Resumo das Aulas HPA II (19 a 30)

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Aula 19 – Escola do Empreendedorismo
- Empreendedor é aquele que inova, que assume riscos, que cria e desenvolve novos produtos com base nas novas tendências do ambiente e nas mudanças da tecnologia, mercado e perfil do consumidor. 
- Empreendedorismo é o processo de criar algo diferente, dedicando tempo, assumindo riscos, e recebendo pelo resultado recompensas monetárias e gratificações pessoais.
- As cinco dimensões do perfil do empreendedor: necessidade de realização (fixa objetivos desafiantes e gosta de obter feedback sobre a situação, a fim de melhorar seu desempenho); locus de controle (o empreendedor acha que ele próprio controla sua vida e seu próprio futuro, e que não existe sorte ou destino); tolerância ao risco (eles se dispõem a correr grandes riscos para realizar seus objetivos e alcançar maior sucesso); tolerância à ambigüidade (eles tomam decisões, mesmo sem ter informações completas sobre o assunto); e comportamento do tipo A (caracterizado pela tendência de se fazer coisas em menos tempo, mesmo se opiniões contrárias existirem).
- Atitudes e características desejáveis que um empreendedor deve ter: que se adquire (envolvimento e determinação; liderança; obsessão pela oportunidade; tolerância ao risco, à ambigüidade e à incerteza; criatividade, autoconfiança e capacidade para se adaptar); e as que não se adquire, que já devem existir (energia, saúde e estabilidade emocional; criatividade e inovação; inteligência; capacidade para inspirar; valores pessoais éticos).
- Atitudes indesejáveis de um empreendedor: invulnerabilidade; autoritarismo; impulsividade; perfeccionismo; e não reconhecer o que não sabe.
- Teoria das Necessidades dos Empreendedores: Birley e Westhead entrevistaram 1000 empresários com o objetivo de pesquisar o que as características dos empreendedores influenciam no sucesso da empresa, e identificaram cinco tipos de necessidades mais comuns: necessidade de aprovação (necessidade de obter status e alta posição na sociedade, ser admirado, respeitado e reconhecido por todos, o que é comum a quase todo ser humano); necessidade de independência (de ter liberdade e autonomia para agir como achar mais certo); necessidade de desenvolvimento pessoal (de adquirir novos conhecimentos e habilidades, tornando-se semrpe bem informado); necessidade de segurança (de se defender de perigos físicos ou psicológicos); e necessidade de auto realização (de inovar, criar e aperfeiçoar-se, e para isso está em constante busca por objetivos que envolvam atividades desafiantes). Na busca de satisfazer suas necessidades, o empreendedor motiva-se e age como um verdadeiro empreendedor.
- Teoria dos conhecimentos fundamentais: Segundo Lezana, o empreendedor para ser bem sucedido precisa de alguns conhecimentos e experiências fundamentais: deve ter conhecimento a respeito do produto que se pretende produzir; ter experiência na área comercial, voltado ao atendimento das necessidade dos cliente; deve possuir um nível de escolaridade que lhe permita responder adequadamente às exigências do negócio; deve adquirir informações extras e aprimorar a cada dia os conhecimentos que já possui; deve ter vivenciado algumas experiências para saber como funciona uma empresa; e participar na vivência de novas situações, que lhe facilitará a ter atitudes conscientes frente á problemas futuros.
- Teoria das dimensões críticas da prática dos negócios: Howard Stevenson definiu seis dimensões da capacidade empreendedora e distinguiu empreendedor do administrador. As seis dimensões da capacidade empreendedora são: orientação estratégica; comprometimento com a oportunidade; comprometimento dos recursos; controle dos recursos; capacidade administrativa e filosofia de recompensas.
- Segundo ele, diferença entre empreendedor e administrador: o empreendedor dá ênfase na oportunidade e não na tarefa; seu comprometimento é total, age de imediato; não se preocupa muito com a disponibilidade de recursos, pois seu foco é na oportunidade; a busca e o controle de recursos baseiam-se na sua criatividade e talento; utiliza as técnicas e modelos de empreender e suas recompensas concentram-se apenas no desempenho. O administrador, ao contrário, só vê as oportunidades onde existem recursos; e por isso, age lentamente, e com muita cautela; utiliza os recursos já existentes, bem como as técnicas tradicionais de gestão; e utiliza diversos tipos de recompensas.
- Ele identificou dois tipos de comportamento: o empreendedor, que identifica oportunidades independentes dos recursos disponíveis; e o gerente ou administrador, que administra com foco nos recursos existentes e não nas oportunidades.
- Teoria dos 5 T’s , de Vésper: quem desejar ser empreendedor, deve: ter desejo de criar e inovar; ter uma idéia de um negócio lucrativo; ter acesso a capital e outros bens de produção; ter contatos pessoais; e ter tempo suficiente.
- Vésper também desenvolveu a relação entre o desejo de ser empreendedor e a competência para ser empreendedor: Aqueles com pouco desejo de ser empreendedor e pouca competência para isso são os mais improváveis como empreendedores; aqueles que tem grande desejo, mas não tem capacidade para isso devem se juntar com alguém com alto desejo e com alta competência; aqueles com alto desejo e alta competência são os verdadeiros empreendedores e prováveis vencedores; e aqueles com baixo desejo e com alta capacidade, algo deve ser feito para motivá-los a empreender.
- Teoria das barreiras do empreendedorismo: Vésper identificou doze barreiras que fazem o empreendedor fracassar: falta de uma concepção viável; falta de familiaridade com o mercado; falta de habilidades técnicas; falta de capital inicial; falta de know-how dos negócios; falta de motivação; preconceito social; estar preso à profissão pela recompensa financeira mas não gostar do que faz; restrições legais (burocracias); protecionismo; inibições patentes – Como estratégia para vencer essas barreiras, Vesper criou o conceito de auxílios ambientais: recursos externos que o empreendedor pode utilizar para vencer essas barreiras (contatos no mercado, mão-de-obra capacitada, educação, apoio técnico, assistência, bancos, etc).
- Para ser um bom empreendedor, deve-se ter um alto nível de conhecimento sobre: o ramo de atividade, mercado consumidor, fornecedores, concorrentes, produtos, localização da empresa, marketing, processo operacional, projeção do volume de produção e de venda, projeção da necessidade de pessoal, e análise financeira.
- C. Moore desenvolveu um modelo de fatores que influenciaram o processo empreendedor: fatores pessoais (características pessoais do empreendedor – capacidade de assumir riscos, busca de realização pessoal, criatividade, inovação, etc); fatores sociológicos (referente ao ambiente social onde ele atua e foi educado – colegas, equipe, família, etc); fatores organizacionais (estrutura, estratégias, equipes de trabalho, cultura e clima organizacional); e fatores ambientais (concorrência, mercado, competição, recursos, legislação, políticas, clientes, fornecedores, etc).
- R. D. Hisrich dividiu o processo empreendedor em quatro etapas: identificar e avaliar oportunidades, desenvolver o plano de negócios, determinar e captar os recursos necessários, e gerenciar a empresa criada.
- J. A. Timmons concluiu que os três fatores fundamentais na identificação dos fatores-chave no processo empreendedor são: oportunidade (razão principal da criação da nova empresa ou projeto); equipe empreendedora (pessoas que deverão atuar no projeto ou trabalhar na nova empresa); e os recursos necessários para fazer a nova empresa funcionar ou o projeto ser desenvolvido.
