Gestão Desempenho aula 1

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Gestão de Desempenho – aula 1
As organizações e o ambiente que elas vivenciam
Introdução
A seguinte frase de W. Shakespeare traduz toda a realidade do mercado hoje: “Quando o mar está calmo, todos os barcos navegam bem”. 
Podemos perceber que existem dois grandes ambientes: o ambiente externo (mar), ou seja, tudo aquilo que está em volta da organização; e o ambiente interno (barco), ou seja, a organização.
O fato indiscutível é que ambos os ambientes estão interagindo diretamente, um depende do outro e essa interação, a forma como ela se processa, é que vai determinar a sobrevivência da organização.
O atendimento às necessidades do ambiente externo, denominado como mercado, tem se verificado como o grande desafio das organizações. Atendimento esse, complexo e dinâmico, tendo em vista a quantidade de ofertas (concorrentes) e as demandas (expectativas e necessidades dos clientes) cada vez mais exigentes e com alternativas para adquirir o que realmente querem, faz com que as organizações se preparem e criem estratégias tanto internas quanto externas, a fim de garantir, além da sua sobrevivência, um aumento de resultados e de desempenho. 
A Gestão de Desempenho é uma forma de monitorar todo esse processo.
Como podemos observar, o ambiente em que vivemos está em constante mudança e isso significa que devemos estar preparados para que elas não tenham um impacto negativo nos nossos resultados.
Estar sempre preparado é o que garantirá o sucesso ou insucesso das organizações.
Quem perceber a necessidade de mudança e a fizer de forma rápida e eficaz levará vantagem perante os seus concorrentes e ganhará credibilidade dos seus clientes.
Se pensarmos como Ford (Henry Ford) na sua célebre frase: “você pode adquirir qualquer carro, desde que seja Ford, da cor preta e modelo T”, chegaremos à conclusão de que o cliente não tinha opções. 
Hoje, essa realidade é completamente diferente. Estamos verificando a existência de um número cada vez maior de ofertas de produtos muito bem elaborados, com uma qualidade que atende aos requisitos dos clientes a um preço atraente e outras características que fazem com que o cliente tenha várias opções para satisfazê-lo.
Benjamin Curiat, em seu livro “Pensar pelo avesso”, retrata a sua experiência vivida no Japão, quando foi adotada uma posição em que as organizações se colocavam no lugar dos seus próprios clientes.
Pensar pelo avesso significa pensar de forma contrária à de Ford.
O que ELES realmente querem e desejam adquirir. O que EU realmente quero e desejo adquirir. Colocar-se diante do “balcão de vendas” e não atrás dele. Fazer-me cliente de mim mesmo.
Essa foi a grande quebra de paradigma. O foco do cliente. 
E agindo dessa forma, as organizações começaram a se preocupar com o ambiente em que atuavam, começaram a conhecer melhor os relacionamentos entre os dois ambientes (externo e interno) e no próprio ambiente interno.
A ORGANIZAÇÃO E SEUS RELACIONAMENTOS
Esta é a representação mais básica de uma organização com os seus relacionamentos.
Podemos notar que qualquer organização não sobrevive sozinha. Há a necessidade de receber insumos ou recursos para que os mesmos sejam transformados pela organização em produtos finais (bens ou serviços) que são apresentados no ambiente externo (mercado e acionistas).
Por que os acionistas? São pessoas que investiram na organização e ela tem a obrigação de apresentar a eles os resultados obtidos pela mesma. 
Por que o mercado? É a ele que a organização vai apresentar o produto e, desta forma, garantir ou não a permanência da mesma.   
As setas que retornam são mais conhecidas como feed-back ou retroalimentação. Elas significam um retorno a um momento anterior para dar qualquer tipo de informação. 
Hoje esse retorno (feedback) deve ser tratado como uma oportunidade de aprendizagem, ou seja, verificar o resultado obtido e fazer um questionamento. O resultado foi positivo ou negativo? 
Se o resultado foi positivo, o que pode ser feito para que haja um processo de melhoria. Como podemos melhorar e / ou aumentar o nosso desempenho.
Se o resultado foi negativo, verificar o que ocasionou o erro, corrigir para que essa situação, já vivenciada, não se repita.
Pois bem, a isso chamamos de LIÇÕES APRENDIDAS (vide www.google.com.br – PMI – Gestão de Projetos - a importância de documentar as Lições Aprendidas).
