GP AULA 3 EXERCÍCIOS

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Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Quick case 
 
- Adriana, analista de investimentos, pede uma conversa com Luis, o gestor de pessoas de sua empresa. Logo no primeiro minuto ela diz: “porque João Felipe que entrou no mesmo dia que eu, no mesmo cargo, com os mesmos bons resultados, tem salário tão superior ao meu?”. Luis argumenta que ele também é contrário a uma posição da diretoria, qual seja, a de que o sexo masculino deve receber remunerações maiores que o feminino, por ser esse um hábito das empresas por todo o mundo. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Quick case 
 
- Adriana, analista de investimentos, pede uma conversa com Luis, o gestor de pessoas de sua empresa. Logo no primeiro minuto ela diz: “porque João Felipe que entrou no mesmo dia que eu, no mesmo cargo, com os mesmos bons resultados, tem salário tão superior ao meu?”. Luis argumenta que ele também é contrário a uma posição da diretoria, qual seja, a de que o sexo masculino deve receber remunerações maiores que o feminino, por ser esse um hábito das empresas por todo o mundo. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Quick case (cont.) 
 
- Ele, Luis, diz: “Adriana, um dia conversarei com a diretoria sobre isso”. Adriana retruca: “Mas quando será esse dia?”. Luis insiste: “Um dia, não sei qual”. Adriana aí mostra um recorte de uma pesquisa realizada por Heim (2005). E no recorte vem o seguinte texto: “Pares do mesmo sexo, o mais dominante vira líder. Se o homem dominante é par com a mulher ele se torna líder 90% do tempo. Mas, surpresa, quando a mulher é líder apenas 20% do tempo, mesmo que subordinada, ela exercerá a liderança.” Luis dá um sorriso irônico e se retira. Colocando-se no lugar da Adriana, o que você faria?
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso 1 
 
Você foi contratado para assumir a gerência de Recursos Humanos da empresa “Plasjato” (nome fictício) e percebeu que vários funcionários da empresa vêm pedindo demissão nos últimos meses.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Conversando com alguns gestores sobre os possíveis motivos das demissões, a questão salarial surgiu com frequência. O que você faria para evitar novas demissões? Levando em conta o que foi trazido nesta unidade, qual das alternativas abaixo é a mais adequada. Justifique a sua escolha. 
Aumentaria os salários dos funcionários para evitar novas demissões, afinal, é óbvio que funcionários insatisfeitos com os salários sentem-se desmotivados. 
Antes de tomar alguma decisão, procuraria investigar melhor os fatos, observando outros fatores presentes na organização, como: a relação do líder e liderado, ambiente de trabalho, a relação entre as pessoas entre outros. 
c. Implantaria um plano de carreira. 
d. Faria a revisão do plano de cargos e salários. 
3 Estudo de caso (cont.) 
 
A alternativa mais adequada é: 
Por que:
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso 2
 
