Material para P2 - Administração Estratégica - PUC-Rio

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Marco Aurélio de Sá Ribeiro 
Conteúdo do curso 
Estratégias 
competitivas 
genéricas 
Missão, Visão e 
Objetivos 
Avaliação de 
Desempenho 
Processo do 
Planejamento 
Estratégico 
Conteúdo do curso 
Estratégias 
competitivas 
genéricas 
Missão, Visão e 
Objetivos 
Avaliação de 
Desempenho 
Processo do 
Planejamento 
Estratégico 
Estratégia de Empresas Profs. Jorge Carneiro 
• Princípios filosóficos, éticos e morais que 
norteiam o comportamento e a postura da empresa 
4 
Valores, Credo e Crenças 
IBM 
Ter respeito pelo indivíduo 
Oferecer o melhor serviço do mundo ao cliente 
Saber que tudo pode ser feito de uma maneira superior 
3M 
11º mandamento: Não matarás uma nova idéia de produto. 
Valores, Visão, Missão e Objetivos 
Estratégia de Empresas Profs. Jorge Carneiro 5 
Valores, Credo e Crenças 
Valores, Visão, Missão e Objetivos 
Johnson & Johnson 
Acreditamos que nossa primeira responsabilidade é para com os 
médicos, enfermeiras e pacientes, para com mães e todos os outros 
que usam nossos produtos e nossos serviços. Para atender às suas 
necessidades, tudo o que fizermos deverá ser de alta qualidade. 
Devemos sempre tentar reduzir nossos custos para manter preços 
razoáveis. Pedidos de clientes devem ser atendidos imediatamente e 
com precisão. Nossos fornecedores devem ter oportunidade a um 
lucro justo. 
Abril 
Valores: 
 Excelência, integridade, pioneirismo e valorização das pessoas 
Princípios: 
 Foco no cliente, rentabilidade e competitividade 
Definição de Visão 
 É um retrato do que a 
empresa pretende ser 
e, em termos amplos, 
do que pretende 
realizar 
Exemplos de visão 
 “Nossa visão é ser o melhor 
restaurante de atendimento 
rápido” 
Exemplos de visão 
 “Tornar o automóvel acessível 
a todos os norte-americanos” 
11 
Visão 
Hospital Copa D’Or (Rio de Janeiro) 
Ser referência em gestão hospitalar e na prestação de 
serviços médicos, com base nos mais elevados padrões 
técnicos. 
Companhia Müller de Bebidas 
Criar boas idéias para brindar a vida. 
Valores, Visão, Missão e Objetivos 
H.Stern 
Ser mundialmente reconhecida como uma das mais 
importantes joalherias pelo sucesso e prestígio de seus 
produtos e serviços. 
12 
AmBev 
 Nosso Sonho “Impossível” 
 Maior para Melhor 
Se a nossa missão é a nossa razão de ser, nossa visão é o que 
queremos alcançar. É o nosso destino. [...] Acreditamos que as nossas 
oportunidades são tão grandes quanto os nossos sonhos. E o nosso 
sonho – a nossa visão – é ser a Melhor. 
 [...] Nosso sonho “impossível” motiva-nos a mover-nos – todos na 
mesma direção – com um forte senso de urgência e grande 
determinação. 
• Para nós, Ser Melhor é definido, por um lado, pelo alcance da mais 
alta rentabilidade na indústria cervejeira. Entretanto, isso vai além dos 
números. Deve ser conquistado com qualidade. Assim, Ser Melhor, por 
outro lado, significa: ter as melhores marcas e as que crescem mais 
rapidamente; ter os melhores produtos para os consumidores; ser 
reconhecido pelos clientes como o seu melhor parceiro; ter as 
melhores pessoas e a gente mais comprometida; construir uma cultura 
forte e única; significa, também, ter a coragem de ir em frente e liderar 
as mudanças necessárias para realizar o sonho. 
Visão 
Valores, Visão, Missão e Objetivos 
Definição de Missão 
 Especifica o negócio nos 
quais a empresa 
pretende competir e os 
clientes aos quais 
pretende atender 
 É o seu propósito de 
longo prazo 
 Produto 
Quais os produtos e serviços que ofereceremos aos compradores 
 Mercado 
Quais os segmentos de compradores a serem atendidos e quais as 
necessidades a serem atendidas 
 Área geográfica 
Quais as regiões ou países em que a empresa atuará 
 Competências distintivas 
Quais os recursos e competências que permitem à empresa explorar as 
oportunidades e combater as ameaças do ambiente 
 Contribuição social 
Como a nossa empresa contribui para o bem-estar da sociedade em 
geral 
14 
Missão 
A missão deve responder às seguintes questões: 
Valores, Visão, Missão e Objetivos 
A missão define em quais áreas a empresa pode atuar e, 
principalmente, em quais área a empresa não deve atuar. 
Define a razão de ser da empresa: “Nós existimos para quê?” 
ou “A quais necessidades de meu público eu atendo?” 
15 
Áreas em que a 
empresa atua 
Áreas em que a 
empresa pode 
vir a atuar 
Áreas em que a 
