Nutrição

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Qualidade: marketing em nutrição
Profª. Amanda Lobo Pires
Descrição
A exploração do conceito de qualidade e seus instrumentos de gestão, como controle e garantia
de qualidade. Destaque para sua importância na geração de confiança e na diferenciação de uma
marca, um produto ou um serviço direcionado para nutrição.
Propósito
A compreensão de que a qualidade e seus processos envolvidos são capazes de promover a
diferenciação do produto/serviço, construindo a confiança do consumidor e do mercado, é
essencial aos profissionais que atuam na área da nutrição, constituindo um processo que é
dinâmico, contínuo e que necessita de aperfeiçoamento constante.
Objetivos
Objetivos
Módulo 1
Controle de qualidade e geração de ideias
Identificar as principais ferramentas básicas de controle de qualidade e de geração de ideias.
Módulo 2
Garantia de qualidade e aplicação do princípio
de qualidade total
Reconhecer os principais sistemas de garantia de qualidade e a aplicação do princípio da
qualidade total.
Módulo 3
Melhoria de processos
Aplicar a análise e a melhoria dos processos.
Nos dias atuais, encontramos um ambiente em mudança constante e com vasta
disponibilidade de produtos e serviços. Nesse contexto, é preciso buscar a diferenciação
para atingir seu público e suas metas.
Um dos caminhos para buscar essa diferenciação é atingir a qualidade em seus produtos e
serviços. As indústrias e os profissionais que conseguem compreender, dominar e utilizar
corretamente as técnicas e os conceitos da qualidade têm mais oportunidades de
conquistar mercados e superar os concorrentes (BASSAN, 2018).
Produtos ou serviços de má qualidade não têm espaço no atual mercado competitivo que
presenciamos, estando fadados ao fracasso ou à curta permanência nele. É preciso
diferenciar-se. Por isso, ter qualidade e gerenciá-la é um dos meios para atingir excelência e
diferenciação perante os concorrentes.
A busca por excelência, ou seja, por perfeição, por superar limites e expectativas, é uma
premissa no processo de qualidade. Logo, a qualidade é um tema transversal a todos os
setores, serviços e profissões.
Nesse cenário atual de mudança constante e vasta disponibilidade de produtos e serviços,
conhecer e aplicar os processos e ferramentas de qualidade tornam-se algo fundamental.
Tais processos estão no cotidiano das organizações independentemente de tamanho ou do
tipo de mercadoria ou serviço prestado.
Nos módulos a seguir, abordaremos o que são a qualidade e seus instrumentos de gestão.
Traremos de maneira sucinta o histórico da gestão da qualidade, salientando quais
ferramentas básicas podem ser utilizadas para alcançar os resultados esperados.
Boa leitura, bons estudos!
Introdução
1 - Controle de qualidade e geração de
ideias
Ao final deste módulo, você será capaz de identificar as
principais ferramentas básicas de controle de qualidade e de
geração de ideias.
Breve histórico
Antes de começarmos a nossa jornada em qualidade, vamos falar brevemente sobre seu histórico.
Como se iniciou o interesse de pessoas, indústrias e serviços por qualidade?
Apesar de o conceito de qualidade ser conhecido há muitos anos, ele ganhou destaque na gestão
bem recentemente. No passado, a qualidade estava ligada à função de inspecionar. Era preciso
verificar se determinado produto ou serviço atendia a requisitos preestabelecidos.
No entanto, atualmente, a qualidade permeia muitas áreas, expandindo e ganhando muitas outras
vertentes. Para alcançar as metas e o sucesso desejados, é preciso utilizar as ferramentas de
qualidade como instrumento estratégico.
Dessa maneira, existe uma percepção dinâmica e ampliada da qualidade, que interage com muitas
outras áreas do conhecimento humano, dependendo do tipo de produto gerado, bem como das
expectativas, exigências e maturidades dos clientes e consumidores. Os interesses do mercado
também são fundamentais na construção desse processo de qualidade.
Os primórdios da gestão e dos processos de qualidade começaram a ser semeados na década de
1950. No entanto, somente a partir das últimas décadas do século XX foram incorporadas pela
maior parte das organizações tanto de pequeno como de grande porte. Iniciou-se, assim, uma fase
na qual a qualidade começa a ser vista também como um instrumento estratégico e passa a ser
valorizada pelo mercado.
São muitas as classificações para os diferentes períodos ou eras da qualidade. Um dos formatos
bem aceitos pelos especialistas da área é o que a divide em quatro períodos ou eras da qualidade.
De acordo Marshall Junior et al. (2012), são eles:

Inspeção

Controle estatístico da qualidade

Garantia da qualidade

Gestão estratégica da qualidade
O período da inspeção remete aos primórdios da era industrial até meados do século XIX, no qual
praticamente tudo era fabricado por artesãos, cujas práticas (e procedimentos) eram transmitidos
de geração em geração e pouco tinham mudado. Por meio desse método, obtinham-se pequenas
quantidades de produção, e os trabalhadores participavam de praticamente todas as fases do
processo produtivo.
A inspeção seguia critérios especificados pelo próprio artesão e por sua reduzida equipe de
trabalho. Esse processo, porém, não era estruturado e seguia um procedimento natural e
corriqueiro.
Somente com o advento da produção em massa é que surgiu a necessidade de um processo de
inspeção formal. No século XX, Frederick W. Taylor traz valor à atividade de inspeção. Ele separou
essa atividade do processo de fabricação, a qual atribuía aos profissionais especializados,
trazendo profissionalismo à função. Em pouco tempo, ela se transformou em um processo
independente de cunho gerencial, sendo reconhecida por trazer maior produção e redução de
custos.
Frederick W. Taylor
O processo de inspeção não era preventivo, ou seja, não buscava entender a origem dos
problemas: ele simplesmente separava os produtos “bons” dos “defeituosos”. A resolução de
problemas era vista como algo além das responsabilidades da inspeção. No entanto, pesquisas
realizadas levaram ao surgimento do que atualmente chamamos de controle estatístico de
processo para melhoria da qualidade.
O período estatístico teve início na década de 1930 e trouxe um caráter científico para a área da
qualidade. Nele, entendia-se que a variação da produção era inevitável; por isso, havia a
necessidade de realizar uma análise estatística para prever flutuações aceitáveis.
A garantia da qualidade surge por volta do final da Segunda Guerra Mundial, período em que a
qualidade já havia conquistado seu lugar e passou a ser um tema largamente aceito no ambiente
organizacional. Nessa época, já havia profissionais qualificados, com técnicas diferenciadas e
resultados mensuráveis.
Foi nesse período que a qualidade migrou de aspectos tecnológicos das fábricas para uma
preocupação mais ampla, global e holística, envolvendo todos os aspectos do gerenciamento da
organização como um todo. Nesse sistema, todos os colaboradores devem ser envolvidos de
maneira participativa para que o resultado final de qualidade seja alcançado.