Não se falava em outra coisa. A empresa iria mexer no seu plano de cargos e salários e a motivação eram os excelentes resultados nos negócios. O encontro dos diretores e gerentes num hotel de 4 ou 5 estrelas de Belo Horizonte, Minas Gerais resultou numa proposta da gerente de novos negócios, imediatamente apoiada pela gerência corporativa, uma gerência considerada de alto poder de influenciação junto à administração superior. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Tudo começou quando Felipe Casso, presidente, comunicou a gerentes e diretores que aguardava a todos no hotel na sexta-feira, pela manhã, e que não marcassem compromissos para o almoço, porque todos almoçariam no mesmo hotel. O presidente apenas prosseguia na comemoração de resultados de excelência obtidos nos últimos dois anos, sendo que três anos antes o resultado fora ligeiramente superior aos anos anteriores, mas a diretoria de Mercado Consumidor projetara três anos de contínua celebração. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
As informações da gerência de Planejamento e Ação Estratégica permitiam esse raciocínio. Roberta V., gerente do núcleo de Relações com Instituições mostrava animação semelhante, visto que a empresa conseguira credibilidade plena no ambiente onde atuava. Ela dizia que Relações Institucionais não vende nada, mas projeta a empresa no campo social e político. Desse modo, havia uma “conspiração a favor” a partir dos stakeholders que como você sabe, são as pessoas e organizações que têm algum interesse negocial com a empresa, “personagem” principal do nosso caso.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
O encontro começa com conversas isoladas onde se falava sobre tudo, menos sobre a empresa, enfim, é assim que começam a maioria dos encontros. Todos presentes, mesa posta e começa o café da manhã. Uma pequena abertura com o presidente agradecendo a presença de todos e informando que terminado o café todos deveriam se dirigir para o salão azul no 2º andar e ainda faz uma brincadeirinha: “Salão azul e vocês ainda queriam uma cor que melhor representasse a nossa empresa nesse momento tão especial?”. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Evidentemente, todos riram, menos Ian Tebas, gerente de recursos humanos, que apenas abriu um leve sorriso que ninguém notou. Aliás, a gerência de recursos humanos estava mudando a nomenclatura. Iria ser rotulada de Gestão de Pessoas, mas ainda dependia de aprovação pelo Conselho Deliberativo. O mesmo iria acontecer com as demais gerências. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Terminado o café, todos passam ao salão azul e o presidente dizendo que iria ser breve faz um pequeno discurso e passa a palavra à Carla Matias, gerente de novos negócios, a primeira a falar porque a empresa iria entrar num mercado ainda não explorado e havia uma certa preocupação. Mas o entusiasmo da gerente (futura gestora) contagiou a todos. E, repentinamente, ela dispara uma proposta inesperada para muitos: “temos de mexer no nosso plano de cargos e salários. Não podemos deixar de lado a contribuição de todo o corpo funcional. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Não teríamos chegado aonde chegamos – e ainda vamos muito mais à frente, não fosse esse plantel que nos ajuda a impulsionar a empresa. Imagino que um aumento geral considerando a inflação mais de 5% seria o ideal ou algo próximo, mas sempre superior à inflação”.
 
O presidente ao passar a palavra à Roberta V., gerente de relações institucionais, comenta alegremente a proposta de revisão do plano de cargos e salários e avisa ao titular de RH que ele seria o último a falar naquela manhã. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
A gerente de relações institucionais toma a palavra e fala com entusiasmo sobre os contatos que fez ao longo do ano que passou. E reconhece que a gerente de novos negócios estava certa: “temos de repensar o nosso plano de cargos e salários, com certeza. Lógico que temos informações
da concorrência e sabemos que eles não projetam nada nesse sentido, o que não quer dizer que não devemos pensar nessa revisão. Sair na frente é a nossa vocação. Tem sido assim e temos acertado. Agora mesmo ouvimos a gerente de novos negócios e o que podemos entender de tudo que falou? Temos de sair na frente. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Novos negócios significam inovar e inovar exige imediata realização, se não ficaremos no terreno das possibilidades futuras, enquanto que o ‘vizinho’ pode nos surpreender”.
 
