PRINCIPIOS E METODOS DE GESTÃO ESCOLAR

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Eloiza da Silva Gomes de Oliveira
Elma Correa de Lima 
Márcia Souto Maior Mourão Sá
Princípios e Métodos de
GESTÃO ESCOLAR INTEGRADA
IESDE Brasil S.A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
O46p
Oliveira, Eloiza da Silva Gomes de, 1950-
Princípios e métodos de gestão escolar integrada / Eloiza da Silva Gomes de 
Oliveira, Elma Correa de Lima, Márcia Souto Maior Mourão Sá. - Curitiba, PR : 
IESDE Brasil, 2009.
372 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-0418-8
1. Escolas - Organização e administração. 2. Administradores escolares - For-
mação. I. Lima, Elma Correa de, II. Sá, Márcia Souto Maior Mourão, 1941-. III. 
Inteligência Educacional e Sistemas de Ensino. IV. Título. 
09-4495. CDD: 371.2
CDU: 37.091
Doutora em Educação Brasileira pela Universidade Federal do Rio de Janeiro 
(UFRJ). Mestre em Psicologia Escolar pela Universidade Gama Filho (UGF). Licen-
ciada em Psicologia pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ) e Peda-
gogia pela Sociedade Unificada Augusto Motta. 
Autora de material didático para a Educação a Distância dos Cursos de Licenciatu-
ra do Consórcio UERJ / CEDERJ, da Fundação Getulio Vargas e do IESDE.
Diretora da Faculdade de Educação da UERJ no quadriênio 2004 – 2007.
Eloiza da Silva Gomes de Oliveira
Doutora em Educação pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Mestre 
em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). 
Graduada em Psicologia pela Universidade Santa Úrsula. Tem experiência na área 
de Educação, com ênfase em Currículos Específicos para Níveis e Tipos de Edu-
cação, atuando principalmente nos seguintes temas: educação, códigos sociais, 
cultura escolar, currículo e cotidiano escolar.
Márcia Souto Maior Mourão Sá
Possui graduação em Pedagogia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, 
especialização em Teoria e Prática de Administração I e II pela Universidade 
Federal do Rio de Janeiro e mestrado em Educação pela Pontifícia Universi-
dade Católica do Rio de Janeiro. Tem experiência na área de Educação, com 
ênfase em Planejamento e Avaliação Educacional.
Elma Correa de Lima
Sumário
Teorias da Administração 
aplicadas à Gestão Escolar I .................................................. 13
Introdução: gestor ou administrador? ............................................................................... 13
Teorias da Administração: evolução histórica e características ................................ 14
Teorias tradicionais de gestão .............................................................................................. 15
Teorias da Administração 
aplicadas à Gestão Escolar II ................................................. 33
Teorias modernas de gestão ................................................................................................. 33
Teorias emergentes de gestão.............................................................................................. 39
Aplicações das Teorias da Administração à Gestão Escolar ....................................... 40
A escola como instituição aprendente: 
a busca da qualidade da educação .................................... 53
Alguns indicadores do cenário educacional brasileiro ................................................ 53
Da instituição que ensina à instituição aprendente ..................................................... 57
Mudança institucional ............................................................ 73
A mudança institucional e seus níveis de ocorrência .................................................. 73
Teorias psicológicas aplicadas à Gestão Escolar ........... 89
A Teoria Neobehaviorista: Skinner ...................................................................................... 90
A Teoria de Campo: Kurt Lewin ............................................................................................ 94
O referencial psicanalítico ...................................................................................................... 99
Liderança, recursos humanos e Gestão Escolar ..........111
Motivação na instituição escolar ......................................133
Autoridade e poder do gestor escolar ............................151
Gestão Escolar: consenso e conflito ................................165
Gestão e autonomia da escola ..........................................187
O Projeto Político-Pedagógico: o exercício de responsabilidade coletiva, 
criatividade e autonomia da escola ..................................................................................189
Gestão Escolar e políticas de educação ..........................................................................193
A complexidade da gestão da sala de aula ...................207
Habilidades de gestão instrucional ..................................................................................212
Sequenciar e integrar atividades instrucionais adicionais .......................................213
Formação do educador e formação do gestor ............229
Quem educa o educador? ....................................................................................................229
Breve histórico da formação do educador .....................................................................231
Abordagens teóricas significativas sobre a formação do professor .....................233
A importância da formação continuada .........................................................................241
Sobre a formação do gestor escolar .................................................................................243
Gestão e ação gestora na Educação Básica ..................257
Ação Gestora na Educação Infantil e Ensino Fundamental ......................................257
Ação gestora no Ensino Médio ...........................................................................................265
Currículo: a imagem de uma escola .................................................................................270
Efeitos negativos da ação gestora: 
estresse e burnout .................................................................279
O estresse e a vida cotidiana ...............................................................................................279
Burnout e mal-estar docente ...............................................................................................285
A gestão colegiada e seus efeitos na escola .................297
As várias modalidades de Gestão Escolar.......................................................................299
Formação e atuação 
da equipe técnico-pedagógica da escola .....................313
Um perfil das atribuições específicas 
dos componentes da equipe técnico-pedagógica da escola .................................315
As atribuições gerais da equipe técnico-pedagógica da escola ............................318
Equipe técnico-pedagógica da escola: 
cinco aspectos da missão institucional ...........................................................................320
Gestão Escolar e avaliação de sistemas educacionais ...............................................326
Gestão Escolar e avaliação institucional .........................................................................327
Gabarito .....................................................................................339
Referências ................................................................................359Apresentação
Parece-nos quase desnecessário destacar a importância da Gestão Escolar, mas 
é importante dar relevo à amplitude do seu conceito e do seu âmbito de ação.
Libâneo conceitua a gestão como sendo o conjunto de todas as atividades 
de coordenação e de acompanhamento do trabalho das pessoas, envolvendo o 
cumprimento das atribuições de cada membro da equipe, a realização do traba-
lho em equipe, a manutenção do clima de trabalho, a avaliação de desempenho.
Ainda segundo o autor, essa definição se aplica aos dirigentes escolares, mas 
é igualmente aplicável aos professores, seja em seu trabalho na sala de aula, seja 
quando são investidos de responsabilidades no âmbito da organização escolar.
Não é suficiente, no entanto, falarmos de Gestão Escolar; é necessário acres-
centar-lhe o adjetivo “democrática”, para que ela se torne efetiva e tenha impactos 
realmente positivos sobre a escola.
Libâneo, ao falar da gestão democrática, atribui-lhe forte ênfase sobre as rela-
ções humanas e sobre a participação das decisões com as ações efetivas da ins-
tituição escolar. Segundo ele, essa gestão tem como princípios a “autonomia da 
escola e da comunidade educativa”, que deve participar ativamente da tomada 
de decisões escolares.
Sendo assim, esses conceitos como descentralização, democratização e auto-
nomia da escola ganham atualidade e significado. A construção deles torna-se a 
verdadeira base do processo decisório hoje. Tal processo de construção apresenta 
conflitos e contradições e necessita, por parte de todos os envolvidos, e do gestor 
em especial, responsabilidade, transparência e gosto pela democracia. 
Embora seja trabalho coletivo, o estabelecimento da gestão verdadeiramente 
democrática requer liderança, monitoramento e avaliação, além da valorização 
do diálogo, do respeito e do desenvolvimento da autonomia de todos os atores 
institucionais.
Cabe ainda uma palavra especial sobre a formação do gestor escolar. No mo-
mento em que os cursos de formação inicial (graduação em Pedagogia), por força 
das Diretrizes Curriculares emanadas do MEC, não mais realizam esta formação, 
que recai na educação continuada. 
Temos clareza de que a formação continuada do gestor escolar não pode ser 
concebida como um meio de acumulação de conhecimentos ou técnicas, mas 
sim através de um trabalho de reflexão crítica sobre as práticas e de (re) constru-
ção permanente de uma identidade pessoal e profissional em interação mútua. 
(CANDAU, 1997)
Neste ponto reside a importância deste livro, que busca fundir teoria e prática, 
contextualizar os conteúdos apresentados e trabalhar com uma proposta “aberta” 
e flexível, que propicie a reflexão e a crítica em consonância com a formação de 
gestores escolares.
Além do enfoque interdisciplinar da ação do gestor escolar, envolvendo a Ad-
ministração, a Psicologia, a Filosofia, a Sociologia e a própria Pedagogia, discute 
assuntos fundamentais para este profissional, como liderança, gestão de confli-
tos, mudança institucional, motivação, formação e atuação da equipe técnico-
pedagógica da escola em uma ação colegiada, entre outros.
Esperamos que este livro contribua efetivamente para a formação de gestores 
escolares, para que sejam verdadeiras lideranças.
Eloiza da Silva Gomes de Oliveira
Introdução: gestor ou administrador?
Esta aula abordará as principais Teorias da Administração, apresentan-
do brevemente algumas teorias consideradas clássicas, seus fundadores e 
princípios. Posteriormente será estabelecido uma relação entre essas teo-
rias e a Gestão Escolar.