Como fruto dessa era, temos o marco da qualidade dos produtos japoneses na década de 1970. A
garantia de qualidade total começa a ser discutida, buscando ter controle desde o início do projeto
do produto até a satisfação do cliente pós-compra.
Percebe-se claramente aqui a ampliação do escopo da qualidade. Todos os departamentos
passam a ser responsáveis pelo sucesso do empreendimento, enquanto a alta administração
assume a liderança e a responsabilidade final.
Assim, a busca por qualidade tem início no momento de idealização do produto e segue por toda
linha de produção até chegar ao consumidor, passando pelo desenvolvimento de plano de
marketing até o acompanhamento pós-venda.
A qualidade ganha então o patamar de gestão estratégica da qualidade, ideia fortemente difundida
nos últimos vinte anos do século passado. Momento no qual as legislações de defesa do
consumidor e asnormas internacionais passam a ser amplamente propagadas e transformam o
escopo da qualidade, tornando-a fundamental em todos os pontos dos negócios. Nos dias atuais,
ela vai além, estando atrelada ainda às necessidades e aos anseios dos clientes.
Definições de qualidade
São muitos os conceitos e as definições de qualidade. No entanto, abordaremos cinco conceitos
considerados primordiais para defini-la. São eles:
Transcendental
a. Condição de máxima qualidade (excelência) cujo resultado implica ótima qualidade.
b. Qualidade é alcançar ou perseguir o mais alto padrão em detrimento de se contentar com o
malfeito ou o falso.
c. Qualidade não é algo concreto, como uma ideia ou coisa.
Ter como base o produto
a. Diferenças de qualidade final apresentadas pelo produto correspondem a distinções de
montantes de algum ingrediente ou atributo desejado.
b. A qualidade refere-se às quantidades de características não precificáveis existentes em cada
unidade do atributo precificado.
Ter como base o usuário
a. Qualidade considerada como a capacidade de ter os desejos do cliente satisfeitos.
b. Na análise final das condições de mercado, a qualidade de um produto é dependente até o
ponto possível de ter os padrões ajustados às preferências do consumidor.
c. Qualidade é adequação ao uso.
Baseada no processo/produção
a. A qualidade é sinônimo de adequação às exigências.
b. A qualidade é o patamar no qual determinado produto está em conformidade com o projeto
ou a especificação.
Baseada no valor
a. A qualidade é o patamar de excelência a um preço admissível e o controle da variabilidade a
um custo igualmente admissível.
b. A qualidade significa o melhor para determinadas condições do cliente. Tais condições são o
uso verdadeiro e o valor monetário de venda do produto.
Controle de qualidade
Agora que já sabemos o histórico da qualidade e suas principais definições, falaremos um pouco
sobre o controle de qualidade, explorando quais são seus significados e sua aplicabilidade. Para
começar, vamos refletir sobre o mundo ao nosso redor.
Em nossas vidas, estamos rodeados de processos que, na maioria das vezes, não percebemos. De
forma simplista, o processo é a transformação de recursos em alguma coisa esperada. Essa
transformação agrega valor ao produto esperado: eis o processo!
Representação gráfica da dvefinição de um processo.
O controle da qualidade é o processo para assegurar, durante as operações, que sejam cumpridos
os objetivos estabelecidos no planejamento.
Exemplo
Se desejo fazer brigadeiros para vender, os ingredientes alimentares são os insumos, enquanto o
processo é composto pelas etapas de cocção dos ingredientes, tempo de espera, enrolar, confeitar
e embalar. A saída do processo é o produto final, ou seja, o brigadeiro!
Para acontecer o controle de qualidade, ele deve estar acompanhado dos passos seguintes:
Realizar a avaliação de desempenho.
Comparar o desempenhado com as metas.
Autuar no processo tendo como premissa as diferenças encontradas.
Vamos continuar com o exemplo do brigadeiro. Com uma lata de leite, condensado foram feitos
25 brigadeiros; no entanto, oito deles não estavam com formato arredondado e não foram
vendidos, comprometendo a sua meta de vender a produção total.
Nesse processo simples, percebe-se a necessidade de atuar em um ponto específico do processo
de produção: o da modelagem. Todos os brigadeiros, afinal, precisam ser modelados de maneira
perfeita para que possam ser vendidos e ter a meta alcançada.
Ferramentas de controle de qualidade
As ferramentas de controle de qualidade são fundamentais para atingir as metas estabelecidas,
alcançando e mantendo a excelência. Aqui apresentaremos duas ferramentas simples (porém
muito eficazes): 5S e 5W2H. Tais ferramentas podem ser utilizadas em todas as áreas e em
quaisquer serviços, trazendo resultados palpáveis.
Ferramentas básicas de controle de qualidade
Ferramenta 5S
A ferramenta 5S, também conhecida como programa cinco sensos, é considerada o passo inicial
para a implantação de programas de qualidade. A nomenclatura de origem japonesa 5S se baseia
nos cinco sensos que são abordados. Cada letra S representa um senso escrito em japonês. Cada
letra S representa um senso escrito em japonês (PEREIRA; VASQUES, 2019).
As palavras são:
SEIRI
O primeiro é o senso de utilização, o qual preconiza que a área de trabalho deve conter
apenas as ferramentas necessárias para a realização da fabricação de determinado produto,
enquanto o que não estiver adequado é guardado corretamente ou descartado.
SEITON
O segundo é o senso da ordenação. Busca o alinhamento das ferramentas e dos
equipamentos de uma forma que possa haver um fluxo de trabalho sem movimentos
desnecessários. Nesse estágio, já é possível perceber um aumento de espaço nos ambientes
de trabalho e mais facilidade e rapidez para encontrar objetos.
Os passos seguintes do método dizem respeito à adoção de procedimentos e rotinas de limpeza,
treinamento de funcionários na busca do envolvimento de todos e identificação de rotinas que
geram sujeira.

SEISOH
O terceiro é o senso da limpeza, que objetiva conservar o ambiente de trabalho limpo, não
permitindo que se torne atividade apenas quando estiver desorganizado.
SEIKETSU
O quarto é o senso do bem-estar. Visa à ergonomia do trabalho, favorecendo um layout padrão e
técnicas adequadas às saúdes físicas, mentais e ambientais do funcionário.
SHITSUKE
O quinto é o senso da autodisciplina. Por fim, é preciso alcançar o estágio da autodisciplina, em
que existe um senso comum de organização e limpeza. As rotinas deixam de ser uma obrigação,
tornando-se um hábito.
Todos adquirem a consciência dos benefícios do 5S, não se permitindo o retorno da situação
anterior à implantação do método. A estruturação do 5S é de fácil entendimento, sendo que o
quinto senso (autodisciplina) é o último a ser implantado, funcionando como um elo com os
demais.
