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Curso de Engenharia Civil
TÉCNICAS
DE
GESTÃO
2015/1�
Técnicas de Gestão
31.	Conceitos Gerais	�
41.1.	Conceitos Administrativos	�
41.1.1.	Teoria	�
41.1.2.	Organização	�
51.1.3.	Empresa	�
51.1.4.	Administração	�
71.2.	Habilidades dos Profissionais e Interpessoais	�
101.3.	Competência Profissional e Gerencial	�
142.	Processos Administrativos: Planejamento, Organização, Liderança (Direção) e Controle	�
142.1.	Planejamento	�
142.1.1	Etapas do Planejamento	�
172.2.	Organização	�
172.2.1 Organização como uma entidade social	�
182.3	Liderança	�
192.3.1	Supervisão	�
192.3.2	Definição de responsabilidades	�
192.3.3	Definições dos padrões de trabalho	�
202.4	Controle	�
202.4.1	Estabelecimento de padrões ou critérios	�
212.4.2	Observação do desempenho	�
212.4.3	Comparação do desempenho com o padrão estabelecido	�
212.4.4	Ação corretiva	�
223.	Principais Teorias da Administração	�
233.1.	Administração Mecanicista	�
243.1.1.	A Teoria Clássica da Gestão	�
263.1.2.	A Gestão Científica de Taylor	�
273.1.3.	As vantagens e desvantagens do modelo mecanicista…	�
293.2.	Ambiente Organizacional	�
303.3.	Administração Sistêmica	�
354.	Ferramentas de Gestão	�
354.1.	A Administração do Futuro: A Sociedade em transição	�
364.1.1.	Teoria da Contingencia	�
384.2.	Gestão Ambiental	�
414.3.	Cultura Organizacional	�
424.3.1.	Elementos da Cultura Organizacional	�
424.3.2.	Clima versus Cultura Organizacional	�
434.4.	Gestão do Conhecimento Organizacional	�
454.4.1.	Gestão do Conhecimento e Capital Humano nas Organizações	�
47REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:	�
�.�
Técnicas de Gestão
Conceitos Gerais
	A Bíblia, um dos livros mais lidos no mundo, relata já nos seus primeiros parágrafos, no Livro de Gênesis, que Deus criou o céu e a terra, e por fim, criou o homem. Os cientistas contestam esta versão religiosa e afirmam que descendemos dos primatas. Há aqueles, um tanto mais exóticos, que afirmam que viemos de um planeta extraterrestre a milhões de anos atrás, e formamos uma nova civilização aqui, no planeta Terra. 
Independente de qual fora a nossa origem, evoluímos. Dominamos as tecnologias, progredimos no mundo da ciência, física, química, matemática, e tantos outros. O homem tornou-se revolucionário em sua própria existência. E esta evolução permite que vocês estejam cursando Engenharia Civil, capacitando-os para projetar e executar obras como pontes, viadutos, estradas, barragens, inúmeras construções denominadas progresso. 
No entanto, com toda esta evolução, cultura e capacitação, “nasceu” um fator indispensável ao conhecimento: a teoria, ou melhor, o estudo da teoria. Textos e mais textos que por vezes nos perguntamos: realmente precisamos ler tudo isso? Por que precisamos estudar teoria? Esta pergunta é respondida pelo cientista social e teórico de gestão, Fritz Roethlisberger Jules (1898-1974): 
“Embora teoria sem prática constitua especulação improfícua*, a prática sem a teoria é intransmissível. As duas devem ser cultivadas conjuntamente, se quisermos aprender pela experiência e estar em condições de transmitir o que aprendemos.” (F. J. Roethlisberger)
					(*inútil)
Conceitos Administrativos
Teoria
A palavra teoria ou conceitos, na maioria das vezes, causam rejeição ou desconforto, principalmente quando estamos mencionando Teoria da Administração para acadêmicos de Engenharia Civil, afinal de contas, são homens e mulheres práticos, voltados à ação. O que tem os conceitos administrativos a ver com vocês? 
A resposta a esta indagação é: tudo. Explico o porquê. Em primeiro lugar, reforçando os dizeres de Roethlisberger, sem a teoria é impossível transmitir, relatar ou relacionar o que fora experimentado na prática. Caravantes (2003. Pag.23) nos relata um exemplo desta importância: imagine um tremor de terra em São Francisco, outro em Los Angeles e um terceiro na cidade do México. Serão três acontecimentos independentes e isolados, que serão registrados sem que daí decorra alguma ação, a não ser a de mero registro. Ou então, podem ser interpretados como tendo conexões, em virtude da existência de uma fratura geológica e movimentação de placas tectônicas. Mas, para afirmar isso e derivar conseqüências – a previsão de um quarto ou quinto terremoto, por exemplo – desses três fatos aparentemente isolados, há que haver uma teoria que procure relacionar tais fatos.
Compreenderam? Desta forma, Caravantes nos ajuda a definir teoria como “a tentativa de associar e integrar os dados coletados através da experimentação e observação num sistema explanatório compreensível”. Traduzindo: significa a ação de contemplar, olhar, examinar, especular, e descrever de forma puramente racional.
“Teoria e prática são sempre inseparáveis. Como um cínico afirma: quando alguém diz ser um homem prático, o que ele está mesmo querendo dizer é que ele está usando teorias obsoletas.” (Pugh. D.H. 1974) 
Organização
Segundo Maximiano (1992) uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações, que costumam se classificar desde micro - organizações, a pequenas, a médias, a grandes e até mega - organizações. Robbins (1990) enfatiza este conceito afirmando que a organização é "uma entidade social conscientemente coordenada (liderada), com uma fronteira relativamente identificável, que funciona numa base relativamente contínua para alcançar um objectivo e/ou objectivos comuns". 
No entanto, é preciso ter o entendimento de que, acima de tudo, uma organização é constituída por pessoas, ou seja, uma organização é formada pela soma de pessoas, amparadas pelas máquinas e outros equipamentos que facilitam o trabalho resultando na combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. 
A palavra organização deriva do grego "organon", significando instrumento, utensílio. De acordo Bilhim (2006) "a organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contínua, tendo em vista a realização de objetivos comuns". Sobrevivência e crescimento (metas e objectivos) é o que a maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relações de cooperação (coordenação), em acções formalmente/fortemente coordenadas e funções diferenciadas, de forma hierárquica.
Empresa
É uma associação de pessoas caracterizada por ter a função de produzir bens, prestar serviços à sociedade e atender necessidades de seus próprios participantes; possuir uma estrutura formada por pessoas que se relacionam colaborando e dividindo o trabalho para transformar insumos em bens e serviços e ser perpétuo no tempo (Bernardes, 1993 pag 17)
Administração
Como ciência, é um ramo das ciências humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que é o olhar holístico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e recursos.
Segundo Jucélio Paiva (2011, pág. 12), "Administrar é o processo de dirigir ações que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos".
A administração, também chamada gerenciamento ou gestão de empresas, supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou gerida, ou seja, uma Entidade Social de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum, estabelecido pela a empresa. Empresa, aqui significa oempreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. As instituições (empresas) podem ser públicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos.
A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a aplicação de métodos de ciências diversas para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da ciência da administração.
Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal, que tem sua arte própria, porém empírica, com a gerência de uma instituição. A gerência de instituições requer conhecimento e aplicação de diversos modelos e técnicas administrativas, ao passo que a gerencia pessoal pode ser feita por pessoas sem qualificações adicionais.
