Aula 5 Planejamento e Controle da produção na construção civil HOC

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Gerenciamento da 
Construção Civil
Prof. Henrique Coelho
Planejamento 
e 
Controle da Produção
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• Devem ter:
– Flexibilidade
• Nenhuma delas deve ser rígida, engessada e imutável
• Ao mesmo tempo, modificações a cada instante custam 
caro e ocasionam turbulência no processo
• O bom senso, a necessidade e a estrutura de cada 
sistema, norteiam a forma de se flexibilizar esses 
instrumentos
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– Retroalimentação
• O processo todo deve ser inteligente e aprender à 
medida que se avança.
• A constante troca e retroalimentação de dados 
permitem que as informações estejam sempre 
atualizadas e prontas para análise.
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– Instrumentos executivos
• De nada adianta guardar um bom orçamento na gaveta, 
pendurar um colorido cronograma na parede da obra, 
ou ainda mandar ao arquivo morto todos os controles 
efetuados
• Esses instrumentos devem ser práticos, de consulta 
fácil e rápida, além de estarem disponíveis a todas as 
pessoas que interferem no processo
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• Planejamento é ato de elaborar um roteiro de um 
empreendimento
– É o processo de estabelecer, com antecedência, as ações, 
os recursos, os métodos e os meios necessários para a 
execução de um projeto
• Podemos dividir o Planejamento em dois tipos, de 
acordo com o seu nível de detalhamento e 
abrangência:
Planejamento e Controle da Produção
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• Planejamento Estratégico
– São definidas as estratégias gerais do 
empreendimento:
» Publico alvo;
» Tipologia (prédio-sobrados-casas)
» Padrão;
» Preço de venda;
» Estimativa de custo;
» Prazo de entrega;
• Planejamento Executivo ou Operacional
– Abrangem os detalhamentos de cada área ou 
especialidade do empreendimento.
Planejamento e Controle da Produção
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Padronização e formalização do PCP
• Padrões de planejamento
– diminui a ocorrência de erros, facilita o entendimento 
externo e a agregação de dados
– Elementos do processo: formulários, ciclos de avaliação, 
indicadores, etc.
– Conteúdo técnico: segmentação em atividades, seqüência de 
atividades (se possível), denominação dos pacotes de 
trabalho, etc. 
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• Planejamento hierarquizado:
– Forma de proteger a produção contra os efeitos nocivos da 
incerteza e variabilidade
– Em geral, quanto maior o prazo entre a elaboração de um 
plano e sua execução, maior tende a ser o nível de incerteza 
existente
– Os planos que apresentam a combinação horizonte de longo-
prazo com alto grau de detalhamento tendem a ser pouco 
eficazes
Hierarquização PCP
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• Muitas vezes, erroneamente tenta-se combater a 
incerteza e a variabilidade a partir de um estudo 
detalhado das atividades e operações ainda na fase 
inicial do empreendimento:
– Elaboração de planos de obra excessivamente detalhados, cuja 
atualização demanda grande esforço;
– Quanto maior o prazo entre a elaboração de um plano e sua 
execução, maior tende a ser o nível de incerteza existente;
– Os planos que apresentam combinação de horizonte de longo prazo e 
alto grau de detalhamento tendem a ser pouco eficazes. 
Hierarquização PCP
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• Planejamento hierarquizado:
– Permite que algumas decisões sejam adiadas até que se 
tenha mais informações sobre a disponibilidade ou não de 
determinados recursos
– Neste caso, programa-se a utilização de recursos somente 
quando os mesmos estão devidamente comprometidos
Hierarquização PCP
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• Longo prazo:
– Refere-se ao planejamento de caráter tático relativo a toda a 
etapa de produção
– Através deste plano são definidos a data da entrega da obra e 
seus marcos chave (por exemplo, conclusão das fundações, 
fim da “obra molhada”, etc.)
Hierarquização PCP
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• Médio prazo:
– Também tem um caráter tático, servindo de elo entre o 
planejamento de longo e de curto prazo
– Tipicamente tem um caráter de planejamento móvel, ou seja, 
o horizonte de planejamento é maior que a periodicidade do 
replanejamento
• Por exemplo, o planejamento de médio prazo de muitas empresas é 
realizado mensalmente para um horizonte de três meses
Hierarquização PCP
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• Curto prazo:
– Relacionado ao dia a dia da obra
– Envolve a definição detalhada das atividades a serem 
realizadas, seus recursos e momento de execução
Hierarquização PCP
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Diretoria Engenharia Produção
Plano de Curto Prazo
Plano de Médio Prazo
Plano de Longo Prazo
Projeto do sistema de produção
(Plano Mestre)
(Look ahead plan) 
(Plano de comprometimento)
Hierarquização PCP
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PLANEJAMENTO DE 
LONGO PRAZO
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Planejamento de longo prazo
• Nível Estratégico – O quê e em quanto tempo?
