 
Resumo 
 
Estudos empíricos procuram verificar diferenças geracionais em termos de valores 
laborais. Este estudo busca analisar as diferenças e semelhanças entre as escolhas de carreira e 
os valores laborais dos jovens profissionais da geração Y. Pesquisa descritiva com formandos 
em Administração, em 2013, com análise da variação dos valores a partir da principal “âncora 
de carreira”, permitiu analisar escolhas de carreira e valores da geração Y. Três orientações 
das escolhas de carreira foram encontradas. Prevalência das variáveis Poder e Realização, 
Hedonismo e Estimulação e Autonomia e Independência estão nas raízes dessas escolhas 
indicando hipóteses para novos estudos. 
 
Palavras-chave: âncoras de carreira, valores, gestão de carreira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 Introdução 
 
 
Diversos estudos empíricos procuram verificar as diferenças geracionais em termos de 
seus valores laborais (CENNAMO; GARDNER, 2008; SMOLA; SUTTON, 2002; TWENGE 
et al, 2010). Também já demonstraram a importância do aprendizado, perspectivas de 
crescimento na carreira e equilíbrio entre vida e trabalho para o comprometimento da geração 
Y (D’AMATO; HERZFELDT, 2008; COSTANZA et al., 2012). 
Os jovens profissionais do início deste século, geralmente, são classificados como 
componentes da geração Y ou Millenium, que, no Brasil, é composta por pessoas nascidas a 
partir de 1986 (SILVA, 2013a; SILVA et al., 2013b). Segundo diferentes autores, essa 
geração tende a demonstrar atitudes de inquietação, contestação e, até mesmo, de 
insubordinação sobre diversos aspectos do cotidiano das organizações. No Brasil, existem 
indícios empíricos de diferenças geracionais baseadas em idade entre os profissionais, 
particularmente, na condução de suas carreiras nas organizações (VELOSO; SILVA; 
DUTRA, 2012; VELOSO et al., 2012). Porém, da mesma forma que os estudos de outros 
países, os autores não consideram os achados conclusivos e esse fato mostra que existe espaço 
para novas investigações sobre o tema. 
No Brasil, constatou-se a influência de aspectos das relações interpessoais, que geram 
vínculos afetivos e precisam ser considerados na gestão das gerações no ambiente de trabalho. 
Um estudo brasileiro que reforça tal afirmação constata o impacto negativo que a rede de 
relacionamento exerce sobre a perspectiva de crescimento profissional dessa geração (Veloso 
et al., 2012). Em outras palavras, no olhar dos profissionais os relacionamentos interpessoais 
dentro das organizações brasileiras são extensões de sua vida pessoal, e mais, se misturam à 
vida profissional. Portanto, também podemos supor que o comprometimento organizacional 
da geração Y pode estar baseado na satisfação dos anseios de reconhecimento social, estilo de 
vida e prazer (TWENGE et al., 2010). 
Segundo Westerman e Yamamura (2007), as empresas devem reconhecer a influência 
dos valores e preferências de trabalho das gerações e, como isso, a influência do desempenho 
organizacional, tanto para a retenção desses profissionais quanto para a formação da carreira 
dos seus futuros líderes. Assim, define-se o objetivo desta pesquisa: analisar as diferenças e 
semelhanças entre as escolhas de carreira e os valores laborais dos jovens profissionais da 
geração Y. 
A estrutura deste artigo está dividida da seguinte maneira: primeiro, no referencial 
teórico, são discutidos o conceito das novas carreira, o papel das âncoras de carreira nas 
escolhas dos profissionais e a relação com os valores laborais. Depois, a metodologia é 
apresentada, os resultados são analisados, e as considerações finais são expostas. 
 