A administração é uma ciência social aplicada, fundamentada em um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção. A administração estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro de forma sustentável e com responsabilidade social, ou seja, é impossível falar em Administração sem falar em objetivos. Em síntese, o administrador é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins (objetivos). Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao administrador combinar os recursos na proporção adequada e para isso é necessário tomar decisões constantemente num contexto de restrições, pois, nenhuma organização por melhor que seja dispõe de todos os recursos e também a capacidade de processamento de informações do ser humano é limitado. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.
Habilidades dos Profissionais e Interpessoais
O mundo em que vivemos é uma sociedade institucionalizada e composta por organizações. Todas as atividades relacionadas à produção de bens (produtos) ou prestação de serviços (atividades especializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas organizações. Todas as organizações são constituídas por pessoas e por recursos não humanos (como recursos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos etc.). A vida das pessoas depende intimamente das organizações e essas dependem da atividade e do trabalho daquelas. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro das organizações. As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanho diferentes, de características diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Existem ORGANIZAÇÕES LUCRATIVAS (chamadas empresas) e ORGANIZAÇÕES NÃO LUCRATIVAS (como Exército, Igreja, Serviços Públicos, Entidades Filantrópicas, Organizações não governamentais – ONGs – etc.). 
A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não lucrativa. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a administração é imprescindível para existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a administração, as organizações jamais teriam condições de existir e de crescer. Em função dos aspectos exclusivos de cada organização, o administrador define estratégias, efetua diagnósticos de situações, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, resolve problemas, gera inovação e competitividade. 
Segundo KATZ, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é. Esse desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. 
Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado. Para KATZ, existem três tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem sucedido: as habilidades técnicas, humanas e conceituais.
· HABILIDADES TÉCNICAS – envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização. É o caso de habilidades em contabilidade, em programação de computador, engenharia etc. As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com “coisas”, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. É relativamente fácil trabalhar com coisas e com números porque eles são estáticos e inertes, não contestam nem resistem à ação do administrador. 
· HABILIDADES HUMANAS – estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas estão relacionadas com a interação com as pessoas. O desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, o encorajamento da participação, sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas são aspectos típicos de habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.
· HABILIDADES CONCEITUAIS – envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idéias e conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com habilidades conceituais está apto a compreender as várias funções da organização, complementá-las entre si, como a organização se relaciona com seu ambiente, e como as mudanças em uma parte da organização afetam o restante dela. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas.
Essas três habilidades – técnicas, humanas e conceituais – requerem certas competências pessoais para serem colocadas em ação com êxito. As competências – qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas – constituem o maior patrimônio pessoal do administrador. O seu capital intelectual; a sua maior riqueza. Porém, em um mundo em constante mudança e transformação, a aquisição de uma nova competência necessária, significa quase sempre, o abandono de outra que se tornou velha e ultrapassada. O segredo está em adquirir competências duráveis: aquelas que, mesmo em tempos de rápida mudança, não se tornam descartáveis nem obsoletas. Diante de todos esses desafios, o administrador – para ser bem sucedido profissionalmente – precisa desenvolver três competências duráveis: o CONHECIMENTO, a PERSPECTIVA e a ATITUDE.
Princípios para um bom administrador:
Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;
Saber decidir e solucionar problemas;
Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos;
Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização;
Ser proativo, ousado e criativo;
Ser um bom líder;
Gerir com responsabilidade e profissionalismo;
Ter visão de futuro;
Ter empatia.
A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador.
Competência Profissional e Gerencial
· CONHECIMENTO – significa todo acervo de informações, conceitos, idéias, experiências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-seconstantemente e renová-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar se continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. Todavia, as empresas estão repletas de profissionais com excelentes currículos e um enorme cabedal de conhecimentos, mas que não são capazes de transformar a sua bagagem pessoal em contribuições efetivas ao negócio e criar valor para a organização. Eles têm o conhecimento para si e não disponível para a organização. Têm o conhecimento, mas não sabem como utilizá-lo ou aplicá-lo. O conhecimento é necessário e fundamental; mas não é suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser adicionado a duas outras competências duráveis: a perspectiva e a atitude.
· PERSPECTIVA – significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação. Em saber transformar a teoria em prática. Em aplicar o conhecimento na análise das situações e na solução dos problemas e na condução do negócio. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ação os conceitos e idéias abstratas que estão na mente do administrador. Em visualizar as oportunidades que nem sempre são percebidas pelas pessoas comuns e transformá-las em novos produtos, serviços ou ações pessoais. Na realidade, a perspectiva é a condição pessoal que torna o administrador capaz de diagnosticar situações e propor soluções criativas e inovadoras. É a perspectiva que dá autonomia e independência ao administrador, que não precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades. Contudo, o conhecimento e a perspectiva são fundamentais , mas carecem de uma terceira competência durável: a atitude. 
·
 ATITUDE – significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se defronta no seu trabalho. Representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeças. É esta competência durável que transforma o administrador em um agente de mudança nas empresas e organizações e não simplesmente um agente de conservação. 
Essas três competências duráveis constituem a santíssima trindade que conduz o administrador ao sucesso nas suas atividades. 
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MINTZBERG prefere identificar dez papéis específicos do administrador divididos em três categorias: INTERPESSOAL, INFORMACIONAL e DECISORIAL. Papel significa um conjunto de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa.
Na verdade administrar é muito mais do que uma mera função de são de pessoas, de recursos e de atividades. Quando tudo muda e as regras são engolfadas pela mudança, trata-se não apenas de manter a situação, mas de inovar e renovar continuamente a organização. O papel do administrador em épocas de mudança e instabilidade se centra mais na inovação do que na manutenção do status quo* organizacional.
"A administração é uma questão de habilidades, e não depende da técnica ou experiência. Mas é preciso antes de tudo saber o que se quer."
(Sócrates - filósofo grego; -470//-399)
(*)Statu quo (da expressão in statu quo res erant ante bellum) é uma expressão latina que designa o estado atual das coisas, seja em que momento for.Exemplo, "Considerando o statu quo...", considera-se a situação atual.
Processos Administrativos: Planejamento, Organização, Liderança (Direção) e Controle
A ciência da Administração baseia-se na premissa de obter melhores resultados a empresa, ou seja, lucro. Desta forma, torna-se possível afirmar que toda organização ao colocar em prática um gerenciamento baseado em resultados, maximiza a eficiência e eficácia do seu processo administrativo, agrupados em quatro funções essenciais conhecidos como PODC: Planejamento, organização e Direção e Controle. Denominados os “pilares da administração”, estas quatro funções dos processos administrativos são fundamentais para qualquer projeto de sucesso na organização. 
Planejamento
As organizações modernas não trabalham na base da improvisação, caso assim fizessem estariam trabalhando contra si mesmas. Ao analisar o mercado competitivo a necessidade de planejar ações e estratégias se torna fundamental, pois define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. 
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Trata, pois, de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível.
 Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los.
Etapas do Planejamento
Estabelecimento de Objetivos
O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. Esta definição faz do estabelecimento dos objetivos a serem alcançados o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá.
OBJETIVOS são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar dentro de um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.
As organizações buscam alcançar vários objetivos ao mesmo tempo. Assim, há uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e predominam sobre os demais. Na realidade, existem objetivos da empresa como um todo, de cada uma de suas divisões ou departamentos e de cada especialista. Os objetivos da empresa predominam sobre todos os demais objetivos, enquanto os objetivos de cada divisão predominam sobre os objetivos de cada especialista. Os objetivos maiores impõem-se aos objetivos específicos.
