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MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL 
 
 
Estudante: Caio Santos Schreiber 
Disciplina: Mudança e Cultural Organizacional 
Turma: 0725-2 
 
 
 
1. Introdução 
 
A dinâmica competitiva e a complexidade dos projetos no setor de estruturas de madeira exigem 
processos cada vez mais ágeis, integrados e transparentes. Atualmente, a empresa enfrenta desafios 
na coordenação de prazos, recursos e comunicação entre equipes, o que impacta a eficiência e a 
previsibilidade dos resultados. Nesse contexto, propõe-se a implementação de um software de 
gerenciamento de projetos como ferramenta estratégica para otimizar a gestão e fortalecer a cultura 
organizacional orientada à colaboração e à entrega de valor. 
A adoção dessa solução digital visa padronizar fluxos, centralizar informações e facilitar o 
acompanhamento em tempo real das etapas dos projetos, permitindo decisões mais rápidas e 
embasadas. Além de ganhos operacionais, a mudança pretende estimular uma mentalidade de 
responsabilidade compartilhada, alinhamento entre áreas e melhoria contínua. O presente trabalho 
abordará os fundamentos da mudança organizacional, as etapas de implantação e os impactos 
esperados, evidenciando como a tecnologia pode ser catalisadora de transformação cultural e aumento 
de competitividade. 
 
2. Tema do projeto 
Implementação de software de gerenciamento de projetos em empresa especializada em estruturas de 
madeira na construção civil. 
 
 
 
 
3. Visão do projeto 
Ser uma empresa referência no setor de estruturas de madeira na gestão eficiente de projetos, 
utilizando um software especializado que centralize informações, integre equipes e proporcione total 
visibilidade das etapas, prazos e recursos. Através dessa solução, buscamos criar um ambiente de 
trabalho colaborativo, orientado por dados e focado em resultados, fortalecendo a cultura organizacional 
e impulsionando a entrega de projetos com qualidade, pontualidade e rentabilidade. 
 
 
 
 
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4. Equipe de projeto 
 
• Sponsor: Diretor Geral da Empresa 
Responsável por apoiar institucionalmente o projeto, garantir os recursos necessários e 
remover barreiras organizacionais para a sua execução. Atua como principal defensor da 
mudança junto à alta gestão. 
• Gerente de Projeto: Caio Schreiber 
Responsável por planejar, coordenar e monitorar todas as etapas da implantação do software, 
assegurando o cumprimento dos prazos, escopo e orçamento. Atua como ponto central de 
comunicação entre as partes interessadas. 
• Líder Técnico: Coordenador de TI 
Responsável por avaliar requisitos técnicos, conduzir a instalação e customização do software, 
bem como integrar a ferramenta aos sistemas já existentes na empresa. 
• Representante das Áreas Operacionais: Coordenadores das demais áreas 
Responsável por fornecer informações sobre fluxos e necessidades das equipes, garantindo 
que o sistema atenda às demandas práticas do dia a dia. 
• Especialista em Treinamento: Analista de RH 
Responsável por desenvolver e aplicar o plano de capacitação dos colaboradores, garantindo 
a adoção efetiva do software e minimizando resistência à mudança. 
 
 
 
 
 
 
 
5. Stakeholders 
 
Stakeholders Internos 
 
Diretoria Geral – aprova e patrocina o projeto, garantindo recursos e legitimidade. 
 
Gerente de Projetos – responsável pelo planejamento, execução e acompanhamento da implementação. 
 
Equipe de TI – executa a instalação, customização e integração do software. 
 
Engenheiros e Coordenadores de Obra – principais usuários, alimentam e consultam o sistema para 
gestão de prazos e recursos. 
 
 
 
 
 
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Equipe de Produção – utiliza o software para acompanhar etapas e demandas operacionais. 
 
Departamento de Compras – integra informações para gestão de materiais e fornecedores. 
 
Recursos Humanos – responsável por treinamento e suporte à adaptação cultural. 
 
Colaboradores Administrativos – apoiam na inserção e atualização de dados no sistema. 
 
Stakeholders Externos 
 
Fornecedor do Software – fornece a solução, suporte técnico e atualizações. 
 
Clientes – beneficiam-se de maior previsibilidade e qualidade na entrega dos projetos. 
 
Fornecedores e Parceiros de Negócio – interagem com a empresa por meio de informações e 
cronogramas mais precisos. 
 