 
2 Referencial teórico 
 
Para pesquisadores como Bendassoli (2009), a carreira pode ter significado de 
emprego assalariado, mas há vários outros. O autor cita, por exemplo, o sentimento de 
pertencer a um grupo profissional, a vocação (algo que alguém faz com alto nível de 
comprometimento afetivo) e a ocupação (algo que alguém faz por necessidade ou obrigação). 
A palavra pode ser usada ainda para determinar a posição de um profissional em uma 
organização (associada a passagens por diversos cargos na hierarquia), à trajetória de um 
empreendedor ou ainda a um roteiro pessoal para a realização dos próprios desejos. Dutra 
 
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(2010) chama a atenção para carreira como mobilidade ocupacional (um caminho a ser 
trilhado) ou como estabilidade ocupacional (a carreira como profissão). 
No conceito de Hall (2002), carreira é a percepção individual sobre a sequência de 
atitudes e comportamentos associados às experiências de trabalho e atividades no decorrer de 
sua vida. Em outras palavras, carreira não é necessariamente uma sucessão linear de 
experiências e projetos, tal como predominava até os anos 1980, época em que o profissional 
buscava trabalhar para uma única empresa ao longo da sua vida. A senioridade e a maturidade 
eram são qualidades valorizadas e respeitadas. Além disso, se presumia um ambiente estável, 
onde a aprendizagem se dava exclusivamente dentro da organização. 
No entanto, algumas das características das carreiras tradicionais ainda influenciam os 
profissionais (ARTHUR; ROUSSEAU, 1996; BRISCOE; HALL; DeMUTH , 2006), por 
exemplo, a busca por reconhecimento e status e o desejo por crescer na hierarquia da 
organização (SILVA et al., 2012). 
A possibilidade de carreira em uma empresa é fator motivacional para os 
trabalhadores, devido a esse e outros fatores, é interessante que a empresa se organize de 
forma a dar espaço de desenvolvimento para as pessoas e se estruture de forma clara para que 
estas tenham condições de entender suas possibilidades profissionais e então canalizar seus 
esforços de desenvolvimento na direção certa, através do conhecimento dos critérios de 
acesso a determinados níveis e da noção do seu próprio desenvolvimento e desempenho 
(VELOSO et al., 2011). 
 
2.1 As novas carreiras 
No final do século XX e início do XXI, pesquisadores começam a detectar dois 
movimentos importantes dos profissionais em relação a sua carreira: aqueles que, como o 
deus grego Proteus, adquirem a capacidade de se adaptar às mudanças constantes, e aqueles 
que olham para além das fronteiras da organização, seja na busca por aprendizado, seja na 
formação de networking. A esses movimentos, deram-se os nomes de carreira proteana e 
carreira sem fronteira. Ambas teoricamente se opõem ao modelo de carreira tradicional 
(SULLIVAN & BARUCH, 2009). 
As atitudes proteanas estão positivamente correlacionadas com personalidade proativa, 
autenticidade na carreira, abertura a experiências e orientação a objetivos (BRISCOE et al., 
2006). Dentre aqueles com carreiras proteanas, foram detectados como características 
correlatas maior mobilidade e orientação para aprendizado. No entanto, elas não são 
condições necessárias para a carreira proteana. 
A autogestão aparece nas pessoas orientadas mais por objetivos e crescimento pessoal 
e menos por segurança no emprego. Por outro lado, ser orientada por valores significa medir o 
sucesso a partir dos próprios valores (sucesso psicológico), em vez da opinião externa. 
A empresa inteligente é “aquela capaz de destruir a hierarquia, romper com os degraus 
dos organogramas, terceirizar o que não é sua competência principal e se concentrar naquilo 
que faz de melhor” (ARTHUR et al., p. 7, 1996). As empresas inteligentes possuiriam três 
distintas competências: uma cultura capaz de assimilar a contribuição de seus funcionários 
(know why), conhecimento técnico (know-how) e uma rede de relacionamentos que dá acesso 
aos recursosexternos (know-whom). Para tanto, profissionais e organizações devem buscar 
desenvolver essas competências de maneira compartilhada. 
As pesquisas sobre carreiras sem fronteiras tem se debruçado sobre as atitudes que as 
caracterizam (BRISCOE et al., 2006). Segundo esta nova definição, o profissional com 
atitude de carreira sem fronteira é alguém que é independente, em vez de dependente, dos 
arranjos tradicionais da carreira organizacional e que busca oportunidades que vão além de 
um único empregador (ARTHUR et al., 1996). Há um consenso de que os profissionais com 
esse tipo de carreira se sentem confortáveis tanto com movimentação físicas (troca de 
 