O que queremos dizer é que devemos perceber o que ocorreu, se acertos ou erros. Se forem acertos, procurar melhorar. Se forem erros, identificar o que ocorreu, o que causou esse erro, corrigir, documentar e disseminar para que todos tenham ciência do que está ocorrendo.
Para que se possa fazer uma análise da organização é preciso que saibamos como ela se posiciona, como se relaciona com os módulos que compõem o ambiente que elas vivenciam.
A seguir, uma representação desses relacionamentos.
Nessa representação, podemos notar cinco (5) macromódulos:
1 – Mercado Fornecedor
2 – A própria organização (ao centro)
3 – Mercado Receptor
4 – Concorrência 
5 – Órgãos regulamentadores
Podemos iniciar a análise do gráfico verificando a entrada de insumos para a organização. Ela, por sua vez, com a capacidade de desenvolver um produto, oferece ao mercado receptor que aceita ou não. 
Essa aceitação pelo mercado receptor (cliente) só se dará se esse produto for desenvolvido de forma a atender plenamente o desejo e a expectativa do mesmo.  
O que garantirá essa aceitação é a resposta que o cliente dará à organização, através do pagamento do produto adquirido.
Esse processo aqui descrito é o que acontece em todo mercado competitivo. Existem várias ofertas de produtos ao mercado e quem tiver a melhor oferta garantirá a sua permanência.
Esse processo é o que acontece sempre. Alguém recebe insumos, desenvolve um produto e oferece ao mercado receptor.
Se todos agem dessa maneira, o que se pode fazer para criar um diferencial competitivo?
Uma das estratégias é fechar uma parceria com o fornecedor para garantir sempre o melhor insumo, no momento certo, a um preço acessível.
Por outro lado, para que o cliente seja atendido em suas expectativas e necessidades é preciso criar uma estratégia que o “aproxime” da organização. Hoje já existem várias formas de aproximar os clientes das organizações.
É o “pensar pelo avesso” de Benjamin Curiat. 
Nesse caso, o conceito de Lições Aprendidas é perfeitamente aplicado.
O módulo da Concorrência, pelo que se pode notar, está em todo o processo, vai desde o mercado fornecedor até o mercado receptor. 
No módulo de Órgãos Regulamentadores fica evidenciado que é necessário haver regulamentos e legislações para que a organização atue. Entre os órgãos regulamentadores, estão os governos (nos três níveis – federal, estadual e municipal), os conselhos regionais, agências regulamentadoras, etc.. 
E finalmente o módulo da Organização. Ele é composto basicamente de uma estrutura organizacional que possibilita à organização desenvolver todas as suas atividades, traduzidas no gráfico como fluxos das ações e o tipo de gestão que é utilizado para obtenção dos melhores resultados e aumento de desempenho.
Reco-Reco – É uma estratégia de motivação desenvolvida para que os colaboradores tenham uma maior participação nas ações ou projetos desenvolvidos. 
Reco-Reco significa: RECONHECER e RECOMPENSAR  
Como falamos anteriormente, o mercado está muito dinâmico e cada vez mais competitivo.
Diante dessa realidade, as organizações estão adotando estratégias que venham a garantir a sua posição no mercado e buscar novos negócios.
Essa estratégia é buscar no mercado em que ela atua as oportunidades de novos negócios (ONN).
Essa representação nos mostra como a organização deve agir na busca de oportunidades de novos negócios. 
Percebe-se que a organização está dividida em três níveis hierárquicos: a Alta Administração (AA), 
o nível intermediário (Gerencial ou Tático) e o
 nível operacional.
A preocupação da AA é identificarno ambiente externo (acima da linha pontilhada) as oportunidades de novos negócios e, ao mesmo tempo, verificar internamente a capacidade da organização em absorver e atender essas oportunidades.
Isso é verificado nos três níveis. Toda a organização deve estar envolvida.
O questionamento que se faz é o seguinte: Temos capacidade para absorver essa nova oportunidade?
A resposta a ser dada, deve ser tal, que possibilite à AA voltar ao ambiente externo, a tempo de ainda “brigar” por essa oportunidade. 
Se a resposta demorar muito, pode ser que a oportunidade tenha passado ou, pior, alguém foi mais rápido e conseguiu absorvê-la.
Podemos concluir, então, que oportunidade é algo que todos estão à busca e que deve ser percebida, absorvida, fazendo com que a Oportunidade de Novos Negócios (ONN) se transforme em Novos Negócios (NN).
CONCLUSÃO
“Você não consegue se banhar duas vezes na mesma água do mesmo rio, pois outras águas e ainda outras vão fluindo...”
Heráclito