- Modelo de análise de oportunidades – 3M – demanda de mercado, tamanho e estrutura de mercado e análise de margem
- Modelo de Filion: Para Filion, o empreendedor é uma pessoa que desenvolve e realiza visões. Ele identificou três tipos de visões: visão central (resultado final do negócio); visões emergentes (refere-se as idéias de produtos e serviços que estão na cabeça do empreendedor– influenciam na visão central); e visões complementares (correspondem as atividades de gestão a serem desenvolvidas no âmbito do novo negócio – influenciam e ao mesmo tempo são influenciadas pela visão central)
- Filion também identificou os elementos determinantes na formação da visão do empreendedor: conceito de si, sua energia, sua liderança, sua compreensão do setor, e suas relações.
- Filion desenvolveu o “modelo de processo visionário”: deve ter interesse por um setor de negócio; analisar a estrutura e funcionamento desse setor; descobrir uma oportunidade e identificar um nicho de forma diferenciada; imaginar e definir um contexto organizacional; e depois disso tudo, iniciar seu planejamento; e mesmo depois de tudo feito, deve estar sempre atento a novas oportunidades. 
- Empreendedorismo corporativo: processo onde um ou mais indivíduos associados a uma organização existente, criam uma nova organização ou promovem a inovação dentro daquela organização.
- Tipos de empreendedorismo corporativo, segundo Dornelas: Corporate Venturing (criação de um novo negócio ou empresa) e ultra-empreendedorismo (o empreendedorismo aplicado dentro da organização, baseado em ações inovadoras e de inovação estratégica).
- Teoria dos tipos de empreendedorismo corporativo de Covin e Miles: definiu quatro tipos de empreendedorismo corporativo (a empresa pode optar por um deles ou por todos eles): renovação estratégica (alterar as estratégias da organização para obter maiores ganhos e alinhar-se com o mercado externo); redefinição de domínio (criação de um novo mercado para um novo produto); rejuvenescimento organizacional (inovar os processos, rotinas e políticas organizacionais de modo a torná-los mais eficientes); e regeneração sustentada (desenvolve novas culturas, processos e estruturas com o objetivo de estimular inovações de produtos e processos).
- Modelo do processo de gestão do empreendedorismo, de Hornsby, com base nas características organizacionais e individuais, oportunidades, recursos e valores praticados internamente: A ação empreendedora depende das características organizacionais e individuais (que exercem grande influência na decisão de agir). Ao decidir agir de forma empreendedora ou intra-empreendedora, o empreendedor planeja e analisa a viabilidade do negócio ou do projeto. Em seguida, analisa os recursos disponíveis e sua habilidade para superar barreiras. E finalmente, implementa a idéia empreendedora interna ou externamente.
- Intra-empreendedorismo: Gifford Pinchot III pesquisou o comportamento das pessoas que atuavam como agentes de mudança em suas organizações, observando o comportamento, ações, estratégias de atuação, objetivos e obstáculos em que se defrontavam. Denominou como empreendedores intra-corporativos aqueles que assumem a responsabilidade pela criação de inovações de qualquer espécie dentro de uma organização, aquele que inova internamente.
- Características dos empreendedores intra-corporativos: quer acesso aos recursos da organização, é auto motivado, reage as recompensas e busca reconhecimento (motivos principais); põe a mão na massa, sabe delegar mas quando necessário ele mesmo executa as tarefas (ação); é auto confiante, corajoso e otimista (coragem); gosta de riscos moderados, não teme ser demitido (riscos); é crítico em relação aos símbolos tradicionais de status (status); trabalha com sua visão (decisões); serve a si mesmo, aos clientes e patrocinadores (a quem serve); não gosta do sistema mas aprende a manipulá-lo (atitude em relação ao sistema); resolve problemas dentro do sistema ou passa por cima deles sem deixá-lo (estilo de solução de problemas); transações dentro da hierarquia (relacionamento com os outros).
- Pinchot e Peleman identificaram cinco papéis-chave para que a inovação se realiza: idéia das pessoas (a organização deve formar um ambiente criativo que estimule a geração de idéias); intra-empreendedores (existência de intra-empreendedores que vão inovar internamente); time intra-empreendedor (grupo de pessoas, que trabalha nos projetos e processos de inovação); clima organizacional (ambiente saudável entre as pessoas, que promova a inovação e a mudança interna); e patrocinadores (pessoas da própria organização que apóiam os intra-empreendedores).
Segundo Peter Drucker, o empreendedorismo nem sempre requer finalidade de lucro, e existem dois tipos de empreendedorismo: o privado e o social.
- Papéis e funções dos empreendedores sociais: seu trabalho é ver onde a sociedade está estagnada e encontrar uma nova maneira de resolver o problema, correr os riscos em benefícios das pessoas a quem sua organização serve.
- Diferença entre empreendedorismo privado e empreendedorismo social: privado (é individual; produz bens e serviços para o mercado; foco no mercado; sua medida de desempenho é o lucro; e visa atender as necessidades dos clientes e ampliar as potencialidades do negócio); e social (é coletivo; produz bens e serviços para a comunidade; foco na busca de soluções para os problemas sociais; sua medida de desempenho é o impacto social; e visa resgatar pessoas da situação de risco social).
- Os empreendedores sociais são cooperativos, tem visão social, habilidade de comunicação, são criativos na solução de problemas, tem habilidade para o improviso, e são inovadores.
- Howard Stevenson e David Gumpert identificaram os principais traços de uma cultura organizacional empreendedora, com base em cinco elementos: orientação estratégica (movido pela percepção da oportunidade); comprometimento com a captura de oportunidades (foco nas oportunidades de mercado e nas mudanças freqüentes do ambiente); comprometimento de recursos (otimização e uso eficiente dos recursos); controle de recursos (uso controlado dos recursos necessários); e estrutura da administração (horizontal, com muitas redes informais, independência, desafio à hierarquia. 
- Nas empresas com cultura empreendedora, o foco estratégico está na busca de oportunidades surgidas a partir das mudanças tecnológicas, sociais, culturais, políticas, demográficas, e de comportamento do consumidor.
- Os três tipos de estratégias de empreendedorismo identificadas por Peter Drucker: ser o primeiro entre os melhores (é quando o empreendedor assume desde o início a liderança numa mesma linha de negócios); imitação criativa (o empreendedor copia as idéias de seus concorrentes e as aperfeiçoa); e o judô empreendedor (é a luta entre as empresas e os empreendedores que buscam a inovação de seus produtos e serviços). 
 Aula 20 – Teorias de Gestão da Qualidade
- A busca pela qualidade é vista como uma estratégia de gestão (gerência) em que se preocupa otimizar a produção e reduzir os custos.
- Os principais objetivos das novas técnicas de gestão da qualidade eram: a busca de soluções para os problemas industriais e a melhoria contínua de sistemas e processos empresariais.
- Edward Deming e Joseph Juran foram pioneiros na implantação da qualidade nas empresas japonesas. Suas idéias eram: a importância do cliente no processo; a relevância de medidas de prevenção de problemas no ciclo de produção; e o envolvimento da alta administração no processo de gestão da qualidade na empresa.
- As principais inovações do novo modelo de gestão da qualidade foram as seguintes: Círculos de Controle de Qualidade (CCQ); 5 Ss; Kaizen; Just in Time; Kanban.
- O círculo de controle da qualidade (CCQ): é formado por operários que, voluntariamente, auxiliam na gestão, avaliação e monitoramento da qualidade. Eles se envolvem na identificação do problema, na análise, busca e proposta de solução.
- 5 Ss: Tem o objetivo de construir ambientes e tarefas organizados com maior racionalidade e produtividade. Consiste em 5 etapas: organização; arrumação; limpeza; disciplina e padronização.