empresa não 
pretende atuar 
Missão 
Valores, Visão, Missão e Objetivos 
DEFINIÇÃO DO 
NEGÓCIO 
Como satisfazer? 
Competências distintas 
A quem satisfazer? 
O que satisfazer? 
Grupos de clientes 
Necessidades dos 
clientes 
Missão 
Valores, Visão, Missão e Objetivos 
17 
Qual é o negócio? 
Conceito 
tradicional 
CHOCOLATE 
Conceito 
distintivo 
PRESENTES 
Novo posicionamento 
estratégico 
VARIEDADE E ATRIBUTOS FÍSICOS 
EMBALAGEM 
LOCALIZAÇÃO 
ATENDIMENTO 
HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO 
PREÇO 
Missão 
Valores, Visão, Missão e Objetivos 
As circunstâncias mudam. 
A boa missão prepara a empresa para o futuro. 
 Para quais novas direções deveríamos estar indo 
agora para estarmos preparados para as mudanças 
que nós observamos aproximarem-se do nosso 
negócio? 
 A missão deve mudar apenas quando: 
não estiver mais sintonizada com as capacitações da 
empresa, ou 
a configuração concorrencial sofrer severas alterações, ou 
surgir uma nova tecnologia que determine uma nova forma 
de atender às necessidades dos clientes, ou 
aparecer uma clara oportunidade de aproveitar as forças da 
empresa em novas áreas. 
18 
Missão 
Decidindo quando mudar 
Valores, Visão, Missão e Objetivos 
 Um objetivo é um estado futuro ao qual a 
empresa espera chegar, como parte do caminho 
para cumprir sua missão. 
19 
Objetivos 
Missão 
O que a empresa é, o 
que faz, para quem faz, 
como e onde o faz. 
Objetivos 
Quais resultados a empresa deveria 
buscar alcançar como parte do 
cumprimento de sua missão. 
Valores, Visão, Missão e Objetivos 
 Objetivos podem ser classificados em: 
 gerais  específicos 
 estratégicos – táticos -- operacionais 
 de curto prazo  de longo prazo 
 quantitativos vs. qualitativos 
 Objetivos devem: 
 ser claros e mensuráveis 
 ser passíveis de controle e ação 
 abordar questões relevantes 
 ser ousados e desafiadores, mas realísticos 
 ser mutuamente consistentes uns com os outros 
 ser abrangentes (envolvendo vários departamentos) 
 definir a atribuição de responsabilidade 
 especificar o prazo em que devem ser atingidos 
20 
Objetivos 
Valores, Visão, Missão e Objetivos 
21 
Melhorar o nível de 
atendimento ao cliente no SAC. 
Desdobramento de objetivos 
Objetivos e metas 
A partir de mm/aa, atender no 
mínimo 90% das chamadas 
telefônicas em até cinco 
segundos. 
Ampliar a presença na região 
Norte/Nordeste. 
Abrir quatro novas lojas até o 
final de 2008. 
Atingir a liderança em volume 
de vendas, preservando o nível 
atual de lucratividade. 
Até mm/aa aumentar as vendas 
em 5% comparativamente ao 
mesmo período no ano anterior. 
Valores, Visão, Missão e Objetivos 
22 
Desdobramento de objetivos 
Objetivos e metas 
Aumentar o 
percentual de 
clientes 
satisfeitos. 
Até mm/aa, aumentar de 70% para 80% o 
número de clientes que se declaram 
plenamente satisfeitos, por meio de: 
• redução de erros nos preenchimentos dos 
pedidos de 3% para 2% 
• cumprimento do prazo de entrega em 95% 
dos casos• contratação de três novas atendentes. 
Melhorar a 
imagem de 
qualidade da 
empresa 
Até mm/aa, ... 
• ... área de controle de estoque ... 
• ... área de atendimento ao cliente ... 
• ... área de desenvolvimento de produto ... 
• ... área de suporte técnico ... 
Valores, Visão, Missão e Objetivos 
Categorias do Planejamento 
Estratégico 
 Visão 
 Missão 
 Objetivos 
 Metas 
 Programas 
 Orçamento 
 Políticas 
 Regulamentos 
Stakeholders 
 São pessoas e/ou 
grupos que podem 
afetar e são afetados 
pelos resultados 
estratégicos obtidos e 
que tem reivindicações 
aplicáveis ao 
desempenho da 
empresa 
Os quatro principais grupos 
de Stakeholders 
 Mercado de Capitais 
 Mercado 
 Funcionários 
 Sociedade 
Lideres Estratégicos 
 São pessoas situadas em vários setores das 
empresa, que utilizam o processo da Administração 
Estratégica para ajudá-la a atingir a sua visão e 
missão 
Cultura Organizacional 
 Conjunto complexo 
de ideologias, 
símbolos e valores 
essenciais 
compartilhado por 
toda a empresa e que 
influencia a maneira 
como ela conduz os 
seus negócios 
Cultura e Vantagem 
competitiva 
 Tom Peters 
 Cultura como a maior 
comunalidade entre as 
empresas bem sucedidas 
 Escreveu o “Em busca da 
Excelencia” junto com 
Robert Waterman 
Edgar Schein e cultura 
organizacional 
Artefatos 
- Processos e estruturas 
visíveis da organização 
Crenças e valores professados 
- Estratégias, objetivos e 
filosofia 
-Justificação para a ação 
 