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emprego e empresa) quanto psicológica (criar e sustentar relacionamentos ativos além da 
fronteira da empresa). 
O conceito atual de carreira deve ser focado na experiência subjetiva e objetiva de 
carreira do indivíduo, na forma como esse constrói sua carreira, nas relações que ele 
estabelece com cada trabalho na vida pessoal e profissional dentro das organizações. Isso faz 
com que novos modelos de gestão de carreira considerem tanto as novas quanto as 
tradicionais atitudes de carreiras dos profissionais (CLARKE, 2013). 
Dutra (2010, p. 65) afirma que as “pessoas tendem a permanecer em atividades 
profissionais de mesma natureza”, o que ele chama de trajetória de carreira. Se a pessoa 
permanece na mesma trajetória, ela desenvolve-se mais rápido, entretanto, caso ela mude sua 
trajetória, terá de lidar com outras complexidades – dentre elas, a alteração da identidade 
profissional, e complementa utilizando a metáfora de “trocar de pele” para explicar o quão 
doloroso e difícil é esse processo. 
A abordagem sobre as decisões de carreira, desde Ibarra (2009), aproximou-se dos 
“níveis de critério” para estas decisões, implícitas às mudanças nas trajetórias profissionais. 
Na visão de Ibarra (2009), o primeiro nível, mais visível, está no emprego e setor de atuação. 
No segundo, estão valores e fatores motivacionais, espaço preferencial das “ancoras de 
carreira” propostas por Schein (1990), base desta pesquisa, que podem permanecer constantes 
mesmo com mudança de emprego e de setor. No terceiro nível está o “mapa mental” do 
indivíduo, a sua “visão de mundo˜, essenciais para a definição comportamental do indivíduo. 
Esta pesquisa buscou referências em “grupos de valores” específicos de uma geração, 
procurando encontrar horizontes nos “mapas mentais” de uma amostra, bem circunstanciada, 
da geração Y. 
 
 
2.2 Ancoras de carreira 
O conceito “âncora de carreira” tem sua origem no estudo Schein (1990). Ele foi 
realizado com o propósito de reunir conhecimentos sobre a construção dos valores que 
acompanham um indivíduo em sua atividade profissional. Schein (1990) realizou entrevistas 
com os alunos enquanto formandos do programa e após a conclusão do curso em seus locais 
de trabalho. Durante esse período de estudos, as mudanças ocorridas nas carreiras foram 
observadas criticamente, bem como seus respectivos motivos e/ou atribuições, valores e 
atitudes. 
Das análises extraídas surgiram conclusões referentes à evolução interna de carreira e 
o conceito metafórico de âncora de carreira, que sugere a tendência do profissional, quando 
em situação de desajuste com seus valores, atitudes e objetivos, retornar a uma situação de 
conforto com sua autoimagem. Os indivíduos que tentavam outros empregos que não aqueles 
aos quais se adequavam, de acordo com o relato de Schein (1990), frequentemente referiam-
se à imagem de retorno, de volta àquelas atividades que lhes eram mais e melhor ajustadas. 
Para Schein (1990), a inclinação profissional (ponto de referência) do indivíduo é tão 
importante que, além de não descartá-la – mesmo em situações de crise – ele define sua 
autoimagem em função dessa área, que predominará em sua carreira. As características gerais 
de cada tipo de inclinação profissional (conjunto de autopercepções relativas a talentos, 
habilidades e atitudes, baseadas nas experiências efetiva e individualmente vividas) são 
retratadas a seguir. 
 