- Kaizen: processo de melhoria contínua. Tem o objetivo de eliminar os desperdícios, tarefas sobrepostas e atividades que não agregam valor.
- Just in Time: processo para diminuir o tempo de fabricação do produto e reduzir os estoques.- Kanban: gerenciamento de produção com objetivo de diminuir os estoques intermediários e do material em processo de fabricação.
- O aspecto mais importante na gestão da qualidade é a satisfação dos clientes.
- Fatores que causam a baixa qualidade nas empresas: falta de planejamento estratégico de metas , falta de planejamento da qualidade, falta de indicadores de qualidade, falta de programas de qualidade, falta de contabilidade de custos da qualidade e não-qualidade, e falta de garantia de qualidade.
- Filosofia de qualidade de Deming: para ele, qualidade é definida de acordo com as necessidades do consumidor, e como essas necessidades estão em mudanças permanentes, as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente.
- Os 14 princípios de deveriam ser seguidas pela gestão da qualidade em qualquer empresa do mundo: buscar a melhoria contínua dos produtos e serviços, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade; conscientizar-se em relação as mudanças na busca pela qualidade, a administração deve assumir a responsabilidade e a liderança neste processo; a qualidade não é inspeção, e sim o resultado do aperfeiçoamento do processo de produção; não avaliar as transações apenas com base nos preços, e sim buscando a qualidade do produto baseado na confiança; melhorar continuamente o sistema de produção e serviços; fazer o treinamento do pessoal no próprio ambiente de trabalho; a função do administrador não é supervisionar, e sim liderar, procurando ajudar pessoas a executar melhor o serviço; eliminar o medo dos empregados, evitando o estilo autoritário de gestão, pois o medo inibe a participação e esconde os problemas; promover o trabalho em equipe; eliminar campanhas com base em imposição de metas que exijam nível zero de falhas, sem apresentar condições para atingi-las; abandonar a gestão baseada apenas em indicadores quantitativos; remover barreiras entre os profissionais e dar melhores condições para a realização do trabalho; instituir um programa de atualização e auto aprimoramento para os funcionários, estabelecer plano de ação, envolvendo todos da empresa neste processo. 
- O Modelo de Deming: desenhou um diagrama para demonstrar a relação entre fornecedores, fabricantes e clientes e identificar a as atividades de controle da qualidade presentes nesta cadeia de relacionamento. Nesse sistema, Deming identificou os fornecedores e os clientes como as partes principais do esquema, os fornecedores no início e os clientes no final. Demonstrou a seqüência das atividades (produção → montagem → inspeção → teste), localizou as atividades de recebimento e teste de materiais e de inspeção final.
- Ciclo PDCA: tem como base o controle dos processos. Deming propôs o processo de melhoria contínua através do ciclo PDCA. 
- Ciclo PDCA: P (planejar, definir o que quer, estabelecer metas); D (executar, tomar iniciativa, implementar); C (checar, verificar os resultados); A (agir, tomar iniciativas em busca de melhorias). O ciclo deve ser seguido buscando introduzir melhorias nos processos, produtos e serviços.
- Aplicação do ciclo PDCA na solução de um problema na organização: Primeiro identifica-se o problema; observa-se sua ocorrência; analisa-se o processo onde está o problema e depois elabora-se um plano de ação, que consiste nas etapas do ciclo: planejar, executar, verificar e agir (modificar). Sua aplicação deve ser feita de modo contínuo, para que possa levar a novos processos de melhoria.
- O ciclo PDCA é uma das ferramentas mais utilizadas nos processos de qualidade e visa principalmente orientar a preparação e a execução das atividades planejadas, objetivando a melhoria continuada do processo.
- Teoria dos 9 Ms de Feigenbaum (considerado o pai do Controle de Qualidade Total): para ele, a qualidade é voltada para o exterior da empresa, baseado na orientação do cliente, e não para seu interior, baseada na redução de defeitos. Ele identificou 9 fatores que afetam a qualidade numa empresa: mercado (competição e velocidade de mudança); dinheiro (margens de lucros estreitas); gerência (qualidade do produto e assistência técnica); pessoas (especialização e engenharia de sistemas); motivação (conscientização para a qualidade); materiais (diversidade e necessidade de exames complexos na busca por alternativas mais econômicas) ; máquinas (complexidade e dependência da qualidade de materiais em relação às inovações tecnológicas); métodos (melhores informações em relação aos sistemas); e requisitos para a montagem do produto (fatores que devem ser considerados como poeira, vibração, etc)
- Teoria do Ciclo Industrial: Feigenbaum criou o modelo das etapas do ciclo industrial, com o objetivo de demonstrar que a identificação do nível de qualidade desejada pelo cliente é o início de todo o ciclo. O ciclo tem início com a atividade de marketing (cujo objetivo é identificar as necessidades e desejos dos clientes, avaliar seu nível de exigência e o custo que ele está disposto a pagar). A seguir, corre a atividade de engenharia (que transforma as expectativas dos clientes em especificações do produto ou serviço). Definidas as especificações, a área de suprimento define os componentes necessários à produção e escolhe os fornecedores. Daí tem início a engenharia de processos (que define o sistema de produção – máquinas, ferramentas e métodos de produção). Depois ocorre a fabricação do produto (produção). Após e durante a produção são realizadas atividades de inspeção e testes, para ver se está tudo baseado nas especificações. Fabricado o produto, é enviado para a expedição (que embala e transporta). E finalmente, são realizados os serviços de instalação e assistência técnica.
- Modelo de Juran – a Trilogia Juraniana: Juram acredita que a qualidade depende da necessidade do cliente. Desenvolveu um modelo de gestão da qualidade centrado em três processos chave: planejamento, controle e melhoria. Segundo ele, o planejamento da qualidade (com objetivo de atender as necessidades dos clientes), compreende o estabelecimento de metas para a qualidade, identificar os clientes (quem vai ser beneficiado e quais os resultados a serem alcançados), verificar um produto que atenda as necessidades desse cliente, e projetar processos que produzam as características especificadas e estabelecidas no plano de ação. Em relação ao controle de qualidade (estabelecimento das estratégias para atender as metas estabelecidas) consiste em avaliar o desempenho da qualidade, comparar esse desempenho com as metas estabelecidas, e corrigir as diferenças encontradas entre desempenho e metas. E daí, ocorre finalmente a etapa de busca de melhorias, que compreende o estabelecimento da infra-estrutura necessária, a indicação dos projetos específicos de melhorias, e a formação de equipe e provisão de recursos, bom como motivação do pessoal e treinamento. 
- Juran criou um esquema, em formato de triângulo, resumindo os elementos-chave do processo de garantia da qualidade: projeto de qualidade, controle de qualidade e melhoria da qualidade, onde o projeto da qualidade refere-se a definição da missão, dos clientes e produtos/serviços da organização, dos recursos e dos padrões de excelência; o controle de qualidade consiste em monitorar, supervisionar e avaliar os produtos com base nos padrões de qualidade estabelecida; e a melhoria de qualidade consiste na solução de problemas e realização de ações de melhoria da qualidade do produto/serviços e processos.
- Outras contribuições de Juran: o Princípio de Pareto diz que um pequeno número de causas é responsável por um grande número de problemas, ou seja, 80% dos problemas se devem a 20% das causas. Juran frizou a necessidade de identificar as causas principais, pois são elas que determinam o maior número de problemas, e que normalmente, essas causas se relacionam ao sistema e não ao trabalhador.
- Juran também pode ser considerado o criador dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).