Pressupostos básicos 
- Sentimentos, pensamentos e 
crenças não conscientes 
- valores tomados como a 
realidade. 
Pool de Lucros 
 É o total de lucros obtidos 
por uma indústria (setor) 
em todos os pontos da 
cadeia de valores 
 Etapas para a sua 
mensuração 
 Definir as fronteiras do Pool 
 Estimar o tamanho geral do 
Pool 
 Avaliar o tamanh0 de sua 
atividade na cadeia de valor 
do pool 
 
Exercício 
 Defina uma visão para ao PUC 
 Defina a missão da PUC 
 Quem são os stakeholders da PUC em ordem 
de importância? 
 Identifique em relação à cultura da PUC, os 
aspectos que você considera geradores de 
vantagem competitiva 
 Identifique em relação à cultura da PUC, os 
aspectos que você considera geradores de 
desvantagem competitiva 
 
Concorrentes 
 Atuam no mesmo 
mercado 
 Oferecem produtos 
semelhantes 
 Visam atrair clientes 
semelhantes 
Comportamento competitivo 
 Conjunto de ações e 
respostas competitivas 
onde as empresas 
buscam melhorar a sua 
posição no mercado 
 Dinâmica competitiva: 
comportamento de 
todas as empresas que 
operam em um dado 
mercado 
Modelo de Rivalidade 
Competitiva 
Análise da concorrência 
* Quantidade de 
mercados em comum 
*Similaridade de 
recursos 
Direcionadores de 
comportamento competitivo 
*Consciência 
*Motivação 
Habilidade 
Rivalidade 
Interempresas 
*Probabilidade de 
ataque 
* Probabilidade de 
resposta 
Resultados 
*Posição no mercado 
*Desempenho 
Financeiro 
Modelo de Rivalidade 
Competitiva 
Análise da 
concorrência 
Direcionadores 
de 
comportamento 
Rivalidade 
Interempresas 
Resultados 
Feedback 
Modelo de Rivalidade 
Competitiva 
Análise da 
concorrência 
Direcionadores 
de 
comportamento 
Rivalidade 
Interempresas 
Resultados 
Feedback 
Análise da Concorrência 
 Quantidade de 
mercados em comum 
 