– Envolve atividades de planejamento entre diretoria e 
equipe de engenharia
– Grau de detalhamento é variável, dependendo da incerteza 
envolvida e da disponibilidade de pessoal
– Comum a utilização de pacote computacional
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Planejamento x Programação e Controle de Obras
• Programação – como fazer?
– Através de um correto planejamento e controle de 
produção, podemos programar e controlar o andamento 
físico e financeiro dos empreendimentos de edificação
– Programar uma obra, em outras palavras, constituir definir 
uma linha mestra de conduta para as ações de gerência da 
obra
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INCERTEZA
DETALHAMENTO
DOS PLANOS INCERTEZA
DETALHAMENTO
DOS PLANOS
Como deve ser feito?
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Técnicas de Planejamento de Longo Prazo
• Gráficos de barras ou de Gantt
• Linhas de balanço
• Redes de precedência (PERT/CPM)
• Curvas de Agregação de Recursos
• Pacotes Computacionais (MS Project)
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Gráfico de Gantt
• Técnica simples: fácil de fazer e fácil de entender, tem 
escala de tempo
• Não estabelece relações de precedência entre as 
atividades: reprogramação é dificultada
• A lógica, duração e intensidade do trabalho são
definidas simultaneamente
• Pode ser cronograma físico ou financeiro
• Muito utilizado como output de rede
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Gráfico de Gantt
OBRA : Pôr do Sul
Engenheiro Responsável: Carlos Eduardo Mestre: Osmar Silveira
Serviços Out Nov. Dez. Jan. Fev. Mar. Abril Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov.
1996 1997
Serviços
Preliminares
Fundações
Estrutura
Alvenaria
Revestimento
Interno
TOTAL
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Linha de Balanço - LB
• Criada pela Goodyear no início dos anos 40
• Desenvolvida pela Marinha dos Estados Unidos durantea Segunda Guerra
• Boa penetração na construção civil européia
• Utilização relativamente pequena no Brasil
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• Obras repetitivas:
– Prédios altos (edifícios torre)
– Conjuntos residenciais compostos por casas (isoladas, 
geminadas ou em fita)
– Conjuntos residenciais compostos por edifícios 
– Estradas
– Obras de saneamento
– Etc.
Aplicação da LB
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• Derivada do gráfico de barras (Gantt)
– Ao invés de colocarmos as atividades ou fases da 
obra no eixo vertical, colocamos, por exemplo, os 
pavimentos
– Cada barra continua representando uma atividade, 
ou fase da obra, porém deixa de ser horizontal para 
se ter uma inclinação
Origem da LB
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Conceitos básicos
• Unidade-base
– unidade de referência da programação (pavimento-tipo, 
casa)
• Equipe especializada
– grupo de operários que realiza determinada atividade e 
que a repete em todas as unidades-base
• Ritmo da linha de balanço
– número de dias que cada equipe especializada 
permanece numa unidade-base
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Objetivo
• Encontrar um ritmo adequado para a entrega das 
unidades-base (balanceamento)
• Manter fluxo dos recursos contínuo ao longo das 
unidades
• Tirar proveito do trabalho repetitivo quanto ao ganho 
de produtividade
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Exemplo
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Exemplo
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Exemplo
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Exemplo
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Prof. Henrique CoelhoLinha de Balanço Residencial Ilha Belle
cobertura
13º pav.
12º pav.
11º pav.
10º pav.
9º pav.
8º pav.
7º pav.
11
6º pav.
5º pav.
4º pav.
2
3º pav.
2º pav.
1º pav.
playground
10
0
Legenda:
1 Alvenaria interna com tubulações e caixas elétricas 8 Madeiramento e telhamento Cobertura
2 Reboco externo 9 Fiação pavimentos tipo
3 Paredes hidráulicas, prumadas e detalhes esgoto 10 Alvenarias, Revestimentos pisos e paredes, Forros, Instalações
4 Cerâmica da fachada 11 Pintura fachada
5 Emboço interno c/ reboco varandas e tetos cozinhas 12 Pintura interna, esquadrias madeira e metálicas, vidros e ferragens