Alguns autores ressaltam que as principais vantagens do programa 5S normalmente apontadas
são: organização do ambiente de trabalho, redução do tempo de procura de materiais, melhoria
dos processos de comunicação, redução de erros e falhas, redução do risco de acidentes,
eliminação de desperdícios e melhoria da qualidade de vida no trabalho do ponto de vista físico e
mental.
Pela sua filosofia, o programa também estimula o
desenvolvimento de princípios como liderança e
envolvimento de todos.
Pereira e Vasques (2019) aplicaram o programa de qualidade 5S em uma Unidade de Alimentação
e Nutrição (UAN) que atendia aproximadamente 100 pessoas ao dia. Todas as etapas foram
cumpridas, assim como os resultados foram satisfatórios.
Nas imagens seguintes, é possível verificar como era a organização de um dos estoques da UAN
antes e depois da aplicação da ferramenta 5S.
Imagem de um dos estoques da UAN antes da aplicação da ferramenta 5S.
Imagem do mesmo estoque da figura anterior após aplicação da ferramenta 5S.
Outro grupo também formado por nutricionistas aplicou a ferramenta 5S para obter uma produção
segura de alimentos durante a pandemia de covid-19, visando tanto à segurança da equipe de
colaboradores quanto à de clientes. O resultado pode ser verificado nas imagens a seguir:
SEIRI – Senso de utilização. Princípio aplicado a uma UAN durante o período de pandemia de covid-19.
Utilização de SEISOH (senso da ordenação). Princípio aplicado a uma UAN durante o período de pandemia de covid-19.
Utilização de SHITSUKE (senso da autodisciplina). Princípio aplicado a uma UAN durante o período de pandemia de covid-19.
Ferramenta 5w2h
A ferramenta 5W2H é utilizada primordialmente no mapeamento e na padronização de processos,
bem como na construção de planos de ação e na definição de procedimentos associados a
indicadores. Ela é uma ferramenta inerentemente gerencial e tem como objetivo o fácil
entendimento por meio da determinação clara de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e
recursos associados.Na figura a seguir, pode ser verificada a origem do nome do método 5W2H, que contém
originalmente cinco palavras da língua inglesa iniciadas com a letra W e duas com a letra H.
Fazendo a tradução do inglês para o português, seria why (por que), what (o que), where (onde),
when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa).
Origem do nome da ferramenta 5W2H.
Com essas sete perguntas, é possível utilizar a ferramenta 5W2H. Vamos usá-la para estruturar os
serviços de um nutricionista que deseja atender pacientes de maneira ambulatorial. Com o desejo
de atuar em consultório e domicílio, ele precisa estruturar seus serviços. Seu exercício utilizando a
ferramenta está descrito a seguir:
Exemplo de utilização da ferramenta 5W2H.
Perceba que a ferramenta 5W2H foi útil para estabelecer os passos necessários para o início do
atendimento ambulatorial de um nutricionista, deixando claro o que precisava ser feito, por qual
motivo, onde, quando, quem faria, como faria e quanto gastaria.
Ferramentas de geração de ideias
Você conhece alguém que tem muitas ideias, mas nunca (ou quase nunca) as coloca em prática?
O processo de ter ideias é primordial para o sucesso de qualquer empreendimento ou serviço; no
entanto, ele precisa ser estruturado e ordenado para que as ideias se tornem ações. Nem todas as
ideias serão colocadas em prática, mas todas são fundamentais para o processo de criação do
produto ou serviço.
Apresentaremos adiante duas ferramentas muito utilizadas e aceitas para o processo de geração
e organização das ideias:
BRAINSTORMING
A palavra “brainstorming” significa literalmente “tempestade de ideias” e pode ser aplicada de
diversas formas. Essa técnica foi idealizada na década de 1940 por um publicitário e continua
muito atual, sendo inclusive uma das etapas de design thinking (outra técnica muito utilizada
atualmente).
O brainstorming é uma ferramenta na qual um grupo de
pessoas coloca suas ideias livremente em relação a
determinado tema.
Essas colocações devem ser realizadas sem críticas e no menor intervalo de tempo possível. Tais
grupos devem ter preferencialmente, no mínimo, 5 e, no máximo, 12 pessoas. A participação tem
de ser preferencialmente voluntária, com regras claras e definidas.
O brainstorming tem por propósito lançar e detalhar ideias originais em um ambiente sem
inibições. O ideal é que exista uma diversidade de opiniões, favorecendo o trabalho em equipe e a
criatividade do grupo. Tal técnica pode ser utilizada para diversas atividades, como escrever um
artigo, desenvolver um produto ou serviço e reestruturar o serviço de logística de uma empresa,
além de outras tantas atividades!
Uma utilidade grande do método é a de achar as melhores palavras-chave para determinado
projeto ou melhorar o desempenho de setores específicos da empresa ou de qualquer situação
que necessite de reformulação. O ponto fundamental do brainstorming é ter claro o problema ou a
questão-chave para a qual se busca solução.
Benchmarking
O termo “benchmarking” deriva da palavra inglesa benchmark, que significa “referência”. É um
processo de avaliar a prática da concorrência com o intuito de trazer melhorias para sua empresa,
seu produto ou seu atendimento.
Tal avaliação ocorre de maneira franca e transparente, geralmente entrando em contato com seus
pares em outras instituições ou com pessoas de áreas cujas atividades necessitam de melhoria
ou estruturação. Muitas vezes, também são feitos contatos com pessoas cujas áreas ainda não
existem nos locais onde trabalhamos e desejamos ou necessitamos estruturar áreas
semelhantes.
Em muitos momentos, realizamos atividades similares ao benchmarking sem saber ou perceber.
Toda vez que identificamos que alguma empresa ou pessoa desenvolve determinada tarefa ou um
produto melhor do que nós mesmos, fazemos e buscamos informações de como melhorar a
nossa performance.
Esse é o embrião do benchmarking! A diferença da pura comparação ou da especulação sobre o
trabalho alheio para o benchmarking é que ele ocorre de maneira estruturada e estratégica.
O benchmarking tal como o conhecemos atualmente teve início na década de 1970. Uma definição
amplamente aceita é a de que ele é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e
práticas em relação aos mais fortes concorrentes ou às empresas reconhecidas como líderes em
suas indústrias.
Todas as definições de benchmarking são claras ao definir a criação de marcos de referência e
comparações tanto para produtos quanto para serviços (MACHADO, 2003).
Muitas podem ser as maneiras de se realizar o benchmarking de maneira efetiva. Alguns passos
sugeridos são:
Identificar o que marcar para referência;
Identificar empresas/profissionais com que possa
comparar os pontos desejados;
Determinar o método de coleta de dados e efetuar a
tarefa;
Determinar o que deseja melhorar ou desenvolver em
sua empresa ou serviço;
Projetar metas de desempenho futuro;
Implementar ações específicas e monitorar os
progressos;
Avaliar novamente os marcos de referência.