 Similaridade de 
recursos 
Modelo de Rivalidade 
Competitiva 
Análise da 
concorrência 
Direcionadores 
de 
comportamento 
Rivalidade 
Interempresas 
Resultados 
Feedback 
Direcionadores de 
Comportamento 
 Consciência 
 Até que ponto o 
concorrente reconhece a 
interdependência entre o 
seu negócio e o dele 
 A falta de consciência 
leva a uma maior 
competição 
 
 
Direcionadores de 
Comportamento 
 Motivação 
 Incentivo da empresa 
para agir e reagir 
 Está ligada aos ganhos e 
perdas percebidos 
 Cuidado para não perder 
o foco, que é ganhar $ e 
clientes 
 
Modelo de Rivalidade 
Competitiva 
Análise da 
concorrência 
Direcionadores 
de 
comportamento 
Rivalidade 
Interempresas 
Resultados 
Feedback 
Rivalidade Competitiva 
 Como se manifesta 
na vida real 
 Ação Competitiva 
 Resposta Competitiva 
 Elas podem ser de 
dois tipos 
 Estratégicas 
 Táticas 
 
Rivalidade Competitiva 
 Status quo 
 Probabilidade de 
Ataque 
 Probabilidade de 
Defesa 
 
Modelo de Rivalidade 
Competitiva 
Análise da 
concorrência 
Direcionadores 
de 
comportamento 
Rivalidade 
Interempresas 
Resultados 
Feedback 
Status quo 
 Manutenção da fatia 
de mercado 
 Manutenção das 
margens 
 Manutenção do 
composto de 
marketing 
 Nenhuma mudança 
percebida na 
estratégia dos rivais 
Modelo de Rivalidade 
Competitiva 
Análise da 
concorrência 
Direcionadores 
de 
comportamento 
Rivalidade 
Interempresas 
Resultados 
Feedback 
Probabilidade de Ataque 
 Incentivos aos first-
movers 
 Tamanho da 
organização 
 
Incentivos aos first movers 
 É uma empresa que 
realiza uma ação 
competitiva inicial para 
criar ou defender as suas 
vantagens competitivas 
 Alocam fundos para 
inovação 
 Publicidade agressiva 
 Pesquisa e 
desenvolvimento 
avançados 
Vantagens dos First Movers 
 Funciona nos mercados 
de ciclo rápido 
 Pode obter a fidelidade 
dos clientes 
 Ex: Amazon Kindle 
 Uma participação no 
mercado difícil de imitar 
pelos concorrentes 
Conceito de “Folga 
Organizacional” 
 Para ser um first mover 
é preciso ter “folga 
organizacional” 
 São recursos a serem 
obtidos ou já obtidos 
que não estão em uso 
no momento para as 
operações ordinárias da 
organização 
 
Desvantagens dos First 
Movers 
 É difícil estimar com 
precisão os resultados 
desta estratégia, 
principalmente a 
retaliação esperada 
 Os custos podem ser 
consideráveis 
 O concorrente pega 
carona na sua curva de 
experiência 
 
Second Movers 
 É uma empresa que reage às 
ações competitivas do first-
mover 
 Usa a imitação com 
desenvolvimento de processos 
e tecnologias mais eficientes 
para superar o first-mover 
 Pode conseguir agregar mais 
valor para o cliente 
 Mais perigosos quanto menor 
a economia de escala da 
indústria 
Late Mover 
 É uma reação tardia aos 
movimento dos 
concorrentes ou novos 
entrantes 
 Eles podem ser identificados 
em todas as indústrias 
Late Mover 
 Eles virão, mas 
competirão nos termos 
dos first e second movers 
 Ex: Amazon X 
Barnes&Noble 
 Muitas vezes podem vir 
tarde demais 
 Ex: Lojas de departamento 
X WalMart 
 Volta 
Tamanho da Organização 
 Afeta a probabilidade de 
adotar uma ação 
competitiva 
 Quanto menor a empresa , 
maior a probabilidade de 
adotar ações competitivas 
 Custos de transação e 
problemas de governança 
crescem com o tamanho 
 Capacidade de 
mobilização X Velocidade 
de mobilização 
Probabilidade de Resposta do 
Competidor 
 Tipo de ação competitiva 
 As táticas tem mais chance 
de resposta que as 
estratégicas 
 Reputação do 
Ator/Cultura 
Organizacional 
 Dependência do mercado 
 Reação vigorosa se a 
dependência for grande 
 