 Desdobramentos dos Objetivos
Os objetivos das organizações podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organização (no topo da hierarquia) até os objetivos operativos ou operacionais que envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
Em decorrência da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas (conjunto de declarações escritas a respeito das intenções da instituição em relação a determinado assunto), metas (resultados a serem atingidos como consequência de um plano ou projeto com um prazo previsto para sua execução), procedimentos (formas de atuação estabelecidas por critérios predeterminados para orientar decisões recorrentes), métodos e normas (regras de comportamento). Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, à medida que se desce em seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez mais restrita e detalhada.
Abrangência do Planejamento
Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Neste sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional.
Planejamento estratégico: mais amplo é realizado pela alta administração. É o momento da organização se defrontar com a incerteza gerada pelos elementos imprevisíveis e dinâmicos do sistema organizacional (macro e micro ambiente).
O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a organização por longos períodos de tempo.
O planejamento estratégicoexige cinco etapas:
1) determinação dos objetivos empresariais;
2) analise ambiental externa;
3) analise organizacional interna;
4) formulação de alternativas estratégicas (objetivos e meta) e
5) implementação através do planejamento tático e operacional.
Planejamento tático: numa organização o nível estratégico opera com incerteza devido à análise ambiental que realiza, mas o nível operacional precisa trabalhar baseado na certeza, isto é, na programação de suas atividades. Assim, o planejamento tático, acontece em nível intermediário, para que as decisões estratégicas sejam apresentadas em planos capazes de serem entendidos, e assim, desdobrados e detalhados em planos operacionais.
Destacam-se como características do planejamento tático: um processo permanente e continuo; se preocupa com a racionalidade da tomada de decisão, pois visa selecionar entre varias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação. E define também a alocação de recursos, deve refletir a otimização na alocação e dimensionamento de recursos, pois acontece em cada departamento ou unidade da organização.
Planejamento operacional: abrange cada tarefa ou atividade específica, pois se preocupa com “o que fazer” e “como fazer”. Refere-se especificamente as tarefas e operações realizadas no nível operacional.
Através do planejamento operacional os administradores visualizam e determinam ações futuras dentro do nível operacional que melhor conduzam ao alcance dos objetivos da empresa. Como o grau de liberdade na execução das tarefas e operações no nível operacional é pequeno e estreito, o planejamento operacional se caracteriza pelo detalhamento com que estabelece as tarefas e operações, pelo caráter imediatista, focalizando apenas o curto prazo, e pela abrangência local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação.
Para ser executado o planejamento operacional de diversifica em planos operacionais que em relação ao método é denominado procedimento; em relação ao dinheiro é denominado orçamento; em relação ao tempo é denominado cronograma ou programações e em relação ao comportamento é denominado regulamento.
Organização
A organização pode assumir vários significados:
2.2.1 Organização como uma entidade social
Nesse sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definição é aplicável a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes etc.
Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
Organização formal: é a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa departamentos e pessoas em determinadas atividades. É, portanto, a organização planejada ou a organização que está definida no organograma, definida pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização.
Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos com ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo
Organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os departamentos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um. Para que os objetivos possam ser alcançados, os planos, executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser agrupadas de maneira lógica e a autoridade distribuída de maneira a evitar conflitos e confusão.
 Organizar consiste em:
determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);
agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização) e;
designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).
Liderança
Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da liderança: acionar e dimensionar a empresa. A liderança está relacionada com a ação, direção e também está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.
As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e movidas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de liderança se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização.
O chefe de cada órgão deve ter autoridade para coordenar as atividades não só internamente como também com a organização toda e, por isso, o conteúdo de cada posição na estrutura organizacional, bem como suas relações funcionais, devem ser claramente definidos.
Assim a liderança é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados e complementados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderar e motivar as pessoas.
Como não existem empresas sem pessoas, a liderança constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação. Enfim, todos os processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.
A organização como mecanismo da liderança, envolve: supervisão, definição de responsabilidades e definições dos padrões de trabalho.
Supervisão
A supervisão é o instrumento formal da liderança. O chefe de um órgão é responsável pela coordenação dos esforços entre seus subordinados e pelas relações com outros grupos e órgãos da organização. A supervisão é o mecanismo mais simples e usual de coordenação.
Definição de responsabilidades
A própria definição da estrutura organizacional é um instrumento que ajuda a liderança, uma vez que por meio dela fica claro quem é o responsável pelas atividades, permitindo uma comunicação rápida com quem realmente poderá tomar as providências desejadas. Se não houver compreensão das atribuições específicas de cada um, haverá deficiências na liderança. Pela definição de responsabilidades, podemos inferir como são executados os processos e quem é o responsável pelas atividades que os compõem.
Definições dos padrões de trabalho
Quando a liderança se torna mais complexa, não basta instituir uma supervisão e definir as responsabilidades de cada órgão e dos seus membros, é preciso, alem disso estabelecer padrões de trabalho para que a liderança seja eficiente, isto é, para que atividades ocorram na quantidade certa, no momento certo e na direção certa. É preciso estabelecer os volumes e as qualidades do trabalho esperados de cada um, isto é, os padrões de trabalho.
Controle
A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber:
Controle como função restritiva e coercitiva: utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
Controle com um sistema automático de regulação: utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle automáticodas refinarias de petróleo, de indústrias químicas de processamento contínuo e automático.
Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, organização e direção. E neste aspecto que trataremos o controle.
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.
O controle é um processo cíclico composto de quatro fases:
Estabelecimento de padrões ou critérios
Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam as normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado será aceito como normal ou desejável. Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar ou manter. Os padrões podem ser expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou por meio de índices.
Observação do desempenho
O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.
Comparação do desempenho com o padrão estabelecido
O desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações. A comparação do desempenho com o padrão estabelecido geralmente é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas, etc. Esses meios de apresentação supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo que deve ser controlado. A comparação da atuação com o que foi planejado permite também a predição de outros resultados futuros e localizar dificuldades para criar condições para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.
Ação corretiva
O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva, quando necessária, visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Principais Teorias da Administração
A retrospectiva histórica da ciência administrativa é fundamental, pois amplia a visão e consequentemente desenvolve o senso crítico sobre a prática administrativa nos dias de hoje. Façamos uma viagem na evolução da Administração, com base no quadro abaixo, antes de aprofundarmos nossas pesquisas:
	ÊNFASE
	TEORIAS ADMINISTRATIVAS
	PRINCIPAIS ENFOQUES
	Tarefas
	Administração Científica
	Racionalização do trabalho no nível operacional.
	Estrutura
	Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
	Organização formal.
Princípios gerais da Administração.
Funções do administrador.
	
	Teoria da Burocracia
	Organização formal burocrática.
Racionalidade organizacional.
	
	Teoria Estruturalista
	Múltipla abordagem:
Organização formal e informal. 
Análise intra-organizacional e interorganizacional. 
	Pessoas
	Teoria das Relações Humanas
	Organização informal.
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
	
	Teoria do Comportamento Organizacional
	Estilos de Administração. Teoria das Decisões.
Integração dos objetivos organizacionais e individuais
	
	Desenvolvimento Organizacional
	Mudança organizacional planejada.
Abordagem de sistema aberto.
	Ambiente
	Teoria Estruturalista
	Análise intra-organizacional e análise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
	Tecnologia
	Teoria da Contingência
	Análise ambiental (imperativo ambiental).
Abordagem de sistema aberto.