- As sete ferramentas de Ishikawa: Ele criou as sete ferramentasdo Controle Estatístico de Qualidade: folha de verificação, estratificação, diagrama de Pareto, histograma, diagrama de Ishikawa ou diagrama Espinha de Peixe, diagrama de dispersão, gráfico de controle de processos ou de Shewhart. 
- Ishikawa desenvolveu também o conceito de custo-qualidade e seus componentes: custos de prevenção são os custos de processo de evitar a ocorrência de erros e defeitos, e custo das falhas (não qualidade) são os custos dos defeitos, retrabalho, perdas, devoluções, tempo de espera...
- Diagrama de Ishikawa ou diagrama Espinha de Peixe: tem o objetivo de identificar e analisar as principais causas de um problema a fim de solucioná-los mais facilmente. As possíveis causas do problema são separadas em blocos, onde cada tipo de causa é identificado por uma espinha de peixe, onde na espinha está o porquê do problema e nas hastes os tipos de causas.
- o Modelo de Crosby: definiu a qualidade como conformidade do produto aos requisitos definidos. Em seu modelo, identificou cinco estágios de desenvolvimento de uma organização: Incerteza (não existe a consciência do conceito de qualidade), Despertar (reconhecimento de que a qualidade pode ser útil), Esclarecimento (aprende-se sobre a melhoria da qualidade), Sabedoria (compreensão, reconhecimento e participação) e Certeza (a gestão da qualidade é considerada como parte essencial do sistema da empresa).
- Crosby definiu 14 etapas para o gerenciamento de um processo de melhoria da qualidade na organização: comprometimento da gerência; formação de uma equipe de melhoria; cálculo de índices de avaliação da qualidade; avaliação dos custos da qualidade; conscientização dos empregados; identificação e solução das causas das não-conformidades; formação de comitê para buscar zero defeito; treinamento de gerentes e supervisores; lançamento do dia do zero defeitos; estabelecimento das metas a serem atingidas; eliminação das causas dos problemas; reconhecimento oficial da pessoas que obtiveram sucesso; formação de conselhos da qualidade para compartilhar problemas e trocar idéias com outros gerentes; começar tudo de novo.
- Crosby criticou a visão predominante da qualidade entre muitos gerentes e supervisores: não se deve ter em mente que comissões de qualidade ou campanhas de sensibilização para a melhoria contínua são suficientes; não se deve acreditar que a certificação segundo as normas ISSO 9000 contém todas as informações e ações necessárias à qualidade total. 
- Segundo Crosby, porque as empresas falham em criar uma cultura de prevenção, quais são as ilusões sobre qualidade: qualidade significa luxo (para Crosby, qualidade significa conformidade com as exigências do cliente, e não fazer produtos de luxo para ultrapassar a expectativa do cliente); qualidade é intocável e não-mensurável (segundo eles, devem ser avaliados os custos da não-qualidade, da não conformidade e neles concentrar as ações de prevenção); é impossível fazer bem na primeira vez (para combater essa idéia foi criado o conceito de “zero defeitos”); os problemas de qualidade partem dos trabalhadores (os trabalhadores não são os principais causadores da não qualidade, mas os gerentes e supervisores); e qualidade é criada pelos departamentos de qualidade (a qualidade deve ser de responsabilidade de todos).
- Estudos de Garvin (Gestão Estratégica da Qualidade): ele propõe que a qualidade, em vez de ser mensurada com base em padrões e modelos internos da organização, deve ser definida em comparação como os competidores, e assim elevou a noção de qualidade ao nível de gestão estratégica num mercado competitivo.
- Garvin definiu diversas dimensões da qualidade: Qualidade de performance (levadas em consideração as características operacionais primárias do produto); Qualidade dos recursos (consideradas as funções complementares do produto); confiabilidade (levando em conta se o produto funciona considerando um determinado período de tempo); qualidade relacionada à conformidade com as especificações (se o produto atende a especificações e padrões preestabelecidos); durabilidade (refere-se a vida útil do produto); atendimento (refere-se a rapidez, cortesia, competência, e facilidade para alteração ou reparo de um produto); qualidade percebida pelo usuário (qualidade percebida pelo cliente, fruto de propaganda, imagem e marca do produto); estética da qualidade (valorização da aparência do produto, seu sabor, seu cheiro...).
- Garvin apresentou também o modelo das visões da qualidade: Visão transcendente (qualidade à excelência, com valorização da intuição); Visão voltada para o futuro (foco na maior funcionalidade do produto, em seu desempenho), Visão industrial da qualidade (funcionamento de acordo com especificações e normas preestabelecidas); visão da qualidade baseada no valor (obter um produto de acordo com o pretendido pelo cliente a um preço conveniente); e visão baseada no utilizador (correção técnica do produto com base na satisfação do cliente)
- Norma ISSO 9004-2 classifica os serviços em dois tipos: em situação em que o serviço é diretamente relacionado a um produto e em situação em que não existe ou há pouco produto envolvido. Ela alerta que os requisitos de um serviço necessitam ter características claramente definidas e sujeitas a avaliação pelos clientes.
- Teoria dos níveis de serviço, de Karl Albrecht: Seu modelo analisa os diversos estágios de uma empresa que traduzem seu nível de comprometimento com a qualidade do serviço. Ele divide em cinco níveis: Nível 1 (empresa está fora de contato com seus clientes); nível 2 (empresa não se preocupa com a qualidade dos seus serviços); nível 3 (a qualidade do seu serviço não desempenha umpapel tão importante em seu posicionamento estratégico); nível 4 (a empresa tem na qualidade de serviço a sua idéia principal); e nível 5 (a empresa tem um compromisso com a liderança em serviço, o serviço é seu fator de vantagem competitiva sustentável).
- Teoria dos sete pecados, de Karl Albrecht: abordagem inovadora da qualidade de serviço. Ele cita os pecados do serviço: apatia (pouco caso com o cliente); dispensa (querer se livrar do cliente de qualquer maneira); frieza (atendimento ríspido, frio); condescendência (cliente é tratado com atitude paternalista); automatismo (uso de palavras-padrão); livro de regras (normas são postas acima do cliente); e passeio (transfere-se o problema para outro.
- Modelo de qualidade da informação, de karl Albrecht: Representado como uma estrela de cinco pontas. Constituído dos seguintes elementos: logística de dados (equipamentos, software e infra-estrutura para armazenamento); proteção dos dados (proteger as informações de roubo, destruição); comportamento em relação à informação (o que as pessoas fazem com os dados e informações); apresentação da informação (uso de software e outras ferramentas para criar novas informações e conhecimentos); criação de conhecimento (novas idéias e estratégias). 
- Teoria das cinco dimensões da percepção da qualidade de serviços: credibilidade (capacidade de prestar o serviço prometido de modo confiável e com precisão); tangibilidade (aparência física das instalações, do pessoal, dos equipamentos); estabilidade/proatividade (disposição para ajudar o cliente e presteza na execução dos serviços; segurança (cortesia, competência e capacidade de inspirar confiança e credibilidade); e empatia (atenção ao cliente).
- Modelo de Gestão de falhas na qualidade de serviços, baseado no conceito de gaps (discrepância entre o real e o esperado): Definiram cinco gaps: gap 1 (discrepância entre a real expectativa do cliente quanto à qualidade do serviço e a opinião da gerência a respeito dessa expectativa); gap 2 (discrepância entre a percepção da gerência acerca da expectativa do cliente e a tradução dessa percepção em especificações de serviços); gap 3 (discrepância entre as especificações e a prática da prestação de serviços); gap 4 (discrepância entre as expectativas dos clientes e sua percepção dos serviços); e gap 5 (discrepância entre as expectativasdos clientes e sua percepção dos serviços). Eles afirmam que os gaps tem um efeito arrasador sobre os clientes. Quanto maiores os gaps, maior a frustação dos clientes.