Por exemplo, você, como nutricionista, foi chamado para trabalhar em uma empresa de
suplementos alimentares como gerente de nutrição. Seu escopo de trabalho envolve diversas
questões, como fornecer conhecimento técnico aos desenvolvedores dos produtos, treinar os
vendedores, desenvolver materiais informativos para sites e material promocional e tantas outras.
Em determinado momento, você comunica ao dono da empresa que precisa estruturar áreas
distintas para que todos alcancem as metas desejadas. Como você faria essa proposta?
Dizer somente que as diferentes áreas precisam ser criadas não é o melhor caminho. Você realiza
o benchmarking com funcionários de grandes empresas de nutrição para saber como os
departamentos de marketing, de treinamentos e tantos outros funcionam para que você possa
estruturar uma boa proposta ao dono da empresa em que trabalha.
Perceba que existe uma busca estratégica por informações - e não somente um desejo de fazer
diferente.
Um exemplo prático da aplicação do
benchmarking no ramo da nutrição
Neste vídeo, um especialista abordará um exemplo prático da aplicação do benchmarking no ramo
da nutrição.

Falta pouco para atingir seus
objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Em relação ao histórico do controle de qualidade, é correto afirmar que:
Parabéns! A alternativa D está correta.
A qualidade é um conceito antigo que permanece em formação. A inspeção foi importante
nos primórdios das atividades de qualidade, e existem muitas classificações aceitas para
definir os diferentes períodos da qualidade.
O conceito de qualidade é conhecido há muitos anos. No passado, a qualidade estava ligada à
função de inspecionar, mas atualmente as atividades relacionadas com ela ganharam muitas
outras vertentes e foram ampliadas, sendo consideradas essenciais para o sucesso
estratégico. Temos muitas classificações para diferentes períodos ou eras da qualidade.
Um dos formatos bem-aceitos pelos especialistas da área é o que a divide em quatro períodos
ou eras da qualidade:
Inspeção
Controle estatístico da qualidade
Garantia da qualidade
A é um conceito novo, ainda em formação.
B inspecionar é a principal função da qualidade atualmente.
C temos uma única classificação para os períodos da qualidade.
D temos quatro períodos ou eras da qualidade.
E temos apenas dois períodos da qualidade.
Gestão estratégica da qualidade
Questão 2
O conceito ou programa 5S é entendido como uma filosofia voltada para a mobilização dos
colaboradores por meio da implantação de mudanças no ambiente de trabalho. Assinale a
alternativa que corresponde ao modelo de resultados esperados no programa 5S.
Parabéns! A alternativa B está correta.
A ferramenta 5S também é conhecida como programa cinco sensos, sendo considerada o
passo inicial para a implantação de programas de qualidade. A nomenclatura de origem
japonesa se baseia nos cinco sensos que são abordados.
Cadaletra S representa um senso escrito em japonês. As palavras são SEIRI (utilização),
SEITON (ordenação), SEISOH (limpeza), SEIKETSU (asseio) e SHITSUKE (disciplina). Dessa
maneira, a eliminação de documentos sem utilização faz parte da ferramenta 5S.
A Aumento de estoques intermediários.
B Eliminação de documentos sem utilização.
C Manutenção mandatória no layout.
D Economia somente de tempo.
E Benchmarking.
Em nenhum momento, a ferramenta aborda a necessidade de haver aumento de estoques
intermediários ou obrigatoriamente modifica o layout. A aplicação dela pode gerar economia
não só de tempo, mas também de outros parâmetros ou insumos.
2 - Garantia de qualidade e aplicação
do princípio de qualidade total
Ao final deste módulo, você será capaz de reconhecer os
principais sistemas de garantia de qualidade e a aplicação do
princípio da qualidade total.
Para atingir o objetivo da excelência, é preciso planejamento, controle e análise dos processos.
Existem sistemas de garantia de qualidade que auxiliam a atingir o objetivo de se alcançar a
excelência em processos, produtos e serviços.
Como primeiro ponto, é preciso saber analisar as causas de não conformidade para seguir o
caminho da excelência. Veremos adiante o diagrama de Pareto. Instrumento muito válido para
analisar causas no ambiente empresarial, ele pode ser utilizado em diversas situações.
Diagrama de pareto
O diagrama de Pareto também é chamado de gráfico de Pareto, pois corresponde a um gráfico de
barras feito a partir de um procedimento de coleta de dados que pode ser utilizado quando se
deseja dar prioridade a problemas ou causas relacionadas a determinado assunto.
Mas o que o diferencia de outros gráficos de barras? Resposta: sua análise baseada no princípio
de Pareto.
Vilfredo Pareto
Economista natural da Itália do século XIX, Vilfredo Pareto realizou um estudo com base na
desigualdade da distribuição de riquezas, concluindo que somente 20% da população (poucos e
vitais) detinham 80% da riqueza, enquanto o restante dela (muitos e triviais) possuíam apenas
20%. Tal relação, também reconhecida como a regra dos 80/20, pode ser aplicada a muitos
problemas de baixa qualidade.
Exemplo
Quando investigamos a origem de defeitos ou queixas de clientes, é provável que eles estejam
concentrados em poucos tipos de problemas. O diagrama de Pareto ajuda a priorizar a solução
dos poucos problemas úteis em vez de buscar atacar todos de uma única vez.
Baba e outros autores (2009) utilizaram ferramentas para avaliar os serviços prestados por uma
Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) do campus da USP de Ribeirão Preto, interior do estado
de São Paulo. Foram identificados pontos de oportunidade com a finalidade de realizar o
planejamento e a implantação de melhorias.
Geralmente, tal exercício traz significativos benefícios para os resultados da organização. Assim,
os autores avaliaram o processo de produção de refeições por meio da ótica da busca de
qualidade total, isto é, buscou-se a redução da variabilidade nos processos com o intuito de
contribuir como uma estratégia para a melhoria da qualidade e a redução dos custos.
Os pesquisadores coletaram informações relacionadas à aceitação das refeições pelos clientes no
refeitório do restaurante por intermédio do levantamento dos restos nos pratos dos usuários. A
partir dos dados, foi feito o diagrama de Pareto, que possibilitou a visualização da causa que
deveria ser trabalhada.
Gráfico: Média dos restos por usuário utilizada para identificar a parte da refeição que gerou a não aceitação.
Adaptado de Baba et al., 2009, p. 11.
Graças ao primeiro diagrama de Pareto realizado com os dados coletados, percebeu-se que a
carne era o principal item de não aceitação dos usuários do restaurante. Já na próxima imagem,
segundo esse diagrama, revelaram-se os principais motivos pelos quais a carne não é aceita:
presença de gorduras e nervos. A partir dessas análises, é possível traçar um plano de ação para
resolver esses problemas, trazendo maior satisfação do cliente, menor custo e maior lucratividade.