	Competitividade
	Novas Abordagens na Administração
	Caos e complexidade
Aprendizagem organizacional. Capital Intelectual
Administração Mecanicista 
Morgan afirma que um dos primeiros protótipos deste tipo de organização surgiu no século XVIII, com o General Frederico Guilherme II da Prússia, o Grande (1712 - 1786). Frederico herdou um grande exército difícil de controlar, composto essencialmente por criminosos, mercenários estrangeiros, pobres e recrutas contrariados. Inspirado pela severidade das Legiões Romanas e pelas invenções da sua altura (pequenos brinquedos, como homens mecânicos) decidiu aplicar uma série de reformas que iriam transformar os seus homens em autómatos facilmente controláveis:
Instituiu o uso de um uniforme; 
Criou uma hierarquia militar rígida;
Proclamou uma extensão e especialização de tarefas;
Obrigou o uso de uma linguagem própria, bem como uma linguagem de comando;
Criou exercícios militares, como forma de treino sistemático;
Deixou para a responsabilidade dos Conselheiros Militares a elaboração de planos de combate.
 
Frederico conseguiu impor estes seus objetivos através do medo – os seus soldados temiam mais os seus oficiais do que o inimigo. Com o passar do tempo aumentou a eficácia do seu exército, ao descentralizar o controle, o que criou uma maior autonomia em situações de combate diferentes.
Muitos dos princípios subjacentes a estas ideias foram utilizados na Revolução Industrial do século XIX, para resolver os diversos problemas que surgiram quando máquinas começaram a realizar os trabalhos do Homem. Durante este século diversos estudiosos, como Adam Smith (1723 – 1790) e cientistas como Eli Whiney (1765 – 1825), publicaram trabalhos nos quais se defendia que, a divisão e especialização das mais diversas tarefas, iriam aumentar a eficiência, produtividade e geração de lucros das empresas. Assim, novos procedimentos e técnicas foram introduzidos para disciplinar os trabalhadores a aceitar estas novas rigorosas rotinas de produção nas fábricas.
O uso de novas tecnologias era acompanhado e reforçado pelo processo da mecanização do pensar e agir humano: as organizações que usavam máquinas tornavam-se elas próprias máquinas. Assim, a visão do exército mecanizado de Frederico da Prússia, tornou-se uma realidade nos cenários fabris e organizacionais de 1900.
Outro grande contribuidor desta teoria foi Max Weber (1864 – 1920), que estudou o desenvolvimento e proliferação das “Burocracias”, nome que atribuiu às organizações cujo princípio de funcionamento é semelhante ao que é encontrado numa máquina.
Encontrasse nos seus estudos uma definição mais formal de burocracia, que identifica este tipo de organização como uma entidade que dá ênfase à precisão, velocidade, clareza, regularidade, segurança e eficiência, através de uma divisão fixa de tarefas, supervisionadas hierarquicamente através de regras e regulamentos detalhados. Assim, a burocracia cria rotinas para a administração tal como a mecanização cria rotinas para a produção.
No entanto, Weber, como sociólogo, analisou a componente humana da questão e reconheceu que a determinação em mecanizar todo e qualquer aspecto da vida humana iria limitar o espírito espontâneo e inovador do ser humano, bem como teria graves consequências políticas ao minar a criação de organizações que funcionassem de uma forma democrática.
A Teoria Clássica da Gestão
A contrastar com Weber, um grupo de gestores e teóricos clássicos, de entre os quais Henry Fayol (1841 – 1925) e Lyndall Urwick (1891-1983), interessados nas temáticas da “gestão aplicada à prática”, aplicaram os seus próprios conhecimentos e experiência na elaboração de documentos que posteriormente forneceram a base para muitas técnicas de gestão modernas, a Teoria da Gestão Clássica. No entanto, ao analisar os princípios que constituemeste modelo, verifica-se que estes teóricos planeavam uma Organização como se de uma máquina se tratasse. Tal como se pode ver uma máquina como um conjunto de partes independentes, ordenadas por uma determinada sequência e agrupadas em pontos de resistência, esta teoria defende que uma organização poderá também ser vista de um modo semelhante. 
Uma organização possui uma série de departamentos distintos, cada um com a sua função específica (como finanças, marketing ou planeamento), nos quais cada emprego complementa o próximo da melhor maneira possível e as ligações são efectuadas através de um esquema de controlo, no qual o “chefe” representa o ponto de resistência, coordenando as actividades e restringindo as direcções que se devem tomar enquanto encorajam essa visão aos outros.
A esta visão, aplicam-se os seguintes princípios:
Unidade de Comando – cada empregado deve receber ordens de apenas um superior;
Alcance do controle – o grupo de pessoas que responde a um superior deverá ter um tamanho adequado para não causar problemas de coordenação e comunicação;
Disciplina – a obediência, a aplicação, a energia, o comportamento e a aparência exterior devem respeitar os regulamentos e costumes aprovados;
Centralização (da autoridade) – tem de estar sempre presente, mas de uma maneira flexível para otimizar o uso das habilidades dos trabalhadores;
Divisão de Trabalho – cabe à gestão encontrar um grau de especialização próprio para ir ao encontro dos objetivos de uma forma eficiente;
Organograma de Controle – Onde é definida a comunicação entre subordinado e superior, desde a base até ao topo da organização. Juntamente com o princípio da Unidade de Comando pode ser usado como canal de comunicação e de tomadas de decisão.
Subordinação do interesse individual ao o interesse geral – através de firmeza, exemplo e constante supervisão;
Equidade – baseada num princípio de justiça, para encorajar o trabalhador a realizar os seus deveres e atribuir uma remuneração justa.
A força deste modelo advém do ideal de que as organizações devem ser sistemas racionais que operam sempre da maneira mais eficiente. No entanto, a pouca atenção que é dada à componente humana será sempre uma falha significativa da teoria clássica: enquanto os estudiosos reconheceram que era importante alcançar um equilíbrio harmonioso entre os aspectos humanos e técnicos da organização, o seu objetivo era enquadrar o ser humano nas necessidades da organização e não o contrário.
A Gestão Científica de Taylor
Um dos mais influentes pioneiros das teorias das Organizações foi o Engenheiro Frederick Taylor (1865-1915), o criador do que hoje se denomina por Gestão Científica. Embora tenha sido visto como um inimigo da classe operária, muitas das suas ideias serviram de base ao funcionamento de diversas empresas na primeira metade do século XX, sendo, em alguns casos, ainda hoje mantidas em prática.
Taylor defendia que toda e qualquer rotina de trabalho deveria ser analisada detalhadamente, até ser encontrada a situação em que a performance com que esta fosse realizada, fosse a ideal. Para conseguir tal optimização, fazia uso de 5 simples regras, conhecidas como Princípios de Taylor:
Transferir toda a responsabilidade da organização do trabalho do trabalhador para o gestor, ou seja, o gestor era responsável pelo planeamento de todos os aspectos do trabalho, enquanto que a única preocupação do trabalhador seria implementá-los;
Usar métodos científicos para determinar a maneira mais eficiente de realizar uma tarefa, especificando precisamente os passos a tomar na realização desta;
Escolher a melhor pessoa para realizar o trabalho;
Treinar essa mesma pessoa para trabalhar eficientemente;
Controlar a performance do trabalhador, verificando se os procedimentos são seguidos e se o resultado é o esperado.
O efeito causado pela aplicação destes princípios foi enorme, tendo por consequência um grande aumento da produtividade de diversas empresas. Por outro lado, o custo humano não foi menor, tendo-se reduzido muitos trabalhadores a meros autómatos, tal como Frederick, o Grande havia conseguido há 150 anos nos seus exércitos.
