LOGÍSTICA

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WEB AULA 1
Unidade 1 – Administração da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management)
	Visão geral
	
	Apresentação da disciplina:
	
	Prezados alunos, estaremos juntos ao longo das unidades de estudo presentes na disciplina de Produção e Logística que compõem a matriz curricular do Curso de Graduação em Administração neste semestre.
A área de funcional de Produção e Logística é uma parte vital de toda empresa, seja ela industrial, comercial ou de serviços. Os estudos nessa área permitem  otimizar resultados por meio de um planejamento adequado que proporciona redução de custos operacionais e de retrabalhos. Além disso, os métodos estudados em produção e logística permitem o correto gerenciamento das matérias-primas e suprimentos, bem como sua utilização em tempo adequado, criando os valores de lugar e tempo, ou seja, o produto certo, no lugar indicado, dentro do prazo correto.
Nesta disciplina, tais fatores serão abordados de forma conceitual e também por meio de exemplos que demonstrem a importância deste conhecimento ao profissional de administração e à empresa como um todo, conhecimento este, que serve como um diferencial competitivo e permite, quando avaliado junto a outros aspectos, tomar decisões relativas a investimentos na planta produtiva ou reduzir tais investimentos.
Aproveitem o conhecimento oferecido pela disciplina, conheçam e explorem os materiais disponíveis e sugeridos. Vocês poderão observar que eles trazem embasamento necessário para o entendimento da área, mas que os conteúdos não serão exauridos, pois o exercício profissional exige constante estudo e aprimoramento. É importante também que apliquem-se em cada uma das web aulas, uma vez que, a partir delas, vocês poderão realizar as avaliações virtuais.
Um forte abraço e bons estudos!
Profª. Julliana Faggion
	
 
	Objetivos:
	
	Analisar e compreender o universo da administração de produção e logística em empresas, para atuar em ambientes caracterizados pela mudança contínua e inovação, visando a atuação em organizações públicas e privadas.
	
	Conteúdo Programático:
	
	Unidade 1
Conceitos de Logística Empresarial. Armazenagem e Controle. Distribuição Física. Custos Logísticos. Logística Reversa. Tópicos Emergentes.
Unidade 2
Arranjo Físico e Localização de Instalações. Gerência de Operações e Serviços. Planejamento Agregado. Planejamento das Necessidades de Materiais. Previsões. Produção, Competitividade e Estratégia. Projetos de Sistemas de Produção. Sistemas aplicados à Produção.
	
	Metodologia:
	
	
	Os conteúdos aqui trabalhados não esgotam o assunto, sendo necessário ao aluno observar em materiais complementares um maior aprofundamento acerca dos tópicos trabalhados. Para isso, o aluno deve acessar os links indicados, assistir aos vídeos propostos, realizar as leituras sugeridas, de maneira a não apenas assimilar o conteúdo, como também ter condições de realizar as avaliações previstas.
	
	
 
	Avaliação Prevista:
	
	
	Serão realizadas duas avaliações virtuais, com 5 (cinco), questões objetivas cada e uma prova presencial com 10 (dez) questões objetivas e 2 (duas) questões dissertativas, referentes ao material da disciplina, bem como aos conteúdos indicados em links, vídeos, reflexões, além das referências digitais que constam na área restrita do aluno como materiais complementares.
	
 
A LOGÍSTICA EMPRESARIAL
A Logística Empresarial é compreendida pela administração, dentro da área de produção, como a parte da administração geral que cuida especificamente do armazenamento, transporte e distribuição de matérias-primas, suprimentos, produtos acabados e semi-acabados, inclusive de informações. Novaes (2004), explica que o conceito de logística é proveniente das operações militares, que ao traçar suas estratégias de guerra, visando a obtenção do sucesso de suas tropas, era necessário providenciar o deslocamento das tropas na hora e no lugar certo, tendo para isso, as quantidades ideais de munição, víveres, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha.
Destas operações, quando surgiram os conceitos dos grupos logísticos militares; notou-se que tais estratégias influenciavam diretamente os resultados, tendo em vista que a elas estavam ligadas aos valores de lugar e tempo; ou seja; a quantidade de material correta, no local correto, para atender à demanda correta, no período de tempo determinado. Logo, este conceito foi adaptado ao âmbito organizacional, especificamente no gerenciamento de materiais.
Figura 1 – Logística Empresarial.
Fonte: Ballou (2004).
Nas empresas, a logística empresarial é um processo estratégico que visa o abastecimento e a distribuição física de materiais em tempo hábil e local adequado, num processo que envolve fornecedores e clientes na cadeia logística. O gerenciamento das funções logísticas, tanto internamente, dentro das organizações (aquisição, armazenagem e transporte interno), quanto externamente, na distribuição (armazenagens intermediárias e transporte), é que resultará quantidades produzidas e entregues em períodos exatos e, com isso, a satisfação do cliente.
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. (Council of Logistics Management) (NOVAES, 2001).
Função de Armazenagem
O termo armazenagem ou estocagem consiste nas seguintes funções: recepção; conferência; alocação; reposição; manutenção; controle e distribuição das mercadorias. Estas mercadorias podem ser: matérias-primas; produtos semiacabados (em processo) ou produto final.
A gestão de estoques é o controle das funções de estoque de forma que os custos com cada uma sejam minimizados. As funções devem ser coordenadas da melhor forma possível, ou seja, em algumas vezes é melhor comprar mais vezes um produto num determinado período de tempo do que ter uma quantidade maior de estoque deste mesmo produto para atender a demanda neste mesmo período de tempo. Ou então, é melhor armazenar as mercadorias de forma que exija maior deslocamento dos estoquistas, mas aproveite melhor o espaço, do que armazená-las com proximidade e exigir mais espaço.
Estas análises são feitas o tempo todo pela gestão de estoques, que pode utilizar o suporte de softwares de gestão e métodos de controle, mas que buscam sempre por uma melhor adaptação para a diminuição de tempo e de custos.
Para Arbache (2006), a gestão de estoques é uma das mais importantes atividades do negócio, pois, se de um lado a existência do estoque tranquiliza a empresa quanto às oscilações da demanda, de outro lado é gerador de constante questionamento em relação à sua existência tendo em vista o capital investido para aquisição e manutenção.
	
	Para saber mais sobre os modais de transporte, multimodalidade e intermodalidade, acesse o link:
< http://hrmlogistica.wordpress.com/2012/09/16/as-atividades-de-apoio-da-logistica/ >.
 
Suprimento e Distribuição
Gomes (2004) afirma que as decisões que envolvem o processo de distribuição física devem levar em conta os interesses de suprimento dos consumidores, já que “o sistema de distribuição física de um é o sistema de suprimento físico de outro”. Esse conjunto formado pelos fornecedores e pelos clientes e também pelos intermediários, quando existirem, forma o conceito de rede logística.
Por rede logística entende-se a representação físico-espacial dos pontos de origem e dos pontos de consumo das mercadorias e seus fluxos, esses pontos são os fornecedores e consumidores que se interligam pela função de transporte.
Conforme Gomes (2004), o setor de marketing de uma empresa conhece os canais de distribuição e os clientes e entende que os produtos devem ser deslocados até eles. Entretanto, esta rede idealizada pelo marketing tem foco mercadológico, o que muitas vezes gera conflitos com o setor de finanças pelos custos gerados.Neste sentido, o setor de logística, é de natureza sistêmica, e deve fornecer uma solução que permeie tanto os interesses do marketing, quanto os interesses do setor de finanças.
Figura 3 – Representação da Rede Logística.
Fonte: da autora.
 
Logística e Visão Sistêmica – A integração com outros setores
Moura (2006) afirma que a logística não existe isoladamente, ela é responsável por estabelecer as alianças e acordos no sistema logístico como um todo, intervindo em toda a cadeia de abastecimento, visando a eficiência logística desde as relações com os fornecedores até a entrega ao cliente final.
Marketing e Logística Empresarial
O marketing é a área funcional da empresa que determina quais produtos, serviços ou mix de produtos poderão interessar aos clientes. O marketing também determinará qual estratégia deverá ser utilizada para alavancar as vendas do produto.   As análises mercadológicas estruturadas também avaliam o potencial de mercado consumidor e qual é a demanda esperada para determinado lugar. Com os estudos de marketing é possível determinar metas de vendas por região (há regiões próximas que apresentam potenciais distintos). Kotler e Keller (2006), ainda ressaltam que a maioria das indústrias, não vende diretamente seus produtos ou serviços aos consumidores finais, eles necessitam de intermediários para fazer sua distribuição de acordo com as exigências de mercado de cada região, facilitando a comercialização do produto, economizando tempo e dinheiro para seus fabricantes.
Nesta colocação é possível confundir o próprio canal de marketing com a logística. A diferença é que no marketing o foco principal é a venda do produto e o atendimento às necessidades do consumidor, conquanto que na logística, o foco está sempre voltado aos valores de tempo, lugar, qualidade e informação.
Figura 4 – Como um distribuidor reduz o esforço de um fabricante.
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 4).
 
