Seleção de fornecedores

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL DO VALE DO SÃO FRANCISCO
Colegiado de Engenharia de Produção
 
Avaliação e seleção de fornecedores na supply chain
Allan Dias
Bruna Peixoto
Daniele de Souza
Naomi Djihad
Juazeiro
 Fevereiro/2016
INTRODUÇÃO
O objetivo da função compras é conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais importante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor é aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos.
Segundo Bertaglia (2006) o processo de seleção de fornecedor não é simples. A complexidade aumenta em função das características do item ou serviço a ser comprado, pois as exigências podem ser maiores ou menores. O ato de comprar deixou de ser simplesmente o de efetuar uma cotação de preços. Há três características básicas que devem ser consideradas em um processo de decisão para se selecionar um fornecedor: preço, qualidade e serviço.
IMPORTÂNCIA DA SELEÇÃO DE FORNECEDORES NA SCM
No contexto competitivo em que as empresas se encontram, faz-se necessário o desenvolvimento de diferenciais para sobrevivência em um mercado em constante mudança. Nesse cenário, os critérios de avaliação e seleção de fornecedores podem ser utilizados no contexto do gerenciamento da cadeia de suprimentos. A gestão efetiva desta cadeia consiste em vantagem competitiva para as organizações que a compõem. A concorrência acontece, pois, não mais entre empresas do mesmo ramo, mas sim, entre as cadeias de suprimentos e o seu correto gerenciamento (LANGENDYK, 2002).
De acordo com Martins (2005), com o decorrer dos anos, a seleção de fornecedores vem ganhando cada vez mais importância. O aumento no valor dos itens comprados em relação ao total da receita das empresas, a aquisição de produtos de outros países viabilizados pela globalização, a preços competitivos e a crescente velocidade de mudança de tecnologia, acompanhada por uma redução do ciclo de vida dos produtos, são alguns fatores que contribuem para o crescimento da seleção de fornecedores.
Para a seleção de fornecedores existem critérios que têm deixado de ser somente aqueles básicos, ou seja, o preço ao qual o fornecedor oferecia o produto, a qualidade do produto, que deveria atender à especificação mínima requerida pela empresa, e a velocidade de entrega do produto pelo fornecedor. O custo total de aquisição, que considera todos os custos associados à aquisição do produto; a qualidade total oferecida pelo fornecedor (não somente a qualidade mínima necessária); o serviço prestado pelo fornecedor, que além da velocidade de entrega passou a considerar a confiabilidade, o custo de transporte, a consistência e freqüência de entregas e a flexibilidade do fornecedor; a capacidade tecnológica e de processo do fornecedor; sua saúde financeira; e a estrutura e estratégia organizacional do fornecedor, estão entre os novos critérios que passaram a ser adotados. (GOFFIN et al., 1997 apud MARTINS, 2005).
Há vários fatores que influenciam na seleção de um fornecedor, tais como:
Habilidade técnica: O fornecedor possui habilidade técnica para produzir ou fornecer o produto desejado?
Capacidade produtiva: A produção deve ser capaz de satisfazer às especificações do produto de forma consciente, ao mesmo tempo produzindo o menor número possível de defeitos.
Confiabilidade: Ao selecionar um fornecedor, é desejável que se escolha um fornecedor confiável, reputado e financeiramente sólido.
Pós-venda: Se o produto tem natureza técnica ou provavelmente necessitará de peças de reposição ou apoio técnico, o fornecedor deve ter um bom serviço de atendimento pós venda.
Localização do fornecedor: Algumas vezes é necessário/recomendável que o fornecedor esteja próximo do comprador, ou pelo menos mantenha um estoque local. 
Preço: O fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos, não significando necessariamente o menor preço.