Taylor conseguiu separar com sucesso o “cérebro” das “mãos”, criando um grande fosso entre o gestor que controlava e o operário que realizava o trabalho. Simplificou o processo de tal forma, que seria muito fácil e pouco dispendioso substituir um trabalhador por um novo, concebendo assim, não só uma maneira de aumentar a produtividade, mas também um poderoso mecanismo de controlo que poderia exercer-se no meio de trabalho. É um mecanismo tão poderoso que ultrapassa barreiras ideológicas, tendo sido aplicado tanto em países capitalistas como na antiga URSS.
Como o resultado final de racionalizar as mais diversas operações é conseguido, estes princípios são postos em prática por muitas multinacionais (de fast-food, por exemplo), hospitais, fábricas, escolas e universidades. 
Atualmente, nos cenários fabris computorizados, utiliza-se uma aproximação semelhante a estes princípios, mas neste caso, são aplicados à própria tecnologia, libertando os trabalhadores para papéis de ajudante, sendo as máquinas as verdadeiras responsáveis pelo controlo da organização e o ritmo do trabalho. Sendo assim, os princípios de Taylor contemplando os sistemas de robots como a grande força produtiva, faz com que a história revele que Taylor apareceu antes do seu tempo.
As vantagens e desvantagens do modelo mecanicista…
A Teoria da Gestão Clássica e a Gestão Cientifica foram as pioneiras neste campo. Na altura em que apareceram eram consideradas como as melhores soluções e supunha-se que todos os problemas que aparecessem no futuro seriam mais ou menos resolvidos, utilizando estes métodos.
Infelizmente, olhando para o aspecto empresarial atual, verifica-se que estas técnicas estão na base de alguns problemas recentes. Ao utilizar-se esta metáfora para compreender o papel/objetivo de uma organização, facilmente se coloca em segundo plano a componente humana de todo o processo. Surge daí uma nova série de dificuldades: um ser humano é bastante mais complexo que uma máquina.
Não obstante, esta teoria teve (e ainda tem) muito sucesso, funcionando muito bem quando:
Há uma tarefa simples e direta para realizar;
Quando o ambiente que rodeia a organização é estável e suficiente;
Quando se deseja produzir repetidamente o mesmo resultado;
Quando a precisão é fulcral;
Quando a componente humana da “máquina” é obediente e age como esperado.
Em muitos casos, todos estes requisitos são cumpridos e uma empresa que adopte esta estratégia pode obter um sucesso extremo – basta verificar o exemplo da McDonald’s, onde uma grande parte destes conceitos é aplicada. É uma empresa em que não são exigidos grandes conhecimentos teóricos em relação à grande força trabalhadora e em que esta se adapta sem problemas aos “requisitos” da multinacional. Como toda a parte criativa e inovadora é delegada nos quadros superiores, temos pequenas unidades operacionais, que realizam repetidamente a mesma tarefa, sendo todo o processo controlado por uma hierarquia rígida, desde a base de operações até as pequenas sucursais que existem pelo mundo. 
Muitas outras firmas tais como aeroportos, hospitais, escolas e escritórios aplicam eficazmente algumas destas regras em alguns aspectos das suas operações. No entanto, apesar destes casos de sucesso, esta aproximação apresenta sérias limitações, particularmente por que:
Podem criar organizações pouco permeáveis à mudança, pois estas são preparadas para produzir um resultado fixo e não são desenhadas para a inovação;
Podem resultar numa burocracia desnecessária e inquestionável, pois os procedimentos padrão e os canais de comunicação têm dificuldade em lidar com novas situações, sendo necessária a realização de um grande número de reuniões para “enquadrar” as alterações no funcionamento da “máquina”. Este processopeca também por ser moroso, devido ao grau de especialização que o modelo exige à organização.
Resulta em consequências imprevisíveis e, por vezes, indesejáveis quando surgem novos interesses que passam para primeiro plano, ofuscando os objetivos da organização. Assim, surge no seu interior uma política de competição em vez de cooperação entre os diversos componentes que a constituem.
Pode levar à “mecanização” dos empregados, nomeadamente os que se encontram nos quadros mais baixos da empresa, devido às limitações que são impostas pelos moldes de funcionamento deste modelo. Corre-se, assim, o risco, de perder funcionários com valor, que estão limitados a tarefas às quais não se dá importância.
O modelo mecanicista tornou-se muito popular devido à promessa de eficiência que lhe está subjacente, bem como pelo controle rígido que pode ser exercido tanto nas pessoas, como nas atividades realizadas pela organização. No entanto, no mundo empresarial do século XXI, que a cada dia que passa se tornam mais instável, novas maneiras de gerir são procuradas e os novos princípios organizacionais ganham cada vez importância neste meio (Morgan, Gareth, 1997).
Ambiente Organizacional
	O ambiente que circunda o sistema organizacional, e no qual ele vive, pode ser mais bem compreendido se o dividirmos em macro ambiente ou ambiente geral e micro ambiente ou ambiente operacional.
	Macro ambiente ou ambiente geral: amplo sistema que envolve as organizações, abrangendo os aspectos demográficos, tecnológicos, ecológicos, políticos, econômicos, sociais e culturais. É aquele que afeta indiretamente as organizações, as principais são:
Condições tecnológicas: as organizações precisam adaptar-se a tecnologia para não perderem a sua competitividade.
Condições legais: leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc. que constituem elementos normativos para a vida das organizações.
Condições políticas: são decisões e definições políticas tomadas em nível federal, estadual, municipal que influenciam as organizações.
Condições econômicas: a inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição de renda interna, que não passam despercebidos pelas organizações.
Condições demográficas: população, raça, religião, distribuição geográfica, determinam as características do mercado atual e futuro das organizações.
Condições ecológicas: poluição, clima, transportes, comunicações, intercâmbio entre seres vivos e seu meio ambiente.
Condições culturais: a própria cultura de um povo penetra nas organizações.
	
	Micro ambiente ou ambiente operacional: sistemas próximos à empresa e que interagem com ela de maneira forte e permanente. Este tipo é uma continuação do macroambiente, porém sua ênfase se dá através do que aproveita das suas entradas e depositam as suas saídas. Ou seja, seu ambiente procura ser o mais próximo e imediato de cada organização. Podendo subdividir em segmentos:
Fornecedores de entradas: de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar, recursos materiais, financeiros, humanos, etc.
Clientes ou usuários: consumidores das saídas da organização.
Concorrentes: disputa com outras organizações.
Entidades reguladoras: Sindicatos, associações de classe, órgãos regulamentares do governo, órgãos protetores do consumidor.
Administração Sistêmica
O enfoque sistêmico encara a organização como um macrossistema aberto que interage com o meio ambiente, num “processo que procura converter recursos em produtos (bens e serviços) em consonância com seu modelo de gestão de negócios e objetivos corporativos”.
Sistema é um complexo do todo organizado, um conjunto ou combinação de coisas ou partes, que compõe um valor unitário (RIBEIRO, 2003). É um todo organizado ou complexo, um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário (CHIAVENATO, 1999, b).
	O principal defensor da teoria foi Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), biólogo e cientista alemão, que divulgou a Teoria Sistêmica, mais precisamente no período de 1920 – 1930. Defendia que: “a realidade é feita de sistemas, que são feitos de elementos interdependentes; e para compreender a realidade, é preciso analisar não apenas elementos isolados, mas também suas inter-relações” (MAXIMIANO, 2004).