Produção e Logística Empresarial
A produção é uma das áreas organizacionais que mais se funde às operações logísticas. Isso por que, se a logística é a área responsável pelo fluxo da matéria-prima, manuseio e armazenamento até sua transformação em produto final e posterior distribuição, pode-se afirmar que a logística está dando suporte para que a produção aconteça durante todo o processo. De outro lado, a área de produção tem condições matemáticas de estipular previsão de demanda, normalmente por meio de históricos de vendas e produção, estipulando as quantidades que serão produzidas num dado período de tempo.
Figura 5 – A produção em função da demanda e do tempo.
Fonte: Gurgel e Francischini (2002, p. 105).
A capacidade de produção é determinada em função de vários quesitos: dos recursos humanos; das máquinas e equipamentos disponíveis; do tempo e turnos de trabalho; das finanças disponíveis; das perdas de utilização e eficiência do sistema. A logística deve trabalhar de acordo com o plano mestre de produção, uma vez que o setor de logística tem conhecimento de quanto tempo leva para se chegar uma matéria-prima após comprada e pode analisar qual quantidade é necessário comprar para suprir as demandas, bem como gerenciar o seu repasse à produção quando requisitada.
Há casos, ainda, em que as indústrias possuem várias unidades produtivas instaladas em distâncias razoáveis; como em cidades diferentes, por exemplo, só o setor de transportes pode determinar o melhor modal para atender as unidades. Sendo assim, também não é possível que produção e operações trabalhe sem comunicação com a logística.
Finanças e Logística Empresarial
Uma das formas de explicar o aumento do interesse das empresas pela utilização da logística é compreender a capacidade que as operações logísticas possuem de contribuir com a administração financeira, consequentemente melhorando os resultados. Isso significa que planejar corretamente as operações logísticas a longo prazo, otimiza os resultados financeiros.
A gestão de operações e logística se propõe a reduzir custos, agregar valor, oferecer serviços e produtos de qualidade ao cliente e, por conseguinte, aumentar a lucratividade.
Segundo Ballou (1993), o custo logístico é o segundo maior dispêndio de uma empresa e perde somente para o custo do produto. Já a logística, segundo Ferraes Neto (2000), pode ser entendida como a gestão de fluxos. O primeiro desses fluxos é o físico, que inicia com a aquisição da matéria-prima e termina com o venda e distribuição do produto final. Este fluxo também movimenta um outro recurso, o financeiro; destinado para a compra, a transformação e a movimentação de materiais. Sabe-se que a lucratividade de uma organização é fundamental para sua continuidade e para consegui-la, é preciso aumentar as receitas, o que nem sempre é fácil; ou diminuir os custos, e nisso, a logística empresarial, por meio de seus estudos e métodos, é uma importante aliada das organizações.
LOGÍSTICA E SUAS SUBDIVISÕES
A Logística Empresarial é o processo de planejamento, execução e controle do fluxo e armazenagem de matérias-primas, produtos semiacabados, produtos acabados e informações relacionadas, desde o ponto de origem, até o ponto de consumo, visando atender os requisitos do cliente. (BOWERSOX; CLOSS, 1996 apud ALMEIDA; SCHLUTER, 2012). Com este conceito de logística, é possível compreender outras divisões da área, como, por exemplo: a Logística Integrada; Logística Reversa; Logística Verde e Logística Internacional.
 
Logística Integrada
O termo Logística Integrada define a melhor forma de atender às necessidades do cliente mediante o acompanhamento da evolução dos sistemas, das interações das variáveis ambientais e do gerenciamento dos fluxos dos bens tangíveis – matérias-primas e produtos acabados – e também dos bens intangíveis, que são as informações e os serviços. (ALMEIDA; SCHLUTER, 2012).
Figura 1 – Funcionamento da Logística Integrada.
Fonte: Adaptação de Bowersox; Closs e Cooper (2002).
Neste sentido, deduz-se que a logística integrada está mais para as funções de gerenciamento em logística, do que para as funções operacionais. A logística integrada seria a parte da logística que observa e analisa o contexto, visando posicionamento estratégico e a tomada de decisões.
 
Logística Reversa
A logística Reversa compreende o ciclo inverso da logística empresarial, isto é, todas as funções logísticas inerentes ao fluxo, movimentação e armazenagem serão realizadas no sentido do ponto de consumo ao ponto de origem. Normalmente, a logística reversa é realizada com o material residual do produto consumido, por exemplo, no caso de pneus que sofreram desgaste após o uso em veículos, o ciclo reverso, ou seja, a logística reversa tem por finalidade recolher este material residual e dar nova vida útil ao produto; ainda no exemplo dos pneus, isto pode acontecer transformando-os em matéria-prima de calçados, de pavimentos para calçadas, etc. Quando o novo produto no qual se transformou a borracha do pneu tiver final de vida útil, ele também deverá voltar pela cadeia para ser reaproveitado e assim sucessivamente. Por isso diz-se que o ciclo da logística reversa é infinito.
Figura 2 – Logística Reversa.
Fonte: Guarnieri (2011).
Na logística reversa os esforços empregados devem almejar a preservação dos recursos naturais. Atualmente, o mercado tem tratado a sustentabilidade como palavra de ordem na luta pela preservação dos recursos naturais, e com isso, o tema da logística reversa ganhou destaque. No Brasil, a Lei 12.305/2010, também conhecida como Política Nacional dos Resíduos Sólidos deu maior ênfase à logística reversa. A referida Lei trata da responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida do produto, definindo-a como: “conjunto de atribuições individualizadas e encadeadas dos fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes, dos consumidores e dos titulares dos serviços públicos de limpeza urbana e de manejo dos resíduos sólidos, para minimizar o volume de resíduos sólidos e rejeitos gerados, bem como para reduzir os impactos causadosà saúde humana e à qualidade ambiental decorrentes do ciclo de vida dos produtos, nos termos desta Lei” (Lei 12.305, Art. 3º, XXVII).
Com esta Lei, a logística reversa tornou-se norma para todos os envolvidos na cadeia de suprimentos.
	
	Para saber mais sobre a Política Nacional de Resíduos Sólidos, acesse o link:
< http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/lei/l12305.htm >.
Na Política Nacional de Resíduos Sólidos, nota-se que existe uma distinção entre as palavras: “rejeito” e “resíduo”. Para a total compreensão da norma em questão, e também da logística reversa, é necessário conhecer esta diferença.
Resíduo: qualquer material líquido, sólido ou gasoso que sobra de um processo de industrialização, beneficiamento ou consumo de produtos e serviços. Ex.: copos plásticos, aparas de papel, caixas, sobras de alumínio, sobras de madeira, pós de serra, etc.
Rejeito: Material não passível de tratamento ou recuperação, a única destinação possível são os lixos/aterros sanitários.
 
Logística Verde
Diante da impossibilidade de reaproveitamento de alguns materiais, surgiu a logística verde. Ao contrário da reversa, a logística verde não baseia suas atividades essencialmente no ciclo reverso, ou em novas atividades logísticas. Embora ambos os termos refiram-se aos processos sustentáveis que visam a preservação do meio ambiente, a logística verde, especificamente, tem este propósito fundamentando-se na seleção do melhor meio de transporte, ou no plano de entrega mais eficiente, que minimize de forma geral os impactos sobre o meio ambiente. É uma forma de economia de recursos, evitando a geração do resíduo, ou do rejeito. As atividades da logística verde incluem redução do consumo de energia nas atividades logísticas, redução de consumo de materiais, otimização do plano de entregas e a certificação ISO 14000. (MOURA, 2006).
Logística Internacional
O conceito de Logística Internacional ganhou ênfase, primeiramente, com o fenômeno da globalização, que proporcionou que o comércio internacional fosse mais utilizado. A tentativa de abrir fronteiras, unificar moedas e passaportes foi o primeiro passo para o aumento de trâmites internacionais. Um segundo advento que fez com que o comércio internacional fosse mais utilizado, foi o uso da rede mundial de computadores, a internet, que encurtou distâncias e fez com que as informações de um determinado país ficassem mais acessíveis para outro. Estes fenômenos somados fizeram com que as exportações e importações aumentassem a nível mundial, exigindo mais das operações de movimentação das mercadorias.
Em logística internacional existem importantes convenções internacionais que regem os contratos de comercialização e o transporte das mercadorias, como, por exemplo, os INCOTERMS – International Commerce Terms, ou Termos de Comércio Internacional. Os INCOTERMS são atualmente 11 siglas de três letras cada, que, explicitadas nas documentações de transação internacional, determinam quem responde pelos riscos e custos de transporte de mercadorias, se exportador, ou importador. Há ainda o código SH – Sistema Harmonizado, que codifica as mercadorias em âmbito internacional. Junto ao código NCM – Nomenclatura Comum do Mercosul; o código SH/NCM identifica a matéria constitutiva e classificação tributária das mercadorias num conjunto de 8 (oito) dígitos.
Figura 3 – Formato do Código SH.
 
Fonte: Brasil Global Net (2013).
Diante do aumento das transações internacionais, a logística internacional, responsável pelo processo de aquisição, armazenagem, transporte e distribuição em âmbito internacional, ganhou bastante visibilidade no mercado.
No Brasil, o governo lançou recentemente o PIL (Programa de Investimentos Logísticos), que objetiva a realização de investimentos na infra-estrutura logística brasileira, para que o custo logístico atual seja reduzido e  os gargalos logísticos formados pela limitação no escoamento de produção sejam reduzidos; isto na tentativa de tornar o produto brasileiro menos oneroso e mais competitivo, tanto no mercado nacional, como no mercado internacional.
	
	Para saber mais sobre o PIL, acesse o link:
< http://www.transportes.gov.br/public/arquivo/arq1345056805.pdf >.
Leia também sobre infraestrutura e competitividade logística em:
< http://www.tecnologistica.com.br/artigos/infraestrutura-e-competitividade-logistica/ >.
Leia ainda sobre o código SH/NCM acessando o link:
< http://www.brasilglobalnet.gov.br/NCMP.aspx?formato=2 >.
Custos Logísticos
Os custos logísticos são os custos inerentes às funções de aquisição, armazenagem e transporte de mercadorias. Conforme Moura (2006), a contenção dos custos logísticos é um dos principais desafios da gestão de empresas, pois os clientes tornam-se cada vez mais exigentes com relação à qualidade do produto e aos preços.  Conseguir tais objetivos exige racionalização das empresas com relação ao processo de gestão; e uma das formas de oferecer o que os clientes almejam é o planejamento logístico que envolve os custos logísticos.
	