Iniciaremos com a conceituação dos termos gestão e administração. 
Ambos têm origem latina (gerere e administrare). O primeiro termo (gerere) 
tem o sentido de governar, conduzir, dirigir. O segundo termo (adminis-
trare), tem um significado mais restrito – gerir um bem, defendendo os 
interesses daquele que o possui – constituindo-se em uma aplicação do 
gerir. Para outros autores, como Wittmann e Franco, no entanto aplicam 
esses termos
como uma instância inerente à prática educativa, que abrange o conjunto de normas/
diretrizes e práticas/atividades que garantem, de um lado, o significado ou o sentido 
histórico do que se faz e, de outro lado, a unidade do conjunto na diversidade de sua 
concretização. A administração da educação engloba as políticas, o planejamento, a 
gestão e a avaliação da educação. (1998, p. 27)
Assim, entendida como uma ampla coordenação de esforços para rea-
lizar a implementação de políticas e planos, a gestão passa a ser uma parte 
da administração.
Sem pretender aprofundar essa polêmica, quando falamos em Gestão 
Escolar trata-se, numa visão atual, do conjunto de funções desempenhadas 
pelos “atores institucionais” da escola (ou seja, toda a comunidade escolar), 
com diferentes graus de complexidade e responsabilidade, coordenadas 
pela equipe técnico-pedagógica, encabeçada pelo diretor da escola. Já fica 
claro, portanto, que desvinculamos da figura do diretor da escola todas 
as características de autoridade máxima, unipessoalidade, centralização, 
Teorias da Administração 
aplicadas à Gestão Escolar I
14
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
linha hierárquica, ênfase e relevo único – e às vezes onipotência – que lhe eram 
atribuídas há alguns anos (em especial na década de 1970).
Na década de 1980, com a redemocratização da sociedade brasileira, isso 
começa a ser questionado e a direção colegiada surge nas escolas.
O termo “gestor”, amplamente utilizado na atualidade, amplia as competên-
cias exigidas deste profissional, demandando uma visão ampla, dinâmica e ar-
ticulada, conjugando decisão e avaliação constantes. Seja qual for a concepção 
utilizada, entendemos que o conhecimento histórico das Teorias da Administra-
ção, aplicando-as à realidade escolar, é fundamental para a formação do gestor.
Teorias da Administração: 
evolução histórica e características
Em vez de apresentarmos uma sucessão de teorias, com seus vários autores 
de destaque, falaremos de grandes paradigmas que dominaram o cenário da 
Administração, em ordem cronológica, discutindo-os brevemente e verificando 
alguns dos seus impactos no cenário da escola.
Antes, porém, uma pergunta:
Você sabe o que é um paradigma?
Kuhn (1992, p. 29) afirmou que paradigmas são “realizações reconhecidas du-
rante algum tempo por uma comunidade científica específica, proporcionando 
os fundamentos para sua prática posterior.” Não é, portanto, um simples modelo, 
mas uma explicação da realidade em constante reformulação, buscando fazê-lo 
de forma cada vez mais clara e completa. É a evolução histórica de paradigmas 
que faz a ciência evoluir.
Então, vamos conhecer alguns desses paradigmas, expressos nas Teorias da 
Administração que lhes foram contemporâneas? Optamos por apresentar três 
grandes blocos históricos, como o fazem Ferreira et al. (2000). Embora eles se 
refiram à administração de empresas, podemos adaptar esses blocos teóricos à 
gestão da escola:
Teorias tradicionais de gestão. �
Teorias modernas de gestão. �
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar I
15
Teorias emergentes de gestão. �
A escola é uma organização e, como as demais, tem as características desta-
cadas por Schein (1982):
objetivos comuns, cujo atingimento é meta de todos os que transitam na �
organização;
divisão de trabalho, por meio da diferenciação de funções; �
integração, por meio de um esquema de atribuições que define a esfera �
de responsabilidade de cada um;
coordenação dos esforços e meios disponíveis, no sentido da ajuda mútua �
e da consecução dos objetivos comuns. Aqui incide, fundamentalmente, 
a gestão.
Teorias tradicionais de gestão
A origem deste conjunto teórico coincide com as enormes transformações 
trazidas pela Revolução Industrial. O aparecimento das fábricas fezsurgir um pri-
meiro paradigma, que defendia a produção racionalizada, a supervisão estreita 
e contínua, a obediência hierarquicamente estruturada e a divisão de tarefas. 
Tais teorias tiveram enorme importância histórica e ganharam destaque até a 
década de 1960.
No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram trabalhos revolucio-
nários em relação à Administração. Um deles era o americano Frederick Winslow 
Taylor, criador da Escola de Administração Científica; o outro era o francês Henri 
Fayol, criador da Escola Clássica de Administração.
Taylor e a Administração Científica
Nascido em 1856, na Filadélfia, Estados Unidos, a obra de Taylor é usual-
mente dividida em duas partes. A primeira corresponde ao período de traba-
lho na empresa Midvale Steel, com estudos sobre a racionalização do trabalho 
dos operários, por meio do estudo de tempos e movimentos. Ele analisava deta-
lhadamente as tarefas dos operários, decompondo-as nos menores movimen-
tos e processos, aperfeiçoando-as e racionalizando-as. A segunda corresponde 
à publicação da obra clássica Princípios de Administração Científica (1911), em 
16
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
que afirmava que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompa-
nhada de uma reestruturação geral da empresa, de acordo com os princípios 
que ele propôs.
Criticava as empresas em três pontos: a vadiagem sistemática dos trabalha-
dores e o desconhecimento pela gerência, as rotinas do trabalho desenvolvido e 
a falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.
Assim Taylor falava da Administração Científica:
A administração é uma ciência que não encerra, necessariamente, invenção, nem descobertas 
de fatos novos ou surpreendentes. Consiste, entretanto, em certa combinação de elementos 
que não fora antes realizada, isto é, conhecimentos coletados, analisados, agrupados e 
classificados, para efeito de leis e normas que constituem uma ciência, seguida de completa 
mudança na atitude mental dos trabalhadores e da direção, quer reciprocamente, quer nas 
respectivas atribuições e responsabilidades [...] (1963, p. 126).
Fica claro que, neste enfoque, a improvisação dá origem ao planejamento e o 
empirismo, à ciência. O objetivo desta forma de administração seria contemplar 
a identidade de interesses entre patrão e empregado (o máximo de prosperi-
dade), conjugando o baixo custo da produção, desejado pelo empregador, aos 
altos salários, anseio dos empregados.
Taylor separou as atividades de planejamento e supervisão (administração) 
das atividades de execução (operários), propondo uma “Organização Racional 
do Trabalho” (ORT), cujos princípios eram:
Seleção científica do trabalhador: é necessário colocar o homem para de- �
sempenhar a tarefa mais adequada ao seu perfil de aptidões e interesses.
Estabelecimento de um tempo, um padrão para a execução de cada tarefa: �
isto é obtido por meio da minuciosa análise do trabalho (desenho de car-
gos e tarefas) e do estudo de tempo, movimentos e da fadiga humana.
Plano de incentivos salariais: a remuneração do trabalhador deve ser com- �
patível com a sua produção, estabelecendo-se prêmios por produção.
Divisão do trabalho: cada tarefa deve ser dividida no maior número pos- �
sível de subtarefas, pois assim o trabalhador se especializará ao máximo, 
aumentando a eficiência da sua produção.
Supervisão funcional: também especializada – por áreas – a supervisão �
significa controle rígido do trabalho dos funcionários.
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar I
17
Padronização das tarefas, com ênfase na eficiência: existe uma única ma- �
neira de executar uma tarefa (the best way) e ela deve ser descoberta e 
imposta aos trabalhadores.
Estabelecimento de boas condições físicas de trabalho: isto influi direta- �
mente na produtividade e na eficiência, em virtude do bem-estar físico e 
da diminuição da fadiga do trabalhador.
Fica claro perceber que esta abordagem, embora revolucionária, sofreu inú-
meras críticas. Procuramos sintetizá-las no quadro abaixo:
Utilização da visão do � Homo economicus – visão estreita do homem 
como movido apenas por interesses econômicos, preguiçoso, limita-
do e mesquinho, que precisa ser controlado por meio da racionaliza-
ção de tarefas e do tempo-padrão, e vigiado pela supervisão.
Enfoque mecanicista do homem – a organização de trabalho é vista �
como uma máquina, que deve funcionar de maneira ótima; o homem 
constitui-se, assim, apenas em uma engrenagem desta máquina, sen-
do desvirtuado da sua condição humana.
Exploração dos trabalhadores – a Administração Científica contribui �
para legitimar a exploração dos trabalhadores, enfatizando decisiva-
mente os interesses dos patrões. 
Superespecialização do trabalhador – a fragmentação da tarefa reduz �
a demanda de qualificação do trabalhador, tornando o trabalho monó-
tono e repetitivo e alienando cada vez mais o homem ao seu trabalho.