Gráfico: Motivos da não aceitação da carne por parte dos usuários de uma UAN.
Adaptado de Baba et al., 2009, p. 12.
Normas ISO
A ISO (International Organization for Standardization) é uma federação mundial dos organismos
nacionais de normatização que possui mais de 140 países membros. No Brasil, a Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é a entidade que se responsabiliza por representar o país
perante a ISO.
Vale ressaltar que a ISO é uma organização não governamental internacional cujos países
membros representam aproximadamente 95% do PIB (produto interno bruto) mundial. Além disso,
ela trabalha com normas - e não com leis.
Já o Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial (Inmetro) é o
organismo responsável pela acreditação para o Brasil, estando ligado à ABNT. O Inmetro é a
entidade responsável para determinar as diretrizes que os organismos credenciadas de
certificação (OCCs) devem seguir ao emitir certificados ISO para entidades corporativas.
A palavra “ISO” parece uma acrossemia para a organização, mas não é! Essa palavra tem origem
no prefixo grego isos, que significa igual, assim como a isonomia de lei ou das pessoas perante a
lei. O termo “ISO” é utilizado em todo o mundo e evita o potencial surgimento de diferentes
acrossemias.
Imagine se cada país resolvesse criar a própria sigla com base na tradução de seu idioma para o
nome da organização? Seriam muitas siglas significando a mesma coisa! Sendo a ISO uma
organização internacional que tem por objetivo padronizar normas, a primeira padronização
começa com a sua sigla, evitando confusões.
As normas ISO são feitas por um consenso mundial com a
intenção de criar um padrão global de qualidade para
produtos e serviços.
Tal conjunto de normas forma um sistema de gestão da qualidade aplicável a qualquer
organização, sem considerar seu tamanho ou se a companhia é de caráter público ou privado.
Dessa maneira, concilia interesses de produtores, usuários, governos e comunidade científica na
preparação de normas internacionais. Todo trabalho é realizado por intermédio de mais de 2.600
grupos técnicos compostos por mais de 20 mil especialistas de todo o mundo.
O objetivo principal da ISO é propiciar o desenvolvimento da padronização e de atividades
correlacionadas, de maneira tal que possibilite o intercâmbio econômico, científico e tecnológico
em níveis mais acessíveis aos diferentes organismos envolvidos. Assim, é possível pacificar e
organizar os interesses de produtores, usuários, governos e comunidade científica na preparação
de normas internacionais.
A ABNT define a normalização como uma atividade que determina, em relação a problemas já
existentes ou que possam vir a existir, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva,
objetivando a obtenção do grau de excelência em determinado contexto.
Segundo a ABNT, são objetivos do processo de normalização a economia, a comunicação
eficiente, a segurança, a proteção ao consumidor e a eliminação de barreiras técnicas e
comerciais. As normas estão presentes na elaboração de produtos, bens e serviços e diversos
outros itens, como a transferência de tecnologia e a melhoria da qualidade de vida.
Gestão da qualidade total (GQT)
O sistema de gestão da qualidade de uma empresa ou organização é formado basicamente por
um manual da qualidade e uma lista de procedimentos capaz de orientar a realização de
determinadas tarefas, mostrando, de maneira detalhada, os processos e as responsabilidades
associados a eles. A manutenção de anotações confiáveis que comprovem que determinada
atividade foi realizada e como o foi é um fator de suma importância para melhorar os processos.
Desse modo, basta que a organização registre o que faz e como faz, além de comprovar sua
realização por meio de registros em documentos que serão mais tarde utilizados para melhorar
todo o sistema de gestão da qualidade.É importante mencionar que os princípios da qualidade total (QT) são:
Total satisfação dos clientes
Desenvolvimento de recursos humanos
Constância de propósitos
Gerência participativa
Aperfeiçoamento contínuo
Garantia da qualidade
Delegação
A gestão da qualidade total está inserida nos processos estratégicos de controle da qualidade.
Conforme mencionamos, nas duas últimas décadas do século XX, a qualidade passou a ser
reconhecida como uma disciplina de caráter estratégico, deixando de ser uma função estritamente
técnica.
Os princípios da gestão da qualidade total (GQT) começaram a ser difundidos a partir da década
de 1950, sendo aos poucos reconhecidos pela maioria das organizações. A qualidade passa então
a ser discutida no planejamento estratégico do negócio, enquanto o mercado começa a valorizar
as empresas que a possuem e a colocar em segundo plano as organizações que hesitam em
aderir ao modelo da gestão da qualidade total. Da mesma forma, empresas que não aderem ao
modelo ou que permanecem focadas unicamente em clássicos processos de controle da
qualidade deixam de ser reconhecidas.
Não aceitação de erros
Gerência de processos
Disseminação de informações
A GQT, que também pode ser chamada de total quality management (TQM), está baseada em uma
abordagem gerencial estruturada na participação de todos. Ela se dirige para a satisfação do
consumidor, das pessoas envolvidas na organização e da sociedade como um todo.
Somente a partir dos anos 1970 tal princípio tornou-se reconhecido. Isso ocorreu quando a
qualidade dos produtos japoneses (principalmente a dos carros e a dos aparelhos de televisão)
começou a superar a dos produtos norte-americanos.
Além das normas internacionais, começaram a surgir as legislações de defesa do consumidor,
ganhando visibilidade rapidamente por meio de diversas mídias, o que exigia cada vez mais uma
excelência nas entregas das empresas e de seus serviços.
O consumidor já não se contenta com produtos e serviços obsoletos. Ele agora sente-se seguro e
confortável em reivindicar seus direitos recém-conquistados.
A satisfação começa a ficar atrelada com o que a concorrência disponibiliza durante toda a vida
útil do produto, e não somente no momento da compra. O pós-venda passa a ser tão valorizado
quanto o momento da própria venda.
Agora é preciso estruturar um conjunto de atributos para proporcionar experiências satisfatórias
ao cliente. O produto por si só não é mais suficiente. Independentemente do ramo de atividade, a
qualidade passa a ser fundamental.
Com isso, os japoneses iniciam o modelo de gestão focado em qualidade total (TQM), modelo no
qual a abordagem gerencial deve ter a participação de todos com a finalidade de atingir a
satisfação do consumidor, dos membros da organização e da sociedade. Tais conceitos podem
ser aplicados a todos os tipos de indústrias ou serviços, sendo a chave para a diferenciação
perante um mercado cada vez mais acirrado.
A aplicação da gerência da qualidade
total no ramo da nutrição
Neste vídeo, um especialista abordará um exemplo prático da aplicação da gerência da qualidade
total no ramo da nutrição.