	Para saber mais sobre os elementos que compõem o custo logístico, leia o artigo que apresenta estudo em um grande supermercado:
< http://www.scielo.br/pdf/prod/v20n1/aop_200706077.pdf >.
Os custos logísticos, tanto internos quanto externos, são cumulativos e, quando não forem bem geridos, podem agregar valores bastantes altos no produto final que são repassados ao consumidor. Dantas (2005) aponta que o segmento logístico, movimentava em 2003 cerca de US$ 2,1 trilhões ao ano; ou 16% do produto bruto global.
A perspectiva do custo logístico para uma empresa brasileira provêm de estimativas da ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística), que apontam que os custos logísticos atingem cerca de 19% do faturamento da organização (DANTAS, 2005). Já quando comparado aos custos gerais de funcionamento e produção da empresa, os custos logísticos podem representar cerca de 30% dos custos totais. (BALLOU, 2004).
Quando comparado ao PIB – Produto Interno Bruto, o Brasil apresenta resultados de custos logísticos bem maiores que os dos Estados Unidos, por exemplo, o que faz com que determinado produto fabricado em âmbito nacional, tenha o custo, e, consequentemente, o seu preço de venda maior comparado ao mesmo produto quando produzido nos Estados Unidos. A consequência é que o produto nacional pode tornar-se menos competitivo em relação ao produto fabricado nos Estados Unidos da América.
Figura 4 – Comparativo dos Custos Logísticos Brasil X EUA.
Fonte: Lima (2006).
Nem todas as empresas conhecem a representatividade do custo logístico em seu produto final, esta falta de mensuração, isto é, dos níveis para comparação dos custos logísticos, ocasiona sempre no encarecimento do produto final e a partir de então outras consequências que as empresas enfrentam quando não fazem planejamento logístico, podendo chegar até no seu fechamento.
Dentre os elementos que compõem o custo logístico, o de maior representatividade refere-se aos gastos com movimentação e transportes de mercadorias. Neste quesito, também nota-se no Brasil um ponto negativo que não reside apenas no custo, mas na modalidade de transporte mais utilizada: o modal rodoviário. Em relação às outras modalidades, ferroviária, ou aquaviária por navegação interna, a rodoviária é aquela que apresenta menor capacidade de carregamento e maior custo.
Um dos custos logísticos menos medidos pelas empresas, porém não menos representativo, é o custo de armazenagem do produto. Em resposta ao paradoxo formado entre: comprar menos vezes e armazenar mais mercadorias; ou: comprar mais vezes e armazenar menos mercadorias, os estudos da logística apresentam uma fórmula que representa o ponto de equilíbrio deste conflito, onde os custos de armazenagem e de pedido ou aquisição tornam-se iguais. Trata-se do Lote Econômico de Compra, ou simplesmente LEC.
 