Abordagem fechada – desconhece o ambiente da empresa (tanto in- �
terno quanto externo) e as influências que ele tem sobre todo o pro-
cesso de produção.
A Administração Científica de Taylor teve muitos seguidores, destacando-se 
Gilbreth, Gantt e Henry Ford, lançador do primeiro carro popular americano pro-
duzido em escala industrial (o Ford T, em 1908).
18
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Fayol e a Teoria Clássica da Administração
Enquanto, nos Estados Unidos, Taylor desenvolvia os estudos da Administra-
ção Científica, centrada nas tarefas, o engenheiro francês Henri Fayol defendia 
princípios bastante semelhantes, mas com uma ênfase maior na estrutura.
Segundo Chiavenato (1998, p. 87):
A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma 
substancial ampliação do objeto de estudo da Teoria Geral da Administração [com relação à 
abordagem Taylorista das tarefas]. Fayol, um engenheiro francês, partiu de uma abordagem 
sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural, 
que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
Fayol postulou 14 princípios gerais da Administração. Vejam como se asse-
melham, em muitos aspectos, às ideias enunciadas por Taylor.
Divisão do trabalho: a especialização das tarefas e das pessoas conduz a �
uma maior eficiência e ao aumento da produtividade.
Autoridade e responsabilidade: o direito de dar ordens e ser obedecido (auto- �
ridade) pertence aos supervisores, enquanto a obrigação de obedecer com-
pete aos trabalhadores de escalões hierarquicamente inferiores. Existe uma 
reciprocidade, pois quanto maior é a autoridade, maior a responsabilidade.
Disciplina: existe a necessidade da existência de normas de conduta e de �
trabalho, válidas para todos os trabalhadores, que devem ser obedecidas, 
para que a empresa não mergulhe no caos.
Unidade de comando: é necessário que o trabalhador receba ordens de �
uma autoridade única, evitando a existência de contraordens.
Unidade de direção: deve haver a aplicação de um plano único para cada �
grupo de atividades com os mesmos objetivos.
Prevalência dos interesses gerais: deve haver a subordinação dos interes- �
ses individuais aos interesses coletivos.
Remuneração de pessoal: deve ser justa, para garantir a satisfação dos em- �
pregados e da organização.
Centralização: deve haver a concentração da autoridade nas funções mais �
elevadas da organização.
Cadeia escalar ou hierarquia: a linha de autoridade deve estabelecer-se do �
nível mais alto ao mais baixo da estrutura hierárquica.
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar I
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Ordem: mantida em toda a organização, deve ser material e humana: “um �
lugar para cada coisa ou pessoa e cada coisa ou pessoa em seu lugar”.
Equidade: na empresa deve prevalecer a justiça, pois esta traz a lealdade�
dos empregados.
Estabilidade e duração do pessoal: quanto mais tempo as pessoas forem �
mantidas em seus cargos, melhor, pois a rotação (turnover) possui efeito 
negativo.
Iniciativa: deve-se estabelecer um plano e cumpri-lo, assegurando o seu �
sucesso.
Espírito de equipe ( � sprit de corps): a comunicação entre as equipes deve 
ser facilitada, garantindo um clima organizacional de harmonia e união.
Coube a Fayol enunciar as funções da gerência administrativa, como ele mesmo 
chamou. Elas possuem bastante atualidade, embora, como já dissemos, a década 
de 1980 tenha trazido profundas mudanças no que concerne às funções do gestor. 
Essas funções são enumeradas em cinco, a saber:
Planejar � ou prever – estabelecer os objetivos e as formas de consecução 
dos mesmos, visualizando o futuro e traçando os programas de ação.
Organizar � – coordenar todos os recursos da organização, em função dos 
objetivos definidos.
Comandar � – fazer com que as pessoas executem as tarefas que lhes são 
atribuídas, respeitando a hierarquia existente.
Coordenar � – articulação de atitudes e esforços de toda a organização, 
tendo em vista os objetivos traçados.
Controlar � – estabelecer padrões e medidas de desempenho que permi-
tam verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e 
com as ordens dadas.
Henri Fayol teve seguidores, como Elton Mayo, Argirys e Likert.
Da mesma forma que a Administração Científica, a Teoria Clássica recebeu 
críticas bastante pertinentes:
Obsessão pelo comando – a visão da organização pela ótica gerencial le- �
vou à centralização no comando, na autoridade e na responsabilidade.
20
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Empresa como sistema fechado – trata-se da mesma crítica atribuída a �
Taylor, por desconhecer o contexto interno e externo à organização, o que 
inviabilizaria qualquer planejamento.
Manipulação dos trabalhadores – é outra crítica comum à Administração �
Científica e à Teoria Clássica: a tendenciosidade favorável aos patrões.
Elton Mayo e a Escola de Relações Humanas
Os estudos de Kurt Lewin sobre o comportamento dos grupos sociais e as 
experiências realizadas por Elton Mayo e sua equipe na fábrica da Western 
Electric Company (Hawthorne, Chicago) marcaram, na década de 1930, o início 
da preocupação com o fator humano na administração.
Ao tentar determinar a relação existente entre a intensidade da iluminação 
e a eficiência dos operários (produtividade), Elton Mayo desmentiu alguns pres-
supostos da Administração Científica e estudou as relações entre a organização 
informal dos operários e a organização formal da fábrica. As conclusões do ex-
perimento definiram os princípios da chamada “Escola de Relações Humanas” da 
Administração. São eles:
Nível de produção como resultante da integração social � – o nível de 
competência e eficiência do trabalhador é estabelecido pela capacidade 
social do trabalhador e não pela sua capacidade de executar movimentos 
eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. O homem não 
age individualmente, mas integrado socialmente ao grupo de trabalho, e 
isto amplia a sua disposição para o mesmo. A Teoria Clássica não percebeu 
que não são os trabalhadores que definem sua capacidade máxima de 
produção, mas os grupos com os quais eles estabelecem interação. Des-
vios de comportamento do indivíduo provocam retaliações simbólicas, 
por parte do grupo do qual faz parte.
Recompensas e sanções sociais � – as pessoas são avaliadas pelos grupos 
de que participam, de acordo com normas que o próprio grupo cria para 
si. São consideradas boas companheiras e colegas, se o seu comporta-
mento se ajusta a essas normas e padrões de comportamento e são avalia-
das como más, se o seu comportamento transgride tais normas e padrões. 
Embora essas recompensas sejam simbólicas e não materiais, influenciam 
fortemente a motivação e a felicidade do trabalhador.
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar I
21
Grupos informais � – a empresa passou a ser concebida como uma organiza-
ção social composta por grupos sociais informais, cuja estrutura nem sem-
pre coincide com a organização formal da empresa. Esses grupos informais 
constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contrapo-
sição à organização formal estabelecida pela direção. Os grupos informais 
definem as suas regras de comportamento, as formas de recompensas ou 
sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, crenças e ex-
pectativas, que cada participante vai assimilando e integrando às suas atitu-
des e comportamentos.
Relações humanas � – para explicar e justificar o comportamento das pes-
soas na organização, a Teoria das Relações Humanas estudou as interações 
sociais surgidas dentro da mesma, em face do grande número de grupos 
e de interações necessariamente resultantes; a compreensão da natureza 
dessas relações humanas permite ao administrador obter melhores resul-
tados de seus subordinados.
A importância do conteúdo do trabalho � – a maior especialização (e 
fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão desse 
trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. O 
conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral 
do trabalhador.
Ênfase nos aspectos emocionais � – os teóricos das Relações Humanas 
atribuem grande atenção aos aspectos emocionais do comportamen-
to humano.
Participação nas decisões � – embora dependa da situação envolvida e da 
posição na estrutura hierárquica, a participação de todos os trabalhadores 
no processo decisório da organização estimula a produtividade e a inicia-
tiva dos mesmos.
Alguns teóricos importantes das Relações Humanas são Sheldon, Marrow, 
Tead e Follett.
Sistematizando as principais críticas sofridas por este enfoque, temos:
Negação do conflito entre o trabalhador e a empresa – a teoria superfi- �
cializa o tratamento do problema negando a existência de conflitos que 
surgem da diferença das metas e objetivos da empresa e do trabalhador.
22
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Ausência de critérios inovadores de gestão – falta a esta teoria a indicação �
de estratégias para o alcance de melhores resultados para a empresa e 
para o trabalhador.
Excesso de ênfase nos grupos informais – este enfoque trata como ilimita- �
da a influência dos grupos, supervalorizando-as.
Concepção utópica do trabalhador – apresenta uma visão idealizada do �
trabalhador (plenamente satisfeito e integrado ao ambiente de trabalho).
Restrição das variáveis e da amostra – esta teoria trabalhou com poucas �
variáveis e com uma pequena amostra de organizações, o que torna os 
seus resultados discutíveis.