Segundo Slack et al. (1999) a definição de com quantos e com quais fornecedores a empresa irá trabalhar faz parte da estratégia de compras. A empresa poderá trabalhar com fornecedores exclusivos para determinados produtos (single sourcing), vários fornecedores para um mesmo produto (multiple sourcing); com uma rede constituída de poucos fornecedores diretos (de primeiro nível) e uma base maior de fornecedores indiretos, que "fornecem para seus fornecedores" (de segundo e terceiro níveis), ou pode trabalhar com fornecedores internacionais (global sourcing). A área de Compras deverá ponderar as vantagens e desvantagens de cada um dos modelos e selecionar o que melhor se adequar (ou os que melhor se adequarem) à estratégia e ao alcance da empresa. O tipo de relacionamento que a empresa pretende manter com os mesmos será também uma condição para a seleção dos fornecedores.
É preciso que o setor de compras mantenha uma base de dados extensa sobre fornecedores potenciais e que seja capaz de sugerir alternativas de materiais e serviços para serem considerados. Dentro do processo de compras, existem, segundo Pozo (2000, p.139), as seguintes atividades centrais:
Assegurar descrição completa das necessidades;
Selecionar fontes de suprimentos
Conseguir informações de preço;
Colocar os pedidos (ordens de compras);
Acompanhar (follow up) os pedidos;
Verificar notas fiscais (e romaneios respectivos);
Manter registros e arquivos;
Manter relacionamento com vendedores.
Na avaliação de fornecedores potenciais, alguns fatores são quantitativos, e é possível atribuir um valor monetário a eles. Outros fatores são qualitativos e sua determinação exige ponderação. Geralmente, são determinados de forma descritiva.
FATORES QUE INFLUENCIAM NA SELEÇÃO DE UM FORNECEDOR
A atual situação do mercado brasileiro tem feito com que as organizações foquem na inter-relação entre todos os setores da cadeia produtiva e deem mais importância aos fornecedores, que encabeçam essa cadeia. O aumento no valor agregado dos itens que são comprados, a aquisição de produtos a preços competitivos vindo de outros países e a crescente velocidade do avanço da tecnologia somada à uma redução do ciclo de vida dos produtos, são alguns fatores que contribuem para a realização de uma seleção mais aprimorada de fornecedores.
Para selecionar os fornecedores, existem critérios que têm deixado de ser somente os básicos: o preço, ao qual o fornecedor oferecia o produto, a qualidade do produto, que deveria atender à especificação mínima requerida pela empresa e a velocidade de entrega do produto pelo fornecedor. O preço baixo é substituído pelo custo total de aquisição, que considera todos os custos associados à aquisição do produto; agora, a qualidade total oferecida pelo fornecedor (não somente a qualidade mínima necessária); o serviço prestado pelo fornecedor, que além da velocidade de entrega, começou a levar em consideração a confiabilidade, o custo de transporte, a consistência e freqüência de entregas e a flexibilidade do fornecedor. Além disso tudo, sua capacidade tecnológica e de processo do fornecedor, sua saúde financeira e a estrutura e estratégia organizacional estão entre os novos critérios que passaram a ser adotados.
Para Kotler e Armstrong (1998), os atributos mais importantes no relacionamento entre o fornecedor e clientes são: produtos e serviços com qualidade, entrega dentro do prazo, comportamento corporativo ético, comunicação honesta e preços competitivos. Além de capacidade de efetuar reparos e prestar serviços, ajuda e aconselhamento técnico, localização geográfica, histórico de desempenho e reputação.