Lote Econômico de Compra
O Lote Econômico de Compras define a quantidade ótima de compra que minimiza os custos totais de novos pedidose os custos de manutenção de estoques. O equilíbrio destes custos é importante já que um investimento muito alto em estoque resulta em altos custos de manutenção; por outro lado, estoques muito baixos podem ocasionar perdas de vendas ou altos custos de compra de mercadoria. (DAMODARAN, 2004).
O modelo utilizado para definir a quantidade ideal de itens a ser adquirida é dado pela fórmula do LEC:
O custo de compra contempla os custos gerais da realização de um pedido de determinada mercadoria; enquanto o custo de armazenamento do produto contempla os custos gerais com o estoque da mesma determinada mercadoria. A quantidade resultante desta fórmula é Lote Econômico de Compras, ou ponto de equilíbrio dos custos logísticos de aquisição e estoque de mercadorias, já que este resultado significa o ponto exato onde os dois custos se igualam. É um importante método utilizado nos estudos da logística.
ALMEIDA, Célio M. P. R.; SCHLUTER, Mauro Roberto. Estratégia Logística. IESDE Brasil S/A. Curitiba: IESDE Brasil S/A, 2012.
ARBACHE, Fernando Saba [et al]. Gestão de Logística, distribuição e trade marketing. 3 ed. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2006.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5. ed. São Paulo: Artmed, 2004.
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transporte, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
BOWERSOX; CLOSS; COOPER. Gestão Logística de Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre: Artmed Editora S.A., 2002.
BRASIL GLOBAL NET. Classificação de mercadorias na NCM. Disponível em: < http://www.brasilglobalnet.gov.br/NCMP.aspx?formato=2#top >. Acesso em: out. 2013.
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada. São Paulo. Atlas, 1999.
DAMODARAN, Aswath. Finanças corporativas: teoria e prática. Porto Alegre. Bookman. 2004.
DANTAS, Edmundo Brandão. Marketing descomplicado. Distrito Federal: Senac, 2005.
DORNIER, Philippe-Pierre et al. Logística e operações globais: Textos e Casos. São Paulo. Atlas, 2000.
FERRAES NETO, Francisco. A logística em sistemas produtivos complexos: um estudo de caso no pólo automotivo de Curitiba. Florianópolis, 2000. 126p. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Programa de pós-graduação em Engenharia de Produção da UFSC. Florianópolis, 2000.
GOMES, Carlos Francisco Simões. Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia da informação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
GUARNIERI, Patrícia. Logística reversa: em Busca do equilíbrio econômico e ambiental. Recife: Clube de Autores, 2011
GURGEL, Floriano A.; FRANCISCHINI, Paulino G. Administração de materiais e patrimônio. S.L., 2002.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Pretience Hall, 2006.
LIMA, Maurício Pimenta. Custos Logísticos na Economia Brasileira. Revista Tecnologística, 2006. Disponível em: < http://files.puralogistica.webnode.com/200000007-b2c22b3bc3/custos-logisticos-no-brasil.pdf >. Acesso em 19/09/2013.
MARQUES, Cícero Fernandes; ODA, Erico. Atividades técnicas na operação logística. Curitiba: IESDE, 2012.
MOURA, Benjamin. Logística – Conceitos e Tendências. Editora Centro Atlântico. Portugal, 2006.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 2. ed. Rio de Janeiro. Elsevier, 2004.
WEB AULA 1
Unidade 2 – Administração da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management)
– Olá, alunos! Vocês sabiam que a estratégia da produção é considerada um padrão?
– Padrão, professor? Sim, padrão!
– Professor, explique isso em outras palavras.
– Tudo bem! Então, vamos para as explicações.
O fato da estratégia da produção ser considerada um padrão, é a mesma coisa que dizer que esta é, pois, um conjunto de decisões estratégicas. Portanto, a estratégia da produção não é uma única decisão, constituindo-se assim, em várias decisões que compõe a referida estratégia.
– Mas, professor, se estamos tratando de Melhoramento da Produção, por que falar de estratégia da produção?
– É o seguinte, caros alunos. O Melhoramento da Produção é uma decisão estratégica. Desta forma, é uma das decisões que formam a estratégia da produção.
– Ah, professor, agora entendi!
– Professor, se esta Unidade aborda o Melhoramento da Produção, por qual razão o título desta Web aula é sobre Administração da Qualidade Total?
– É que a Administração da Qualidade Total é um dos estágios em que você pode utilizar para fazer o Melhoramento da Produção.
– Ótimo, agora ficou mais fácil.
– E estas letras TQM, professor?
– TQM é a abreviatura de Administração da Qualidade Total, porém em inglês. As iniciais significam: Total Quality Management.
– Ah, entendi!
– É importante você conhecer estes termos correlatos, que parecem estar discorrendo sobre um outro assunto, contudo, na verdade, têm o mesmo significado.
A Administração da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management) pode ser vista como Como filosofia de melhoria e como processo organizacional para administrar o esforço de melhoria.
Existem algumas razões para o forte impacto que a TQM exerce nos setores industriais.
Primeiramente, a TQM exerce uma forte atração intuitiva sobre muitas pessoas: a maioria das pessoas deseja ser de alta qualidade.
Em segundo lugar, a Administração da Qualidade Total resulta em fortes aumentos da eficácia operacional.
– Professor, também já tomei conhecimento que existe o Planejamento e Controle da Qualidade. Não poderia juntar TQM e Planejamento e Controle da Qualidade?
– Olha, a Administração da Qualidade Total abrange mais do que apenas qualidade, sendo a melhoria de não apenas alguns aspectos da produção, mas sim, de todas perspectivas da produção, inclusive de como essa melhoria precisa ser administrada.
– Professor, como a TQM começou, porque acredito que até certo momento isto não existia.
– É isso mesmo! A TQM – Total Quality Management – teve uma origem, por meio de uma pessoa chamada de Armand Feigenbaum, atribuído a ele a introdução da TQM no mundo, em 1957.
Depois que a TQM foi introduzida, esta sofreu um desenvolvimento positivo, por meio de outras pessoas, as quais as denominados de gurus da qualidade.
– Professor, eu gostaria de pular esta parte de origens da Administração da Qualidade Total, tudo isto é história.
– Oras, caro aluno, a importância do conhecimento das origens da TQM é para que você tenha o entendimento das contribuições dos pioneiros da qualidade para o Melhoramento da produção.
Continuemos, por exemplo, a conhecer um pouco mais ARMAND FEIGENBAUM, que fez Doutorado no Massachusetts Institute of Technology, nos anos 1950. Escreveu o livro Total Quality Control. Para Feigenbaum, a TQM precisa integrar forças dos vários grupos de uma organização, levando a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e atendendo plenamente a satisfação dos consumidores. Este livro foi publicado nos EUA.
– Nos EUA, professor? Eu pensei que a TQM tivesse começado no Japão.
– É, veja o que aconteceu. A TQM surgiu nos EUA, mas foi o Japão o primeiro a praticar em escala ampla a Administração da Qualidade Total, popularizando a abordagem e a sigla TQM.
Só que, alunos, há outro guru que contribuiu muito com a Total Quality Management e o nome dele é W. EDWARDS DEMING, onde, no Japão, foi considerado o pai do controle da qualidade. Para Deming, a qualidade começa na alta administração, ou seja, é uma atividade estratégica. O sucesso da indústria japonesa, em termos de qualidade, é atribuído a ele. Inclusive, para Deming, a qualidade e produtividade aumentam à medida que a variabilidade (imprevisibilidade) do processo diminui.
Há outro expoente que veio trazer sua contribuição para a Administração da Qualidade Total, o nome dele é J.M. JURAN (JOSEPH M. JURAN).
Juran tentou mover as organizações da visão fabril tradicional de qualidade (atendimento às especificações) para a abordagem do usuário, criando umaexpressão: “adequação ao uso”.
Para o universo da Administração da Qualidade Total, consideramos também Kaoro Ishikawa, o qual criou o conceito de “Círculos de Qualidade”.
Também Ishikawa criou o Diagrama de Causa-e-Efeito.
Kaoro Ishikawa percebeu que, no Japão, o controle estatístico era tido como excessivo, em consequência, as pessoas não gostavam do controle de qualidade.
O controle de qualidade era desagradável, complexo, difícil, ao invés de simples; os padrões eram uma carga que dificultavam as mudanças; as pessoas ficavam amarradas pelas regulamentações.
Então, Ishikawa teve a ideia de proporcionar a participação do trabalhador, esta como chave para o sucesso da TQM, por meio dos Círculos de Qualidade.
Para você ver, sempre há um aperfeiçoamento a ser realizado nos conhecimentos de Administração da Qualidade Total. Nesse sentido, Genichi Taguchi soma-se ao elenco dos famosos gurus da qualidade.
Para Taguchi, o qual era diretor da academia japonesa de qualidade, era relevante a qualidade da engenharia, por meio da otimização do design do produto, combinado com métodos estatísticos de controle da qualidade.
Taguchi também estimula reuniões de operários com gerentes para criticar e desenvolver o design do produto.
Um outro guru na Administração da Qualidade Total é PHILLIP B. CROSBY.
Para Crosby, as organizações dizem que custos que gastam em qualidade é de 10% a 30% do valor das vendas.
Crosby, outrossim, lançou um Programa denominado de  “Zero Defeito”.
– Professor, corrija-me se eu estiver errado. Então quer dizer que todas estas abordagens retro mencionadas, dos gurus da qualidade, são perfeitas?
– Não, caros alunos, as abordagens dos gurus da qualidade não são perfeitas, elas possuem suas forças, seus pontos positivos, suas vantagens, contudo, por outro lado, para cada abordagem é possível identificar algumas fraquezas, alguns pontos negativos, algumas desvantagens.
– Ah, agora ficou mais claro para mim!
– Que bom, então podemos continuar com este assunto estratégico.
TQM – CONCEITO:
Administração da Qualidade Total (ou TQM – Total Quality Management) é a extensão lógica da maneira em que a prática da qualidade tem progredido, sendo: uma filosofia de como abordar a administração da qualidade e um modo de agir e pensar a produção.
– Professor, somente com o conceito parece que é pouco para entender completamente o que vem a ser TQM.
– Bem, então, para facilitar você formar a compreensão da Administração da Qualidade Total, podemos mencionar os assuntos com os quais ela se preocupa, aí você tem um esclarecimento melhor do conceito de TQM já citado. 
Prossigamos, pois, relatando os assuntos com os quais a TQM se preocupa.
TQM – ASSUNTOS QUE SE PREOCUPA:
1) Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores;
2) Inclusão de todas as partes da organização, bem como de todas as pessoas também;
Quando se fala de inclusão de todas as partes da organização, bem como de todas as pessoas, também está implícito que se está trabalhando com o conceito de consumidor e fornecedor interno.
É barato corrigir um erro no estágio conceito do produto, porquanto, se deixar para efetuar a correção de um erro no estágio de projeto, o erro é 10 vezes mais caro para ser corrigido.
No estágio protótipo, o erro é 100 vezes mais caro para ser corrigido.
No estágio produção, o erro é 1000 vezes para ser corrigido.
Quando está em uso no mercado, custa 10.000 vezes ou mais para corrigir erro, em termos de custo.
3) Exame de todos os custos relacionados com a qualidade
3.1. Custos de produção:
Os custos de produção são os incorridos na prevenção de problemas, falhas e erros, tais como: Identificação de problemas potenciais e correção do processo antes da ocorrência da má qualidade; Design e melhoria do design de produtos, serviços e processos para reduzir os problemas de qualidade; Treinamento e desenvolvimento para pessoal desenvolver seu trabalho da melhor maneira; Controle do processo por meio do Controle Estatístico do processo (CEP).
3.2. Custos de avaliação:
Os custos de avaliação são os associados ao controle de qualidade, que visam a checar se ocorreram problemas ou erros durante e após a criação do produto ou serviço.
Veja alguns exemplos de custos de avaliação: Adoção de programas de controle estatístico do processo e planos de amostragem; Tempo e esforço exigidos para inspecionar inputs, processos e outputs; Inspeção de processo e teste de dados; Investigação de problemas de qualidade e elaboração de relatórios de qualidade; Condução de pesquisas com consumidores e de auditoria de qualidade.
3.3. Custos de falhas internas:
Já os custos de falhas internas referem-se aos erros que são detectados na operação interna.
Podemos ilustrar para você estes custos de falhas internas, conforme a seguir mencionados: Custos de peças, materiais refugados ou retrabalhados; Tempo de produção perdido em razão de erros; Falta de concentração decorrente de tempo gasto na correção de erros.
3.4. Custos de falhas externas:
Também existem os custos de falhas externas, correspondentes àqueles custos detectados fora da operação, pelo consumidor.
Para você entender na prática quais são estes custos de falhas externas, observe os seguintes exemplos: Perda de confiança do consumidor, o que afetará futuros negócios; Consumidores aborrecidos; Litígio (ou pagamento de indenização para evitá-lo); Custos de garantia; Custos para empresa de fornecer em excesso (café a mais num pacote ou informação a mais que necessário para um cliente).
4) Fazer as coisas certo da primeira vez, ao invés de inspecionar;
5) Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apoiem a qualidade e melhoria contínua.
Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apoiem a qualidade e melhoria contínua é outro assunto que se preocupa a TQM.
E este assunto usa a palavra “sistema”.
Então vamos definir sistema de qualidade como sendo: a estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para implementar a administração da qualidade.
	Níveis da documentação do sistema de qualidade
	1
	 Manual de qualidade da empresa: 
Resumo da política de administração da qualidade e do sistema de qualidade, acompanhado dos objetivos da empresa e sua organização.
	2 
	 Manual de procedimentos: 
Descreve as funções do sistema, a estrutura e as responsabilidades de cada departamento.
	3 
	 Instruções de trabalho, especificações e métodos detalhados para o desempenho em minúcias das atividades.
	4 
	 Banco do dados: 
Contém demais documentos de referência (formulários, modelos, desenhos e informações).
 
SISTEMAS DE QUALIDADE – ISO 9000
Como visto, sistema de qualidade se refere à estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para implementar a administração da qualidade.
Nos Sistemas de Qualidade ISO 9000, a avaliação é externa.
Sistemas de Qualidade ISO 9000 é um conjunto de padrões mundiais que estabelece exigências para os sistemas de administração de qualidade.
Também é importante frisar que os Sistemas de Qualidade ISO 9000 possui Auditorias regulares.
Contudo, não existe a apenas o padrão ISO. Há países que criaram seus próprios padrões de qualidade. É o que você pode conferir por meio do demonstrativo abaixo: 
	TEM PAÍS QUE POSSUI SEUS PRÓPRIOS PADRÕES
	Austrália
	AS3900
	Bélgica
	NBN X 50
	Dinamarca
	DS/EM 29000
	Malásia
	MS985
	Holanda
	NEN-9000
	África do Sul
	SABS 0157
	Suécia
	SS-ISO 9000
	Reino Unido
	BS5750
	Alemanha
	DIN ISO 9000
WEB AULA 2
Unidade 2 – Sistemas de Qualidade e Projeto do Trabalho
 