- Para Falconi, o Controle da qualidade total (TCQ) é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas. O TCQ compreende: a orientação para o cliente (atender as suas necessidades); qualidade em primeiro lugar (alcance da qualidade como lucro da empresa); ações orientadas por prioridades (identificar os problemas e priorizar soluções); ações orientadas por fatos e dados para identificação de problemas e causas; controle de dispersão (observação cuidadosa da dispersão de dados e identificação de sua causa); controle do montante (controle a partir das necessidades dos clientes e não apenas dos produtos e serviços); ação de bloqueio (impedimento de repetição do problema); respeito pelo empregado (educação, treinamento, delegação de tarefas, motivação); comprometimento da alta direção (envolvimento dos diretores).
Aula 21 – Ética Empresarial
Na Teoria Clássica, a maximização dos lucros era a principal finalidade de uma empresa. Atualmente, a atividade empresarial passou a adotar uma atitude mais responsável com relação ao ambiente social de onde está instalada, a partir do conceito de que a empresa não é só um negócio.
- ética empresarial refere-se ao conjunto dos princípios e padrões que orientam o comportamento do mundo dos negócios. As empresas, em sua busca incessante pelo lucro e por seus objetivos, devem respeitar princípios éticos e morais, inclusive no relacionamento com seus empregados, clientes, fornecedores, acionistas, governo e sociedade.
- Responsabilidade social é o compromisso que a empresa tem com a sociedade. Inclui responsabilidades econômicas (produzir bens e serviços que a sociedade necessita), responsabilidades legais (cumprir as leis), responsabilidade ética (comportamentos e atitudes que a sociedade espera da empresa) e responsabilidade filantrópica (ações sociais desenvolvidas pela empresa em benefício da sociedade).
- Responsabilidade ética é uma modalidade da responsabilidade social. Ética empresarial compreende princípios e padrões que orientam o comportamento no mundo dos negócios. A ética tornou-se o principal objetivo de qualquer empresa.
- O comportamento ético empresarial é baseado em valores-chave como honestidade, transparência, verdade e justiça, e passou a ser uma das principais preocupações de qualquer empresa. O novo desafio é gerenciar uma empresa com base nos valores e princípios éticos e exigir de todos os funcionários uma conduta ética. É a busca da transparência nas relações e preocupação com o impacto das atividades na sociedade.
- Principais Teorias sobre os princípios éticos: Teoria Fundamentalista; Teoria Utilitarista; Teoria Kantiana; Teoria Contratualista; e Teoria Relativista.
- Teoria Fundamentalista: os princípios éticos vem de fontes externas ao ser humano, como de uma pessoa, de um livro como a Bíblia, de um conjunto de regras, etc...
- Teoria Utilitarista: de Jeremy Bentham e John Stuart Mill: os princípios éticos devem ser elaborados como o maior bem para a sociedade como um todo.
- Teoria Kantiana, de Emanuel Kant: o conceito ético vem do fato de que cada um deve se comportar de acordo com os princípios universais.
- Teoria Contratualista, de John Locke e Jean Jacques Rousseau: o ser humano assumiu com seus semelhantes a obrigação de se comportar de acordo com as regras morais para poder conviver em sociedade.
- Teoria Relativista: defende a idéia de que cada pessoa deve decidir o que é certo ou o que é errado com base em seus valores e convicções, e em sua própria concepção sobre o bem e o mal.
- Visão de Max Weber sobre a ética: para ele, existem duas éticas: a ética da convicção (estudo dos deveres) e ética da responsabilidade (estudo dos fins humanos)
- Ética da convicção, segundo Max Weber: baseada na adoção de valores e normas previamente estabelecidos, que moldam o comportamento das pessoas. Correspondem as normas morais estabelecidas, onde deve-se respeitar as regras, haja o que houver.
- Ética da responsabilidade: parte da idéia de que cada um é responsável por aquilo que faz. Qualquer ato é considerado bom ou mau, em função dos efeitos que produz.
- Questão ética é um problema, situação ou oportunidade que exige da pessoa ou da empresa uma escolha entre o certo e o errado. Ela surge de choque de interesses, objetivos conflitantes, confronto de valores e de princípios. Honestidade (veracidade, integridade e confiabilidade) e equidade (ser justo e imparcial) são qualidades morais exigidas de todos os funcionários, inclusive dos executivos. E quando estes não possuem essas qualidades éticas, surgem conflitos.
- Como a comunicação pode representar um motivo para conflitos éticos: Gerentes que sonegam informações a seus empregados; empresas que negam informações a seus clientes e desprezam reclamações de seus fornecedores que se sentem lesados; campanhas publicitárias enganosas...
- Empresa ética: é aquela que coloca em prática seus princípios éticos mesmo quando isso possa gerar prejuízos, reduzir sua lucratividade, abandonar mercados e não atender a certos clientes. A empresa que age dessa forma obtem melhores resultados, em longo prazo, pelo aumento de sua competitividade e fortalecimento de sua imagem perante o público.
- Problemas encontrados pelas empresas ao tentar colocar em prática o exercício da ética: os objetivos da empresa de maximizar os lucros colidem com os objetivos dos empregados de obter maiores remunerações; o desejo da empresa em obter maior margem de lucro se opõe ao desejo dos consumidores de ter produtos mais baratos; o objetivo de vender cada vez mais se choca com o objetivo dos clientes de serem bem atendidos; o objetivo de seguir a legislação colide com a possibilidade de utilizar meios fáceis para burlar a lei e diminuir seus custos. 
- Código de ética: é o documento principal da gestão ética e da responsabilidade social na empresa. Inclui declarações formais relativas às expectativas da empresa acerca das atitudes dos empregados, fornecedores, clientes, prestadores de serviços, e demais parceiros em matéria de conduta. Tem o objetivo de informar a seus empregados os tipos de comportamentos aceitáveis ou impróprios, de forma a fazer cumprir os valores, regras, políticas e procedimentos que sustentam um clima ético na empresa.
- Vantagens do código de ética: melhora a imagem da empresa; cria vínculos de aceitação e colaboração com o público; estimula o comprometimento dos funcionários e parceiros; permite a uniformização dos critérios para tomada de decisões; serve de base para solução de conflitos; traz harmonia, ordem e tranqüilidade; e contribui para o alcance da missão e visão da empresa.
- Estágios de evolução da ética nas empresas: Para Laura Nash, que escreveu o livro: Ética nas empresas, o gerenciamento da ética passa por três estágios: a ética do cumprimento (rigorosa, criação de penalidades para os dirigentes da empresa que cometessem práticas de suborno); a ética da responsabilidade social (fez as empresas expandir suas ações sociais e estreitar relações com seu público-alvo) e a ética da informação e da tecnologia nasceu com a expansão da internet, compreende as questões de roubo de senha, programas pirateados, fraudes, atuação dos hackers, etc).
- Frederick Reichheld estudou a relação entre a existência de um ambiente ético na empresa e os seus efeitos sobre o seu desempenho, e concluiu que para construir um ambiente ético, as empresas devem atuar em quatro dimensões: confiança de clientes e funcionários (obter a confiança dos empregados, de forma a que estes possam gerar a confiança nos clientes); compromisso dos empregados para com a empresa (obter lealdade e compromisso dos empregados, recompensando-os e ajudando-os a crescer profissionalmente); satisfação do cliente (atender as necessidades dos clientes, criando satisfação e valor); e qualidadeda empresa (qualidade de gestão, de produtos, de serviços e de atendimento).