Além do preço, da qualidade e do tempo de entrega de um produto, a organização também levará em conta outros vários fatores que influenciam na seleção de um fornecedor, tais como: a) habilidade técnica– saber se o fornecedor possui habilidade técnica para produzir ou fornecer o produto desejado; b) capacidade produtiva – a produção deve ser capaz de satisfazer às especificações do produto de forma consciente, ao mesmo tempo produzindo o menor número possível de defeitos; c) confiabilidade – ao selecionar um fornecedor, é desejável que se escolha um fornecedor confiável, reputado e financeiramente sólido; d) pós-venda – se o produto tem natureza técnica ou provavelmente necessitará de peças de reposição ou apoio técnico, o fornecedor deve ter um bom serviço de atendimento pós venda; e)localização do fornecedor – algumas vezes é necessário/recomendável que o fornecedor esteja próximo do comprador, ou pelo menos mantenha um armazém nas proximidades; f) estabilidade financeira: a saúde financeira é mais importante para fornecedores-chave e parceiros de longo prazo. Um fornecedor com problemas de fluxo de caixa poderá ter dificuldades de obter materiais, cumprir as entregas nas datas previstas e manter a qualidade de seus produtos; g) processos e práticasde gestão: fornecedores bem administrados fornecem produtos com o melhor valor, dentro do prazo e exatamente como foi pedido pelo cliente, além de reduzirem custos e desenvolverem produtos melhores. As informações sobre as práticas gerenciais do fornecedor são críticas para a manutenção de relações benéficas de longo prazo, contudo são as informações que necessitam de mais recursos para serem obtidas, tanto para o cliente quanto para o fornecedor.
QUANTOS E QUAIS FORNECEDORES UMA EMPRESA PODE TRABALHAR
Para definirquantos e quais fornecedores uma empresa pode trabalhar, é realizado um estudo estratégico no setor de compras. A empresa poderá trabalhar com fornecedores exclusivos para determinados produtos (single sourcing), vários fornecedores para um mesmo produto (multiple sourcing); com uma rede constituída de poucos fornecedores diretos (de primeiro nível) e uma base maior de fornecedores indiretos, que "fornecem para seus fornecedores" (de segundo e terceiro níveis), ou pode trabalhar com fornecedores internacionais (global sourcing). O setor de compras deverá ponderar as vantagens e desvantagens de cada um dos modelos e selecionar o que melhor se adequar (ou os que melhor se adequarem) à estratégia e ao alcance da empresa. O tipo de relacionamento que a empresa pretende manter com os mesmos será também uma condição para a seleção dos fornecedores.
MÉTODOS DE DECISÃO PARA SELEÇÃO DE FORNECEDORES
	
	Segundo DE BOER et al.,o processo de seleção de fornecedores é descrito como uma sequência de etapas inter-relacionadas que envolvem diferentes situações de tomada de decisão, sendo elas: (1) definição do problema, (2) formulação dos critérios, (3) qualificação de fornecedores e (4) escolha final de fornecedores.
Definição do problema: Essa fase se inicia por meio do questionamento sobre o que se pretende alcançar por meio da seleção de fornecedores. De um lado, existem empresas que frequentemente buscam novos fornecedores para atualizar seu mix de produtos quanto à variedade e tipologia. Em outra via, há empresas situadas em ambientes que envolvem relacionamentos próximos com fornecedores, desenvolvendo parcerias e contratos de longo prazo. Assim, o decisor se depara com diferentes situações que devem conduzir a diferentes decisões. Para fazer a escolha certa, o processo de compras deve inicialmente definir claramente quais os objetivos do processo de seleção; 
Formulação dos critérios: Nesta etapa, deve-se definer critérios de decisão que definam claramente os seus requisites e necessidades, desde o nível operacional ao nível estratégico.
Qualificação: A qualificação consiste em reduzir um conjunto completo de fornecedores para um subconjunto que possa ser avaliado mais detalhadamente. Pode-se utilizer vários métodos de eliminação caso um dos fornecedores não atenda a critérios estabelecidos na seleção.
Escolha final: Na escolha final, selecionam-se os fornecedores que melhor atendem às necessidades da empresa por meio de um ranqueamento, estabelecendo assim o quadro de fornecedores (DE BOER; LABRO; MORLACCHI, 2001).
No que se refere ao método de decisão de fornecedores um fator de apoio se torna essencial: decisão multicritério.Roy (1996) conceitua apoio a decisão como sendo a atividade de uma pessoa, de um grupo de pessoas ou de uma instituição que pelo uso explícito de modelos formalizados, mas não necessariamente completos, ajuda na obtenção de elementos capazes de responder as questões colocadas por stakeholders, no processo de decisão.