Tipos de mercado e vantagem 
competitiva 
 Mercados de ciclo lento 
 As vantagens competitivas 
são protegidas por um 
longo tempo, ou a 
imitação envolvea 
mobilização de numerosos 
recursos 
 A aquisições neste tipo de 
mercado oferecem riscos 
menores 
 As patentes diminuem a 
velocidade do ciclo 
competitivo 
Tipos de mercado e vantagem 
competitiva 
 Mercados de ciclo 
rápido 
 A imitação é rápida e 
barata 
 O tempo é um recurso 
de negócio precioso 
 As empresas 
canibalizam os seus 
próprios produtos 
 Alianças estratégicas 
agilizando os produtos 
Mercados de Ciclo Padrão 
 É um mercado onde as 
vantagens 
competitivas estão 
moderadamente 
protegidas 
 Devido aos grandes 
volumes, o tamanho 
dos mercados e a 
necessidade de ganhar 
economias de escala a 
competição é intensa 
 
Exercício 
 O HSBC deseja lançar um novo produto, o banco virtual, nele você abre 
uma conta, faz pagamentos e aplicações, sem nunca ter que ir à uma 
agencia do banco. O os saques e depósitos poderiam ser feitos na rede 
HSBC convencional e o cliente seria atendido semrpe por uma máquina, 
poupando gerentes e atendentes. O banco terá um novo nome, 
“Liberdade” e será voltado para pessoas que utilizam cartões de crédito e 
recebem seus pagamentos em bancos. Ele praticará tarifas mais baratas e 
terá um discurso de agilidade tecnologia e confiabilidade. 
 Utilize o modelo de rivalidade competitiva para analisar as consequencias 
desta ação 
 Qual são as competencias que o HSBC terá que desenvolver dentro desta 
estratégia e qual a provavel reação de seus competidores? 
 Qual é o tipo de mercado da industria financeira? Quais são as 
consequencias? 
 
• Um negócio 
• Um mercado 
Estratégia 
no nível de 
negócio 
• Vários negócios 
• Vários mercados 
Estratégia 
no nível 
corporativo 
Questões-chave da estratégia 
no nível corporativo 
 Em que mercados a 
empresa deve atuar? 
 
 Como a matriz deve 
administrar estes 
negócios? 
Por que diversificar? 
 O pressuposto é de que 
isso reduz a 
variabilidade dos lucros 
da empresa, já que os 
ganhos são gerados por 
negócios diferentes 
 A existência de negócios 
diferentes pode gerar 
vantagem competitiva 
Graus e tipos de 
diversificação 
 Um único negócio 
 95 % ou mais da receita de 
um único negócio 
 Negócio predominante 
 Relacionada restrita 
 Relacionada ligada 
 Não relacionada 
Negócio predominante 
 
 Entre 70 e 95% da receita vêm de um único 
negócio 
A B 
Volta 
Relacionada Restrita 
 Menos de 70% da receita vêm do negócio 
predominante e todos os negócios 
compartilham elos de produtos, tecnológicos 
e de distribuição 
A 
C B 
Volta 
Relacionada ligada 
 Menos de 70% de receita vêm do negócio 
predominante e existem apenas elos 
limitados entre os negócios 
B 
A 
C 
Volta 
Não Relacionada 
 Menos de 70% da receita vêm do negócio 
predominante e não existem elos comuns 
entre os negócios 
A 
C B 
Motivos para diversificação 
 Criação de Valor 
 Economias de escopo 
 São economias de custo 
que a empresa cria a 
compartilhar recursos e 
capacitações 
 Compartilhar atividades 
 Transferir competências 
essenciais 
 