- O lucro é o objetivo do negócio, mas a obsessão pelo lucro gera o não-lucro, cria conflitos e desgasta os relacionamentos com clientes, fornecedores e parceiros.
- A ética do lucro compreende quatro dimensões básicas: empresa (assegurar a sobrevivência e desenvolvimento da empresa); capital (justa remuneração aos investidores e acionistas); trabalho (remunerar os trabalhadores com justiça); e comunidade (retribuir a sociedade pelo sucesso do negócio).
- Quando a empresa não mostra de forma clara a sua missão ao público, o conceito da comunidade sobre ela tende a se deteriorar. O objetivo essencial da empresa não é o lucro, mas a prestação de serviços para seus clientes.
- O comportamento ético dentro e fora da organização permite aos empresários inteligentes manter os salários e baratear seus produtos sem diminuir a qualidade.
 - Teoria da predominância do espírito empresarial, de Arnold Wald: o espírito empresarial se espalha pela sociedade através de parcerias firmadas pelas empresas com o governo, entre próprias empresas, entre empresas e organizações sociais. A empresa age como um agente que mobiliza todos os participantes – empregados, clientes, fornecedores, governo, sociedade, acionistas, etc – impondo seus princípios éticos e códigos de conduta. As empresas difundem seus valores e princípios, como iniciativa, transparência, excelência, competitividade.
- O gestor ético deve: fornecer informações relevantes aos seus subordinados; deve avaliar e oferecer feedbacks a sua equipe; deve estimular a criatividade de seus subordinados; deve criar e utilizar canais de comunicação com seus subordinados; deve delegar tarefas e responsabilidades; deve definir metas e comemorar o alcance dos resultados; deve recompensar seus subordinados pelo esforço e competência; deve ser justo em suas avaliações.
- Instrumentos de gestão ética: filosofia empresarial (instrumento mais importante); balanço social (informações sobre os projetos e ações sociais que desenvolve); governança corporativa (objetivo de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua continuidade); código de ética (ajuda na criação de uma cultura e ambiente ético na empresa); e projetos sociais (centrados no desenvolvimento da comunidade e na busca de soluções para os problemas que a afligem).
- Etapas do processo de implantação de uma cultura ética nas organizações: conscientização da diretoria (a ética deve ocorrer de cima para baixo); formação de valores básicos e sua prática na vida de seus empregados, parceiros e colaboradores; criação de uma comissão de ética para gerenciar e implantar o programa; criação de normas empresariais e ações voltadas para o atingimento dos objetivos da empresa; divulgação dos princípios éticos; e monitoramento e avaliação de sua aplicação em toda a empresa.
- Modelo de tomada de decisão ética na empresa: composto dos seguintes fatores: gravidade da questão ética (relevância da questão ética para a pessoa, grupo, ou empresa); fatores individuais (refere-se a idade, sexo, e julgamento moral da pessoa); e cultura da empresa (conjunto de valores que se traduzem em regras de comportamento e formas de agir das pessoas na empresa).
- Modelos dos Stockholders (acionistas em primeiro lugar): são os acionistas que exercem maior influência sobre o desempenho dos executivos na empresa. O dever ético dos executivos é ser obediente e leal aos acionistas, devem se preocupar com clientes, empregados, fornecedores, governo e sociedade apenas na medida em que, ao atender seus interesses, não implique em prejuízos aos acionistas. O modelo dos stockholders demonstra que o dever ético dos gerentes é privilegiar os interesses dos acionistas (lucratividade), mesmo em prejuízo das demandas dos demais grupos de pressão.
- Modelo dos Stakeholders: Outros autores condenam a prática gerencial que privilegia o relacionamento com os acionistas em detrimento dos demais relacionamentos. No modelo a seguir, os grupos de pressão, aqui chamados de stakeholders, são divididos em primários (acionistas) e secundários (clientes, varejistas, fornecedores, comunidade local, empregados). Nesse modelo, os acionistas mantêm um relacionamento estreito com a gerência, que também atua com o objetivo de satisfazer as demandas dos demais stakeholders, sem que seu comportamento e desempenho desrespeitem as regras da concorrência e preservem os demais competidores. Compete ao gerente manter todos os stakeholders informados e providenciar o atendimento de suas demandas.
Aula 22 – Gestão da Responsabilidade Social Corporativa (RSC)
- Responsabilidade Social corporativa (RSC): Em algumas empresas restringe-se a programas e projetos sociais voltados para a comunidade; outras empresas focam problemas sociais e desenvolvem programas de combate à exclusão social, redução do analfabetismo, combate á violência, redução de doenças, etc. Outras empresas atuam ainda como verdadeiros agentes do desenvolvimento local e regional, com ações geradores de empregos, cooperativismo e formação de grupos de natureza sustentável.
- A RSC se relaciona com a ética e a transparência na gestão dos negócios; e reflete em decisões que influenciam a sociedade, o meio ambiente e o futuro da empresa.
- A empresa que se preocupa com o bem estar e melhoramento da qualidade de vida dos empregados, suas famílias e comunidade em geral produz a riqueza voltando-se para a criação de valor para todos os públicos com os quais se relaciona. Ao produzir a riqueza com o foco na sustentabilidade, a empresa se compromete a exercer a responsabilidade social.
- Diferença entre filantropia e RSC: filantropia é a relação social da organização para com a comunidade. É uma ação social isolada e trata de ação social externa da empresa. A RSC faz parte do planejamento estratégico da empresa, trata diretamente dos negócios e de como ela os conduz.
- Primeiras instituições promotoras das idéias práticas de RSC em nosso país: GIFE, Abrinq e Instituro Ethos. O IBASE divulgou o primeiro modelo de Balanço Social das empresas; e Herbert de Souza (Betinho) teve grande contribuição com as suas campanhas contra a fome.
- Muitas empresas acham que desenvolver ou financiar programas e projetos sociais é suficiente para exercerem a prática da RS, mas a empresa verdadeiramente social é aquela que tem a prática da RS como um de seus valores básicos, e tais valores são compreendidos e praticados por todos os seus empregados e parceiros; e isso só se consegue por meio de ações estratégicas de difusão da RS.
- Para Milton Friedman, a única responsabilidade dos negócios é gerar lucro.
- Os antifriedmanianos pregam a RS, por meio de doações, patrocínios e investimentos em ações sociais, com foco na busca de soluções para os problemas sociais da comunidade, de forma a reforçar sua imagem. Com boa imagem no mercado, a empresa fortalece sua posição competitiva, melhoria as relações com seus funcionários, clientes, fornecedores, parceiros, governo e comunidade, e assim, obtém novos lucros em seus negócios.
- O social e o ético também são lucrativos: uma empresa que melhora as condições de trabalho (aumentando a produtividade) valoriza os clientes, apoia a comunidade, preserva o meio ambiente, obtém ganhos de imagem e ganhos financeiros, reduz os seus custos, o que contribui para o aumento dos seus lucros.
- Benefícios que a empresa obtém ao praticar a RSC: facilita o acesso ao capital dos investidores, principalmente estrangeiros; reforça a visibilidade da marca e aumenta as vendas, ajuda a gerenciar os riscos; facilita a tomada de decisões; motiva os empregados; fortalece os vínculos comerciais e sociais da empresa; gera valor.
- Ação social: é o conjunto de atividades que as empresas realizam em benefício da comunidade externa (desde pequenas doações às pessoas até projetos mais estruturados), como também benefícios não obrigatórios por lei que destinam aos seus empregados e seusfamiliares.