Norma ISO 9000/2015
Há diversas normas de requisitos de sistemas de gestão que compõem sistemas de gestão da
qualidade. No mundo globalizado em que vivemos, os preceitos elaborados no âmbito da ISO,
especialmente das NBR ISO 9000, possuem um papel muito importante devido ao seu
reconhecimento internacional no que tange às relações contratuais entre organizações e às
melhorias destinadas à sociedade e aos indivíduos, criando uma linguagem comum em termos de
sistemas de gestão, de produção e de especificação de bens e serviços.

Aliadas a outras normas, as da família ISO 9000 revelam um consenso mundial sobre sistemas de
gestão integrados que influenciam o cotidiano de diversas instituições. Sua origem remete ao ano
de 1987.
A partir da evolução natural de normas pioneiras, foram lançadas as normas NBR ISO 9000, que
compreendem as NBR ISO 9000, NBR ISO 9001, NBR ISO 9002 e NBR ISO 9003.
Tais normas passam constantemente por revisão. A mais atual para a garantia dos sistemas de
qualidade é a ISO 9000/2015.
A referida norma descreve os conceitos fundamentais e os princípios de gestão da qualidade a
serem universalmente aplicáveis em (ABNT, 2021):
1. organizações que buscam sucesso sustentado pela implementação de um sistema de gestão
da qualidade;
2. clientes que buscam confiança na capacidade de uma organização prover consistentemente
produtos e serviços em conformidade com seus requisitos;
3. organizações que buscam a confiança de que, em sua cadeia de fornecedores, requisitos de
produto e serviço serão atendidos;
4. organizações e partes interessadas que buscam melhorar a comunicação por meio da
compreensão comum do vocabulário utilizado na gestão da qualidade;
5. organizações que fazem a avaliação da conformidade com base nos requisitos da ABNT NBR
ISO 9001;
6. provedores de treinamento, avaliação ou consultoria em gestão da qualidade;
7. desenvolvedores de normas relacionadas.
As normas NBR ISO 9000 estão baseadas nos seguintes propósitos:
1. Dar subsídios para resolver as dificuldades encontradas pelos pequenos negócios, que não têm
a disponibilidade de especialistas ou de departamentos de gestão da qualidade com
conhecimento suficiente para interpretar os requisitos da norma e implementá-los
adequadamente;
2. Favorecer a adequação das normas às necessidades dos setores emergentes, mais
especificamente os de serviços, como saúde, educação, tecnologia da informação, entre outros,
uma vez que as normas da versão anterior, apesar de aplicáveis a esses setores, possuíam um
viés de indústria;
3. Diminuir o número de diretrizes que foram surgindo com o objetivo de esclarecer sua aplicação,
seja para setores específicos, seja para diferentes portes de organizações ou categorias de
produtos;
4. Contemplar tanto a evolução das necessidades dos usuários quanto a de clientes. Tais
necessidades sofreram grandes modificações nas duas últimas décadas;
5. Promover a adequação da estrutura da norma e o conteúdo dos requisitos à gestão orientada
para processos, os quais modernamente guiam a estrutura da maioria das organizações;
6. Guiar a gestão das organizações, bem como fornecer a certificação ou o registro de seus
sistemas de gestão da qualidade, objetivando a melhoria do desempenho;
7. Dar subsídios à implementação integrada de vários sistemas gerenciais, notadamente dos
sistemas de gestão ambiental (objeto da norma NBR ISO 14001).
As normas internacionais da família ISO 9000 são amplas e aplicáveis na cadeia de interação
entre cliente e fornecedor, transformando definitivamente a maneira como a qualidade passa a ser
reconhecida e exercida, além de fazer com que sejam permeados todos os pontos dos negócios e
dos serviços. Dessa forma, assume-se definitivamente a importância de o cliente ou o usuário
estar no centro das atenções.
O cliente começa a ter a última palavra quando o assunto diz respeito a quanto um produto ou
serviço atende às suas necessidades e agrada suas expectativas.
A norma NBR ISO 9001 abrange oito princípios de gestão da qualidade: foco
no cliente; liderança; envolvimento de pessoas; abordagem de processos;
abordagem sistêmica da gestão; melhoria contínua; abordagem factual para
a tomada de decisões; relacionamento mutuamente benéfico com
fornecedores.
É importante ressaltar a necessidade que as empresas e os serviços têm de comunicar aos seus
clientes e ao mercado que seguem as normas estabelecidas, por exemplo, pela ISO. Para tal, é
necessário que eles passem por um processo de certificação, sendo ela a responsável por
confirmar que os requisitos exigidos pelas normas estão sendo cumpridos.
Falta pouco para atingir seus
objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Assinale a alternativa que contém somente os princípios da qualidade total (QT).
A
Total satisfação dos clientes, desenvolvimentode recursos humanos e
constância de propósitos.
B Aperfeiçoamento contínuo, gerência mandatória e delegação.
C
Disseminação de informações, gerência de processos e disseminação de
informações.
D Aperfeiçoamento contínuo, gerência participativa e delegação.
E Disseminação de informações, delegação e constância de propósitos.
Parabéns! A alternativa D está correta.
Os princípios da QT são: total satisfação dos clientes, desenvolvimento de recursos humanos,
constância de propósitos, gerência participativa, aperfeiçoamento contínuo, garantia da
qualidade, delegação, não aceitação de erros, gerência de processos, disseminação de
informações. Informações diferentes das anteriormente mencionadas fazem parte de outros
processos de gestão da qualidade.
Questão 2
Em relação à ISO, é correto afirmar que:
Parabéns! A alternativa D está correta.
A é uma instituição nacional que busca padronizar leis.
B
é uma instituição que trabalha sozinha e distribui suas normas para o restante
do mundo.
C possui em cada país uma sigla diferente para designar seu nome.
D
é uma instituição internacional que conta com entidades representantes em
seus países membros.
E é uma instituição nacional com enfoque nas normas do país.
A ISO é uma instituição internacional (não nacional) que trabalha em conjunto com entidades
representantes em seus países membros a fim de tornar uniforme o processo de normas. A
sigla é a mesma em todo o mundo. A ISO, além disso, é uma organização não governamental
internacional a atuar com normas, e não com leis. Tais normas são produzidas por um
consenso mundial com o intuito de criar um padrão global de qualidade para produtos e
serviços.
3 - Melhoria de processos
Ao final deste módulo, você será capaz de aplicar a análise e a
melhoria dos processos.
Nos módulos anteriores, abordamos o histórico do surgimento da qualidade como peça
fundamental no planejamento estratégico para o sucesso de produtos e serviços. Lembrando o
conceito de processo comentado anteriormente, é preciso ter em mente a necessidade de análise
e melhorias contínuas para se permanecer em estado de excelência.
Por isso, as organizações, em geral, têm como um de seus objetivos estratégicos buscar a
melhoria contínua de seus produtos por meio de ações de melhoria de seus processos. Essa
busca por melhoria visa também ao aumento de produtividade e, em decorrência disso, ao
aumento dos lucros e à capacidade de competir. A análise e a melhoria de processos devem ser
aplicadas de forma sistemática e contínua.