Estabelecimento de procedimentos de “espionagem“ – a abertura de um �
espaço para a participação dos trabalhadores foi utilizada, com frequên-
cia, como uma forma de saber das ideias e insatisfações dos trabalhado-
res, para uso da administração.
As Teorias X e Y de McGregor
Na década de 1930, Douglas McGregor, insatisfeito com a inadequação do 
modelo de relações humanas à realidade empresarial e influenciado pela Teoria 
Comportamental – ou Behaviorismo – focou seus estudos na relação entre o 
sucesso de uma organização e a capacidade que ela tem para prever e controlar 
o comportamento.
Ele construiu duas teorias constrastantes: a Teoria X, em que a autoridade 
determina a direção e o controle, e que ele considera inadequada, e a Teoria Y, 
em que é a integração que legitima a autoridade e busca-se a integração entre 
os objetivos pessoais e os organizacionais.
O quadro abaixo, adaptado de Ferreira et al. (2000, p. 44), estabelece uma 
comparação entre os dois modelos propostos por McGregor:
Teoria X
Concepção tradicional de 
direção e controle
Teoria Y
Integração entre os objetivospessoais 
e organizacionais
As pessoas são preguiçosas e indolentes, têm 
aversão natural ao trabalho.
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o 
que fazer.
As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar.
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar I
23
Teoria X
Concepção tradicional de 
direção e controle
Teoria Y
Integração entre os objetivos pessoais 
e organizacionais
As pessoas evitam a responsabilidade a fim de 
se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam responsabili-
dades e desafios.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas, 
coagidas, para que trabalhem.
As pessoas podem ser automotivadas e auto-
dirigidas em relação aos objetivos que preten-
dem.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.
A participação dos trabalhadores é um instru-
mento de manipulação dos mesmos.
A participação dos trabalhadores é uma forma 
de valorização das suas potencialidades.
O ser humano é carente e se esforça para satis-
fazer uma hierarquia de necessidades.
O compromisso com um objetivo depende 
das recompensas associadas à sua consecu-
ção.
O líder assume um estilo autocrático. O líder assume um estilo participativo.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, 
extremamente democrático, por meio do qual administrar é um processo de 
criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o cresci-
mento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.
Segundo McGregor, a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas com um 
estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, 
dentre as quais salienta as seguintes:
Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades. �
Ampliação das funções inerentes a cada cargo, para atribuir maior signi- �
ficado ao trabalho.
Participação nas decisões mais altas e administração consultiva. �
Autoavaliação do desempenho do trabalhador. �
Teoria Sistêmica
A Teoria Sistêmica, que teve destaque na década de 1960, parte do estabele-
cimento de um paralelo entre os organismos vivos e as organizações. Trata-se de 
uma teoria interdisciplinar, elaborada inicialmente pelo biólogo alemão Ludwig 
24
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
von Bertalanffy, buscando transcender os problemas exclusivos de cada ciência 
e proporcionar princípios e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de 
modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas 
pelas demais.
Os sistemas podem ser fechados ou abertos.
Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam intercâmbio com �
o meio ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer influên-
cia ambiental.
Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâm- �
bio com o ambiente, através de entradas e saídas.
As organizações são sistemas do segundo tipo e compostas por cinco parâmetros:
a) Entrada, insumo ou impulso (input) – é o conjunto de insumos que o 
sistema extrai do ambiente fornecendo o material ou energia para a ope-
ração do sistema.
b) Saída, produto ou resultado (output) – são os produtos, serviços ou 
informações que o sistema retorna ao ambiente, como resultado do 
processamento.
c) Processamento – competências, procedimentos e tecnologia emprega-
dos pela organização para a transformação do input.
d) Retroação, retroalimentação ou retroinformação (feedback) – retorno 
das informações para alimentar o sistema.
e) Ambiente – é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema 
aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas nova-
mente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos – sistema e am-
biente – uma constante interação.
A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do “homem funcional”, que de-
sempenha um papel dentro das organizações, relacionando-se com os demais 
indivíduos como um sistema aberto.
A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas, não so-
mente em termos de abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque do 
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar I
25
todo e das partes, de dentro e de fora, do total e da especialização, da integração 
interna e da adaptação externa, da eficiência e da eficácia. Essa visão gestáltica 
e global das coisas privilegia a totalidade e as suas partes componentes, sem 
desprezar o que chamamos de emergente sistêmico (as propriedades do todo 
que não aparecem em nenhuma de suas partes).
Antes de concluirmos a aula, porém, vamos responder a uma pergunta que 
os alunos sempre fazem, quando tratamos de Teorias da Administração:
O que é burocracia?
Na linguagem corrente, burocracia é sinônimo de emperramento, de lentidão 
no processo administrativo. Na sua origem, no entanto, o significado era com-
pletamente diferente. A burocracia constitui uma forma de associação humana 
que se baseia na racionalidade, ou seja, na adequação dos meios aos fins, para se 
alcançar com a máxima eficiência os objetivos de uma organização.
Historicamente, a “ideologia da burocracia” nasceu de um novo conjunto de 
normas de comportamento e produção, que Max Weber denominou de “ética 
protestante”: trabalho duro, ascetismo, poupança e objetividade (sem vaida-
de). Essas ideias surgiram junto com o capitalismo, principalmente na Holanda 
e na Inglaterra.
Os princípios da burocracia incluem a visão do “homem funcional” (flexível 
ao desempenho de vários papéis simultâneos na organização); racionalização, 
com economia de esforços; divisão do trabalho e hierarquia; promoção e sele-
ção por competência técnica; separação entre propriedade e administração; e 
indesejabilidade das organizações informais, porque são imprevistas e pouco 
racionais. O modelo burocrático de organização, quando aplicado de forma cor-
reta, mostrou-se bastante adequado, pois facilita a supervisão do trabalhador, 
previamente informado sobre a tarefa e sobre a expectativa em relação ao seu 
desempenho.
Segundo Ferreira et al. (2000, p. 37):
Provavelmente nada revoltaria mais os defensores da verdadeira burocracia, do que prever que 
seus pressupostos seriam tão amplamente deturpados. Afinal, a defesa do desempenho das 
tarefas da forma mais poupadora possível de esforços não é muito compatível com a visão que 
se faz hoje de uma organização burocratizada. Afinal, os princípios da burocracia defendem o 
cumprimento dos objetivos organizacionais de forma não apenas eficaz, mas eficiente.
26
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Texto complementar
As Teorias da Administração 
e suas relações com a realidade escolar hoje
(GRACZYK, 2009)
A principal finalidade deste texto é provocar professores e diretores de es-
colas a refletirem sobre o tipo de administração existente nas escolas em que 
trabalham, vivem e convivem, pois consideramos que sempre há oportuni-
dades de estudo e reflexões, devemos partilhar os saberes apreendidos, para 
podermos construir uma escola mais adequada à realidade, mais humana e 
de melhor qualidade. Assim, a partir de estudos e pesquisas sobre as Teorias 
da Administração, vamos pontuar algumas questões da tradição funcionalis-
ta que, segundo nosso entendimento, são importantes e podemos dar pistas, 
a fim de que cheguemos a mudanças qualitativas no cotidiano escolar.
Com isso, não queremos dizer que outras teorias existentes e estudadas 
sejam menos importantes e não estejam também presentes nas instituições. 
Mas nós, que vivemos no cotidiano escolar e bem perto da administração de 
uma escola particular, com certeza sentimos a presença das marcas indelé-
veis do poder centrado no diretor e das relações de subordinação em que 
uns têm mais autoridade do que outros.
Segundo Brandalise, (2002, p. 25),
da teoriafuncionalista prevalece como preocupação central por parte dos administradores 
a ordem estrutural, o comportamento funcional e a integração social. Constituem o 
chamado “paradigma tradicional” que tem prevalecido na pesquisa e na prática da gestão da 
educação ocidental, cujos objetivos são alcançar a ordem e o progresso social, a integração 
e a coesão social, a satisfação das necessidades sociais e a reprodução estrutural e cultural 
da sociedade. 
Dos aspectos estudados, observamos que Max Weber foi o responsável 
pela introdução do conceito de burocracia e de suas características na litera-
tura até hoje vigente, por acreditar que o progresso da organização burocrá-
tica, em relação às outras formas de organização, deve-se à sua superiorida-
de puramente técnica.
O característico do modelo burocrático pode ser assim resumido: as ta-
refas da organização se distribuem, entre as várias posições, como deve-
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar I
27
res pessoais. Implicitamente há uma divisão de trabalho estabelecida entre 
os cargos, o que propicia um alto grau de especialização e permite que 
se contrate funcionários tendo por base a qualificação técnica. Os cargos 
são organizados em uma estrutura de autoridade hierárquica, geralmente 
em forma piramidal, na qual cada elemento é responsável pelas decisões e 
ações de seus subordinados, como também pela sua perante seu superior 
na pirâmide. É um sistema formalmente definido com regras e regulamentos 
que governam as decisões e ações oficiais. Os funcionários devem assumir 
uma orientação impessoal no contato com os clientes e demais funcioná-
rios. O emprego na organização constitui uma carreira para os funcionários, 
os quais são nomeados e não eleitos; depois de um período probatório, 
ganham estabilidade e ficam protegidos contra a demissão arbitrária.