- As ações sociais de uma empresa podem ser direcionadas para um ou mais campos de atuação: reduzir os problemas sociais; atuar como agente de evolução social e/ou contribuir para o desenvolvimento econômico sustentável. 
- O Pacto Global da ONU defende 10 princípios em quatro áreas: Direitos Humanos (respeitar, proteger e impedir violações dos Direitos Humanos); Direito do Trabalho (apoiar a liberdade de associação no trabalho, abolir o trabalho forçado, abolir o trabalho infantil, e eliminar a discriminação no ambiente de trabalho); Proteção Ambiental (apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais, promover a responsabilidade ambiental, encorajar tecnologias que não agridem o meio ambiente); e Corrupção (combates a corrupção em todas as suas formas).
- A Norma SA8000 é um certificado com objetivo de certificar as empresas que contam com seu sistema gerencial voltado para projetos de RS. Estabelece um modelo de gestão da RSC relacionados ao trabalho infantil, trabalho forçado, saúde, segurança, liberdade de sindicalização, direito de negociação coletiva, discriminação, práticas disciplinares, horas de trabalho, remuneração.
- O Instituto Ethos atua apoiado nos seguintes indicadores: Valores e transparência (formam a base da cultura de uma empresa); público interno (não se limita a respeitar a legislação trabalhista, deve ir além e investir no desenvolvimento pessoal e profissional de seus empregados); meio ambiente (a empresa deve gerenciar suas atividades de maneira a identificar os impactos que causa ao meio ambiente, buscando minimizar os negativos e ampliar os positivos); fornecedores (envolver-se com seus fornecedores e parceiros, cumprindo os contratos estabelecidos e trabalhando pelo aprimoramento de suas relações de parceria); consumidores e clientes (exige da empresa o investimento permanente no desenvolvimento de produtos confiáveis, minimizando os riscos à saúde das pessoas em geral); comunidade (a comunidade contribui decisivamente para a viabilização dos negócios); e governo e sociedade (deve se relacionar de forma ética e responsável com os poderes públicos, cumprindo as leis e visando a melhoria das condições sociais e políticas do país).
- A RSC pode ser voltada para diversos públicos (empregados, comunidade, alunos, etc); ter vários objetivos (internos, com foco no público interno; ou externos, com foco no público externo), incentivar o voluntariado corporativo na empresa; ser centrado em vários problemas sociais, formar uma rede social.
- Os principais modelos de gestão da RSC: Modelo de Lipson; Modelo de Prakash Setti e Modelo de Davis.
- Modelo de Lipson: Para ele são os cinco elementos que tornam a empresa socialmente responsável: incorporação das metas sociais ao processo anual de planejamento; busca de normas comparativas para programas sociais; prestação de contas das atividades de RS da empresa; uso de diferentes modelos e com objetivo de avaliar o desempenho social da empresa; e avaliação dos custos das ações de RS, bem como o retorno dos investimentos em programas e projetos sociais.
- Modelo de Davis (Keith Davis): Diz que a RS nasce do poder social (a empresa tem grande influência e poder sobre temas sociais); as empresas devem funcionar como um sistema aberto, recebendo informações da sociedade e informando-a sobre suas ações (deve interagir com a sociedade); os custos e benefícios sociais de uma atividade devem fazer parte dos processos de decisões empresariais; os custos sociais das atividades devem ser repassados aos consumidores; as empresas, assim como os cidadãos, tem o compromisso de se envolver com as questões sociais.
- Modelo de Prakash Setti: apresenta três abordagens administrativas para cumprir as obrigações sociais: abordagem da obrigação social (as empresas têm finalidades econômicas e devem cumprir apenas as obrigações sociais definidas em lei); abordagem da responsabilidade social (as empresas devem cumprir seus objetivos econômicos e sociais); e abordagem da resposta social (as empresas devem cumprir suas obrigações econômicas e sociais e também prever problemas sociais e contribuir para a busca de soluções para tais problemas, pois elas devem atuar como agentes de desenvolvimento econômico e social da sociedade em que atuam).
- Modelo dos 7 Vetores da RSC: Melo Neto e Froes definem 7 vetores da RSC: apoio ao desenvolvimento da sociedade em que atua; preservação do meio ambiente; investimento no bem estar dos funcionários e dependentes e em um ambiente de trabalho agradável; comunicação transparente; retorno dos acionistas; sinergia com os parceiros; e satisfação dos clientes e consumidores.
- Modelo de Wood: Definiu três níveis de RSC: Nível 1 – Princípios de RS (refere a publicação do balanço social e elaboração de um código de ética); Nível 2 – Processo de capacidade de resposta social (refere-se a existência de políticas e mecanismo de gerenciamento das relações com os stakeholders); Nível 3 – Resultados/ações de RS (refere-se à avaliação do impacto das ações sociais junto aos stakeholders internos – funcionários, acionistas – e externos – clientes, meio ambiente, fornecedores, comunidade).
- Modelo de Michael Hopkins: Definiu os seguintes indicadores do exercício da RSC: legitimidade (existência e divulgação do código de ética); responsabilidade pública (criação de empregos, contribuição para inovações); arbítrio dos executivos (adoção do código de ética); percepção do ambiente (exame das questões sociais relevantes para a empresa); gerenciamento dos steakholders (relacionamento, políticas, auditoria, relatório de prestação de contas); administração de questões (políticas, regulamento); efeitos nos stakeholders (lucratividade, bem estar da comunidade, código de ética, segurança, salários e benefícios, demissões); efeitos nos stakeholders externos (propaganda enganosa, relação com clientes e consumidores); relação com fornecedores; efeitos institucionais externos (processos por ações clássicas, melhorias nas políticas públicas e legislação).
- Modelo de Carroll (Os Degraus de RS): modelo baseado nos diversos tipos de responsabilidade assumidos por uma empresa: responsabilidades legais (das quais derivam as outras, referem-se ao cumprimento das leis e regulamento do governo); responsabilidades éticas (adoção de padrões de conduta aceitável no relacionamento da empresa com seus stakeholders – empregados, clientes, fornecedores, governo, sociedade); responsabilidades econômicas (refere-se a busca incessante do lucro); e responsabilidades filantrópicas (refere-se a realização de ações sociais em beneficio da sociedade).
- Modelo de LOGSDON E YUTHAS: a abordagem pré-convencional: ocorre quando o foco da empresa é voltado para si próprio; sendo assim, despreza as relações com seus públicos externos; convencional: o foco da empresa encontra-se nos parceiros e no cumprimento restrito da legislação vigente; pós-convencional: a empresa adota princípios éticos universais e sua ênfase está na promoção do bem-estar dos empregados e demais stakeholders (governo, acionistas, comunidade etc.).
Conclusão: O uso das ações sociais como instrumento de marketing também tem sido alvo de muitas polêmicas. Para alguns teóricos, as empresas socialmente responsáveis devem adotar um perfil low profile (baixa visibilidade) e não divulgar suas ações sociais na mídia, pois, se o fizerem, estarão incorporando o social ao seu negócio e dele tirando proveito em termos de lucros e oportunidades de mercado. Para esses críticos do marketing social, a RSC é uma prática secundária e paralela e, sendo assim, não deve ser objeto do marketing da empresa, porque este deve ser restrito às práticas comerciais. Por outro lado, existe a corrente dos adeptos do marketing social que pregam a estratégia do high profile (alta visibilidade) das ações sociais. Defendem as práticas do marketing social e demonstram os seus benefícios para os empregados da empresa, para o fomento do voluntariado e para o estímulo à participação da sociedade.
