Gerenciamento da Qualidade

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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Aula 08
Disciplina: Gestão de Projetos I
Professora: Everlânia Silva
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As 9 disciplinas no PMBOK
Gerência da Integração
Gerência do Escopo
Gerência do Tempo
Gerência do Custo
Gerência da Qualidade
Gerência dos Recursos Humanos
Gerência de Comunicação
Gerência dos Riscos
Gerência de Aquisição
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O Controle - Conceito 
	O Controle é o processo que tem por objetivo ajustar o realiado, durante a execução, com o planejado, e que consiste nas seguintes etapas:
Acompanhamento (ou monitorização) - coleta ou aquisição de dados ou informações sobre o andamento; 
Avaliação - comparação da situação real com a planejada, identificação de desvios, alternativas de correções; 
Decisão - seleção das alternativas de correções e determinação das pro­vidências decorrentes; e. 
Retroalimentação - ação sobre a execução e, se necessário, replane­jamento. 
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Os sistemas automáticos auto controlados podem ter maiores sofisticações como, por exemplo, ser dotados de "inteligência" ou de uma capacidade de aprendizado, retendo na memória o comportamento anterior, para tirar maiores proveitos das decisões anteriores e de seus resultados. 
Mais adiante será visto que, em um projeto, considerado um sistema, poderão ser instalados subsistemas de controle específicos: controle físico, financeiro, de qualidade etc. 
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Um sistema é autocontrolado quando o controle, tal como descrito, passa a ser parte integrante dele, como um subsistema regulador. 
O sistema assim constituído é denominado "sistema de circuito fechado" ou "em malha fechada" ou ainda "sistema cibernética". Cibernética é a ciência interdisciplinar que estuda os sistemas de comunicação e de controle, envolvendo organismos vivos, máquinas e organizações sociais.
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Este termo foi introduzido por Norbert Wiener ao verificar que todos os sistemas biológicos, físicos e sociais são auto controlados por meio de uma informação que retroalimenta o sistema no sentido de corrigir desvios ou erros na consecução de seus objetivos. 
Assim, os sistemas cibernéticos são constituídos por um ou mais subsistemas operadores e pelo menos por um subsistema controlador.
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É comum encontrar-se na literatura, sob a designação de retroalimentação ("feedback"), todo o processo aqui descrito como controle. Também usa-se chamar de controle apenas as três primeiras partes (acompanhamento, avaliação e decisão), seguido então da retroalimentação, ou seja, o laço é composto de duas partes: o controle e a retroalimentação. 
Um exemplo importante é o conhecido ciclo de Deming ou roda de Deming (por sua representação gráfica) ou ainda ciclo P-D-C-A, das iniciais das palavras Plan, Do, Check e Act.
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O ciclo foi preconizado por um dos consagrados "gurus" do gerenciamento da qualidade, como um meio de proporcionar a melhoria contínua do produto ou processo, e é constituído pelos seguintes elementos: 
Planeje - estabeleça um plano (para uma mudança, um projeto, um ensaio etc.); 
Execute - faça o que foi planejado; 
Verifique - monitore os resultados; e 
Atue - modifique o processo e/ou retome ao planejamento. 
	
	Entretanto, lamentavelmente, ainda se costuma chamar de controle apenas acompanhamento, uma atividade absolutamente passiva, sem qualquer ação sobre o processo. 
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Uma vez decidido para onde ir (como, quando, por quanto etc.), deve-se procurar seguir o roteiro traçado, sendo necessário, portanto, cumprir o ritual do controle, em todas as suas etapas. 
Observa-se que a mais importante fase do controle é a decisão. De fato, as duas primeiras preparam a decisão, enquanto as demais são consequências desta. 
Sob o enfoque sistêmico, o processo decisório vem a ser um subsistema de decisão que integra um dado sistema autocontrolado, juntamente com outros subsistemas, com o ambiente, suas comunicações e as influências mútuas. 