Análise e melhoria do processo
A análise e a melhoria de processos passam a ser uma etapa fundamental para o gerenciamento
do negócio independentemente de sua origem ou finalidade. Todos devem observar esse item
com zelo extremo.
Nesse sentido, é fundamental estar atento às pessoas envolvidas em todas as etapas de
produção. Deve-se verificar quais são suas habilidades e capacidades, analisando ainda como elas
podem ser desenvolvidas ou aprimoradas.
Outro ponto importante é pensar criticamente nos processos. É necessário verificar como eles são
planejados e gerenciados e quais resultados estão trazendo.
Nos módulos anteriores, verificamos diversos instrumentos eficazes que podem contribuir para
esse processo de análise e busca por melhoria, ressaltando que o desempenho de sua empresa
ou de seu serviço está diretamente atrelado ao sucesso dos seus processos. Por intermédio dos
instrumentos abordados nos módulos anteriores, vimos que é possível gerenciar os processos ou
os serviços de sua empresa, buscando a qualidade total e a excelência.
Como exemplo, podemos citar o trabalho de Sella e demais autores (2017), que aborda o emprego
da ferramenta 5S em uma unidade de alimentação e nutrição (UAN) pertencente ao Programa
Nacional de Alimentação Escolar (PNAE). Os autores concluíram que a aplicação de uma
capacitação baseada no programa de qualidade 5S trouxe melhorias ao serviço de alimentação
escolar, como pode ser verificado no gráfico seguinte.
Gráfico: Percentual de adequação dos blocos temáticos antes e após a aplicação da ferramenta 5S em uma UAN.
Extraído de: CAMPOS, 2012, não paginado.
Em seus resultados, eles verificaram que os itens da lista de observação que apresentaram
maiores alterações após a intervenção foram relacionados aos manipuladores de alimentos,
sugerindo que o comprometimento desses funcionários no serviço de alimentação escolar foi
fundamental para que o programa 5S fosse efetivamente incorporado na organização, já que a
mudança de atitudes geralmente é uma tarefa morosa. Por outro lado, ela é parte extremamente
importante para que esse ou qualquer outro programa de qualidade aconteça de maneira efetiva e
obtenha sucesso.
Com isso, os autores concluíram que o programa de qualidade 5S, implementado por meio de
capacitação, foi eficaz para proporcionar melhorias no ambiente da UAN, favorecendo a mudança
de conduta dos indivíduos e consequentemente a obtenção de melhorias no produto final.
A partir dos instrumentos vistos nos módulos anteriores, é possível realizar a gestão da qualidade
em diferentes indústrias e serviços. Além disso, pode-se atuar com o auxílio de alguns métodos
tradicionais de gestão de processos (também chamados de métodos de padronização e
melhoria). Alguns exemplos são a trilogia Juran, o ciclo PDCA, o gerenciamento da melhoria e da
rotina e o ciclo PDCA na análise de problemas.
Método PDCA
Representação mais conhecida da filosofia de melhoramento contínuo, o método PDCA também é
conhecido como ciclo de Shewhart (nome de seu idealizador) ou ciclo de Deming (nome do
responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento).
O ciclo PDCA é um método gerencial que tem por objetivo promover a
melhoria de forma contínua e reflete, ao longo de suas quatro fases, a base
do pensamento crítico do melhoramento contínuo.
Praticando suas quatro fases de forma cíclica e sem interrupção, pode-se alcançar seu objetivo:
promover a melhoria contínua e organizada na empresa, implementando de maneira efetiva a
padronização de práticas.
A figura a seguir demonstra as quatro fases do ciclo PDCA.
Gráfico: Representação gráfica do ciclo PDCA.
Extraído de: Campos (2004) In: Marshall Junior et al., 2012 , não paginado.
Primeira fase: PLAN (planejamento)
Nesta etapa, devem ser estabelecidos os objetivos e as metas para serem desenvolvidos
métodos, procedimentos e padrões para conquistá-los. Tais metas geralmente são
desdobramentos do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou
parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Os métodos precisam
contemplar os procedimentos e as orientações de cunho técnico requeridas para que as metas
sejam atingidas.
Segunda fase: Do (execução)
Este é o momento de implementação do planejamento. É necessário capacitar, ou seja, dar
subsídios aos processos de educação e de treinamento para a execução dos métodos
realizados na etapa de planejamento. Ao longo do processo de execução, devem ser coletados
os dados que serão utilizados na fase de verificação. Caso o pessoal envolvido na execução
esteja participando do processo desde a etapa de planejamento, o treinamento pode não ser
necessário.
Terceira fase: CHECK (verificação)
Ocorre quando, por meio da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos,
verifica-se se o planejado foi efetivamente alcançado. Normalmente, são utilizadas para essa
mensuração ferramentas de controle e acompanhamento, como cartas de controle, gráficos do
tipo histograma, folhas de monitoramento e verificação, entre outros. É de suma importância
ressaltar que essa comparação precisa ter como base fatos e dados, e não opiniões ou uma
intuição de cunho pessoal.
Quarta fase: ACT (agir corretivamente)
Existem duas opções nesta fase. A primeira opção é buscar as causas fundamentais com a
finalidade de prevenir a repetição dos efeitos indesejados considerando a situação das metas
planejadas não terem sidoalcançadas. A segunda é adotar como padrão o planejado na
primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas.
Certos autores realizam uma adaptação da terminologia do ciclo PDCA para ciclo SDCA, em que S
se refere à palavra standard (padrão) com o intuito de refletir as atividades planejadas e
padronizadas. Muitos deles consideram que o processo de aplicação do ciclo PDCA está
relacionado ao ato de gerenciar a rotina e de melhorar os processos organizacionais.
Esse ciclo pode ser utilizado na análise e na resolução de problemas, permitindo a realização do
processo de controle de qualidade em toda a empresa. Tal metodologia pode ser desdobrada em
etapas ou passos amplamente conhecidos como método de análise e solução de problemas
(MASP). Verificaremos adiante um exemplo de desdobramento do ciclo PDCA.
Os oito passos sugeridos para a análise e solução de problemas do ciclo PDCA (MASP) são
descritos de maneira detalhada a seguir:
Identificação do problema
Selecione o problema a solucionar, priorizando os temas existentes;
Levante as perdas atuais e as possibilidades de ganhos;
Nomeie os responsáveis e a equipe, propondo-lhes prazo claro para sua
conclusão.
Observação
Entenda o problema, levantando seu histórico e a frequência de ocorrência;
Observe no local as características, como ambiente, instrumentos, confiabilidade
dos padrões e treinamento, entre outras.