Essa visão sistêmica das organizações permitirá a criação e gestão de negócios que respondam as expectativas dos clientes, a competição, sempre na busca de seus objetivos. Que a entrada de recursos, seu processamento converta em saída de serviços e produtos e tudo isso acontece num ambiente social, econômico e político, comum também à concorrência.
Os componentes ou elementos de um sistema são:
Entradas. As entradas ou componentes (inputs) compreendem os elementos ou recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito, incluindo todas as influências e recursos recebidos do meio ambiente. Forças que fornecem ao sistema o material, a informação e a energia para a operação ou processo
Processo ou Transformação. Todo sistema é dinâmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados. Função que possibilita a transformação dos insumos (entradas) em um produto, serviço ou resultado (saída). Aqui os elementos se interagem para gerar as saídas desejadas.
Saídas. As saídas ou resultados (outputs) são os produtos do sistema. Para uma empresa, considerada como sistema, as saídas compreendem os produtos e serviços para os clientes ou usuários, os salários e impostos que paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificações de sua mão de obra e outros efeitos de sua ação, como a poluição que provoca ou o nível de renda na cidade em que se localiza. Correspondem aos resultados do processo de transformação. O sistema de produção e o sistema administrativo, cada um dos quais tem suas saídas especificas.
Feedback (palavra que significa retorno da informação, efeito retroativo ou realimentação) é o que ocorre quando a energia, informação ou saída de um sistema e ele retorna. É a reintrodução de uma saída sob a forma de informação. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema.
	
Os sistemas podem ser classificados como aberto ou fechado.
O sistema fechado destaca o pensamento de que como as organizações são entidades racionais destinadas a prosseguir determinados objetivos; a observação e a experimentação indicam que há uma forma ótima de organizar.
 Evidencia a eficiência, com a necessidade de eliminação do desperdício e aumento de produtividade. A organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é fundamental para a satisfação dos empregados; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificação do empregado passa a ser supérflua em consequência da divisão de tarefas que são executadas de maneira repetitiva e monótona, 
O trabalho é considerado simples, repetitivo, padronizado e robotizado, representando total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade grupal. Apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora, não se pode deixar de admitir que elas representem um enorme avanço para o processo de produção em massa.
Possui como características gerais:
	Organizações são vistas como máquinas 
	Funcionamento equivalente de um relógio: movimentos repetidos, atitudes programadas 
	Mente e corpo mecanicista: pessoas como máquina 
	Planejamento pré-determinado 
	Divisão de tarefas fixas, rapidez, supervisão hierárquica, regras detalhadas, regularidade, regras
	Estabilidade e não há aprendizagem
	Estruturas detalhistas, permanentes
	Especialistas, Ênfase no indivíduo
	Interação vertical entre superior / subordinado, Hierarquia rígida
	Atividades rotineiras e estáveis
	Exemplos: linha de montagem, franquia
Pontos negativos do sistema fechado:
mecanização no comportamento e na mente
trabalhadores controlados. 
dificuldade de adaptaçãoà mudança e situações imprevisíveis.
pouca oportunidade de crescimento pessoal. 
alienação humana. 
Pontos positivos do sistema fechado:
ambiente seguro e previsível; 
facilidade em substituição de mão-de-obra.
aumento da produtividade.
	Entretanto, a abordagem de sistema aberto vê o mundo como um todo integrado, como um organismo. Em outras palavras, o homem é um ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes. 
O enfoque de sistema aberto exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto não é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina o comportamento das partes. Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Vê o mundo como um todo indissociável e propõe uma abordagem multidisciplinar para a construção do conhecimento. Possui como características gerais:
	Sistemas vivos: moléculas, células, organismos complexos, espécies e ecologia 
	Funcionamento baseado na natureza: seleção natural 
	Responsabilidade, autonomia, flexibilidade, reconhecimento 
	Diálogo, discussão de idéias e conflito 
	Participação, equipe, comprometimento 
	Hierarquia (re) conceitualizada 
	Instabilidade e há aprendizagem
	Estruturas força-tarefa, temporárias
	Generalista- especialista, Ênfase na equipe
	Interação horizontal; Hierarquia flexível
	Atividades inovadoras e criativas
Pontos negativos do sistema aberto:
problema da leitura do ambiente percebido muito distante do real;
sintonia permanente entre todos os colaboradores.
Pontos positivos do sistema aberto:
compreende relações entre as organizações e seus ambientes;
sistema gerencial da organização pode ser aperfeiçoado e inovador;
relações flexíveis – diretoria e colaboradores.
Ferramentas de Gestão
A Administração do Futuro: A Sociedade em transição
Você certamente conhecerá coisas melhores e coisas piores do que as já conhecidas, mas não é isso o que importa. O mais importante é a mudança, o movimento, o dinamismo, a energia, Só o que está morto não muda!
Repito por pura alegria de viver: a salvação é pelo risco, sem o qual a vida não vale à pena! 
Clarice Lispector.
	Um dos principais problemas e que as empresas antigas enfrentam: o medo de mudar. A mudança não é obrigatória, mas é uma necessidade. Vale lembrar que as mudanças, na maioria das vezes, são inesperadas e que é preciso estar sempre pronto para elas, e perder o medo de mudar. 
	O desenvolvimento organizacional propõe três etapas distintas para atingir a mudança de atitude e de comportamento:
Descongelamento: os empregados devem ser informados dos problemas e estar dispostos a mudar. Esta etapa, muitas vezes, utiliza um especialista externo (agente de mudança), que faz um diagnóstico da organização e identifica problemas diretamente relacionados com o trabalho. Este reúne e analisa dados de entrevistas pessoais, questionários e observações de reuniões. O diagnóstico ajuda a determinar a extensão dos problemas organizacionais e a “descongelar” os gestores ao informá-los dos problemas de seu comportamento;
Mudança: ocorre quando os indivíduos experimentam um novo comportamento e aprendem novas habilidades para serem usadas no local de trabalho. Algumas vezes isso é conhecido como intervenção, durante a qual o agente de mudança programa um plano específico para formação dos gestores e colaboradores (formação de equipas, pesquisa de feedback, entendimento de processos, atividades de liderança);
Recongelamento: ocorre quando indivíduos adquirem novas atitudes e valores e a organização os recompensa. O impacto de novos comportamentos é avaliado e reforçado. O agente de mudança fornece novos dados que mostram mudanças positivas no desempenho. Gestores e colaboradores participam de cursos de atualização para manter e reforçar os novos comportamentos.
Mudança é sinônimo de transformação do conhecimento, habilidades, atitudes e implica o rompimento de hábitos e costumes.
Teoria da Contingencia
Esta teoria rejeita a idéia até então defendida pela Escola Clássica e pelo movimento das Relações Humanas que existe um único melhor caminho para as organizações. Surgiu como resultado de uma série de pesquisas que estudaram a relação da empresa com e dentro de seu ambiente. Elaborada por um grupo de pesquisadores, administradores e consultores, seu objetivo básico era aplicar os conceitos das principais escolas em situações gerenciais.
Ao verificar que métodos eficientes em certas situações não surtiam os mesmos resultados em outras, os precursores da teoria contingencial tentaram encontrar justificativas para esses resultados. Após várias pesquisas, concluíram que os resultados eram diferentes porque as situações eram diferentes.
Contingência significa algo incerto ou eventual. Contingência – baseado no conceito da incerteza de que algo pode ou não ocorrer.