	Moraes (1996), Roy (1996) e Vinkle (1992) esclarecem termos utilizados no desenvolvimento dos modelos:
- Decisor: stakeholder, identificado de maneira particular dentro de um ambiente, no qual define os critérios de avaliação de determinada decisão. Raramente a aplicação específica de apoio a decisão irá satisfazer a todos os envolvidos.
-Modelo: Uma das características do apoio a decisão multicritério é o desenvolvimento de modelos formais de acordo com as necessidades do decisor, analisar trade-offs, metas, entre outros, assim os fornecedores sob consideração a serem comparados e relacionados a cada um de uma maneira sistemática e transparente.
- Família de questões: Diferenciação entre grupos, especificação de variáveis e decisão sobre o que omitir no modelo.
- Analista: Geralmente alguém com bastante experiência ou especialista nas ferramentas e técnicas de tomada de decisão. Tem a função de tornar o modelo de apoio a decisão explícito, usá-lo para obter resultados que permitam à tomada de decisão e recomendar uma ou várias decisões.
- Alternativas: Os fornecedores a serem avaliados.
- Critério: Uma função g, definida em um conjunto A, que representam as prioridades de um tomador de decisão de acordo com algum ponto de vista.
É importante ressaltar que no processo de decisão existem várias partes interessadas, denominados atores. Pode-se citar diversos atores: clientes, fornecedores, empresas, entre outros. 
Existem diversos tipos de abordagem de apoio à decisão multicritério que podem ser utilizados no caos da seleção de fornecedores. A construção do modelo ideal para o avaliador vai depender das premissas e necessidades estabelecidas. A literatura destaca dentre os métodos de decisão multicritério a análise por envoltório de dados (DEA), método analítico hierárquico (AHP) e o método analítico de redes (ANP),métodos diversos de programação matemática, além de abordagens baseadas em técnicas computacionais e de IA, Redes Neurais Artificiais (RNA), Algoritmo Genético (HOLLAND, 1992) e várias outras que são resultado da combinação de duas ou mais técnicas. Esses métodos se diferem por suas limitações ou adequação ao que se foi estabelecido como critério, como se foi dito anteriormente.Chou, Shen e Chang (2007) alertam que a imprecisão é inerente à natureza de algumas informações relevantes no problema de seleção de fornecedores, tais como critérios qualitativos avaliados por meio da percepção humana e de julgamento. Assim, os métodos que não possuem modelagem de incerteza não se adequam ao processo de decisão de fornecedores. Então, algumas técnica de IA e métodos com AHP e ANP teoricamente são mais indicados para avaliação na seleção de fornecedores. 
O método AHP foi desenvolvido na década de 1970 por Thomas Saaty e é conhecido como um método compensatório capaz de priorizar alternativas mediante a consideração de múltiplos critérios em situações em que estes possuem natureza qualitativa. Representa-se os problemas em três hierarquias (objetivos, critérios e alternativas) objetivando capturar e então derivar índices de escala para integrar as percepções e objetivos dentro de uma síntese. A síntese dos julgamentos é obtida como um resultado da recomposição hierárquica com a finalidade de encontrar a melhor decisão (SAATY, 1980). O método ANP é análogo ao anterior, porém, considera dependências entre os critérios e atribui diferentes pesos locais em cada alternativa.
MÉTODO ESPECÍFICOComo citado anteriormento existem vários métodos de desenvolvimento de modelos para seleção de fornecedores. O modelo descrito a seguir foi proposto por Carpinetti (2013) e é capaz de apoiar a tomada de decisão para seleção de fornecedores em ambientes de incerteza considerando múltiplos critérios quantitativos e qualitativos, utilizando o AHP como método de apoio à desição multicritério. Desta forma, o modelo proposto possibilita: (1) Avaliar o quanto cada fornecedor satisfaz a cada critério de decisão; (2) Avaliar o peso dos critérios segundo sua contribuição para o objetivo do problema; (3) Obter um ranking de preferências globais, que evidencia as melhores alternativas de fornecimento considerando seu desempenho global. O modelo está ilustrado na Figura 1.