Motivos para diversificação 
 Criação de Valor 
 Poder de mercado 
(diversificação 
relacionada) 
 Bloquear concorrentes 
por meio de 
concorrência em vários 
pontos 
 Integração vertical 
 
Motivos para diversificação 
 Criação de Valor 
 Economias financeiras ( 
diversificação não 
relacionada 
 Alocação eficiente de 
capital interno 
 Reestruturação do 
negócio 
 
Motivos para diversificação 
 Diversificação para 
neutralizar valor 
 Regulamentação 
antitruste 
 Leis de impostos 
 Desempenho ruim 
 Fluxos de caixas 
futuros incertos 
 Redução de riscos 
Atividade 
 Escolha uma dentre estas empresas: 
 VIVO 
 Petrobras 
 Supermercados Zona Sul 
 Defina para a empresa escolhida 
 Uma diversificação relacionada, explique como ela 
irá gerar valor 
 Uma diversificação não relacionada 
 Uma diversificação para neutralizar valor 
Aquisições 
 Permite que uma empresa 
crie valor ao usar os recursos 
excedentes de forma 
produtiva 
 A questão é identificar como 
as aquisições podem criar 
valor para os stakeholders da 
empresa 
 Um estratégia de aquisição 
só deve ser utilizada quando 
a empresa compradora 
puder aumentar o seu valor 
através da aquisição 
Fusão 
 Fusão é uma estratégia 
pela qual duas empresas 
concordam em integrar as 
suas operações de forma 
relativamente igual 
 Existem poucas fusões na 
verdade 
 Usa-se o termo fusão para 
mascarar a dominância de 
uma das partes 
Aquisição 
 É uma estratégia pela 
qual uma empresa 
compra o controle, ou 
100%, de outra 
empresa 
 As aquisições podem 
ser amigáveis ou não 
Incorporação (Takeover) 
 É um tipo de 
estratégia de 
aquisição em que a 
empresa-alvo não 
solicita a oferta da 
empresa compradora 
 
Razões para as aquisições 
 Maior poder de mercado 
 Superar as barreiras de entrada 
 Acesso mais rápido a novos produtos e 
mercados 
 Menor risco no desenvolvimento de novos 
produtos 
 Maior diversificação 
 Reformular o escopo competitivo da empresa 
 Aprender e desenvolver novas capacitações 
Razões para aquisição 
 Mais poder de 
mercado 
 Conseguir vender o 
seu produto ou serviço 
além dos níveis da 
concorrência 
 Conseguir custos de 
operação abaixo dos 
concorrentes 
 
Aquisições Horizontais 
 É a aquisição que ocorre na 
mesma indústria que a empresa 
compradora 
 Aumentam o poder de mercado 
 Sinergias baseadas em custos e 
receitas 
 Resultam em melhor 
desempenho quando as 
empresas possuem 
características semelhantes 
 Estratégia 
 Cultura 
Aquisição vertical 
 É a aquisição de um 
fornecedor ou um 
distribuidor de um ou mais 
de seus bens e serviços 
 Pode gerar sinergias 
gerenciais e um melhor 
planejamento logístico 
 Mas também podem gerar 
subsídios de uma empresa 
a outra, prejudicando os 
acionistas 
Aquisições relacionadas 
 É a compra de uma 
organização que está fora da 
sua indústria com as seguintes 
características: 
 Atende ao mesmo mercado 
 Possui sinergia em processos 
e tecnologia 
 Complementa a oferta de 
produtos e serviços hoje 
oferecidos 
 
 Volta 
Superar as barreiras à 
entrada 
 Embora uma aquisição 
possa ser cara, ela 
proporciona acesso 
imediato ao mercado 
para o novo participante 
 As aquisições 
internacionais muitas 
vezes são feitas com este 
objetivo 
 Volta 
Menor custo de 
desenvolvimento de novos 
produtos 
 88% das inovações deixam de alcançar 
os retornos adequados 
 60% das inovações são imitadas com 
êxito até quatro anos depois de 
implementadas 
 As aquisições são um meio alternativo 
para se ter acesso a novos mercados e 
patentes 
 Exemplo: Um medicamento 
demora 12 anos e custa US$ 900 
milhões em média até ser lançado 
no mercado 
 Volta 
 