Surge em meados dos anos 60 e parte da premissa que as organizações são sistemas abertos cujo funcionamento, estrutura e comportamento da organização dependem de variáveis situacionais, como ambiente, tecnologia e tamanho da organização. Diferentes ambientes requerem diferentes relações organizacionais para eficiência e eficácia. O comportamento aprendido opera sobre o ambiente externo para provocar alguma mudança no ambiente para produzir uma determinada conseqüência. Todas as organizações dependem de um tipo de tecnologia para o melhor funcionamento e alcance de seus objetivos.
 A Teoria da Contingência vem para abrir novos horizontes e nos mostrar, sua tese ou idéia central, reza que nada é absoluto, não há métodos únicos que possam interferir eficazmente em todas as situações, cada ambiente é específico, cada caso um caso, por isso a necessidade da adaptação ao ambiente (externo) a ser trabalhado. 
Como toda teoria, surge decorrente de outros modelos. Surge então uma teoria que difere das outras, pois seu enfoque principal é que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa, tudo é relativo, tudo depende, ou seja, adapta-se a cada nova situação que venha a surgir.
A teoria de contingência nasceu de uma série de pesquisas como:
Pesquisa de Chandler - Realizou uma das mais sérias investigações históricas sobre as mudanças estruturais de grandes organizações relacionando-as com a estratégia de negócios. A conclusão de Chandler é de que, na história industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. As grandes organizações passaram por um processo histórico, envolvendo quatro fases distintas:
Acumulação de recursos.
Racionalização do uso dos recursos.
Continuação do crescimento.
Racionalização do uso de recursos em expansão.
Pesquisa de Burns e Stalker:
	Dois sociólogos industriais pesquisaram vinte indústrias inglesas para verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organizações “mecanísticas” e “orgânicas”.
	As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características principais:
Estrutura burocrática assentada em minuciosa divisão do trabalho;
Cargos ocupados por especialistas com atribuições perfeitamente definidas;
Altamente centralizadas, as decisões são tomadas nos níveis superiores da empresa;
Hierarquia rígida, baseada no comando;
Sistema simples de controle;
Predomínio da interação vertical entre superior-subordinado;
Amplitude de controle do superior mais estreita;
Maior confiança nas regras e procedimentos formais.
As organizações orgânicas apresentam as seguintes características principais:
Estruturas flexíveis com pouca divisão de trabalho:
Amplitude de controle do supervisormais ampla;
Maior confiança nas comunicações.
Pesquisa de Lawrence e Lorsch:
	Fizeram uma pesquisa em 1972, sobre o confrontamento entre organização e ambiente que marca o aparecimento da Teoria da Contingência, fizeram uma pesquisa comparando dez empresas em três diferentes meios industriais-plásticos, alimentos empacotados e recipientes (container), os autores concluíram que os problemas organizacionais são a diferenciação e a integração.
Lawrence e Lorsch apresentam como os departamentos respondem e como se organizam em relação ao ambiente exterior. Primeiramente observam dentro das organizações e utilizam os termos: diferenciação - procedimentos e estruturas diferentes dos departamentos e integração como semelhança de estruturas, práticas e objetivos. E concluíram que os problemas organizacionais são a diferenciação (cada setor tem sua função e responsabilidade) e a integração (para alcançar o objetivo organizacional é necessária a integração entre estes setores).
Críticas à Teoria da Contingência 
Não aceita princípios universais e definitivos.
Os conceitos são dinâmicos.
Focaliza a organização de fora para dentro.
A organização é um meio de utilização racional da tecnologia.
As organizações possuem características de sistemas orgânicos e mecânicos.
Caráter eclético e integrador: a contingencial aceita todas as visões.
Gestão Ambiental
A gestão ambiental é a administração do exercício de atividades econômicas e sociais de forma a utilizar de maneira racional os recursos naturais, renováveis ou não. A gestão ambiental deve visar ao uso de práticas que garantam a conservação e preservação da biodiversidade, a reciclagem das matérias-primas e a redução do impacto ambiental das atividades humanas sobre os recursos naturais. Fazem parte também do arcabouço de conhecimentos associados à gestão ambiental técnicas para a recuperação de áreas degradadas, técnicas de reflorestamento, métodos para a exploração sustentável de recursos naturais, e o estudo de riscos e impactos ambientais para a avaliação de novos empreendimentos ou ampliação de atividades produtivas.
A prática da gestão ambiental introduz a variável ambiental no planejamento empresarial, e quando bem aplicada, permite a redução de custos diretos - pela diminuição do desperdício de matérias-primas e de recursos cada vez mais escassos e mais dispendiosos, como água e energia - e de custos indiretos - representados por sanções e indenizações relacionadas a danos ao meio ambiente ou à saúde de funcionários e da população de comunidades que tenham proximidade geográfica com as unidades de produção da empresa. Um exemplo prático de políticas para a inserção da gestão ambiental em empresas tem sido a criação de leis que obrigam a prática da responsabilidade pós-consumo.
À medida que a sociedade vai se conscientizando da necessidade de se preservar o meio ambiente, a opinião pública começa a pressionar o meio empresarial a buscar meios de desenvolver suas atividades econômicas de maneira mais racional. A partir do momento que a empresa coloca no mercado um produto que mostra a preocupação com a preservação do meio ambiente, esta empresa juntamente com seu produto, passa a se tornar uma referência no meio empresarial. O próprio mercado consumidor passa a selecionar os produtos que consome em função da responsabilidade social das empresas que os produzem. Desta forma, surgiram várias certificações, tais como as da família ISO14000, que atestam que uma determinada empresa executa suas atividades com base nos preceitos da gestão ambiental.
Em paralelo, o aumento da procura pelas empresas de profissionais especializados em técnicas de gestão ambiental motivou o surgimento de cursos superiores voltados para a formação desses profissionais, tais como os de Tecnólogo em gestão ambiental, de Engenharia Ambiental, Bacharelado em Gestão Ambiental
Leitura Complementar: Afinal, o que é Gestão ambiental?
A área de conhecimento e trabalho intitulada “Gestão Ambiental” vem causando muita confusão entre os especialistas em meio ambiente. A dúvida se inicia com a pergunta, mas afinal o que é Gestão Ambiental? Para responder esta difícil pergunta, antes de tudo deve ser esclarecido que a Gestão Ambiental possui caráter multidisciplinar, profissionais dos mais diversos campos podem atuar na área, desde que devidamente habilitados.
Antigamente existia uma divisão nítida entre os defensores da natureza (ditos ecologistas) e os que pregavam a exploração irrestrita dos recursos naturais. Com o advento do termo “desenvolvimento sustentável” tornou-se necessária a formação de pessoas com um diferente perfil, profissionais que agregassem a visão ambientalista à exploração “racional” dos recursos naturais, aí surgiram os gestores ambientais.
A Gestão Ambiental visa ordenar as atividades humanas para que estas originem o menor impacto possível sobre o meio. Esta organização vai desde a escolha das melhores técnicas até o cumprimento da legislação e a alocação correta de recursos humanos e financeiros.
O que deve ficar claro é que “gerir” ou “gerenciar” significa saber manejar as ferramentas existentes da melhor forma possível e não necessariamente desenvolver a técnica ou a pesquisa ambiental em si. Pode estar aí o foco da confusão de conceitos entre a enorme gama de profissionais em meio ambiente. Pois, muitos são partes das ferramentas de Gestão (ciências naturais, pesquisas ambientais, sistemas e outros), mas não desenvolvem esta como um todo, esta função pertence aos gestores ou gerentes ambientais que devem ter uma visão holística apurada.