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O CONTROLE
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Os subsistemas que compõem o sistema autocontrolado, são: 
Subsistema sensor (SSS), que levanta os dados decorrentes de alterações do sistema e de seu ambiente; 
Subsistema de processamento das informações (8PI), que organiza e confronta os dados obtidos com padrões estabelecidos, mede os desvios e elabora alternativas de ajustes nos insumos, no processamento e no planejamento (replanejamento); 
Subsistema a decisório (SSD), que analisa as alternativas e, segundo crité­rios e preferências, escolhe uma rota de ação tanto para o processamento como para o replanejamento; 
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Subsistema de retroalimentação (SSR), que encaminha e orienta as decisões para suas implementações; 
Subsistema de processamento (SSP), que ajusta seus parâmetros, con­forme instruções da retroalimentação, com vistas a correções dos desvios e erros; e 
Subsistema de informações (SS1), incumbido da "memória" do sistema por meio de registros, relatórios, manuais, documentos normativos e programas de computador. 
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Este conjunto deve ser moldado pelo gerente de projeto, para satisfazer às necessidades do projeto conforme suas dificuldades técnicas, gerenciais (especialmente quanto ao número de organizações e pessoas envolvidas), seu custo, sua duração. 
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Do grau de detalhamento do planejamento e dos líderes designados; 
Da capacidade administrativa do gerente de projeto; 
Da flexibilidade e consistência da liderança sobre cada fase do ciclo de vida do projeto; 
Da cuidadosa análise do ambiente do projeto; 
Da integração de cronograma, orçamento e tarefas técnicas cruzando cada organização participante; 
Da clara definição dos procedimentos de relatórios para monitorar ou rastrear o fluxo de informações; e 
Da identificação e divulgação de todas as interfaces e modificações de engenharia aprovadas pela gestão de configuração.
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Estes fatores influem sobre a seleção do controle e precisam ser levados em consideração, pois dependem:
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Aspectos relevantes do controle de programa/projeto:
O planejamento, como é óbvio, deve anteceder à execução e ao controle, mas estes dois devem ter início ao mesmo tempo para logo fechar o cir­cuito, ao incluir, de volta, o planejamento ou, mais apropriadamente, o replanejamento.
Qualquer retardo no início do controle pode resultar em graves danos, justamente porque a execução flui, durante algum tempo, sem controle, desprovida das oportunas e necessárias medidas preventivas e correti­vas. 
Além disso, a atuação tardia do controle pode ser traumatizante, por passar a agir em um processo que vinha evoluindo sem este convívio, fato que ainda pode ser agravado pelo grau de deterioração havido e pe­las consequentes medidas necessárias . 
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O controle deve ser considerado um componente natural e necessário em todos os sistemas, um parceiro indispensável do processamento. 
É atualmente, muito mais preventivo que corretivo, por atuar sobre as causas e sobre os processos, em vez de atacar as consequências ou retrabalhar os defeitos. 
Lembre-se do ultrapassado conceito de controle: "controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o de­sempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcançá-los sejam realizados”.. 
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Distinguem-se dois tipos de controle, presentes em todos os níveis e áreas em que é exercido, e que ocorrem simultânea e harmoniosamente, com­plementando-se durante todo o projeto: 
O controle informal: que acontece naturalmente no dia-a-dia, como parte dos contatos de serviço entre os executantes e no contexto da comuni­cação informal; 
O controle formal: previsto em cronogramas, criteriosamente preparado e sempre documentado. 
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Os dois tipos estão ligados entre si por retroalimentações: 
Os controles for­mais, seja pelo simples fato de estarem previstos e divulgados, seja por já terem pro­duzido resultados, constituem-se, para os controles informais,
em indicativo de áreas de interesse para serem focalizadas e apontam critérios orientadores de ações. 
Os controles informais, por outro lado, podem identificar, no decorrer dos trabalhos, no­vos pontos de interesse para os controles formais futuros, promovendo reajustes e replanejamento destes. Competirá ao gerente de projeto e a seus auxiliares e líderes de equipes de controle o incentivo à conjugação destas duas modalidades de controle, seja em relatórios de progresso, seja em reuniões de coordenação e nas ligações entre responsáveis por interfaces. 
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O controle técnico e o gerencial/administrativo 
O controle no âmbito de um programa/projeto pode ser considerado, em uma visão ampla, segundo duas grandes linhas: a técnica, exercida sobre o sistema/produto, e a gerencial administrativa, sobre o programa/projeto. Cada uma delas desdobra-se como mostrado a seguir: 
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A do sistema/produto (a parte técnica do programa/projeto), compreen­dendo:
controle do "design'; e 
a avaliação da conformidade
 A do programa/projeto (as atividades gerenciais e resultados), compreen­dendo: 
controle de custos/prazos/execução física; 
controle das gestões específicas; e 
controle dos aspectos administrativos. 