Menor risco no 
desenvolvimento de novos 
produtos 
 
 Compra-se a empresa 
e todo o seu “pipeline” 
de novos produtos 
 Tem-se que tomar 
cuidado para não virar 
um “substituto” para a 
capacidade de inovar 
 Volta 
Exercício 
 Você é um gestor de uma das empresas 
abaixo: 
 IBMEC 
 PETROBRAS 
 Embraer 
 Lojas Americanas 
 Identifique e justifique uma aquisição vertical 
e outra horizontal para cada uma destas 
empresas e quais as vantagens sobre a 
expansão 
Onde Estamos e para onde 
vamos no curso? 
Definimos o 
que é 
estratégia 
Escolas de 
Estratégia 
Modelos I/O - 
RBVAnálise interna 
e externa 
Definição da 
estratégia:Custo 
ou Diferenciação 
Dinâmica 
Competitiva 
Estratégia 
corporativa 
Fusões, 
aquisições e 
alianças 
Alianças Estratégicas 
 A globalização abriu muitas oportunidades para as empresas 
 
 É importante estar no jogo: exemplo – a China seleciona alguns investidores e 
parceiros e dá a eles o acesso privilegiado ao seu mercado, excluindo outras 
empresas. Logo, nesse jogo, as empresas precisam ter parceiros locais e 
globais 
 
 
Alianças Estratégicas 
 As empresas precisam 
identificar suas competências 
e preencher os gaps existentes 
e para preenchê-los pode ser 
interessante estabelecer uma 
aliança estratégica 
 A tecnologia também vem 
alterando a estrutura do 
mercado – se a empresa não 
se posiciona rapidamente, 
pode perder importantes 
oportunidades. Portanto, 
estabelecer uma aliança pode 
ajudar a empresa a se 
estabelecer rapidamente no 
mercado 
 
 
Objetivos da Aliança 
 Co-option: Competidores 
potenciais estabelecem 
uma aliança para se 
complementarem e 
permitirem o 
desenvolvimento de um 
novo negócio. Ex: Shell e 
Exxon Mobil - modernizar e 
ressuscitar o campo de gás 
Groningen, na Holanda 
 
 
 
Objetivos da Aliança 
 
 Cospecialization: 
Combinação de diferentes 
competências. Quando uma 
empresa com uma 
determinada competência 
realiza uma aliança com 
outra empresa com outra 
competência. 
Cospecialization é um desafio 
(distância geográfica, 
diferentes estratégias e 
culturas organizacionais). Ex: 
empresa de entrega de flores 
com a Fedex 
 
 
Objetivos da Aliança 
 
 Learning and 
internalization: Alianças 
possibilitam o 
aprendizado e a 
internalização de novas 
competências, em 
particular as tácitas 
 
 
Características das Alianças 
 Geralmente são mais 
centrais à estratégia da 
empresa. 
 
 São usadas para reduzir 
a incerteza. 
 
 Podem envolver muitos 
parceiros. 
 
 
 
Características das Alianças 
 
 Auxiliam no 
desenvolvimento de 
soluções complexas. 
 
 Muitas vezes são difíceis 
de administrar. Os 
relacionamentos com os 
parceiros são ambíguos, 
o parceiro de hoje pode 
ser o competidor de 
amanhã 
 
 
Criação de Valor 
 Análise Custo-Benefício X Avaliação 
Estratégica 
 
 Alianças criam valor de diversas 
maneiras. 
 
 Os benefícios estratégicos são difíceis 
de quantificar, muitos são indiretos. 
 
 Exemplo GM: fez parceria com a 
Toyota para produzir automóveis na 
California. As duas empresas criaram 
valores juntas, na produção eficiente e 
de alta qualidade dos carros (valor 
tangível). Também havia o valor 
intangível (aprendizado). 
 
TIPOLOGIA DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS 
 
1 Fusões & Aquisições 
2 Joint Venture 
3 Participação Cruzada 
4 Investmento minoritário 
5 Pesquisa, produção, desenvolvimento ou 
marketing em conjunto 
6 Franquias 
7 Licenciamento de knowhow ou patentes 
8 Acordos / Contratos 
Grau decrescente 
de intensidade