6 Revestimento em gesso tetos e paredes 13 Acabamentos: louças, metais, interruptores, disjuntores, etc.
7 Revestimento cerâmico paredes e pisos 14 Pintura e Acabamentos Play-ground e áreas externas
F
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a
s
set/02 out/02 nov/02 dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03
8
14
set/03 out/03 nov/03 dez/03mai/03 jun/03 jul/03 ago/03
13
7
6
1
3 4
5
9 12
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Exemplo
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Balanceamento
• Pode ser obtido através:
– eliminação de conflitos entre equipes
– mudança da data de início da tarefa
– mudança de ritmo 
– eliminação dos gargalos na obra 
– definição de estratégias de execução que permitam o 
"espalhamento" das atividades pela obra
– diminuindo o tempo de ocupação ou de entrega de uma 
unidade
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Vantagens da LB
• Organização das atividades 
• Elaboração e aplicação simples
• Interpretação visual (gráfica) rápida e simples
• Utilização contínua de recursos
• Visualização das dependências entre atividades
• Visualização do andamento do projeto
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Desvantagens da LB
• A maioria das obras têm etapas que não são 
repetitivas
• Não visualiza o montante em recursos
• Em geral, os processos não têm ritmos constantes
• Não modela o fluxo dos processos em detalhe
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Redes
• Técnicas de rede (PERT e CPM)
– Surgiram no final dos anos 50
– Consideradas por muitos como a única técnica que pode 
modelar a complexidade dos empreendimentos em 
construção
• Grande número de atividades
• Grande número e variedade de relações de precedência
– Apresentam o projeto em formato gráfico e relacionado com 
suas atividades individuais, de maneira que o foco e a 
atenção recaia sobre aquelas atividades que são críticas para 
a conclusão do projeto
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• PERT – Program Evaluation and Review Tecnique
(Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos)
– Elaborado em 1958 pela Marinha Americana
• Projeto Polaris (míssil)
• CPM – Critical Path Method (Método do Caminho 
Crítico)
– Elaborado por James Kelley Jr. (Remington Rand) e 
Morgan Walker (Dupont) em 1957
Redes
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• Para que as técnicas do caminho crítico sejam 
aplicáveis, um projeto deve possuir as seguintes 
características:
– atividades ou tarefas bem definidas, cuja conclusão sinaliza o 
final do projeto;
– as atividades ou as tarefas devem ser independentes; podem 
ser iniciadas, suspensas e conduzidas separadamente com 
uma dada seqüência;
– as tarefas ou as atividades são ordenadas; uma certa 
atividade deve seguir outras em uma dada seqüência.
Redes
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• A idéia básica do PERT e do CPM está na identificação do 
caminho que consome mais tempo, através da rede de 
atividades, como base para o planejamento e controle do 
projeto
• A diferença entre o PERT e o CPM está associada à estimativa de 
tempo para a realização das atividades:
– O PERT fazia o uso de três estimativas (otimista, pessimista e mais 
provável)
– O CPM utilizava apenas uma estimativa de tempo (mais provável)
Redes
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Redes
Atividades nas flechas
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Redes
Atividades nos nós
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Redes
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• Vantagens das técnicas de rede:
– Explicita a cadeia de montagem de um produto
– Pensa-se na lógica dos acontecimentos e no método 
construtivo:
• Separa a lógica do cálculo de durações
– Permite avaliar o impacto do atraso de uma atividade 
específica
– Existem diversos softwares que facilitam a sua elaboração e 
revisão
Redes
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• Desvantagens das técnicas de rede:
– É incompatível com a essência dos empreendimentos de 
construção: 
• Foram criados para obras de importância nacional nas quais controle 
de custos e uso eficiente dos recursos tinham prioridade secundária 
em relação ao cumprimento do prazo
– Pressupõe forte controle central
– A continuidade do trabalho das equipes não é garantida: 
• Interdependências no CPM são preponderantemente tecnológicas
Redes
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• Desvantagens das técnicas de rede:
– CPM é mais adequada à atividades seqüencial, típicas de 
montagem:
• Seqüenciamento de atividades na construção é variável
– CPM pressupõe a rígida separação do trabalho entre as 
equipes
– Criar ou atualizar uma rede consome muito tempo e exige 
pessoas qualificadas
Redes
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• Desvantagens das técnicas de rede:
– Os planos são elaboradosa partir do detalhamento da obra 
em atividades (no início do empreendimento)
– Há dificuldades para entender uma rede complexa
• Muitas atividades
• Não há escala de tempo
• Tendência de centralização da tomada de decisão
Redes
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• Para que as técnicas do caminho crítico sejam aplicáveis, um 
projeto deve possuir as seguintes características:
– atividades ou tarefas bem definidas, cuja conclusão sinaliza o final do 
projeto
– as atividades ou as tarefas devem ser independentes; podem ser 
iniciadas, suspensas e conduzidas separadamente com uma dada 