As escolas públicas e privadas seguem certas tendências burocráticas, as 
quais variam em alguns aspectos de uma para outra, pois na sua organização 
sofrem a influência da necessidade de especialização e divisão de tarefas. 
Nota-se isso quanto aos cargos existentes: diretor, vice-diretor, supervisor es-
colar, orientador educacional. Tais cargos evidenciam que a organização es-
colar desenvolveu uma hierarquia de autoridade, bem definida. Basta olhar 
no Projeto Político-Pedagógico e observar o organograma que é utilizado 
para especificar as linhas de autoridade e os canais de comunicação. Mesmo 
na ausência de um organograma, os funcionários da escola têm um conceito 
claro da natureza da hierarquia nos sistemas escolares.
Além disso, na sua organização, a escola é inclinada ao uso de um regula-
mento geral para o desenvolvimento de padrões que assegurem certa uni-
formidade no desempenho de tarefas. Esse regulamento aparece em forma 
de manuais de desempenho, manuais de diretrizes, regimento ou outra qual-
quer denominação. É importante realçar ainda, que a despeito das frequentes 
proclamações sobre integração e democracia, a organização escolar tem 
feito aplicação extensiva dos princípios da impessoalidade nas relações or-
ganizacionais. Mesmo assim, é importante fazer parte do quadro de pessoal 
via concurso, pois se passa a ser profissional da carreira e a obter promoções 
por antiguidade e mérito.
Não podemos esquecer que é a administração burocrática que visa à racio-
nalização do trabalho e à eficiência dos serviços escolares. Possivelmente, é 
por isso que, de alguma forma, essa forma de administração está presente até 
hoje na organização da escola, mesmo que em suas diversas ênfases tenha 
sido muito criticada e, até, rechaçada.
28
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Atualmente, levando em conta todas as questões de poder e a necessária 
administração dos conflitos existentes no cotidiano escolar, outras concep-
ções de organização e de gestão vêm sendo enfocadas, a fim de conseguir- 
-se uma melhor gestão, principalmente de pessoal, e as escolas procuram 
efetivá-las.
A concepção democrática/participativa, que tem por base a relação or-
gânica entre a direção e a participação do pessoal da escola, é um dos prin-
cipais exemplos de gestão, e muitos estudiosos da área têm dedicado seu 
tempo a discussões sobre o tema. É um modelo que defende a busca de 
objetivos comuns, a serem assumidos por todos os elementos da organiza-
ção, e ressalta uma forma de gestão em que as decisões são tomadas cole-
tivamente. Concebe a participação de todos nas decisões como ingrediente 
imprescindível para a criação e desenvolvimento de relações democráticas 
e solidárias.
Observamos, na literatura existente, que muitas experiências vêm sendo 
realizadas e que várias escolas estão em busca da efetivação desse para-
digma de gestão. Nesse sentido, vêm tentando trabalhar com o Conselho 
Escolar, o qual possui atribuições consultivas, deliberativas e fiscais, sendo 
constituído com elementos da instituição e da comunidade. Têm, também, 
implementado os Conselhos de Classe e de Série, já com participação de pais 
e alunos, a Associação de Pais e Mestres entre outros segmentos participati-
vos já existentes na escola.
É importante ressaltar que a democracia na escola não se exaure na par-
ticipação, mas consideramos que todas as suas práticas devem refletir os 
valores basilares da democracia: a liberdade, a não discriminação, a solida-
riedade e o respeito a cada um, a partir da organização de um sistema que 
dê lugar à diversidade social, à liberdade do professor, ao método pelo qual 
é abordado qualquer conteúdo, ou à avaliação.
Temos consciência de que as escolas que estão buscando a efetivação do 
novo paradigma ainda não conseguiram realizar todos os valores apontados, 
mas com certeza, se persistirem com o trabalho, conseguirão concretizá-los.
É claro que muitas teorias existiram e existem, passaram por uma evolu-
ção, foram criticadas e aperfeiçoadas. Cada uma, com as características que 
lhe são específicas, influenciou ou vem influenciando a escola, até chegar-
mos ao que está posto hoje. A teoria da gestão democrático/participativa de 
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar I
29
maneira geral, e particularmente na educação, é uma síntese integrada das 
teorias administrativas organizacionais.
Embora as ações escolares venham sofrendo, ao longo dos anos, a influ-
ência dessas teorias, a que tem se manifestado com mais força é a concepção 
burocrática. O que esperamos é que as escolas extrapolem os padrões da 
objetividade e da racionalidade técnica e que cheguem a um ponto em que 
a organização e a gestão considerem as pessoas que trabalham na escola, 
também e principalmente, na sua dimensão humana. Queremos crer que, 
com a implementação e a consolidação do paradigma democrático/partici-
pativo, esse sonho será realizado.
Dica de estudo
Indicamos o filme Tempos Modernos, do genial Charles Chaplin.
Um trabalhador de uma fábrica (Chaplin) tem um colapso nervoso por traba-
lhar de forma quase escrava, desempenhando o trabalho repetitivo de apertar 
parafusos. É levado para um hospital, e quando retorna para a “vida normal”, para 
o barulho da cidade, encontra a fábrica já fechada. Consegue um emprego numa 
outra fábrica, mas se envolve em uma greve dos operários. No meio da confusão, 
encontra uma bandeira vermelha, que julga ter caído de um caminhão e chama 
pelo dono, enquanto acena com ela. Um grupo de militantes surge atrás dele 
e segue o vagabundo. A polícia chega, toma-o como líder comunista e o leva 
preso por desacato à autoridade policial. 
Esse filme trata-se de uma dura crítica ao modelo taylorista da Administração 
Científica, com forte mensagem social: a máquina tomando o lugar dos homens, 
as facilidades que levam à criminalidade, à escravização.
Atividades
1. Você viu as Teorias X e Y das organizações, elaboradas por McGregor.
 Imagine duas escolas, X e Y,cada uma baseada em uma dessas teorias. Escre-
va as características que cada escola contém dentro dessas teorias. Em seguida 
descreva as características dos gestores de cada escola.
30
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
2. A charge a seguir ilustra criticamente os aspectos negativos que o termo bu-
rocracia ganhou ao longo da história.
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 Existe uma “escola burocrática”?
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar I
31
Eloiza da Silva Gomes de Oliveira
Nesta aula vamos abordar dois paradigmas teóricos: as teorias modernas 
e as teorias emergentes de gestão, que datam da década de 1950, mas que 
estão presentes na Administração atual e na gestão das nossas escolas.
Teorias modernas de gestão
Este corpo teórico ganhou tal complexidade que não estamos tratan-
do mais de modelos de organização – com a sua consequente forma de 
gestão –, mas de conhecimentos consistentes e muito abrangentes, en-
volvendo aspectos técnicos, humanos e estratégicos das organizações. 
Muitos tomam por marco inicial desta fase a publicação da obra A Prática 
da Administração de Empresas, de Peter Drucker, em 1954. Ela inaugura um 
novo aporte teórico: a Administração por Objetivos.
Administração por Objetivos (APO)
A APO tem sete princípios fundamentais:
Mudanças ambientais � – provocam intensa necessidade de mu-
danças não só na organização, mas também no comportamento 
dos gestores.
Definição e multiplicidade dos objetivos � – talvez o mais impor-
tante princípio, determina que os objetivos da organização devem 
ser ampliados, claramente identificados e conhecidos por todos os 
envolvidos no processo. Devem ter, além do mais, definidas clara-
mente as suas formas de medida e avaliação.
Criação de oportunidades � – considera a gestão como uma tarefa 
criativa, e não apenas adaptada ao que já existe e está definido.
Teorias da Administração 
aplicadas à Gestão Escolar II
34
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Desenvolvimento pessoal � – enfatiza a ampliação e o aprimoramento 
dos recursos humanos da empresa.
Descentralização administrativa � – promove o aperfeiçoamento da or-
ganização, mas deve partir de uma rigorosa avaliação diagnóstica.
Autocontrole � – “um dos maiores benefícios da Administração por Objeti-
vos foi o fato de ela ter permitido substituir a administração através da do-
minação pela administração através do autocontrole.” (DRUCKER, 1981, p. 
123-124)
Autoridade e liderança � – a gerência não é o único grupo de liderança, 
pois ela deve ser descentralizada.
Embora bastante rica, a Administração por Objetivos foi muito criticada pela 
falta de embasamento experimental e por desconsiderar que existe um conflito 
fundamental entre os objetivos do trabalhador e os da organização.
Administração Contingencial
Surgiu como um aprofundamento dos estudos sobre a Teoria Sistêmica. A 
palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou 
não. A abordagem contingencial enfatiza que não é possível atingir a eficácia 
organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, 
não existe uma forma única para alcançar os objetivos altamente variados das 
organizações, inseridas em um ambiente também altamente variado.