Análise
Identifique e selecione as causas mais prováveis do problema;
Plano de ação
Elabore a estratégia de ação;
Crie o plano de ação;
Ação
Divulgue o plano de ação;
Treine e capacite as pessoas, buscando o comprometimento de todos;
Execute e acompanhe a ação, registrando os resultados;
Colete dados.
Verificação
Compare os resultados com as metas esperadas;
Verifique a continuidade ou não do problema. Se os resultados esperados não
forem alcançados, volte ao passo 2;
Liste eventuais efeitos secundários.
O uso persistente e de modo organizado dos princípios do método na análise de problemas
contribui para a manutenção e a melhoria dos resultados. Trata-se de uma forma concreta de
demonstrar e obter o comprometimento das pessoas no tão desejado crescimento da
organização.
Padronização
Elabore ou altere o padrão;
Comunique internamente as alterações;
Eduque e treine todos os envolvidos no novo padrão.
Conclusão
Registre os avanços alcançados pelo grupo;
Relacione os problemas que restaram;
Planeje a resolução dos problemas que restaram, voltando a executar o ciclo
PDCA;
Reflita sobre o trabalho, visando à melhoria futura.
Um exemplo prático da aplicação do
método PDCA no ramo da Nutrição
Neste vídeo, a partir do seu relato, um especialista abordará um exemplo prático da aplicação do
método PDCA no ramo da Nutrição.

Falta pouco para atingir seus
objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Em relação à análise e à melhoria de processos, é correto afirmar que:
Parabéns! A alternativa B está correta.
As organizações, em geral, têm como um de seus objetivos estratégicos buscar a melhoria
contínua de seus produtos por meio de ações de melhoria de processos. Essa busca por
melhoria visa também ao aumento de produtividade e, consequentemente, ao incremento da
lucratividade e da competitividade. A análise de melhoria de processos deve ser aplicada de
forma sistemática e contínua para que seus resultados sejam duradouros.
Questão 2
(Cesgranrio – 2010 – IBGE – analista de planejamento) O método DPCA é um tradicional
método de gestão de processos, sendo a filosofia de melhoramento contínuo mais conhecida
por quatro fases.
A a busca de melhoria contínua não impacta na lucratividade da empresa.
B
as organizações, em geral, têm como um de seus objetivos estratégicos
buscar a melhoria contínua de seus produtos/serviços.
C devem ser aplicadas de forma aleatória e esporádica.
D
estar atento às pessoas envolvidas em todas as etapas de produção é algo
opcional na melhoria de processos.
E a melhoria de processos não impacta na competividade da instituição.
Assinale a alternativa que completa a figura corretamente.
Parabéns! A alternativa A está correta.
O ciclo PDCA é um método gerencial que tem por objetivo promover a melhoria contínua e
reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando suas
quatro fases de forma cíclica e sem interrupção, alcança-se o objetivo de promover a melhoria
A
X = definir os métodos, Y = educar e treinar, Z = executar a tarefa e coletar os
dados, W = verificar os resultados da tarefa executada.
B
X = definir os métodos, Y = executar a tarefa e coletar os dados, Z = educar e
treinar, W = verificar os resultados da tarefa executada.
C
X = educar e treinar, Y = definir os métodos, Z = executar a tarefa e coletar os
dados, W = verificar os resultados da tarefa executada.
D
X = educar e treinar, Y = executar a tarefa e coletar os dados , Z = definir os
métodos , W = verificar os resultados da tarefa executada.
E N.D.A (nenhuma das anteriores).
contínua e sistemática na organização, consolidando a padronização de práticas.
Considerações finais
A busca por qualidade deve ser o objetivo de todas as empresas e serviços independentemente de
seu tamanho e funcionalidade. As ferramentas de avaliação e gestão da qualidade são
instrumentos fundamentais para alcançar tal objetivo.
Dessa forma, ao longo dos módulos, apresentamos as estratégias de marketing adotadas pelo
setor da qualidade com o intuito de melhorar a venda, a competitividade e a lucratividade de uma
empresa no ramo alimentício, bem como capacitar o profissional nutricionista para se tornar mais
competitivo e atraente no mercado consumidor no ramo da nutrição.
Podcast
O especialista Danilo Prazeres Cunha fala sobre os desafios do nutricionista para implementar as
estratégias da qualidade de marketing no ramo da Nutrição.

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Leia o artigo Implantação do programa 5S em creches do município de Viçosa-MG, de Luana Cássia
Pinto, e observe os pontos de melhoria e estratégias utilizadas de maneira prática e simples.
Leia a dissertação de mestrado Implantação de ferramentas de gestão da qualidade dos alimentos
em uma unidade de alimentação e nutrição institucional: um estudo de caso, de Elaine Alves dos
Santos, que apresenta diversas ferramentas úteis para o nutricionista que trabalha ou deseja
trabalhar em UANs.
No livro Gestão da qualidade ISO 9001: 2015: requisitos e integração com a ISO 14001:2015, você
encontrará uma discussão didática e detalhada sobre os requisitos de gestão da qualidade da ISO
9001:2015, destacando as mudanças da edição de 2015 em relação à edição anterior. As teorias
que fundamentam os requisitos do sistema de gestão são comentadas na apresentação de cada
um deles. Várias ilustrações ainda são usadas para facilitar a comunicação e a compreensão
sobre os requisitos da norma.
No livro TQC: controle da qualidade total no estilo japonês, você encontrará o histórico completo do
assunto da qualidade total. Essa obra mostra o estado do TQC japonês como o ensinado
atualmente pela Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE).
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2015. Sistemas de gestão da
qualidade - fundamentos e vocabulário.
BABA, V. A. et al. Diagnóstico e análise de oportunidade de melhoria em um restaurante
universitário: aplicação do Método DMAIC. Anais XXXIII Encontro da Anpad. set. 2009.
BASSAN, E. J. Gestão da qualidade: Ferramentas, técnicas e métodos. 1. ed. Curitiba, 2018.
CAMPOS, V. F. Gerência da qualidade total: uma estratégia para aumentar a competitividade da
empresa brasileira. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni/Escola de Engenharia da UFMG,
1990.
COELHO, A. I. M. et al. A ferramenta 5S aplicada à produção segura de alimentos durante a
pandemia da covid-19. Viçosa: UFV/DNS, 2020.
CROSBY, P. A gestão pela qualidade. Banas qualidade. v.8. n. 70. mar. 1998. p. 98.
HOSSAIN, M. K.; THAKUR, V. Benchmarking health-caresupply chain by implementing Industry
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MACHADO, A. D. Benchmarking na logística – uma breve revisão bibliográfica. Revista de Ciências
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MARIANI, E. J. As normas ISO. Revista científica eletrônica de Administração. ano VI. n. 10. jun.
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MARSHALL JUNIOR, I. et al.Gestão da qualidade e processos. Rio de Janeiro: FGV, 2012.
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