 
 
 
6. Avaliação dos stakeholders 
 
Matriz de Influência versus Posicionamento 
 
 
 
 
Matriz de Atitude 
 
 
 
 
4 
 
 
 
 
 
7. Plano de comunicação 
 
 
Ordem Público-alvo Canais Prazo Tipo de material Responsável 
1 
Gerente de 
Projetos, 
coordenadores e 
diretoria 
Treinamen
to 20/08 
Treinamento de 
como alimentar 
informações a serem 
inseridas no sistema TI e RH 
2 
Demais 
colaboradores da 
empresa que irão 
utilizar o sistema 
Apresenta
ção 30/08 
Apresentação 
demonstrativa de 
funcionamento do 
sistema 
 
Gerente de 
projeto e 
coordenadores 
3 
Gerente de 
Projetos Reunião 30/09 
Reunião devolutiva com 
todos os dados e datas 
preenchidos Coordenadores 
4 Diretoria 
Apresenta
ção 20/12 
Apresentação dos 
resultados e melhoras 
obtidas 
Gerente de 
projetos 
 
 
 
 
 
 
 5 
 
 
 
8. Vitórias intermediárias 
 
• Maior índice de assertividade no cronograma apresentado aos clientes durante o 
fechamento do pedido 
• Maior controle e planejamento de estoque. 
• Maior controle e planejamento no fluxo de caixa 
• Colaboradores trabalhando com mais objetividade 
 
 
 
9. Entrega de valor e benefícios 
 
O software entregou valor à organização por meio da centralização das informações, da padronização 
dos processos e da maior visibilidade das etapas e prazos. Esses resultados possibilitaram decisões mais 
ágeis e fundamentadas, além de reduzir falhas de comunicação e retrabalho. 
 
Os principais resultados geradores de valor são: 
 
• Centralização das informações em um único sistema, reduzindo a dispersão de dados. 
• Acompanhamento em tempo real do progresso dos projetos, aumentando a transparência. 
• Padronização de fluxos e relatórios, garantindo maior previsibilidade. 
• Integração entre áreas, fortalecendo a colaboração e a responsabilidade compartilhada. 
 
E os dentre os benefícios para os stakeholders pode se destacar os seguintes: 
 
• Diretoria Geral: maior controle estratégico e previsibilidade dos resultados. 
• Gerente de Projetos: gestão prática, com melhor acompanhamento de escopo, prazos e 
recursos. 
• Equipe de TI: fortalecimento do papel estratégico na digitalização da empresa. 
• Engenheiros, Coordenadores e Produção: acesso rápido às informações e melhoria na 
organização das atividades. 
• Recursos Humanos: fortalecimento do processo de capacitação e engajamento cultural. 
• Clientes e Parceiros: entregas mais pontuais, comunicação mais clara e aumento da 
confiabilidade. 
 
 
 
 
10. Avaliação de impacto na cultura organizacional 
 
 
 
 
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A organização irá passar de práticas descentralizadas para um modelo mais colaborativo, transparente 
e orientado a dados. Terá maior clareza de responsabilidades e prazos, fortalecendo a 
corresponsabilidade entre equipes. A transparência dos relatórios irá reduzir falhas de comunicação e 
irá estimular a tomada de decisão baseada em evidências. Além disso, o processo de capacitação cai 
incentivar a aprendizagem contínua e aproximou áreas administrativas e operacionais. 
Apesar de alguma resistência inicial, a percepção dos benefícios tem potencial para aumentar o 
engajamento e reforçar uma cultura voltada à integração, eficiência e inovação. 
 
 
 
 
11. Conclusão 
O processo de implementação do software demonstra grande eficiência e baixo custo, porém requer 
um time de execução dedicado e comprometido com o sucesso do processo. 
No início, haverá uma grande demanda de trabalho para elaborar os roteiros do sistema e para treinar 
todos os envolvidos. É crucial selecionar colaboradores comexcelente visão estratégica, mas ainda mais 
importante é que possuam a capacidade de compartilhar e multiplicar esse conhecimento com os demais 
colaboradores. 
Ao priorizar essa capacidade de multiplicação do conhecimento durante a seleção da equipe, garantimos 
não apenas a implementação bem-sucedida do sistema, mas também sua aceitação e adoção efetiva 
por parte de toda a organização. Isso promove uma transição mais suave e uma cultura de aprendizado 
contínuo, essenciais para o sucesso a longo prazo do sistema de controladoria. 
O sistema será capaz de envolver os setores e apresentar números concretos e assertivos. Além de 
poupar grandes horas de trabalho, as quais antes eram usadas em diversas formas de gerenciamento. 
 
 
*Referências bibliográficas 
FGV – Fundação Getulio Vargas. Mudança e Cultura Organizacional. Apostila disponibilizada para o 
curso de curta duração online. Fundação Getulio Vargas, [s.d.]. Disponível em: ead4.fgv.br. Acesso em: 
04 ago. 2025 
 
https://ead4.fgv.br/arquivos/FGVOnline/curta/propostascomerciais/mudancaecultura.pdf?utm_source=chatgpt.com