Figura 1: Modelo proposto para seleção de fornecedores em cadeias de suprimento ágeis.
	A etapa 1 se inicia com a escolha dos decisores na seleção dos fornecedores. Esse grupo de tomadores de decisão deverá ser composto por representantes de áreas funcionais da empresa afetadas pela seleção de fornecedores, tendo como papel principal:
Formular critérios para seleção de fornecedores: A partir das necessidades operacionais e dos requisitos estratégicos serão estabelecidos os critérios de avaliação, que podem estar ligados ao desenvolvimento de parcerias colaborativas específicas. Deve-se considerer não somente a eficiência do fornecedor, mas principalmente sua eficácia em relação ao serviço prestado.
Definir alternativas de abastecimento: Os potenciais fornecedores podem ser escolhidos usando bases de dados históricos da empresa compradora, consultas a Internet e a parceiros no mercado, ou ainda outras fontes de dados qualitativos ou quantitativos que estejam disponíveis. Nessa etapa, uma estratégia razoável consiste em escolher alternativas de abastecimento que já atendem clientes de cadeias ágeis, pois estes possuem maior chance de satisfazer os requisitos definidos na etapa anterior;
Avaliar os elementos do problema: Os decisores devem compparações que avaliem o desempenho dos fornecedores e o peso dos critérios. Além de sua intuição e experiência, o tomador de decisão pode utilizar do histórico do fornecedor (se houver), realizar consultas a parceiros no mercado ou contratar empresas de consultoria capazes de avaliar aspectos financeiros do fornecedor.
As informações fornecidas pela etapa 1 são usadas na etapa 2 e lançadas no software e por meio de simulações é gerado um ranking de preferência de fornecedores. Na etapa 3, os decisores escolhem segundo sua posição no ranking. É importante lembrar que na Supply Chain é indicador se ter mais que um fornecedor de confiança, para que no caso de futuras falhas ou faltas, minimizar riscos de interrupção de abastecimento.
ESTUDO DE CASO
Avaliação e seleção de fornecedores no setor automotivo de Curitiba: O caso CARTROM EMBALAGENS S.A
A Cartrom Embalagens S.A. – indústria de conversão de caixas, acessórios de papelão ondulado e sistemas híbridos de embalagens informatizados –, produz todos os tipos de caixas de papelão ondulado e acessórios catalogados pela Associação Brasileira de Papelão Ondulado (ABPO). A empresa possui duas unidades de negócios. A unidade estudada está localizada próxima à Cidade Industrial de Curitiba (PR) e atende aos Estados de São Paulo, Paraná e Santa Catarina. 
A Cartrom Embalagens S.A. possui um processo de avaliação de fornecedores iniciado a partir da aplicação de um questionário preliminar de caráter eliminatório. Sua posterior análise visa verificar se o resultado atende aos critérios estabelecidos para fornecimento de determinado insumo. Fornecedores de diferentes insumos podem ser avaliados com critérios qualitativamente diferentes. 
Os critérios utilizados são representados por quatro indicadores, os quais descrevem o grau de atendimento do fornecedor aos requisitos preestabelecidos. A avaliação desses critérios é realizada pelo responsável do setor de qualidade, o qual calcula a somatória utilizada como base para o cálculo do Índice de Qualificação do Fornecedor (IQF). Dividido em: 
• Categoria A: não qualificado IQF= 0% a 30% 
• Categoria B: qualificado com restrições IQF= 31% a 70% 
• Categoria C: qualificado IQF= 71% a 100% 
Para todos os casos, em que o IQF for diferente da Categoria C, é requerido um plano de ação do fornecedor. 
A influência desse índice sobre as decisões da empresa pode ser explicada nos termos abaixo. 
Uma vez qualificado, o fornecedor é monitorado, principalmente em função da qualidade e prazo de entrega. Durante as entrevistas, foi dada ênfase à capacidade de ele entregar um volume maior de insumos no mesmo prazo e qualidade auditada para um volume menor. O prazo pode sofrer pequena variação, mas a qualidade do insumo precisa ser a mesma. 