E falaram os demais, sempre com um toque de otimismo realista, inclusive, Mariana Zide recém contratada para a área jurídica. E chega a vez de Ian, gerente de recursos humanos, a futura área de Gestão de Pessoas. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Ele levanta e começa a sua peroração: “confesso que não esperava uma proposta da gerência de novos negócios que foi assimilada pelas demais gerências, inclusive pela gerência de Projeção e Operações Financeiras. E fico me perguntando, pois creio que tenho mais informações sobre o quadro funcional do que os demais gerentes aqui presentes. Repetindo, fico me perguntando se faz algum sentido rever o plano de cargos e salários quando ninguém, mas ninguém mesmo veio até mim fazendo alguma alusão. E deixe-me explicar algo que é da minha área. Sei o que é motivação, sei o que é motivação intrínseca e extrínseca. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
E sei, sabemos todos, com certeza, dos conhecidos reforçadores de comportamento e é sobre isso que desejo falar. Temos como reforçadores de comportamento: o social, o simbólico, o relacionado ao trabalho e, finalmente, o financeiro. E aqui repousa a minha dúvida e a minha incredulidade no que se refere à proposta, porque podemos, perfeitamente, trabalhar o social ou o simbólico ou o relacionado ao trabalho. Nenhum desses três mexe no nosso orçamento e posso quase garantir que o corpo funcional vai gostar de receber as mais variadas homenagens. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Quero deixar claro que nada tenho contra ninguém e gosto da proposta do nosso gerente de novos negócios, mas sinto que é meu dever alertar para demais alternativas que temos sem gastar um centavo e mantendo a nossa estrutura social bastante motivada. E, para terminar, é bom acrescentar que um aumento conforme o sugerido pela minha colega dos novos negócios é uma impossibilidade financeira”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
É claro que o ambiente ficou nublado. Todos queriam entender, mas o presidente tomou a palavra: “não podemos deixar de considerar o que o nosso gerente de RH acaba de falar. É claro que eu havia percebido um certo desconforto quando surgiu a proposta da área de novos negócios. Por um momento, pensei que o nosso gestor se sentira meio enciumado. Afinal, ele não havia dado partida na proposta. Mas vejo agora que existe uma lógica técnica que tem de ser avaliada por todos nós. E esse é o momento, antes do nosso almoço”.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
Você (e seu grupo, se for o caso) deve projetar a continuidade desse encontro. Ou seja, o que os demais gerentes falaram? Teriam conseguido com que o gerente de RH mudasse de posição? E por que razão ele, gerente de RH, teria agido da forma como agiu? 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Estudo de caso (cont.) 
 
E as tantas alternativas de retribuição financeira não poderiam ser consideradas, como por exemplo, a remuneração por habilidades ou por competência ou por resultados? Nenhuma delas fala em aumento para todos. E você, de qualquer maneira, concorda com a posição dele?
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência. 
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
1)  A atividade de cargos e salários (C&S) é apresentada no corpo do texto pensando em foco estratégico; logo, é necessário que você saiba o porquê dessa escolha. A propósito, como assim foco estratégico? Explique com as suas palavras.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
2) Segundo Pontes, um dos fatores que incidem na remuneração total consiste na preocupação da atividade de cargos e salários (C&S) em manter os equilíbrios interno e externo. Nos atendo ao equilíbrio interno, explique duas das grandes dificuldades em estabelecer os padrões internos de equidade.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
3) Retomando a questão nº 2, mas agora com um enfoque no equilíbrio externo explique como se dá a relação deste tipo de equilíbrio com a pesquisa salarial e de cargos. Mas não esqueça de trabalhar estes tipos de pesquisa.
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3 Questões para debate
4) Certamente, muitas vezes você já ouviu alguém falar que não tinha mais motivação para o trabalho, que seu desempenho já não era o mesmo, que acreditava merecer melhores recompensas, que não concordava com as punições existentes e merecia um maior reconhecimento perante as pessoas. Mas será que você sabe o que significa motivação? E desempenho? Qual a relação deles com as recompensas e/ou punições? Seja claro em sua resposta.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
5) É fato que o responsável pela atividade de cargos e salários deve estar sempre atento às demais atividades diretamente envolvidas com a gestão de pessoas. Então, que tal você se colocar no lugar deste grande gestor e dizer qual a interação entre a atividade de C&S e as outras atividades condizentes à área de pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
6) Trabalhando a gestão de pessoas de forma global, sete paradigmas foram desenvolvidos a fim de demonstrar a evolução deles para que se obtivesse a gestão estratégica. Agora, enfatizando o gestor de pessoas neste processo, explique como este progresso acontece. Não deixe de mencionar os sete paradigmas.
Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
3 Questões para debate
7) Remuneração funcional é uma forma de se recompensar as pessoas que atuam na organização tendo como foco o seu cargo, ou melhor a sua função. Enquanto que a remuneração variável consiste em... (você deve completar demonstrando que sabe distinguir estes tipos de remuneração).