Recentes estudos sobre as organizações complexas levaram a uma nova 
perspectiva teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são 
dependentes da interface com o ambiente externo.
A mais notável contribuição da abordagem contingencial consiste em verifi-
car as variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como o am-
biente e a tecnologia, para então predizer as diferenças produzidas na estrutura e 
no funcionamento das organizações. Esta abordagem marca uma nova etapa no 
estudo da administração das organizações, assumindo uma abordagem eclética, 
comparando as demais teorias administrativas existentes à luz dessas variáveis e 
aplicando seus diversos princípios em cada situação específica da organização.
Algumas dessas variáveis são:
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II
35
a) relativas ao ambiente geral (o macroambiente, ou seja, o ambiente gené-
rico e comum a todas as organizações):
condições tecnológicas; �
condições econômicas; �
condições políticas; �
condições legais; �
condições demográficas; �
condições ecológicas; �
condições culturais. �
b) relativas ao ambiente da tarefa (o ambiente mais próximo e imediato de 
cada organização):
fornecedores de entradas; �
clientes ou usuários; �
concorrentes; �
entidades reguladoras. �
Talvez o seu maior mérito seja tratar-se de uma abordagem eclética e integra-
tiva, absorvendo conceitos das diversas teorias administrativas, ampliando hori-
zontes e mostrando que nada é absoluto. Alguns a criticam por não ter atingido 
um desenvolvimento que a diferencie verdadeiramente da Teoria Sistêmica.
Administração Estratégica
Quem de nós nunca ouviu falar em planejamento estratégico? Ele surgiu na 
década de 1960, e tomou de assalto o cenário da administração na década de 
1980. É um processo de planejamento de longo alcance, formalizado, próprio 
para a definição e a consecução dos objetivos organizacionais.
A Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo, voltado 
para a manutenção da organização como um todo, integrado apropriadamente 
ao seu ambiente. Envolve a realização de uma análise do ambiente, o estabele-
36
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
cimento de diretrizes organizacionais, a formulação de estratégias organizacio-
nais, a implementação das mesmas e a aplicação do controle estratégico.
Nunca é demais lembrar que os planejamentos estratégico, administrativo e ope-
racional devem ser integrados, e que o gestor deve ter papel ativo em todos eles.
O planejamento estratégico de uma organização envolve nove etapas:
definição dos objetivos; �
identificação dos objetivos e das estratégias atuais; �
análise do ambiente; �
análise dos recursos disponíveis; �
identificação das oportunidades e das ameaças à organização; �
definição do grau de mudança necessário; �
escolha da estratégia a ser utilizada; �
implantação da estratégia; �
mensuração e controle dos resultados obtidos. �
As críticas mais frequentes a essa teoria referem-se à dificuldade de previsão 
de estratégias a longo prazo, em um ambiente que normalmente se apresenta 
turbulento e em constante mudança, e às dificuldades no processo de estabele-
cimento de uma cultura organizacional e de competências para a realização do 
planejamento estratégico.
Administração Participativa
A participação dos trabalhadores nas decisões da empresa vem sendo um 
ponto extremamente discutido nas últimas duas décadas. Este modelo de ad-
ministração consolidou-se como um catalisador da produtividade e do avanço 
tecnológico de alguns países orientais.
Uma boa definição deste tipo de administração é dada por Maximiano (1995, 
p. 19-20):
A Administração Participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que 
valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas. A Administração Participativa 
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II
37
aprimora a satisfação e a motivação no trabalho [...] e contribui para o melhor desempenho e 
a competitividade das organizações.
A Administração Participativa tem como objetivos, segundo Mendonça (1987):
ampliar a responsabilidade social das empresas; �
equilibrar os interesses dos vários setores envolvidos; �
desenvolver uma cultura organizacional democrática; �
reduzir a alienação; �
utilizar totalmente o potencial humano; �
diminuir os conflitos, estimulando a cooperação; �
aumentar a satisfação das pessoas; �
obter maior competitividadeda organização. �
A participação pode ser de dois tipos:
a) Participação direta – dirigida à pessoa, considerada individualmente, em 
um estilo de gerência participativa.
b) Participação indireta – neste caso, a participação se dá por meio de re-
presentantes escolhidos pelos trabalhadores dos diversos setores da em-
presa. Pode assumir várias modalidades: comitês, negociações coletivas, 
cogestão, até a autogestão, forma plena de exercício coletivo do poder.
Sobre a Administração Participativa incidem críticas relativas à acomoda-
ção provocada nos trabalhadores, à possibilidade de manipulação por parte 
dos patrões e à dificuldade da criação de uma cultura propícia para a sua 
implementação.
Administração Japonesa
Fortemente alicerçada na participação direta dos trabalhadores, esse modelo 
tomou conta do cenário da administração na década de 1970. A preocupação com 
a qualidade fez com que os programas e iniciativas que visavam à busca da “quali-
dade total” virassem moda, muitas vezes sem o cuidado da adaptação necessária, 
pois haviam sido gerados em um contexto cultural bastante diferente do nosso.
38
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Além da Administração Participativa e da preocupação com a qualidade total, 
em relação a qual é referência a obra de Ishikawa (1991), são características da 
Administração Japonesa:
a ênfase no planejamento estratégico; �
a visão sistêmica; �
a supremacia do coletivo sobre os objetivos individuais; �
a busca intensiva da produtividade; �
a flexibilidade dos planos e estratégias; �
o incentivo ao aprimoramento dos recursos humanos e ao trabalho em �
grupo;
a sofisticação tecnológica; �
a busca da padronização no trabalho; �
o uso constante de mecanismos de manutenção, limpeza e arrumação do �
ambiente de trabalho;
o estabelecimento de uma cultura organizacional de confiança e respon- �
sabilidade.
As críticas incidem, no caso da Administração Japonesa, sobre alguns pontos 
bem definidos:
a dificuldade de adaptação às culturas ocidentais; �
a dependência da cooperação quase irrestrita das pessoas, o que normal- �
mente não se obtém na empresa;
o risco de cair na lentidão e na burocratização dos processos decisórios; �
a dificuldade do desenvolvimento de processos administrativos eficien- �
tes, para apoiar a produção;
o estabelecimento de uma visão “romântica” da administração; �
os resultados recessivos que vêm sendo obtidos pelos países orientais que �
têm utilizado essa forma de administração.
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II
39
Teorias emergentes de gestão
Trata-se do paradigma mais recente, correspondente às duas últimas déca-
das, e que, em alguns casos, ainda se encontra mais no universo das pesquisas 
sobre administração do que na prática cotidiana das empresas. Merece desta-
que a influência, sobre ele, do enorme desenvolvimento tecnológico, vivencia-
do pela humanidade neste período. Costuma-se tomar como marco referencial 
deste paradigma a publicação, em 1982, da obra O Ponto de Mutação, de Fritjof 
Capra, que preconizava o holismo ou totalidade na ciência.
Reengenharia
A velocidade com que as tecnologias de informação se desenvolveram pro-
vocou a necessidade de adaptações aceleradas da empresa ao ambiente.
Para Hammer e Champy (1994, p. 21-22), Reengenharia consiste em:
[...] abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar 
os produtos e serviços de uma empresa e proporcionar valor aos clientes. [...] é o repensar 
fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais, que visam a alcançar 
drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como 
custos, qualidade, atendimento e velocidade.
O próprio termo (reengineering) significa “começar de novo”, mostrando que 
consiste em uma mudança radical, buscando resultados organizacionais visíveis 
e drásticos.
Segundo Abreu (1994), a Reengenharia é implementada em quatro fases:
Estratégia � : elaboração do planejamento estratégico da empresa, consi-
derando as condições e os recursos existentes.
Ativação � : ênfase nos ganhos obtidos com a reengenharia dos processos 
(em termos de melhoria da qualidade, incremento da produtividade e re-
dução dos custos).
Melhoria � : é o momento da agregação de valor aos processos e aos servi-
ços oferecidos, pela empresa, aos clientes.
Redefinição � : formação de novas unidades de negócios/serviços, em fun-
ção da Reengenharia.
40
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Entre as mudanças profundas provocadas pela Reengenharia, podemos citar 
como exemplos: os papéis dos trabalhadores ganham maior autonomia; o en-
foque de mero treinamento para as tarefas muda para educação; as estruturas 
da organização mudam de hierárquicas para niveladas; os gerentes mudam de 
supervisores para capacitadores; os critérios de promoção mudam de desempe-
nho para habilidade ou competência. (FERREIRA et al., 1997, p. 213)
Tudo acaba, portanto, na construção coletiva de uma “cultura empreende-
dora”. É justamente sobre a dificuldade de se chegar a esta cultura que incidem 
críticas à Reengenharia. Outras críticas voltam-se para a radicalidade das mu-
danças exigidas por ela e para as demissões realizadas.