Como visto na Web aula anterior, desta Unidade 2, sistema de qualidade se refere à estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para implementar a administração da qualidade.
O quadro abaixo permite conhecer um pouco melhor os Sistemas de Qualidade ISO 9000.
	ISO
	9000
	Refere-se à administração da qualidade e dos padrões de garantia, bem como orientaçãopara seleção e uso.
	9001
	Trabalha com o modelo de sistemas de qualidade para garantia de qualidade de design, desenvolvimento, produção, instalação e manutenção.
	9002
	Trabalha com modelo de sistemas de qualidade para a garantia de qualidade em produção e instalação.
	9003
	Trabalha com modelo de sistemas de qualidade para a garantia de qualidade na inspeção e testes finais.
	9004
	Trabalha com modelo de sistemas de qualidade para a garantia da qualidade e do sistema de qualidade: linhas de ação.
– Professor, quais são as vantagens do ISO 9000?
– São muitas as vantagens do ISO 9000, como por exemplo: É benéfico seguir procedimentos ISO 9000, podendo eliminar outros procedimentos desnecessário; Menos erros, menos reclamações de consumidores e menores custos de qualidade; Auditoria ISO 9000 cumpre com o papel de outras auditorias, como a de consumidores; Benefícios de marketing, pois o certificado mostra aos clientes que a empresa valoriza a qualidade; Fornece garantia aos compradores de que os produtos ou serviços foram produzidos para atender suas exigências. Como? Procedimentos, padrões e características do sistema de controle administrativo; Para a organização, a série ISO 9000 orienta como desenvolver seus procedimentos de controle; Para os consumidores, eles têm a segurança de saber que os produtos/serviços que compram são feitos de acordo com um padrão definido.
– Professor ISO 9000 somente tem vantagens ou há algumas desvantagens ou críticas a serem feitas?
– Caros alunos, o ISO 9000 também tem recebido algumas críticas, tais como: Administração por manual e a tomada de decisões muito sistematizadas, por causa do foco em padrões e procedimentos; Qual das séries ISO 9000 aplicar nem sempre é fácil; Os padrões são mais para setores industriais e alguns termos não são familiares a outros setores; É caro e consome tempo o processo de procedimentos escritos, treinamento de funcionários e auditoria; O tempo e o custo de obtenção e manutenção do certificado ISO 9000 são excessivos; Pouco estímulo ou orientação na ISO 9000 sobre melhoria contínua e Controle Estatístico de Qualidade.
De 500 empresas de manufatura e serviços, apenas 113 julgaram TQM com um impacto na competitividade. Só uma das empresas britânicas pesquisadas tinham atingido resultados tangíveis. Dos programas de qualidade implantados há mais de 2 anos, 2/3 estavam desativados.
Tipos de falhas na implementação de TQM
Como se observa, há críticas à ISO 9000.
Então, é importante verificar que tipos de falhas ocorrem no momento da implementação de TQM.
Oras, as falhas na implementação de TQM são as seguintes: As iniciativas não são introduzidas e implementadas eficazmente; Após a TQM ter sido introduzida com sucesso, ela perde a eficácia no decorrer do tempo.
– Professor, tenho uma curiosidade, como fazer para implementar o TQM?
– Ah, boa pergunta. Façamos o seguinte, vamos dividir esta implementação em 5 passos?
– Legal, professor!
Então, vamos mostrar no quadro abaixo a implementação da Administração da Qualidade Total em 05 (cinco) passos.
 
TQM – IMPLEMENTAÇÃO EM 5 PASSOS
PASSO 1 – ESTRATÉGIA DE QUALIDADE:
Neste primeiro passo para implementar a estratégia da qualidade estabelecem-se as Prioridades competitivas e como se espera que o programa de TQM contribua para a competitividade. Também são definidos os papéis e responsabilidades das várias partes da organização na melhoria da qualidade, bem como os recursos necessários. Escolhe-se a abordagem geral e a filosofia de melhoria da organização da organização. Para o sucesso da estratégia de qualidade, é fundamental o apoio da alta administração.
PASSO 2 – GRUPO DE COMANDO:
O segundo passo para implementar o Total Quality Management é criar um Grupo de Comando, cuja tarefa consiste em  planejar a implementação. Outra responsabilidade deste Grupo de Comando é decidir quando iniciar a implementação e quem se envolverá. Outra tarefa desse Grupo é monitorar o programa, além de efetuar a criação de grupos autônomos de melhoria.
PASSO 3 – Melhoria baseada em grupos:
O terceiro passo para a implementação da Administração da Qualidade Total é realizar a melhoria baseada em grupos.
– Professor, que tipos de grupos eu posso utilizar?
– Você pode utilizar dois tipos de grupos: Círculos de qualidade ou força tarefa (também conhecida como equipe tigre, que em inglês é traduzido como tiger team).
PASSO 4 – TREINAMENTO
PASSO 5 – RECONHECIMENTO DO SUCESSO
– Professor, nesta Web aula estou lendo sobre grupos de melhoria, círculos de qualidade e força tarefa. Qual a diferença entre círculos de qualidade e força tarefa?
– É fácil, caro aluno!
Na força tarefa é a administração que seleciona a tarefa de melhoria, enquanto que em círculos de qualidade é o próprio grupo que decide isto.  Nos círculos de qualidade, a filiação é voluntária, enquanto que na força tarefa o filiado é indicado pelo a Administração. Nos círculos de qualidade, a direção é por políticas ou nenhuma, por outro lado, na força tarefa é total. Geralmente, na força tarefa é alta a urgência da tarefa de melhoria, bem diferente com o que acontece com os círculos de qualidade, porquanto neste último, é baixa a urgência da tarefa de melhoria.
– Professor, mas não tem umas dicas para evitar a perda de eficácia da qualidade?
– Tem sim, caros alunos, vejam no quadro abaixo como você pode reduzir a desilusão da qualidade, ou seja, de que modo você pode evitar o enfraquecimento da qualidade, também conhecido como a perda de eficácia da qualidade.
	DICAS PARA REDUZIR A DESILUSÃO DA QUALIDADE (ENFRAQUECIMENTO DA QUALIDADE OU PERDA DE EFICÁCIA)
	Incluir os 5 objetivos de desempenho da produção, a seguir relacionados: custos, qualidade, flexibilidade, rapidez e confiabilidade.
	TQM não substitui liderança gerencial.
	Não é modismo. Deveria fazer parte da empresa.
	Evitar euforia.
	Adaptar TQM às circunstâncias de cada empresa.
– Professor, sempre vejo na imprensa sobre determinada empresa recebendo Prêmios de Qualidade. Por que isso?
– Oras, caros alunos, os Prêmios de Qualidade são um estímulo para as organizações efetuarem a melhoria da qualidade.
Observem no quadro abaixo os principais prêmios de qualidade: 
	Prêmios de Qualidade
	Prêmio Deming – Japão.
	Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige.
	Prêmio Europeu de Qualidade – Europa.
PROJETO DO TRABALHO:
– Professor, projeto do trabalho não seria outra disciplina, como, por exemplo, a disciplina de Administração de Recursos Humanos?
– Não, pessoal! Projeto de trabalho são atividades de administração da produção, as quais exercem influência no relacionamento entre as pessoas, a tecnologia e os métodos de trabalho empregados.
– Professor, ajuda-me a entender, pois, o título desta Unidade 2, pois uma das palavras lá constante era “Projeto”.
– Sim, caros alunos, estamos tratando de um assunto maior em administração da produção denominado de projeto.
– Mas atenção: a partir deste momento da web aula, estamos como que atravessando uma ponte, ficando para trás o Melhoramento da Produção, por meio do TQM e, no outro lado desta ponte, a qual agora chegamos, o assunto sendo tratado é de Projeto.
– Professor, falaremos sobre tudo a respeito de projeto?
– Não, só trataremos do projeto do trabalho e mesmo sobre isso, não esgotaremos o tema. O objetivo é apenas analisar as diferentes abordagens que você pode adotar no dia a dia sobre o Projeto do Trabalho, por isso, é importante conhecê-las.
DIVISÃO DO TRABALHO
Divisão do trabalho é uma abordagem do projeto do trabalho, a qual consiste em dividir o total das tarefas em pequenas partes, cada uma das quais desempenhada por uma só pessoa.
Os pontos positivos da divisão do trabalho são: aprendizagem rápida, automação fácil, redução de trabalho não produtivo.
Por outro lado, a divisão do trabalho tem aspectos negativos, tais como: Monotonia, dano físico, baixa flexibilidade e baixa robustez.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Uma outra abordagem do projeto do trabalhoé a Administração Científica, que visa melhores métodos de trabalho, além disso, as tarefas dos trabalhadores são diferentes dos administradores, estes últimos “pensam”, aqueles “executam”.
Quando se fala em administração científica, é importante saber o que significa o estudo do trabalho. Na verdade, o estudo do trabalho se refere a duas coisas, ou seja, ao estudo do método, incluindo a medição do trabalho.
A Administração Científica não é um modismo em administração, porquanto ela exerce sua influência por mais de 100 anos, até os dias de hoje, apesar de ser muito criticada.
ERGONOMIA (engenharia de fatores humanos)
Uma outra abordagem no projeto do trabalho é a ergonomia, também conhecida como engenharia de fatores humanos.
A ergonomia cuida dos aspectos fisiológicos do projeto do trabalho (corpo humano + ajustamento ao ambiente). Ao trabalhar, a pessoa interage com dois aspectos durante o trabalho, um denominado de aspecto físico e outro denominado de aspectos ambientais.
Na abordagem de ergonomia, trabalhamos com duas ideias: a primeira ideia é que o trabalho pode se adequar às pessoas; e a segunda ideia é que podemos adotar a abordagem científica ao projeto do trabalho, como, por exemplo, para ver a reação das pessoas sob diferentes condições do projeto do trabalho, procurando o melhor, em termos de conforto e desempenho.
EMPOWERMENT
Já a abordagem do empowerment consiste em proporcionar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, bem como no modo como este trabalho é desempenhado.
Existem 3 graus de empowerment, como o desenvolvimento de sugestões, um outro grau denominado de envolvimento, e um último grau de empowerment conhecido como de alto envolvimento.
– Professor, gostei do empowerment. Vou usá-lo sempre no dia a dia.
– Olha pessoal, tenho uma notícia para vocês. Nem sempre você usa o empowerment. Você somente aplica esta abordagem se os benefícios superarem os custos.
– Professor, que fatores chave terei que analisar para ver se compensa eu adotar o empowerment ou não?
– Excelente pergunta! Antes de adotar o empowerment, analise os seguintes fatores chaves: Estratégia, ligações com consumidor, tecnologia, ambiente de negócios, tipos de pessoas.
TRABALHO DE EQUIPE
Uma outra abordagem do projeto do trabalho é o trabalho de equipe, na qual os funcionários desempenham coletivamente uma tarefa especializada, quando as virtudes estão sendo enfatizadas.
TRABALHO FLEXÍVEL
Por último, temos a abordagem do trabalho flexível no projeto do trabalho, que consiste na flexibilidade da prática do trabalho. Existem 3 aspectos do trabalho flexível: flexibilidade de habilidades, flexibilidade de tempo ou flexibilidade de localização (teletrabalho).
Assista ao vídeo abaixo, onde você pode observar uma crítica a algumas abordagens do Projeto do Trabalho.
BAZOLI, Thiago Nunes; JANUZZI, Ulysses Amarildo. Administração de Produção e Logística. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
KRAJEWSKI, LEE et al. Administração de produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
SCHULZ, ALCELMO ARNO. Relações complexas na administração da produção. Dissertação (Mestrado em Administração). Florianópolis: UFSC, 2008.
BOWERSOX, Donald; CLOSS, David J.  Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2011.
CORREA, HENRIQUE L.; CORRÊA, CARLOS A. Administração de produção e operações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
PIRES, SÍLVIO R. L. Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management). 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
RITZMAN, LARRY P.; KRAJEWSKI, LEE J. Administração da produção e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
SLIDE 01:
 1 
 Aula 1
 