Existe também outra discussão sobre o que é “Gestão Ambiental” e o que é “Gerenciamento Ambiental”, alguns defendem que a “gestão” é inerente a assuntos públicos (gestão de cidades, bacias, zonas costeiras, parques) e que gerenciamento refere-se ao meio privado (empresas, indústrias, fazendas e outros). Esta diferença de significados, na verdade, não é importante, o que é realmente importante é promover a Gestão Ambiental em todos os seus aspectos.
Pode-se então concluir que a Gestão Ambiental é consequência natural da evolução do pensamento da humanidade em relação à utilização dos recursos naturais de um modo mais sábio, onde se deve retirar apenas o que pode ser reposto ou caso isto não seja possível, deve-se, no mínimo, recuperar a degradação ambiental causada.
Autoria: Giovana Baggio de Bruns - Engª Florestal, especialista em Gestão Ambiental através do European Master in Environmental Management, EAEME – Kapodistrian University of Athens e Università degli Studi di Parma, Itália. 
Cultura Organizacional
A cultura organizacional representa as normas, informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2004, p.100).
Giglioti (2004) define: destaca que a cultura organizacional manifesta o modo de vida, pensamentos, crenças, valores e expectativa de quem dela participa, portanto cada organização possui sua própria cultura. A cultura organizacional é um aspecto importante do ambiente interno de uma empresa, já que soma valores, costumes, tradições e significados que tornem a organização única (MONTANA e CHARNOV, 2006).
Cultura pode ser definida como um conjunto de valores-chave, crenças, compreensões e normas compartilhadas pelos membros da organização. [...] Cultura é um padrão de valores compartilhados e suposições sobre como as coisas são feitas dentro de uma organização. Este padrão é aprendido pelos membros da organização quando eles enfrentam problemas internos e externos, e ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir (MAXIMIANO, 2004, p. 52).
Para Chiavenato (1996a), “A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa”.A cultura organizacional influencia diretamente no comportamento de todos que fazem parte da organização, causando impacto no cotidiano da organização. Alguns fatores influenciam a cultura organizacional, como, por exemplo, seus fundadores, que deixaram suas marcas na historia da organização, seu ramo de atividades, dirigentes atuais, inclusive a área geográfica no qual a empresa atua. Luz (2003) reforça que os valores culturais da sociedade na qual a organização esta inserida influencia na cultura. Não podendo ser desassociada da cultura nacional, como se as empresas fossem entidades isoladas. 
(...) os agentes sociais adquirem os códigos coletivos e os internaliza, tornando-se produtos do meio sociocultural em que crescem conformam-se aos padrões culturais, e com isso, submetem-se a um processo de integração ou adaptação social (LUZ, apud SROUR, 2003),
Elementos da Cultura Organizacional
Segundo Maximiano (2004) a cultura organizacional representa os valores, a compreensão e suposições básicas compartilhadas pelos empregados, e estes valores são representados por histórias, símbolos, heróis, slogans e solenidades.
Símbolos: objeto, ato ou evento que transmite um significado para os outros. Símbolos associados à cultura organizacional são aqueles que resumem valores substanciais importantes. 
Histórias: narrativa baseada em eventos verdadeiros que é repetida frequentemente e compartilhada entre os empregados da organização. Histórias são contadas para os novos empregados a fim de que os valores básicos da organização sejam mantidos vivos.
Heróis: é uma figura que representa proezas, características e atributos de uma cultura organizacional forte. Heróis é um modelo para ser seguido pelos demais empregados. Algumas vezes os heróis são reais e outras vezes são simbólicas. As proezas dos heróis estão fora do comportamento comum, mas não são inatingíveis por outros empregados. Os heróis mostram como fazer as coisas corretas na organização.
Slogans: é uma frase ou sentença que, de forma sucinta, expressa um valor-chave da cultura corporativa muita empresas usam slogans para transmitir significados especiais a seus empregados.
Solenidades: é uma atividade planejada para produzir um evento especial que será conduzido para o benefício de uma audiência. As solenidades são ocasiões especiais que reforçam e valorizam conquistas, criando um vínculo entre as pessoas ao permitirem que elas compartilhem eventos importantes, e consagram heróis.
Clima versus Cultura Organizacional
O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo. De acordo com Luz (2001), 
O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.
Luz (1995) afirma que “Clima é resultante da cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos)”. Considera-se, por fim que clima e cultura organizacional possuem uma relação de causalidade, podendo ser afirmada que cultura é causa e clima é a consequência. Pode-se, portanto entender que clima e cultura organizacional são fenômenos complementares.
	Alguns autores (Chiavenato, 1999a; Vergasta, 2001) afirmam que a cultura organizacional pode sofrer mudanças ao longo do tempo, mesmo que a organização resista a elas. De acordo com Vergasta (2001), “A cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em constante transformação, de acordo com sua história, os seus atores e com a conjuntura”.
Gestão do Conhecimento Organizacional
A Gestão do conhecimento possui o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus diversos meios, de forma que, entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que impactos no meio organizacional cada informação pode causar, de modo que, a informação possa ser utilizada para importantes ações e tomada de decisões.
Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional.
 Vários autores (Drucker, 1993; Davenport et al., 1996; Staples et al., 2001; Holsapple, 2008, etc.) afirmam que boas iniciativas e práticas de gestão do conhecimento contribuem para a sustentabilidade das vantagens competitivas das organizações que as empreendem, onde a principal preocupação dos investigadores na área da gestão do conhecimento reside na busca da melhoria de desempenho das organizações através de condições organizacionais favoráveis, processos de localização, extração, partilha e criação de conhecimento, assim como através das ferramentas e tecnologias de informação e comunicação.
Entre as diversas vantagens de uma boa gestão de conhecimento, reconhecem-se as seguintes:
Vantagem competitiva em relação à concorrência
Redução dos custos e tempo de produção e desenvolvimento de produtos
Rápida comercialização de novos produtos
Aumento do valor das ações
Maximização do capital intelectual/ativos intelectuais
Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas operações
Processos de tomada de decisões mais eficientes e melhores resultados
Melhoria na coordenação de esforços entre unidades de negócios
Melhoria da prestação de serviços (agilidade), da qualidade dos produtos e da qualidade do serviço cliente.
A gestão do conhecimento tem como objetivos:
Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional, compartilhando as melhores práticas e tecnologias;
Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional);
Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas.
Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis transformando-os em informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário.
Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis.
Aumentar a competitividade da organização através da valorização de seus bens intangíveis. O conhecimento pode ser implícito (tácito) ou explícito.
Gestão do Conhecimento e Capital Humano nas Organizações
A economia da sociedade globalizada e interdependente traz mudanças radicais em termos do surgimento de uma nova sociedade, a sociedade da Era da Informação, que coloca o conhecimento como o ativo de produção mais importante do Terceiro Milênio.
A partir da década de 1980 passa a surgir uma intensa busca por uma nova concepção e visão da empresa. Nasce então o conceito de Capital Intelectual, como forma de evidenciar e potencializar a força dos recursos intangíveis. Essa emergência traz uma consequente necessidade de mudança de paradigmas e enfoques para as organizações: a necessidade da revalorização do capital humano.
A grande transformação desta sociedade não é apenas o avanço tecnológico em si, mas sim como associar estes recursos tecnológicos a fatores humanos como criatividade, comprometimento e conhecimento a fim de agregar valor aos produtos e/ou serviços oferecidos pelas organizações. Compreende-se que os recursos tradicionais apenas proporcionam vantagens temporárias e o local do escritório perde importância na era digital; já as pessoas, o capital humano, tornam-se fonte geradora de receita; a informação, ferramenta para a comunicação;