Com base no estudo de caso da Cartrom Embalagens S.A., são formuladas as seguintes hipóteses dentro do contexto no qual a empresa opera: JIT/Kanban (vantagens e desvantagens) e problemas culturais. 
É importante salientar que a implantação do programa JIT na empresa estudada incrementou a interação com os fornecedores. Os desvios de processo do fornecedor são explicitados em reuniões sistemáticas, a fim de que este apresente os planos de ação para correção dos defeitos, bem como as ações posteriores para prevenir a reincidência dos mesmos. 
Quando inexistia esse sistema, as oportunidades de comunicação direta com o fornecedor eram muito limitadas. Atualmente, as áreas de Produção e Suprimentos mantêm uma agenda fixa mensal na qual são levantados os problemas ocorridos no mês anterior objetivando sistematizar soluções para evitar que eles reincidam. Ao passo que, bimestralmente, há contato entre a área de Suprimentos e os fornecedores mais críticos do referido mês. 
Entretanto, nenhuma dessas iniciativas seria viável se não estivesse alinhada a um ponto estratégico. Inexistindo alinhamento, a produção enxuta não é possível devido à dependência dos cumprimentos rígidos associados aos prazos de entrega e garantia de qualidade do material. A eficiência da fábrica estaria comprometida caso os fornecedores mantivessem os vícios pregressos. 
Em relação aos custos adicionais agregados pelo Kanban, foi verificado que não havia estoque de caixa montada até a implantação do sistema (exceto os custos de estoque de matéria-prima). 
Consequentemente, a implementação do sistema Kanban possui vantagens e desvantagens: o fornecedor controla o estoque do cliente, pois consegue visualizar o consumo daquele, enquanto para este último as variações passam despercebidas (aumento de consumo). 
Observaram-se alguns problemas culturais, elencados a seguir. 
Problema Cultural 1 
Antes da automação da célula, o Brasil terá de aprender a produzir a partir de células não automatizadas e conhecer melhor os benefícios do JIT. 
Desse modo, a causa desse problema tem a sua origem no pensamento da maioria do empresariado nacional, o qual aprendeu a produzir respeitando seqüências de grupos de máquinas-ferramentas, tendo como efeito principal o aumento dos fluxos de materiais. 
Problema Cultural 2 
Algumas empresas brasileiras que operam células não automatizadas quebraram paradigmas convidando o operador a discutir seu trabalho e a forma de aumentar a produtividade. Alcançaram grandes resultados e estão mais próximas da fábrica do futuro do que suas concorrentes. 
Contudo, as paradas de produção se tornaram mais freqüentes após a implementação do JIT. Atualmente há um volume maior de estoque na fábrica, ajudando a evitar as paradas. Antes os tamanhos dos lotes eram maiores, mas com o efeito da implementação do JIT o tamanho de lote e o tempo total de fabricação reduziram-se. 
Problema Cultural 3 
A relação cliente–fornecedor é, via de regra, desvantajosa para este último dentro das cadeias de suprimentos do setor automotivo. Seu poder de barganha é reduzido devido a pressões dentro da cadeia, obrigando o fornecedor a fazer pequenas concessões para manter a fidelização do cliente. 
De maneirasucinta, as sugestões para a solução das hipóteses acima mencionadas são relacionadas a seguir. 
• Formulação do Planejamento de Demanda: As soluções desse planejamento ajudam a gerar e consolidar prognósticos da demanda com ferramentas estatísticas de forma que todos em sua organização e na cadeia de abastecimento estejam trabalhando com o mesmo nível de informação, fornecendo uma base sólida para seus processos de planejamento de estoque, fornecimento e produção. 
• Formulação do Planejamento e Sincronização da Produção: Essa solução determina quando, onde e qual quantidade deve ser produzida; programando as linhas de produção baseando-se em uma análise em tempo real das mudanças nas restrições relacionadas com equipamento, mão-de-obra, ferramentas, fornecimento e todos os fatores que se aplicam ao longo dos processos de fabricação, distribuição e abastecimento, reduzindo o tempo de entrega, de fabricação e os níveis do estoque, garantindo que sejam produzidos os produtos que o cliente espera. 