Graduado em Administração, Pós-Graduado em Ensino a Distância, Gestão Empresarial, Desenvolvimento Gerencial e Gestão da Qualidade, e Mestre em Administração.
 
Compreender o universo da logística em empresas.
Conhecer os conceitos de logística empresarial.
Analisar os processos de armazenagem e controle. 
Avaliar a logística em uma perspectiva sistêmica.
Mapear a logística de distribuição.
 
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. 
Novaes(2001).
 
Modalidades de transporte utilizadas no suprimento e na distribuição física de produtos. 
Relação custo-benefício. 
Modalidades de transporte:
Modal Marítimo; 
Modal Ferroviário; 
Modal Fluvial;
Modal Rodoviário; 
Modal Aéreo; e 
Modal Dutoviário.
03/02/2016 
2 
Planejamento de Estoques da Empresa. 
Espaço Físico para Armazenagem. 
1. Abrigo de Produtos. 
2. Consolidação. 
3. Transferência. 
4. Transbordo. 
5. Agrupamento. 
Como acontece a logística interna no comércio varejista? 
Moura (2006) afirma que a logística não existe isoladamente, ela é responsável por estabelecer as alianças e acordos no sistema logístico como um todo, intervindo em toda a cadeia de abastecimento, visando a eficiência logística desde as relações com os fornecedores até a entrega ao cliente final. 
O marketing determina quais produtos, serviços ou mix de produtos poderão interessar aos clientes. 
Determinará qual estratégia deverá ser utilizada para alavancar as vendas do produto. 
Com os estudos de marketing é possível determinar metas de vendas por região. 
Marketing x Logística Empresarial.
03/02/2016 
3 
Logística.
Produção.
Capacidade de produção.
Capacidade logística.
Produção e operações não trabalham sem comunicaçãocom a logística.
A gestão de operações e logística se propõe a reduzir custos, agregar valor e, por conseguinte, aumentar a lucratividade.
Custo logístico é o segundo maior dispêndio de uma empresa e perde somente para o custo do produto. 
A logística pode ser entendida como a gestão de fluxos:
Fluxo 1 = físico. 
Fluxo 2 = financeiro
Destaque como a Logística pode ser, ainda, mais sistêmica? Além do Marketing, da prodyçaõe das finanças, quais outras disciplinas emprestam uma visão sistêmicas para a Logística?
A Visão Sistêmica e a competência da logística empresarial.
Fonte: https://www.Youtube.Com/watch?V=k_36lytibck
Indústria versus Consumidor Final.
A logística de distribuição será a maior responsável pela percepção por parte do consumidor da entrega de valor.
Decisões estratégicas e colaborativas. 
Forte ligação com o marketing.
Um canal de distribuição é o conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para o uso ou consumo.
Kotler (1996).03/02/2016 
4 
Pode uma empresa vender diretamente tudo o que produz, sem a utilização de intermediários? Qual a consequência dessa decisão?
Atacadistas
Varejistas
São os mais tradicionais: fabricante vende para um atacadista, que vende para o varejista, que entrega do produto pra o consumidor final. 
Nesse tipo de canal as funções são executadas em paralelo pelos elementos que compõem o canal.
Utilizado quando se tem um mesmo produto e consumidores diferentes. Canais múltiplos permitem maior flexibilidade estratégica.
03/02/2016 
5 
Analisar os pontos fortes e fracos dos parceiros.
Analisar os canais dos concorrentes.
Conflitos de canal.
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor (NOVAES, 2001). Nesse sentido, essa aula busca analisar os processos de armazenagem e controle em umaperspectiva sistêmica, bem como a logística de distribuição.
Administração da Produção; Logística; Processos Logísticos.
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Roberts; AQUILANO, Nicholas J. Administraçãoda produção para a vantagem competitiva. 10. ed. Porto Alegre: Artmed, 2006. 
DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. 
BALLOU, Ronald H.. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5ed. Porto Alegre: Bookman, 2009. 616p. 
AULA ATIVIDADE :
Aula Atividade 1 - Aluno
Objetivo da atividade: Possibilitar aos alunos um aprofundamento nos conceitos e técnicas
estudadas na aula.
Caro aluno: Em dupla, com a orientação de seu tutor de sala e o auxílio do professor no chat
atividade, leia ao texto e responda a questão proposta.
BRASPRESS: encantar o cliente ou buscar um cliente encantador?
Durante 32 anos a Braspress se desenvolveu e se diferenciou da concorrência atendendo o
segmento de cargas fracionadas, mais especificamente o segmento de cargas expressas.
Muitas escolhas e decisões precisaram ser tomadas. Decisões estas que impactaram
diretamente na segmentação, área de atuação, crescimento e rentabilidade da empresa.
Durante a década passada, a expansão eletrônica decretava verdades absolutas. “Só haverá
dois tipos de empresas: as que estarão na Internet e as que não existirão”, garantia Craig
Barrett, presidente da Intel. No mundo dos transportes a lei era “quem não atender empresas
do comércio eletrônico estará fadado ao fracasso”.
A Braspress até hoje não possui nenhum cliente desse setor. “Temos 0% de clientes do
comércio eletrônico. Decidimos não os atender. Esse tipo de cliente demanda mais tempo de
atendimento, inclui serviço de logística reversa e não remunera mais por isso”, explica
Urubatan Helou, fundador, Diretor-Presidente e controlador do Grupo H&P, do qual a
Braspress é a empresa-mãe. Uma encomenda de uma loja virtual precisa ser entregue em
horários específicos; o conhecimento deve ser assinado, o comprador deve estar no local para
receber, a documentação precisa ser checada, se algum desses fatores não estiver de acordo
ou se produto não estiver em conformidade com o pedido a mercadoria retorna para a base e
é preciso fazer um novo processo. “Somos uma empresa B2B e não B2C”, completa Helou.
Em todos esses anos de atuação o maior desafio da Braspress e das empresas de cargas
expressas é receber pelo peso e cubagem transportados. As transportadoras locam espaço
dentro dos baús de seus caminhões e cobram pelo volume ou peso da encomenda. O
problema é que os clientes acabam colocando um valor (peso ou medidas) menor na nota
fiscal. A evasão de receita causada por essa diferença gira em torno de 15% do faturamento
das empresas. Vale lembrar que, a Braspress transporta 125.000 volume/dia e espera faturar
em 2009 R$ 540 milhões. Então, o que fazer? Como confrontar o cliente e fazer com que ele
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
2
pague pelo volume correto sem perdê-lo? Como fazer isso de forma eficiente, sem
comprometer o desempenho e o tempo de coleta e entrega?
A estratégia
Pioneira na utilização de eficientes ferramentas de gestão, a companhia sempre teve
obstinação na busca de tecnologias, o que acabou ao longo do tempo transformando-a em
uma referência para o setor logístico. Urubatan Helou gosta de afirmar que a Braspress é uma
“fábrica de encomendas” e que os critérios de melhoria contínua e gestão de processos
aplicados a produção funcionam muito bem para os serviços de encomendas expressas.
Para dar vida a essa ideia, a Braspress decidiu que precisava ganhar escala e confiabilidade
nos processos. Precisava investir para poder crescer. E é nessa hora que as empresas muitas
vezes empacam. É o chamado ‘dilema de Tostines’ “É preciso crescer e faturar mais para
investir ou investir para poder crescer e faturar mais?” Bem, a Braspress decidiu que se não
investisse em tecnologia não teria condições de crescer. O faturamento só poderia aumentar
se as operações crescessem de uma forma agressiva e para isso era preciso automatizar as
operações. A empresa investe entre 6,5% a 7% do seu faturamento em tecnologia. Essa é uma
porcentagem relativamente alta quando se sabe que os bancos, um dos setores que mais
investem em tecnologia, aplicam 8% de seus recursos nessa área.
A Braspress optou pelo desenvolvimento de seus próprios softwares; rastreia todos os
volumes transportados por meio da adoção de um modelo próprio de código de barras, além
de aferição de peso e aplicação de cubagem em toda a carga. Com isso a empresa tem o seu
processo automatizado desde o pedido da coleta até a entrega. O cliente e a empresa podem
monitorar a carga em tempo real. Com esse sistema a empresa pode oferecer rapidez,
eficiência e segurança aos clientes. Como a cubagem e a pesagem são aferidas, a Braspress
conseguiu recuperar quase 15% de evasão de receitas. Claro que alguns clientes reclamaram,
mas a maioria preferiu acertar os valores e ganhar mais rapidez e confiabilidade nas entregas
expressas.
Nessa hora Helou (foto) afirma, “quero que o meu cliente me encante. Não quero qualquer
cliente. Nós oferecemos a maior cobertura territorial do país, cobrimos 98% da última milha
territorial. Só não fazemos 100% porque os últimos 2% seguem de barca, mas nós
monitoramos tudo até o final. Nem os Correios têm essa cobertura”. A Braspress aposta na
eficiência como diferencial e busca clientes que reconheçam o diferencial e paguem por esse
tipo de serviço.
Em junho de 2009 a empresa inaugurou o terminal de carga do Rio de Janeiro (RJ) e com ele o
maior sorter da América Latina - sistema automatizado de separação de cargas, que reduz o
transit-time e informa o peso e a cubagem reais. O empreendimento custou R$ 35 milhões e
tem metas ousadas. A empresa quer crescer 10 vezes a sua atuação no mercado. A Braspress
quer ganhar market share e se tornar líder no setor de entregas expressas no estado do Rio de
Janeiro.
3
UNOPAR VIRTUAL
Bacharelado em Administração
O sorter é um conjunto de esteiras rolantes e elétricas instrumentadas por equipamentos de
leitura ótica, células fotoelétricas, balança e dimensionador de volumes, comandados
eletronicamente. O sistema instalado na filial do Rio de Janeiro tem a extensão de
4,7quilômetros de esteiras e capacidade de 8.400 volumes por hora (140 volumes por
minuto). O sistema proporciona aumento de produtividade com a diminuição do tempo das
operações. Além disso, permite ainda o aumento na segurança; rastreabilidade das
encomendas; maior precisão; interface IHM (Interface Homem Máquina) para o
acompanhamento e visualização das operações e redução das perdas com extravios. Segundo
Urubatan Helou “Com esse modelo, conseguimos a total customização na implementação da
classificação das encomendas, utilizando a inteligência e expertise que possuímos. O
funcionamento somente é possível com total integração e harmonia ao sistema Braspress
Sorter Controller/Datapress e core business da Companhia, que proporcionará aumento de
produtividade e consequente redução no tempo das operações”.
A receita da Braspress aliava tecnologia de ponta, pessoas engajadas e uma segmentação de
clientes que compartilham os valores da empresa. Urubatan chegou ao Aeroporto no Rio de
Janeiro, onde um carro o aguardava. Enquanto seguia pela ponte Rio - Niterói, dava conta de
que a inauguração do sorter era o começo de uma nova etapa da Braspress. Mas, quais
seriam os próximos passos?
Fonte: Central de Cases – ESPM. Disponível em:
http://www2.espm.br/sites/default/files/braspress.pdf Acesso em: 16/12/2015.
QUESTÃO 1.
Considerando o conceito de unitização da carga (Livro texto, pp. 48 e 49), verifique a
viabilidade de utilização deste conceito nas operações da Braspress. Justifique sua resposta.
Observações:
Caro Aluno, as dúvidas podem ser encaminhadas pelo Chat Atividade ao professor para
esclarecimentos, se for necessário.
Bom estudo!
Prof. Aleksander – Administração da Produção e Logística.
SLIDE 02:
 1 
 Aula 2
 