Administração Virtual
Este modelo revolucionário está ligado à verdadeira “revolução da informa-
ção”, ocorrida nos anos 1990.
A Administração Virtual é realizada por pessoas reais, que dominam a infor-
mação em tempo real e estabelecem relacionamentos confiáveis. Requer uma 
preparação mais aprimorada dos trabalhadores e o entendimento de que o con-
trole não deixa de existir, apenas muda de configuração (realiza-se on-line).
Ferreira et al. (1997, p. 205) dizem, sobre a Administração Virtual: “A virtualidade 
deve ser entendida sob pelo menos dois pontos de vista distintos. O cliente perce-
be como um atendimento instantâneo aos seus desejos. A empresa parece existir 
a qualquer hora, em qualquer lugar, potencialmente pronta para atendê-lo.”
Essa forma de administrar sofre três críticas principais: o aumento do estresse 
das pessoas pela rapidez com que as coisas acontecem, a tendência à impessoa-
lidade das relações e a desvalorização do trabalho humano.
Aplicações das Teorias da Administração 
à Gestão Escolar
Considerando a escola como uma organização, portanto, devemos identificar 
as características que aproximam a Gestão Escolar da administração das empre-
sas. Portanto, desconsideramos a necessidade de fazer uma correspondência 
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II
41
unívoca entre cada escola de Administração e a evolução da gestão na institui-
ção escolar, mas nos propomos traçar algumas analogias entre os três grandes 
paradigmas – administração tradicional, moderna e emergente – e os seus im-
pactos nos processos gestionários da escola. Comecemos com uma situação his-
tórica dos paradigmas e das escolas:
Teorias tradicionais 
de gestão
Teorias modernas 
de gestão
Teorias emergentes 
de gestão
1991 1954 1982
Publicação de Princípios de Ad-
ministração Científica (Taylor) 
Publicação de A Prática da 
Administração de Empresas 
(Drucker)
Publicação de O Ponto de 
Mutação (Capra)
a) Adm. Científica
b) Teoria Clássica da Adminis-
tração
c) Escola de Relações Humanas
d) Teorias X e Y
e) Teoria Sistêmica
a) Adm. por Objetivos
b) Adm. Contingencial
c) Adm. Estratégica
d) Adm. Participativa
e) Adm. Japonesa
a) Reengenharia
b) Adm. Virtual
Assim como temos um paradigma tradicional nas Teorias da Administração, 
temos um modelo pedagógico tradicional, que exige um perfil de gestão e ações 
correspondentes, que a ele se associam.
Se observarmos com atenção a conceituação do papel do diretor de escola 
enunciado por Lück (1998, p. 16-17), veremos claramentea centralização hierár-
quica de autoridade e de decisão, características de uma abordagem tradicional.
É do diretor da escola a responsabilidade máxima quanto à consecução eficaz da política 
educacional do sistema e desenvolvimento pleno dos objetivos educacionais, organizando, 
dinamizando e coordenando todos os esforços nesse sentido, e controlando todos os recursos 
para tal.
Devido à sua posição central na escola, o desempenho de seu papel exerce forte influência 
(tanto positiva como negativa) sobre todos os setores e pessoas da escola.
E do seu desempenho e de sua habilidade em influenciar o ambiente que depende, em grande 
parte, a qualidade do ambiente e clima escolar, o desempenho do seu pessoal e a qualidade 
do processo ensino-aprendizagem.
Tomemos como ilustração os relatos de professores sobre um fato bastante 
comum: a ação de controle do diretor da escola ao exigir os planos de aulas dos 
docentes, para examinar e avaliar. Enquanto em algumas escolas os diretores 
utilizavam essa prática de forma autoritária e até arbitrária, em outras o diretor 
tentava orientar e subsidiar os professores, para o aprimoramento das aulas.
42
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Estas e outras práticas provocaram muitas críticas como a de Antunes (2003), 
que indaga em um artigo: “Você trabalha em uma grande ou pequena escola?”. O 
autor apresenta o seguinte ponto, para diferenciar grandes e pequenas escolas:
Pequena escola Grande escola
(A
N
TU
N
ES
, 2
00
3,
 p
. 1
70
)
O poder decisório centraliza-se nas mãos de 
uma pessoa ou de um grupo restrito que o 
exerce de maneira autoritária.
O que é bom para o “mantenedor”, para o 
“dono” ou para o seu primeiro executor de-
verá ser bom para todos.
Existe um poder decisório, mas este funda-
menta-se na opnião coletiva e consensual, 
aceitando-se a diversidade e administran-
do-a conforme o sentido de justiça que é 
dinamicamente construído e reconstruído.
A escola foi influenciada, em um momento posterior, pela Escola de Relações 
Humanas de Fayol e pela Teoria Y de McGregor, surgindo uma gestão preocupa-
da com a integração social, com aspectos ligados à criatividade e motivação e 
com os grupos informais existentes na escola, enfatizando aspectos emocionais 
em detrimento de outros, puramente objetivos. Neste modelo temos, por exem-
plo, uma cultura de confraternizações e dinâmicas integradoras dos grupos, en-
volvendo técnicas de sensibilização. O diretor busca apoio na ação do orientador 
educacional, valorizando o que era chamado, na época, “aulas de SOE” (Serviço 
de Orientação Educacional).
A década de 1970 e o tecnicismo, que dominou o cenário educacional brasi-
leiro, marcaram a influência da Teoria Sistêmica sobre a Gestão Escolar. Utiliza-
va-se fartamente planilhas sofisticadas para a elaboração dos planejamentos, e 
nestas abundavam a citação dos inputs, outputs (comportamentos de saída) e do 
feedback obtido por meio da avaliação.
Infelizmente, isso não tornou a Gestão Escolar mais dinâmica, eficaz e demo-
crática. Ao contrário, o diretor tornou-se mais impessoal e friamente técnico, às 
vezes, perdido em uma infinidade de fluxogramas e papéis que pouco aprimo-
raram a qualidade da educação no Brasil.
Uma outra vertente do tecnicismo, no entanto, apontou para uma mudan-
ça paradigmática na Gestão Escolar. Trata-se da ênfase nos objetivos, na sua 
formulação e hierarquia. Estas questões taxonômicas perpassaram a escola e a 
sua gestão, embora de uma maneira não tão significativa. Merece destaque, no 
entanto, pelos indícios de descentralização administrativa e de autoridade que 
permitiu prenunciar.
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II
43
Já em plena vivência do paradigma moderno de gestão, os meados da década 
de 1970 demarcaram uma forte ênfase na ação gestora sobre o planejamento. 
Ela está presente na Administração Estratégica, que acentuou alguns aspectos 
da Administração por Objetivos, agora falando de estratégias institucionais.
Oliveira (2002) fala de três níveis de planejamento na organização: o opera-
cional, o tático e o estratégico. Destes, é o terceiro que abrange a organização 
como um todo e, embora esteja apoiado nos outros dois níveis – responsáveis 
pela operacionalização/execução – fica afeito aos escalões mais elevados da 
empresa.
Assim define o planejamento estratégico:
[...] é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer 
a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o 
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. [...] diz respeito tanto à formulação de 
objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando 
em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também 
considera as premissas básicas que a empresa , como um todo, deve respeitar para que o 
processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. (OLIVEIRA, 2002, p. 47-48)
Quanto à Administração Participativa, teve um forte impacto no cenário edu-
cacional brasileiro e nas características da Gestão Escolar. O movimento de reto-
mada democrática no país fortaleceu os processos de delegação e participação, 
assim como o saudável hábito de discutir e decidir democraticamente, há tantos 
anos impedido. Com isso, a gestão precisou adaptar-se a ações como colegiar e 
delegar, praticamente incompatíveis com os modelos componentes do Paradig-
ma Tradicional de Gestão.
Entre as características destacadas por Guiomar Namo de Mello (1993) para as 
“escolas que dão certo“, temos o compartilhamento de decisões entre os agen-
tes internos da escola e a comunidade.
Silva (2001, p. 161), após constatar que “as teorias, com o passar do tempo, vão 
cedendo lugar a novas teorias sempre que a realidade histórica exige...”, afirma:
Dentro desta tendência de mudança nos padrões gerenciais, situa-se o esforço generalizado 
de adoção de técnicas oriundas do chamado “modelo japonês”, no Brasil, com ênfase nos 
programas de gerência da qualidade total. [...] A tentativa de implantar formas de gerenciamento 
mais flexíveis no Brasil e, por decorrência, a adoção de técnicas que favoreçam a participação 
na gestão tem sido feita pelos chamados programas de qualidade total. (SILVA, 2001, p. 162)
Isso nos permite ver, portanto, um entrelaçamento entre as duas últimas mo-
dalidades emergentes de gestão – a Administração Participativa e a Japonesa. 
44
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Esta última trouxe os já conhecidos Programas de Controle da Qualidade, com 
ênfase na Qualidade Total.