• Competência Técnica / Funcional (TF) – Nessa âncora, o profissional adquire o senso de 
identidade através da aplicação de suas habilidades técnicas. A realização profissional vem 
através da possibilidade de enfrentar desafios em áreas técnicas. 
 
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• Competência Gerência Geral (GG) – Diz respeito ao profissional que se motiva pela 
oportunidade de liderar, tomar decisões e definir diretrizes de impacto nas organizações. 
Busca atingir sucesso na carreira por meio do alcance de posição elevada na hierarquia 
organizacional e poder para influenciar os outros. 
• Autonomia / Independência (AI) – Nesse grupo, encontram-se as pessoas que possuem 
um nível reduzido de tolerância pelas regras estabelecidas por outras pessoas, por 
procedimentos e outros tipos de controle que venham a cercear a sua autonomia 
• Segurança / Estabilidade (SE) - Nessa âncora, a principal preocupação é a sensação de 
bem-estar gerada pela baixa volatilidade na sua carreira. Para isso, o profissional aqui 
ancorado irá guiar suas decisões de carreira pautada pela segurança e estabilidade 
• Criatividade Empreendedora (CE) – Nesse grupo estão aqueles profissionais focados na 
criação de novas organizações, serviços ou produtos. 
• Serviço / Dedicação a uma Causa (SD) – Nessa âncora não há renúncia, em qualquer 
hipótese, a trabalhos que sejam condizentes com os valores pessoais do profissional. 
• Desafio Puro (DP) – A busca incessante por superação de obstáculos aparentemente 
impossíveis e a solução de problemas insolúveis, definem o sucesso para os profissionais aqui 
ancorados. 
• Estilo de Vida (EV) – Nessa âncora, o profissional busca encontrar uma forma de integrar 
as necessidades individuais, familiares e as exigências de carreira. 
 
À medida que os indivíduos se percebem e somam conhecimento sobre suas 
preferências profissionais, tornam-se aptos a fazer escolhas mais conscientes. Ainda sobre o 
conceito de âncora de carreira, Dutra (2010, p. 7) destaca sua importância porque “influencia 
escolhas, afeta decisões para a mudança de um trabalho/emprego para outro, determina visões 
do futuro, influencia a escolha de ocupações específicas e afeta as reações do indivíduo frente 
ao trabalho”. 
 
 
2.3 Carreira e valores 
Fazer carreira em uma única organização é a escolha de cada vez menos profissionais. 
Seja por desejo do profissional ou necessidade das organizações de renovar e manter quadros 
enxutos de funcionários. Portanto, a estabilidade do emprego não é mais garantida, todavia as 
organizações buscam alinhar os valores e preferências individuais dos profissionais aos seus 
valores organizacionais, visando uma relação compromissada. Briscoe e Finkelstein (2009) 
constaram que as carreiras proteanas e sem fronteiras não demonstram relação negativa com o 
comprometimento organizacional, com exceção à preferência pela mobilidade organizacional 
dos profissionais. Assim, à medida que as empresas procuram gerenciar os seus empregados, 
a consideração dos valores dos atuais e potenciais empregados ganha importância. 
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 138)Os valores representam convicções 
básicas de que “um modo específico de conduta ou de condição de existência é individual ou 
socialmente preferível ao modo contrário ou oposto de conduta ou de existência”. Essas 
diferenças são mais evidentes quando as analisamos sob o aspecto dos valores culturais de 
uma nação. Hofstede (1997) mede valores culturais em relação a cinco dimensões: 
individualismo versus coletivismo, distância de poder, evitar a incerteza, masculino versus 
feminino e orientação para longo termo. A partir destas variáveis, Caldas (2006) descreve a 
cultura do Brasil com tendências a manter a distância do poder, ter nível médio para alto de 
coletivismo, maisfeminino que masculino e com preferência por evitar a incerteza. 
 