Graduado em Administração, Pós-Graduado em Ensino a Distância,Gestão Empresarial, Desenvolvimento Gerencial e Gestão da Qualidade, e Mestre em Administração.
 
Conhecer a Logística e suas divisão por áreas:
Logística Integrada.
Logística Reversa.
Logística Verde.
Logística Internacional.
Custos Logísticos.
Lote Econômico de Compra.
 
A melhor forma de atender às necessidades do cliente mediante o acompanhamento da evolução dos sistemas, das interações das variáveis ambientais e do gerenciamento dos fluxos dos bens tangíveis e intangíveis. Almeida e Schluter (2012).
 
Área da gestão responsável por prover recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma empresa.
Entre as atividades da logística estão:
Transporte.
Movimentação de materiais.
Armazenagem.
Processamento de pedidos.
Gerenciamento de informações.
03/02/2016 
2 
Com as Olimpíadas em 2016 no Brasil, o país tem tudo para se tornar uma das maiores operações da Nike no mundo. A DHL Supply Chain é parceira da Nike nesse sucesso, integrando a cadeia 
de suprimentos e ajudando a Nike
a atender às necessidades de seus
clientes finais.
Quais são os principais desafios
que a DHL irá enfrentar para a 
otimização da cadeia logística 
da Nike?
Compreende o ciclo inverso da logística empresarial.
A logística reversa é realizada com o material residual do produto consumido.
Tem por finalidade recolher este material residual e dar nova vida útil ao produto.
Preservação dos recursos naturais. 
Sustentabilidade.
Lei 12.305/2010 (Política Nacional dos Resíduos Sólidos).
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/lei/l12305.htm
Conjunto de atribuições individualizadas e encadeadas dos envolvidos, para minimizar o volume de resíduos sólidos e rejeitos gerados, bem como para reduzir os impactos causados à saúde humana e à qualidade ambiental decorrentes do ciclo de vida dos produtos, nos termos desta Lei. Lei 12.305, Art. 3º, XXVII.
Resíduo: qualquer material líquido, sólido ou gasoso que sobra de um processo de industrialização, beneficiamento ou consumo de produtos e serviços. Ex.: copos plásticos, aparas de papel, caixas, sobras de alumínio, sobras de madeira, pós de serra, etc.
Rejeito: Material não passível de tratamento ou recuperação, a única destinação possível são os lixos/aterros sanitários.
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Qual é a diferença entre resíduo e rejeito? Qual a importância de saber dessa distinção?
Aprenda as diferenças entre resíduo e rejeito -Natureza Viva
Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=tfPIQHZMb8w
Logística reversa x Logística Verde.
A logística verde se fundamenta na seleção do melhor meio de transporte, ou no plano de entrega mais eficiente, que minimize de forma geral os impactos sobre o meio ambiente. 
Logística verde é uma forma de economia de recursos, evitando a geração do resíduo, ou do rejeito. Suas atividades incluem redução do consumo de energia nas atividades logísticas, redução de consumo de materiais, otimização do plano de entregas e a certificação ISO 14000. Moura (2006).
A frota da Ambev tem idade média de 3,7 anos, contra 20 anos da média brasileira, o que gera uma queda significativa na emissão de CO2.
Desde 2011, todos os caminhões adquiridos chegam às ruas com motor equipado de sistema para redução de emissões de poluentes.
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A Ambev desenvolveu um veículo com a MAN Latin America 100% movido a gás natural, combustível alternativo muito menos poluente. 
Que tipo de ações, além das apresentadas, podem ser tomadas por empresas em logística verde?
Fenômeno da globalização. 
Abertura de fronteiras
Rede mundial de computadores e a internet.
Transporte Marítimo Internacional.
Transporte Aéreo Internacional.
Transporte Terrestre e Multimodal Internacional.
Transportadores de Combustíveis
Navio Ro-Ro
Navio porta-contêiner
A 300-600 ST “Beluga”
Antonov-124
Aeronave de Passageiros03/02/2016 
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Piggy-Back
Rodoferroviário
Termo de comércio internacional ou termo de comercio internacional formalizado, que especifica as responsabilidades do exportador e do importador em uma transação internacional.
Sua empresa produz bolas de futebol e “fechou” uma venda de 5 containers para Singapura. O contrato determina que o transporte seja marítimo, mas na elaboração 
do contrato os negociadores 
esqueceram de incluir o Incoterm.
Cabe a você determinar qual 
Incoterm é o mais adequado
para essa transação. Justifique.
Incoterms –Termos Internacionais de Comércio –Revisão do Inglês
Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=8hkrP1tBx2M
Conforme Moura (2006), a contenção dos custos logísticos é um dos principais desafios da gestão de empresas, pois os clientes tornam-se cada vez mais exigentes com relação à qualidade do produto e aos preços.
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O equilíbrio destes custos é importante já que um investimento muito alto em estoque resulta em altos custos de manutenção. Por outro lado, estoques muito baixos podem ocasionar perdas de vendas ou altos custos de compra de mercadoria. Damodaran (2004).
Custo de compra: custos gerais da realização de um pedido de determinada mercadoria.
Custo de armazenamento do produto: contempla os custos gerais com o estoque da mesma determinada mercadoria. 
A Logística Empresarial é o processo de planejamento, execução e controle do fluxo e armazenagem relacionadas, desde o ponto de origem, até o ponto de consumo (ALMEIDA; SCHLUTER, 2012). A logística se divide nas áreas de logística integrada, logística reversa, logística verde e logística internacional.
Administração da Produção; Logística; Áreas da Logística.
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Roberts; AQUILANO, Nicholas J. Administração da produção para a vantagem competitiva. 10. ed. Porto Alegre: Artmed, 2006. 
DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. 
BALLOU, Ronald H.. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5ed. Porto Alegre: Bookman, 2009. 616p. 
AULA ATIVIDADE:
Aula Atividade 2 - Aluno
Objetivo da atividade: Possibilitar aos alunos um aprofundamento nos conceitos e técnicas
estudadas na aula.
Caro aluno: Em dupla, com a orientação de seu tutor de sala e o auxílio do professor no chat
atividade, leia ao texto e responda a questão proposta.
CASO:
PHILLIPS: CICLO SUSTENTÁVEL
Em 2012, segundo o Ministério do Meio Ambiente, os brasileiros guardavam cerca de 500
milhões de aparelhos sem utilidade em suas casas. Imagine isso multiplicado por todos os
países que estão consumindo cada vez mais uma nova tecnologia! André Trigueiro, jornalista
especializado em sustentabilidade e apresentador do programa Cidades e Soluções, comentou
que aquilo que se produz de lixo eletrônico por ano encheria tantos vagões de trem que daria
a volta no planeta. A tecnologia que cada vez evolui exponencialmente e o processo de
reposição dos produtos só tende a aumentar.
Voltando no tempo, transcorria o ano de 2008. A discussão sobre o tema da Política Nacional
de Resíduos Sólidos (PNRS) estava acirrada e as associações estavam levando suas posições
perante as solicitações das ONGs ambientalistas e a sociedade civil organizada. Na Philips do
Brasil o tema da reciclagem era sobre as baterias e pilhas que acompanham a maioria dos
controles remotos que já são incluídos nos produtos eletroeletrônicos.
Márcio Quintino, então gerente corporativo de meio ambiente da Philips, representava a
empresa nesses múltiplos seminários e debates para discutir as políticas e ações para o
descarte correto e eficiente. Mundialmente a empresa começou a reforçar o posicionamento
em relação ao descarte correto de seus produtos, seguindo o seu programa global ambiental,
denominado Ecovision.
O headquarter de sustentabilidade no final de 2008 solicitou a alguns países, nos quais as leis
de resíduos sólidos não estivessem prontas, a desenvolver um programa específico sobre o