• Formulação de Planejamento Logístico e de Transportes: Com as soluções de Planejamento Logístico e de Transportes, a empresa estudada pode identificar um fluxo de abastecimento, qual estoque é necessário e onde este deverá estar disponibilizado; como também garantir melhores tarifas com transportadores, alcançar a visibilidade completa no planejamento logístico e criar uma rota mais eficiente para obter melhores resultados de custo, rentabilidade e serviço ao cliente. 
• Formulação de Estratégia de Alinhamento dos Negócios: Essa proposta permite à empresa estudada buscar a implementação de ações em melhorias de performance, através de reuniões formais para negociação conduzidas de maneira simples. Abordando diretamente o problema e mantendo entendimentos com o fornecedor quanto aos preços e outras condições do contrato. 
Em contrapartida, o desenvolvimento de fornecedores consiste na prestação de serviços de consultoria e assessoria, visando auxiliá-lo na identificação e análise de problemas relacionados com políticas empresariais, organização administrativa, adequação de métodos e processos de fabricação. 
Normalmente, esse é um processo lento, que exige disponibilidade para visitar os fornecedores, conhecer suas instalações fabris, trocar informações e analisar sua capacitação técnico-comercial. E, em conjunto com ele, diagnosticar seus problemas para recomendar medidas apropriadas como também prestar assistência na sua aplicação. 
• Formulação de Planejamento de Entregas: Esse tópico ocupa o espaço entre os planejamentos e a execução, permitindo que a entrega seja assegurada e selecionando o plano que melhor se adaptar aos requisitos de entrega dos clientes para, simultaneamente, avaliar restrições de materiais, fabricação e eventuais obstáculos na distribuição. 
• Formulação de Planejamento de Estoque e Reposições: Essa sugestão torna possível a diminuição da quantidade do estoque ao longo da cadeia mediante uma solução de planejamento completo que lhe permite estender a distribuição baseada em tempo ao longo da cadeia de abastecimento para ver quais são os produtos que estão à disposição e/ou prometer sua segura entrega, sabendo que quantidade pode ser entregue e onde fornecê-los. 
CONCLUSÃO
A tomada de decisão, bem como um planejamento estratégico realizado de modo eficaz, são fatores decisivos para o sucesso ou fracasso de cada organização. É o primeiro passo para uma gestão efetiva da relação cliente–fornecedor.
Uma boa gestão dessa cadeia de suprimentos é uma fonte potencial de vantagem competitiva para as empresas. Sua efetividade exige que os gestores avaliem periodicamente o desempenho de seus fornecedores, mantendo aqueles que atendam aos graus de exigências definidos nos diversos critérios estabelecidos. (HELRIGHEL; HIGA, 2007).
A escolha dos fornecedores deve ser a mais correta possível, pois estão diretamente ligadas a esta escolha às necessidades de compras da empresa, afetando diretamente a demanda, qualidade, logística e a cadeia de suprimentos como um todo.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
	KOTLER, Philip. ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7° edição. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1998.
	Achilles Supplier Information & Supply Chain Management, Critérios Importantes na Seleção de Fornecedores. Disponível em: <https://www.achilles.com/pt/sobre-a-achilles/noticias-dos-setores/2356-criterios-importantes-na-selecao-de-fornecedores>. Acesso em 02 de Fevereiro de 2016.
HELRIGHEL, Paulo R.; HIGA, Daniel. Avaliação e seleção de fornecedores no setor automotivo de Curitiba: o caso da Cartrom Embalagens S.A. InterSaberes Revista Científica, Curitiba, n.3, jan./jun. 2007. Disponível em: < http://intersaberes.grupouninter.com.br/3/arquivos/ 3.pdf >
LIMA, F. R.; CERVI, A. P.; CARPINETTI, L. C. Um modelo de tomada de decisão para seleção de fornecedores em cadeias de suprimento ágeis. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 20., 2013, Bauru.