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Os valores possuem, inerentemente, um elemento de julgamento, baseado naquilo que 
o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável. Ainda segundo Robbins, Judge e Sobral 
(2010): 
 
 
 
“Os valores possuem atributos tanto de conteúdo como de intensidade. O atributo de 
conteúdo determina que um modo de conduta ou de condição de existência é importante. O 
de intensidade específica o quanto ele é importante.[...]. E mais, os valores, geralmente, 
costumam ser estáveis e duradouros. Os valores estabelecem a base para a compreensão das 
atitudes e da motivação, além de influenciarem nossas percepções” (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010, p. 138) 
 
Quanto ao conteúdo dos valores, Rokeach (1979) propôs dois conjuntos, chamados de 
valores terminais, que diz respeito às condições de existência desejáveis, ou, em outras 
palavras, os objetivos e metas de vida. Por sua vez, o segundo conjunto é o dos valores 
instrumentais, ou seja, os meios para alcançar os valores terminais. Sobre a intensidade e 
direção dos valores, Schwartz (1994) desenvolveu a estrutura dos valores humanos, que estão 
divididos em dez tipos motivacionais a seguir: 
 
• Autodeterminação (pensamento e ação independente), 
• Estimulação (excitação, novidade, desafio na vida), 
• Hedonismo (prazer ou gratificação sensual), 
• Realização (sucesso pessoal por meio demonstração de competência), 
• Poder (status social e prestígio, domínio sobre pessoas e recursos), 
• Segurança (harmonia e estabilidade da sociedade, relacionamentos e de si mesmo), 
Conformidade (restrição de ações e impulsos que tendem a prejudicar aos demais ou 
violam normas sociais), 
• Tradição (respeito, compromisso como costumes e ideias que a cultura ou religião 
fornecem), 
• Benevolência (preservar e fortalecer o bem estar do grupo que o sujeito tem mais 
próximo) 
• Universalismo (compreensão, agradecimento e proteção do bem estar de todas as 
pessoas e da natureza) (Schwartz, 2005). 
 
Esses dez tipos motivacionais foram agrupadaos em duas dimensões bipolares. De um 
lado temos Autotranscendência (Universalismo e Benevolência) que se opõe a Autopromoção 
(Poder, Realização, Hedonismo). Do outro, Abertura à mudança (Hedonismo, Estimulação e 
Autodeterminação) que é o oposto de Conservação (Tradição, Conformidade e Segurança). 
Já Hedonismo está relacionado tanto com Abertura à mudança quanto com Autopromoção 
(SCHWARTZ, 1994). 
Assim, a gestão de pessoas das organizações teria o papel de compreender quais 
conjuntos de valores são compatíveis e tendem a gerar sinergia na promoção da identidade 
organizacional. 
 
 
 