Esse gestor voltado para qualidade, coordenando a realização dos rituais 
do CQT (Controle de Qualidade Total) nascidos do sistema japonês de produ-
ção da Toyota Motor Co, não é encontrado na educação. Temos, na verdade, a 
apropriação, muitas vezes oportunista, de alguns conceitos da Administração 
Japonesa e dos resultados da avaliação da qualidade (chancela ISO). Isso acon-
tece principalmente por parte de instituições particulares de ensino, desejosas 
de atrair alunos.
Finalizando, falemos dos modelos de gestão ligados ao Paradigma Emergen-
te de Gestão. Já dissemos que, por serem extremamente recentes, ainda não 
temos impactos significativos destes modelos sobre a Gestão Escolar. Começa-
mos a ouvir falar, por exemplo, em uma “reengenharia do Projeto Pedagógico”, 
expressão que se refere a mudanças aceleradas e profundas neste projeto, per-
mitindo à escola uma adaptação ativa e rápida ao ambiente que a cerca.
Outros termos como “mapeamento da instituição escolar”, “mudança da cul-
tura organizacional”, “racionalização organizacional” e “reengenharia psicossocial” 
também vêm associar a moderna administração das empresas à Gestão Escolar.
A verdadeira revolução causada pelo desenvolvimentoda Tecnologia de Infor-
mação e Comunicação (TIC) é outro fator que afeta fortemente tudo que foi his-
toricamente estabelecido quanto à gestão da escola, mesmo que não tenhamos, 
ainda, a “administração virtual”. Não falamos apenas da informatização dos proces-
sos, mas ao fluxo de inovação e informação que invadiu as nossas escolas.
Concluindo, podemos afirmar que a Gestão Escolar evoluiu historicamente 
ao longo destes últimos 100 anos assumindo variadas formas, algumas mais se-
melhantes e outras totalmente opostas.
Esperamos que você consiga agora detectar, na gestão das escolas que co-
nhecer até hoje, traços e características dos paradigmas de que falamos, assu-
mindo posicionamento crítico em relação a elas.
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II
45
Paradigmas de gestão empresarial da escola
(SQUILASSE, 2009)
Bordignon (p. 15) afirma que 
Não são poucos os que situam as organizações educacionais como empresas e advogam 
que as mesmas devem ser administradas como tal. Sob esse enfoque, a gestão assume o 
modelo burocrático e a centrabilidade das questões gerenciais é ocupada pela técnica, 
pela racionalidade burocrática. 
Tal modelo origina-se nas teorias organizacionais clássicas, cartesiana-
mente concebidas, cujos princípios são racionalização, produtividade, espe-
cialização e controle.
A primeira tentativa moderna de organização da produção foi de Taylor, 
no começo do século. Visando à racionalização do trabalho industrial, ele 
começou por distinguir nas relações de produção as funções de direção das 
funções de execução. Depois disso, Fayol propôs que a administração man-
tivesse essa divisão através das funções de planejamento, organização, coor-
denação, comando e controle. 
A gestão acontece de forma burocrática e centralizadora; é concebida no 
eixo das relações autoritárias e verticalmente hierarquizadas: “[...] bem coe-
rente com o paradigma iluminista da razão subjetiva que estabelece relações 
lineares e unívocas sujeito-objeto em que tudo é coisificado, produzido em 
série. O sujeito é poder, o objeto é subordinação” (BORDIGNON, p. 16).
Os organogramas seguem a estrutura piramidal, centralizando o poder 
no topo e o dever na base. Os espaços físicos são compartimentalizados, 
materializando o poder, a segmentação das tarefas e a burocratização nas 
formas de relação. Nesse modelo, a busca de inovações é um risco não per-
mitido, pois gera conflitos, o que é indesejável.
Texto complementar
46
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
As rotinas não permitem os desafios, garantindo a uniformidade do produto, 
que é padronizado, produzido em séries. O produto é avaliado através de ins-
trumentos de medição e classificação. Nesse paradigma, a avaliação tem uma 
grande força, estabelecida no padrão de qualidade tecnicista/funcionalista.
O dirigente, o líder dessa organização, tem seu perfil definido pelos prin-
cípios do poder, com autoridade e competência técnica, comprometendo-se 
com a eficácia da organização, considerando-se o dono da verdade e das 
vontades dos que dela participam. 
Essa estrutura administrativa burocrática, organizada nos modelos do 
Taylorismo, é fundamentada no paradigma da ciência positivista, na concep-
ção iluminista, mecanicista, onde a relação sujeito-objeto é linear, ordenada 
em escalas de deveres e direitos.
Paradigma de Gestão da Escola Cidadã
O conceito de escola democrática, formadora de cidadãos atuantes criti-
camente na sociedade, se estabelece no contexto da década de 1980, onde 
as políticas públicas educacionais se voltaram para a questão da universali-
zação, com equidade, da escola pública.
Essa “nova escola” procura constituir-se pela construção da sua autono-
mia e democracia. Isso “requer a reconstrução dos paradigmas de gestão 
para além da cidadania positivista, fundada na concepção iluminista que es-
tabelece a relação linear sujeito-objeto” (BORDIGNON, p. 17).
No novo paradigma da gestão da escola cidadã, com visão holística, a 
concepção reducionista e mecânica não mais se enquadra na realidade. A 
verticalidade é incompatível com a intersubjetividade, que passa a construir 
uma nova concepção de gestão situada no agir comunicativo: “o poder está 
no todo e é feito de processos dinâmicos construídos coletivamente pelo co-
nhecimento e pela afetividade, constituindo-se em espaço aberto de criação 
e vivência” (BORDIGNON, p. 18).
A gestão democratizada sente a necessidade da presença do líder, do me-
diador, articulador das relações intersubjetivas, das vontades e dos conflitos. 
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar II
47
O poder do líder fundamenta-se na vontade coletiva dos agentes que devem 
ser em primeiro lugar cidadãos plenos para que possam romper as amarras 
da servidão aos interesses de manipulação.
Antes das rotinas administrativas são definidos os rumos, traçados os ob-
jetivos, estabelecidas as diretrizes estratégicas numa construção coletiva, es-
truturada na competência técnica e nas responsabilidades.
Nessa administração não há produção em série, mas o respeito ao sujeito 
único, que constrói singularmente seu conhecimento. Dessa forma, não há 
lugar para a medição e classificação: a avaliação focaliza os processos, onde 
a qualidade dos resultados está na diferenciação. O processo de percepção 
da realidade, da construção do saber, deve constituir-se num espaço aberto, 
onde se fundamenta a democracia.
Estes dois paradigmas de gestão representam diferentes concepções de 
administração. Contudo, não há uma divisão precisa que determine o térmi-
no de um modelo e o início do outro. Gustavo G. Boog (1996, p. 4-6), apresen-
ta um quadro comparativo com algumas características dos dois paradigmas 
que podem ser transpostas para o campo da gestão educacional. Dentre os 
itens apresentados, destacamos os seguintes:
Paradigma mecanicista Paradigma holístico
A empresa é uma máquina e as pessoas, as 
engrenagens. 
A empresa é um sistema dinâmico e orgânico. 
A competição é a mola que move a empresa. A cooperação é a mola que move a empresa. 
Só o topo da empresa deve conhecer as es-
tratégias e as metas. Segredo. 
Todo pessoal-chave participa e conhece as 
estratégias e as metas. Transparência. 
Os gerentes são a cabeça e planejam. Os tra-
balhadores são o corpo e apenas executam. 
Todos têm cabeça e corpo, que devem ser 
interligados. 
Delegar é perder poder. Delegar é ganhar poder. 
Estrutura impessoal, burocrática, técnica. Estrutura humana, conceitual, baseada em 
pessoas. 
Comunicação de cima para baixo. Comunicação em todos os sentidos. 
O paradigma mecanicista, caracterizado pela separação cartesiana entre 
mente e matéria, separa a teoria da prática. Embora na teoria, hoje, predo-
mine o paradigma holístico; na prática escolar ainda o modelo mecanicista, 
taylorista, burocrático, ainda tem muito espaço. [...]
48
Princípios e Métodos de Gestão Escolar Integrada
Dicas de estudo
O Ponto de Mutação � , de Fritjof Capra.
O autor apresenta uma análise sobre a história do homem e uma síntese do 
que essa evolução causa no mundo atual. Capra conclui que chegamos a uma 
época de mudanças dramática e potencialmente perigosa, um ponto de mu-
tação para o planeta como um todo. Baseando-se em argumentos da filosofia 
oriental propõe uma nova visão da realidade e da ciência através do paradigma 
holístico.
Virando a Própria Mesa: uma história de sucesso empresarial made in Brazil � , 
de Ricardo Semler. Editora Rocco.
Abordando temas polêmicos (da profissionalização da empresa familiar até o 
relacionamento com os sindicatos e o papel das multinacionais), o autor discute 
aspectos do relacionamento e das diferenças entre multinacionais e empresas 
brasileiras, apontando os erros que levam companhias importantes à falência e 
aconselhando pequenas atitudes geradoras