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O controle do "design" 
Entende-se por "design" a parte criativa do projeto: uma sequência intencional de processos que, seguindo metodologia apropriada, leva à consecução de um objetivo que é o de conceber e realizar algo novo. É o projeto desprovido de suas partes gerenciais e materiais. 
O "design' de um sistema/produto flui em um crescendo, desde a mais tenra concepção inicial até sua materialização e utilização plena. Ele necessita ser acom­panhado, avaliado e redirecionado por um processo rotineiro de controle, em que as peças básicas são revisões, objeto desta seção. E as revisões, como parte do controle, são integrantes do "design', proporcionando retroalimentações que orientam os tra­balhos, no sentido de alcançar os objetivos propostos. 
O "design" é controlado por meio de revisões, realizadas em épocas de de­cisão no programa/projeto, especialmente antecedendo à transposição de fases do ciclo de vida. 
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A avaliação da conformidade 
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Com relação ao controle do sistema/produto, ainda é necessário verificar se os re­quisitos estabelecidos pelo "design" estão sendo observados, o que é objeto da ava­liação da conformidade. Ela é feita por meio de ensaios e avaliações e exercida sobre aspectos críticos: 
Do produto (requisitos físicos, funcionais, materiais e itens empregado E etc.); e 
Dos processos (de fabricação, de montagem, rotulagem e armazenamento etc.). 
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O controle do programa/projeto 
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O controle do programa e do projeto, geralmente executado em bases mensais, é exercido:
 Quanto aos aspectos básicos do programa/projeto: custos. prazos e execu­ção física, especialmente segundo uma metodologia indicada; 
Em cada um dos assuntos das gestões específicas: qualidade e ambiente, configuração, documentação etc.; 
Em cada um dos aspectos administrativos (pessoal, contabilidade, contra­tos, material etc.) e que são regulados pelas respectivas organizações variando conforme cada caso. Assim, quanto a estes aspectos do controle o projeto deverá moldar-se aos processos em vigor, como parte da organi­zação que é. 
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Planejamento, execução e coordenação do controle 
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Ao contrário do que pode sugerir, não é prática a instalação de um sub­sistema unificado de planejamento, execução e coordenação do controle no âmbito do projeto, cobrindo todos os aspectos técnicos, gerenciais, administrativos e tudo o mais que o projeto possa encerrar. 
É de toda a conveniência dar o tratamento específico a cada uma das facetas dos aspectos técnicos, gerenciais e administrativos, por serem estas muito especiali­zadas. Assim, o controle deverá ter execução descentralizada sob coordenação cen­tralizada. 
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Em consequência, quanto ao planejamento do controle, é recomendável es­tabelecer dois níveis de planos: 
Plano geral do controle, envolvendo todas as modalidades constantes do item anterior, em seus aspectos macroscópicos, a fim de que estejam bem balanceadas, cobrindo todos os aspectos essenciais do produto, da gerência e da administração, sem superposições nem lacunas. Este plane­jamento geral dará origem aos planos detalhados; 
Planos detalhados de controle, cada um deles abordando um setor a ser controlado: revisões detalhadas, configurações, documentação, ensaios do produto. de seus componentes e de seus itens etc. 
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O plano geral do controle é a peça de referência para ser exercida uma coor­denação geral do controle, enquanto os planos detalhados de controle serão as bases para as execuções dos controles em todos os níveis e modalidades. 
A coordenação do controle é exercida periodicamente, de forma a assegurar que o controle está fluindo como planejado. Ela vem a ser o controle da função con­trole, atribuição de uma gestão de controle, se vier a ser estabelecida. 
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Estas recomendações são extensivas a todos os tipos e áreas sob controle: "design", ensaios e avaliações, custos, prazos, desempenho do programa/projeto. qualidade, configuração etc. Para o caso específico de ensaios e avaliações.
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Aula 08
Disciplina: Gestão de Projetos I
Professora: Everlânia Silva
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