3 Metodologia 
 
 
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Para analisar as diferenças e semelhanças entre as orientações das escolhas de carreira 
e os valores laborais dos jovens profissionais da geração Y foram utilizados os resultados de 
pesquisa descritiva, realizada com 189 formandos do curso de administração, em 2013, numa 
universidade privada da cidade de São Paulo. 
A pesquisa descritiva tem entre suas finalidades o levantamento de opiniões, atitudes e 
crenças de uma população (GIL, 1999) e foi realizada por meio da aplicação de questionários, 
tratados de forma quantitativa. Para a identificação da âncora de carreira dos indivíduos, 
utilizou-se o instrumento de Schein (1990), e para os valores o de Schwartz (1994). A 
abordagem dos formandos e a coleta de dados obedeceram a um cronograma de aplicação 
previamente elaborado junto aos professores do curso que ministravam aulas às turmas de 
concluintes, de modo que todas as turmas fossem alcançadas. Uma vez definidas as datas e os 
horários de aplicação para cada turma, os pesquisadores compareceram pessoalmente às salas 
de aula e aplicaram os questionários, garantindo, desta forma, o maior número de 
respondentes possível. 
O questionário das âncoras de carreira possui 40 questões e permite a atribuição de 
uma nota de 1 a 6 para cada âncora. Já o questionário de valores conta com 57 itens, que 
apresentam descrições resumidas para cada conjunto de 10 valores, distribuídos em 57 itens, 
também com uma escala de 1 a 6. Os dados dessa pesquisa foram obtidos por meio da 
aplicação desses instrumentos a 189 respondentes. A média de idade dos respondentes era de 
23 anos e desvio padrão de 1,68. A maior idade era de 28 anos e, a menor, de 19 anos. 
Portanto, em 2013, que foi o ano de aplicação da pesquisa, o respondente de maior idade era 
nascido em 1986, dentro da faixa etária de nascimento tradicional para geração Y. Do total, 
50% dos indivíduos pesquisados eram homens e 50% mulheres. 
Tal análise permitiu a realização de comparações das âncoras de carreira e valores. Foi 
realizada uma análise da variação dos valores sob o enfoque da principal âncora de carreira 
dos respondentes. Para a análise dos dados e tratamento dos dados foi utilizado o software 
SPSS, versão 22. Os casos multivariados extremos foram verificados pela distância de 
Mahalanobis. Para atender o objetivo do estudo mencionado na introdução deste trabalho, foi 
realizada a Análise de Variância (ANOVA), que oferece maior flexibilidade no teste de 
diferença de grupos, pois proporciona ao pesquisador a possibilidade de testar diferenças em 
mais de dois grupos (HAIR Jr. et al, 2009). Nesse caso, para avaliar as diferenças foram 
empregadas comparações planejadas ou testes post hoc. O método de Scheffé foi utilizado 
por ser o mais conservador em relação ao erro Tipo 1. Ou seja, concluir que duas médias são 
significativamente diferentes quando na verdade são iguais (HAIR Jr. et al., 2009). 
 
 
4 Análise e discussão dos resultados 
 
Nesta seção os resultados são analisados e interpretados, iniciando-se pelo 
levantamento das âncoras de carreira e valores laborais, seguido da averiguação do impacto 
da principal âncora de carreira sobre os valores dos respondentes. 
 
4.1 Âncoras de carreira 
No geral, a menor média das âncoras de carreira foi Gerência Geral (3,81) com desvio 
padrão de (1,18) e a maior estilo de vida (5,10), que apresentou desvio padrão de (1,28). Para 
interpretar tal resultado, é importante resgatar as características dessas duas âncoras, conforme 
relfexões de Schein (1990). 
 
 
Tabela 1- Médias e desvios-padrão das âncoras de carreira 
 
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Ano TF GG SE CE SD AI DP EV 
N 16 13 16 32 16 22 17 57 
Média 4,29(0,96) 3,81(1,18) 3,90(1,25) 4,13(1,53) 3,97(1,23) 4,48(1,13) 4,23(1,11) 5,10(1,28) 
Nota: Desvio padrão entre parênteses 
 
Nos profissionais que possuem à âncora Gerência Geral, a motivação por liderar e 
gerenciar outras pessoas é premente. Podemos supor que, no geral, conforme a noção das 
novas carreiras, o seguimento na direção de uma carreira organizacional não é prioridade para 
os respondentes, apesar de serem concluintes de um curso de administração de empresas 
(SULLIVAN; BARUCH, 2009). 
Por outro lado, a âncora Estilo de Vida, envolve valores relacionados ao modo de 
viver que equilibre necessidades pessoais, familiares e exigências profissionais. A carreira, 
nesse caso, deve ser flexível o suficiente para que tal equilíbrio aconteça. Pessoas da geração 
Y tendem a preferir esquemas mais flexíveis de trabalho para se dedicarem aos seus objetivos 
pessoais (CENNAMO; GARDNER, 2008). 
 