tema conforme o Ecovision.A equipe liderada por Quintino começou a mapear os processos
para que esses equipamentos eletroeletrônicos saíssem das mãos do consumidor e fossem
descartados e/ou reciclados corretamente. A parte mais difícil da “venda” era defender a
necessidade do projeto ser incluído no sistema de custos dos produtos e não ser uma despesa
a mais somente do departamento corporativo, o projeto só teria uma sobrevida ou a tal da
sustentabilidade se a parte financeira do processo fosse considerada. O sistema adotado teria
que ser financiado pela área de negócios e ser entendido como um custo do produto, para
que pudesse ser contabilizado como parte do negócio e não como uma despesa extra ou um
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
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projeto corporativo ambiental, o que defende Quintino até os dias de hoje em suas
discussões.
O projeto piloto de logística reversa e reciclagem da Philips começou em janeiro de 2009, em
Manaus, onde a empresa possui a fábrica de eletroeletrônicos. Nesse piloto, o acordo foi feito
com dois estabelecimentos de assistência técnica autorizada Philips, que armazenavam os
equipamentos sem uso e doados pelos consumidores. A transportadora os buscava e levava
para a fábrica desmontar e dar a destinação correta.
“O grande desafio era como transformar esse piloto em um projeto em larga escala neste
nosso país de dimensão continental”, comenta Quintino, mostrando a dificuldade que foi
buscar um parceiro que pudesse recolher nos principais pontos do País os equipamentos
“No país em que a cultura de reciclagem ainda está no começo, buscar um parceiro que
consiga trabalhar num padrão no qual a Philips está acostumada foi complicado” coloca
Quintino. Recordou da licitação e das várias visitas técnicas realizadas com a sua equipe
multidisciplinar, em empresas que trabalhavam com a reciclagem. “Fomos a uma empresa em
que as pessoas estavam sem os equipamentos de segurança e martelavam com marretas os
equipamentos para quebrar em pedaços menores, era uma empresa que desmontava as
caixas de dinheiro (ATMs)”, completa Quintino.
Após uma pré-seleção, a equipe, formada por vários profissionais de diversos departamentos,
realizou uma análise para verificar qual era o fornecedor mais qualificado. A empresa
vencedora foi OXIL (que quer dizer LIXO ao contrário) que cobrava um valor por cada tonelada
recolhida e reciclada corretamente, seguindo sempre o padrão da Philips. Com base nesse
plano, a empresa escolheu os principais pontos de coleta no Brasil inteiro, localizados nas
principais capitais brasileiras.
Com a licitação terminada, foi o momento de um minipiloto de recolhimento, na cidade de
São Paulo, com os postos de serviços da Philips, o que resultou na reciclagem de 4,5 toneladas
em poucos meses. Ao mesmo tempo a equipe fazia várias análises de cenários: fiscais, legais e
econômicos. A conta do processo precisava fechar. Com alguns insights de outro Márcio, o
Márcio Silva, da área de Cuidados com o Consumidor, os últimos problemas foram sanados e
com isso foi criado um processo operacional otimizado. Nesse processo entraram o
consumidor (separando seus produtos no fim de sua vida útil), o centro de informações ao
consumidor Philips (orientando e direcionando aos postos de coleta, geralmente nas
autorizadas Philips), os postos autorizados (recolhendo e armazenando os equipamentos sem
uso) e a logística e usina de reciclagem (recolhendo equipamentos e os enviando para a usina
e reciclagem).
Com esse processo fechado, começou-se a discutir e a planejar o lançamento do projeto com
todas as ferramentas de comunicação, como: coletiva de imprensa, um vídeo na internet,
ações no twitter e principalmente um evento oficial de lançamento, com a presença do
ministro do Meio Ambiente. Além dos meios de comunicação com os consumidores, que
querem dar a destinação correta ao seu produto.
Após o lançamento, com direito a entrevista pelo diretor no Jornal Nacional, a operação
iniciou com sucesso, envolvendo os vários departamentos da empresa. Até dezembro de
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UNOPAR VIRTUAL
Bacharelado em Administração
2014, considerando desde o começo do projeto, já foram recolhidas cerca 1.600 toneladas de
equipamentos eletroeletrônicos, bateria, equipamentos médicos e lâmpadas. A empresa que,
nessa data, realiza o processo de recolhimento, desmontagem e reciclagem, era a Descarte
Certo, desenvolvendo o trabalho para os produtos das áreas de eletroeletrônicos e produtos
como TVs, DVDs, aparelho de som, etc.
Essa ação inspirou outra área da empresa, como a de Cuidados com a Saúde. O programa
nessa área foi chamado de “Ação Verde”, e a venda de produtos da área de saúde pôde ser
vinculada à coleta de equipamentos antigos. A empresa ganha com equipamentos de nova
resolução e mais eficiência energética. E o meio ambiente também ganha com o descarte
adequado dos produtos em fim de vida. Fazia parte do projeto uma parceria com o grupo
Solepar, para a venda com coleta de lâmpadas para B2B. A gestão do sistema técnico e
ambiental é feito pela Philips.
Márcio Quintino é o gerente sênior de sustentabilidade da Philips Brasil, que defende a
política de sustentabilidade e as metas do Ecovision no País. “A grande dificuldade ainda é
trabalhar na conscientização e no engajamento do consumidor e de outros envolvidos para
que os produtos realmente venham para os nossos pontos de coletas. A educação ambiental
no País e no mundo ainda tem muito o que se desenvolver. A Philips faz sua parte e se junta a
outras empresas nas associações com ABREE, Eletros e ABINEE, por exemplo, para cumprir a
sua liderança. Mas a educação é a base para todo esse processo”, finaliza Quintino.
Fonte: Central de Cases – ESPM. Disponível em:
http://www2.espm.br/sites/default/files/case_philips_4.pdf Acesso em: 16/12/2015.
QUESTÕES
Na sua opinião como o Márcio Quintino pode ser um catalizador nesse processo, juntamente
a todos os outros stakeholders da Philips?
Na sua concepção como a logística reversa pode contribuir para diminuir ou menos atenuar os
danos ambientais causadas por empresa como a Philips?
Faça sugestões de como a logística reversa contribua para que as empresas sejam mais
sustentáveis, tanto nos aspectos ambiental, social e econômica?
Observações:
Caro Aluno, as dúvidas podem ser encaminhadas pelo Chat Atividade ao professor para
esclarecimentos, se for necessário.
Bom estudo!
Prof. Aleksander – Administração da Produção e Logística.
SLIDE 03:
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 Aula 3
 
Bacharel em Administração
Especialista em Administração Industrial
Especialista em Análise de Sistemas
 
Mestre em Administração
Mais de 20 anos de experiência profissional
Gestor de Finanças e Produção
Mais de 5 anos de experiência acadêmica
 
Conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade (MARTINS, 2006).
Produção: bens tangíveis;
Operações: inclusão dos serviços.
Objetivos da APO
Gestão eficaz das atividades que agregam valor ao produto/serviço;
Reduzir o desperdício (atividades que não agregam valor e são desnecessárias)
 
Pré-História: produção para o próprio consumo;
Produção organizada: surgimento dos artesãos;
Evolução da produção artesanal: contratação de ajudantes; 
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Revolução industrial (1740)
substituição da força humana pela força da máquina;
transformação de artesãos em operários;
padronização dos produtos e padronização dos processos de produção;
capacitação dos colaboradores;
criação de cargos gerenciais;
desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle;
desenvolvimento das técnicas de vendas.
Administração científica (fim do século XIX)
Frederick Taylor e o conceito de produtividade (Output / Input) –busca incessante por melhores métodos de produção com o menor custo possível.
Output: medida quantitativa da quantidade produzida ou do valor do que produzido;
Input: medida quantitativa dos insumos (matéria-prima; mão de obra; energia elétrica;