seqüência
– as tarefas ou as atividades são ordenadas; uma certa atividade deve 
seguir outras em uma dada seqüência
Redes
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• Passo 1: identificação das atividades
• Passo 2: seqüência de atividades e construção da rede
• Passo 3: determinação do caminho crítico
• Passo 4: determinando as folgas de tempo das atividade
– Primeira Data de Início ou Tempo de início mais cedo (PDI - ES)
– Primeira Data de Término ou Tempo de conclusão mais cedo (PDT - EF)
– Última Data de Início ou Tempo de início tardio (UDI - LS)
– Última Data de Término ou Tempo de conclusão tardio (UDT - LF)
LS - ES = LF - EF = tempo de folga
Redes
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Primeira Data de Início (PDI) e
Primeira Data de Término (PDT)
• PDT: é a primeira data de início mais sua duração 
estimada
• PDI: é a primeira data de término da atividade 
imediatamente precedente
– Para atividades com mais de uma precedente, o PDI é a 
última das primeiras datas de início das atividades 
precedentes 
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Última Data de Início (UDI) e
Última Data de Término (UDT)
• UDT: é a última data de início da atividade 
imediatamente subseqüente
– Para atividades com mais de uma subseqüente, a UDT é a 
primeira das últimas datas de início dessas atividades
• UDI: é a última data de término menos sua duração 
estimada
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Exemplo 1
• Com ajuda de sua equipe, o líder de um projeto desenvolveu 
uma estrutura de tarefas consistindo em 6 atividades 
principais de projeto. 
Atividade Duração Predecessora
A 10 -
B 10 A
C 5 A
D 7 C
E 3 C
F 5 B-D-E
PDI duração PDT
Atividade
UDI Folga UDT
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Exemplo 2
• Com ajuda de sua equipe, o líder de um projeto desenvolveu 
uma estrutura de tarefas consistindo em 11 atividades 
principais de projeto. A equipe também especificou as 
atividades predecessoras imediatas, conforme indicado na 
tabela a seguir: Atividade Duração Predecessora
A 12 -
B 9 -
C 10 A
D 10 B
E 24 B
F 10 A
G 35 C
H 40 D
I 15 A
J 4 E – G – H 
K 6 F – I – J 
PDI duração PDT
Atividade
UDI Folga UDT
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Exemplo
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• Caminhos possíveis: 05
A – F – K 28
A – I – K 33
A – C – G – J – K 67
B – D – H – J – K 69
B – E – J – K 43
Exemplo
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• Caminho crítico: B – D – H – J – K 
A – F – K 28
A – I – K 33
A – C – G – J – K 67
B – D – H – J – K 69
B – E – J – K 43
Exemplo
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Exemplo
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Exemplo
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Exemplo
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Exemplo
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• É o intervalo de tempo máximo que uma atividade 
pode atrasar sem provocar atraso de todo o projeto
F = UDI – PDI ou F = UDT - PDT
Folga
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Outras Técnicas de 
Planejamento de Longo Prazo
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Curvas de Agregação de Recursos
• Curvas de Agregação de Recursos – CAR
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• Curvas de Agregação de Recursos – CAR
Curvas de Agregação de Recursos
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• Curvas de Agregação de Recursos – CAR
– Forma não-cumulativa
• Permite controlar a mobilização de recursos e a intensidade com que 
estes devem ser alocados na obra
Curvas de Agregação de Recursos
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• Curvas de Agregação de Recursos – CAR
– Forma cumulativa
• Representa o valor acumulado dos recursos desde o início da obra até 
sua conclusão 
Curvas de Agregação de Recursos
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• Curvas de Agregação de Recursos – CAR
Curvas de Agregação de Recursos
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• Curvas de Agregação de Recursos – CAR
– Geradas a partir da tabulação dos dados provenientes dos 
setores: 
• Produção: planejamento de longo prazo, programação de recursos
• Orçamento: custo dos materiais
• Financeiro: contratos com empreiteiros - custo da mão-de-obra; 
contrato (receita)
• Suprimentos: condições de pagamentos
Curvas de Agregação de Recursos
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• Tratamento dos custos dos materiais: 
– Orçamento - “Curva ABC”
Curvas de Agregação de Recursos
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Curvas de Agregação de Recursos
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Curvas de Agregação de Recursos
Gastos
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Gastos x Desembolso
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Gastos x desembolso
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• Informações do Depto. Financeiro
Anomalias
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Anomalias
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Projeções Acumuladas de 
Gasto X Receita X Desembolso 
Cruzeiro
-
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
2.500.000,00
3.000.000,00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Mês
R
$
Gasto acumulado
Receita acumulada
Desembolso acumulado
Anomalias
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Pacotes computacionais