 
4.2 Âncoras de carreira e valores 
Após categorizar as âncoras de carreira como variáveis independentes, podem ser 
apresentadas as médias e desvios-padrão dos valores dos respondentes, conforme Tabela 2. 
No geral, foi possível constatar a maior média no valor Hedonismo, o que confere com os 
achados de Twenge et al. (2010), que caracteriza os profissionais da geração Y como pessoas 
que buscam, principalmente, a satisfação de suas necessidade pessoais e o prazer no cotidiano 
de trabalho. Por sua vez, a menor média foi do valorPoder (4,10), este resultado corrobora 
com o que foi encontrado na aferição das âncoras de carreira, onde a âncora Gerência Geral 
apresentou a menor média entre as demais âncoras. E mais, a dimensão Autopromoção (4,51) 
também obteve a menor média entre o agrupamento das quatro dimensões de valores. 
 
Tabela 2- Médias e desvios-padrão dos valores 
Valores Média Desvio padrão 
Autodeterminação 4,95 0,52 
Benevolência 5,10 0,56 
Conformidade 4,91 0,62 
Estimula 4,44 0,83 
Hedonismo 5,19 0,87 
Poder 4,10 0,87 
Realização 4,93 0,63 
Segurança 4,94 0,56 
Tradição 4,22 0,72 
Universal 4,76 0,64 
Dimensões 
Abertura à mudança 4,84 0,52 
Autotranscedência 4,94 0,54 
Autopromoção 4,51 0,67 
Conservação 4,68 0,53 
 
No que diz respeito à âncora de carreira do respondente relacionada à diferença dos 
dez valores analisados, o teste post-hoc de Scheffe constatou diferença significativa (p< 0,05) 
nos valores Benevolência (F=1,90; p< 0,05), Estimulação (F=2,94; p< 0,01), Poder (F=2,35; 
p< 0,05) e Realização (F=2,04; p< 0,05). As maiores médias identificadas foram das pessoas 
que possuíam as âncoras de Autonomia e Independência, que apresentaram maiores médias 
nos valor Estimulação (4,83). As pessoas que tinham a âncora Gerencial Geral, que 
apresentam maiores médias nos valores de Realização (5,21) e Poder (4,61). E, os que tinham 
 
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a âncora Serviço e Dedicação a uma Causa, com maiores médias no valores Benevolência 
(5,41) e Universalismo (5,07). Quando consideramos o agrupamento dos valores nas quatro 
dimensões de Schwartz (1994), os respondentes com à âncora Gerencia Geral aderem mais à 
dimensão Autopromoção (4,91), e os respondentes das âncoras Serviço e Dedicação a uma 
Causa à dimensão Autotranscedência (5,26). 
Por outro lado, as pessoas com à ancora Serviço e Dedicação a uma Causa tiveram as 
menores médias nos valores Realização (4,65) e Poder (3,5). Além disso, os respondentes 
com a âncora Segurança e Estabilidade, as menores médias no valor estimulação (4,00). 
Os resultados encontrados fazem emergir três orientações das escolhas de carreira da geração 
Y. 
Primeiramente, constatou-se que prevalência da âncora de carreira Gerencial Geral nos 
profissionais implica maior valorização do Poder e Realização nas organizações, alinhando-se 
ao perfil da carreira organizacional. A busca por novas experiências, referente ao valor 
Estimulação, é preferível aos profissionais da âncora de carreira Autonomia e Independência, 
e não aos que têm a âncora Segurança e Estabilidade, que também é uma característica 
relacionada à carreira organizacional. 
As pessoas com a âncora autonomia e independência são avessas a regras 
organizacionais, que entram em conflito com os seus valores, portanto, a gestão de carreira de 
pessoas com tal âncora, deveriam estimular o aprendizado dentro e fora da organização. E, 
considerando a prevalência da âncora Estilo de Vida, com maior média e quantidade de 
respondentes, experiências que não entrem em conflito com a qualidade de vida e os 
interesses pessoais. 
O terceiro resultado que merece destaque é dos respondentes que possuem a âncora 
Serviço e Dedicação a uma causa atrelada a maiores médias nos valores Universalismo e 
Benevolência. As organizações com objetivos alinhados aos princípios da responsabilidade 
social e sustentabilidade dos seus negócios são atraentes na visão desses profissionais. 
Assim, os modelos de gestão de carreira precisariam considerar as novas e tradicionais 
carreiras, tendo em vista os achados deste estudo e corroborados por Clarke (2013). Como as 
pessoas tendem a se desenvolver mais rapidamente em atividades profissionais de mesma 
natureza (DUTRA, 2010), a estruturação do sistema de gestão de carreira poderia considerar 
essas três principais orientações das escolhas de carreira dos jovens profissionais. 
 
 
 
5 Considerações finais 
 
Os resultados da pesquisa, elencados na sinalização das três orientações nas escolhas 
de carreira da geração Y, sugerem revisão na premissa relativa à resistência das pessoas ao 
planejamento de carreira. É fato que no Brasil as pessoas ainda preservam a tendência de 
dirigir suas carreiras mais por apelos externos, tais como, remuneração, status, prestígio, do 
que por preferências pessoais (DUTRA, 2010). Este comportamento , consolidado ao longo 
do tempo, indica que as pessoas encaram a gestão de suas carreiras como identificação de 
oportunidades na organização ou no mercado de trabalho. Esta atitude conduz a um 
“movimento de fora para dentro”, como identificado historicamente por Dutra (1996), no 
modo pelo qual as pessoas percebem as possibilidades oferecidas para sua evolução 
profissional. 
Os achados da pesquisa relativos a valor de poder, hedonismo e autopromoção 
sugerem mudança em relação a “equívoco constante”, de profissionais ou gestores: quando 
estimulados a pensarem suas carreiras tomam o organograma da empresa como referência e 
acabam “olhando para a empresa de ontem e não para a empresa do futuro”(DUTRA, 2010). 
 
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As evidências apontadas nas médias e desvios padrão dos respondentes, Tabela 2, sinalizam 
que os profissionais da geração Y são pessoas que prioritariamente buscam satisfação no 
cotidiano do trabalho e este comportamento sugere que pensar a carreira partir do 
organograma organizacional (que reflete a estrutura “de ontem” do mercado) está em 
processo de mutação. 
Ainda que os resultados sejam restritos à classificação geração Y, também indicam 
que as “armadilhas profissionais”, diagnosticadas por Dutra (2010) podem ser enfrentadas de 
modo novo. Armadilhas profissionais representam situações que deixam as pessoas 
extremamente dependentes da organização em que trabalham, em situação de “grande 
vulnerabilidade”, executando tarefas que pedem “pouco dos seus pontos fortes e muito dos 
seus pontos fracos”. O perfil de alta nas variáveis independentes de hedonismo (média de 5,91 
pontos) autodeterminação (média de 4,95 pontos), poder (média de 4,10 pontos), realização 
(média de 4,93 pontos) indicam que a convivência com este processo de “armadilha 
profissional” passa a conhecer outras formas de tratamento, distintas das tradicionais. 
A pesquisa não permite, porém, conclusões em outros aspectos do envolvimento da 
geração Y na vida profissional como, por exemplo, com procedimentos de liderança, quando 
efetivamente postos. É fato, como já sinalizado por Schein (1990), que será preciso 
acompanhamento destes mesmos respondentes em período maior de tempo - e de evolução 
profissional – para a verificação da persistência dessas médias nas escalas de valores. Esta 
pesquisa abre uma perspectiva de investigação sobre valores de uma geração que começa sua 
vida profissional em estrutura organizacional muito oscilante. Outras pesquisas sobre escalas 
de valores serão necessárias para confirmar essa tendência encontrada entre profissionais da 
geração Y como pessoas que buscam, principalmente, a satisfação pessoal e o prazer no 
cotidiano do trabalho. 
 
 
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