Aula 23 – A erados gurus: os novos estudos sobre excelência empresarial 
- Estudo sobre a busca da excelência organizacional, de Thomas Peters e Robert Waterman Jr: Pesquisaram 62 empresas e observaram que as empresas combinavam e tratavam como interdependentes as seguintes variáveis: estrutura; estratégia; pessoal/assessoria; estilo administrativo; sistemas e procedimentos; valores comuns; e habilidades. O sucesso dessas empresas baseava-se na combinação perfeita e na integração de todas essas variáveis, tendo em vista o alcance dos objetivos pretendidos → apresentavam boa estrutura, estratégias bem formuladas e implementadas, sistemas e procedimentos eficientes, alta direção competente e pessoal técnico de alto nível, dotados de habilidades especiais, uma cultura inovadora com valores e princípios compartilhados por todos e um estilo de gerência participativo.
- Após a análise das características das empresas pesquisadas, definiram os seguintes atributos das empresas de alto padrão: disposição para agir (fazer as coisas acontecerem); atender as necessidades e desejos dos clientes (relacionar-se bem e aprender com eles); autonomia e iniciativa (líderes transformadores e equipes que desenvolvem projetos inovadores); produtividade (por meio de funcionários competentes e equipes produtivas e motivadas); foco no resultado, alto comprometimento (cultura gerencial que estimula a busca da excelência); ênfase nas competências-chave da empresa; estruturas enxutas, modelos de organização simples e corpo gerencial reduzido; combinação de centralização e descentralização, sistemas operacionais eficientes.
- Segundo Tom Peters, as empresas devem aprender a lidar com o caos que existe no mundo: concorrência, desemprego, nichos de mercado, altos investimentos, integrações, etc... e para sobreviver nesse caos, propõe uma revolução gerencial.
Para Peters, os erros estratégicos cometidos pelas empresas são o resultado do uso de pressuposições erradas que não mais se enquadram no novo mundo de caos e incertezas. E quais foram essas pressuposições? 
1ª – “maior é melhor, e o maior de todos é o melhor de todos”;
2ª – “a mão-de-obra deve ser cada vez mais especializada ou, se possível, eliminada”.
Assim, a tendência americana para o gigantismo e a minimização para o papel da mão-de-obra, uma herança do modelo fordista de produção, foram apontadas por Peters como os motivos reais do insucesso das empresas americanas frente às empresas japonesas.
- Revolução Gerencial Tompetersniana: Para sobreviver ao caos, as empresas devem se concentrar em: foco no cliente (se especializar na diferenciação de produtos, oferta de produtos de qualidade, novas formas de relacionamento); inovação (desenvolvimento de produtos, incentivo à inovação, estabelecer metas de inovação e desenvolvimento); gestão flexível de pessoas (envolvimento de todos, recrutamento, treinamento, plano de incentivos, estrutura simples e desburocratizada, garantia de emprego); gestão de mudanças (desenvolvimento de visão inovadora); liderança (liderança transformadora, delegação); desenvolvimento de sistemas (sistemas de mensuração e controle, descentralização das informações, da autoridade e do planejamento estratégico).
- Tom Peters pregava que a qualidade e a reengenharia (automatização de processos) já não eram suficientes para promover a transformação da empresa na velocidade necessária, e que para sobreviver, elas deveriam ser reinventadas, inovadas, devem vender uma imagem. Peters também enfatizou a “força dos atributos intangíveis do produto” (imagem, status, segurança, emoção, liderança etc.), ou seja, seus valores imateriais, e, assim, possibilitou o desenvolvimento de novas abordagens de marketing.
Um modelo de sucesso é da Wal-Mart. Sam Walton criou o famoso slogan “O cliente é rei”, o que demonstra, com clareza, o atributo-chave do seu modelo de gestão e administração: o foco no cliente.
As grandes sacadas de Peters: Vivemos numa época de caos; Ser bom não é o suficiente, porque aquilo em que você é bom pode se tornar irrelevante; Encontre aquilo em que você é único e venda isso como se fosse uma empresa; Se algo funciona, já está obsoleto; Reinvenção: é o único conselho para a sobrevivência; As organizações só mudarão se forem capazes de descobrir aqueles indivíduos à margem da empresa, pouco notados, que estão sempre em busca de algo novo; O importante não é vender um produto, mas uma imagem, um estilo de vida.
- Conceito de “Marca Você”, de Tom Peters: Já que as empresas não mais garantem o emprego, o funcionário não deve entregar sua carreira a elas, eles devem ser responsáveis por seus próprios caminhos.
- Handy: prega que as pessoas devem buscar uma nova carreira. Ele propõe o conceito de Segunda Curva que corresponde à segunda carreira que todas as pessoas devem ter em suas vidas profissionais. Para isso, adverte: “Abandonar a carreira atual enquanto você ainda estiver no auge, e iniciar uma nova carreira”. Ele ainda propõe o seguinte: “O importante agora é procurar clientes em vez de empregos”.
- Teoria dos 3 Is: Os três ingredientes de uma empresa de sucesso que constituem a base da excelência empresarial: informação, inteligência e idéias. Para ele, uma empresa de alto padrão é aquela que sabe gerenciar suas informações, promove a inteligência corporativa (inovações constantes) e fomenta idéias que se materializam em estratégias revolucionárias, produtos e serviços inovadores.
- Teoria da Liderança como fator de excelência empresarial, de Jim Collins: a liderança é um fator chave para o sucesso da empresa. Classificou os líderes empresariais em cinco níveis: Nível 1 – indivíduo altamente capaz (contribui individualmente, por meio de seu talento); Nível 2 – membro da equipe que contribui (contribui com sua capacidade individual para que o grupo cresça e alcance seus objetivos); Nível 3 – gerente competente (organiza pessoas e recursos para que os resultados sejam atingidos); Nível 4 – líder eficiente (demonstra alto grau de comprometimento, tem visão inovadora e estimula seus funcionários a produzirem); Nível 5 – líder excelente (constrói excelência por meio da humildade pessoal e determinação profissional, contribui de maneira constante para a evolução da empresa). E diz que o tipo de líder que é responsável por conduzir a empresa para o novo patamar de excelência é o líder nível 5. Suas principais características são: humildade, ambição, não para ele, mas para a empresa; submete-se a uma causa maior; obtém resultados excelentes; prioriza o crescimento da empresa; possui conhecimento chave; busca alcançar metas coletivas, desenvolve trabalhos em equipe, sabe organizar as pessoas e administrar os recursos de forma eficiente; estimula o desempenho, sabe escolher seu sucessor e assume responsabilidade pelos resultados desfavoráveis.
- Teoria dos atributos diferenciais das empresas feitas para vencer e durar, de Jim Collins e Jerry Porras: Analisaram 18 empresas que apresentaram desempenho excelente por pelo menos cinco décadas, e chegaram à conclusão que essas empresas foram direcionadas, desde a criação, para um propósito que ia além do desejo de lucro, e que e refletia em seus valores centrais. Analisaram também empresas que depois de anos deram um salto no desempenho e tornaram-se bem sucedidos, e chegaram a conclusão que o crescimento da empresa depende do tipo de líderes que o dirige, de suas culturas organizacionais e das estratégias sobre o desempenho da tecnologia.
- Teoria de transformação de Land, de George Land: Para que uma empresa se mantenha viva, deve evoluir continuamente para níveis mais altos de complexidade, integração e interdependência.
Aula 24 – A escola da reengenharia: as ideias de Hammer, Champy e Davenport
- Reengenharia: Surgiu do advento da tecnologia da informação, aplicada as atividades empresariais.
- No modelo de gestão tradicional, as empresas eram administradas por funções, atividades e tarefas. A empresa era dividida em áreas funcionais, por órgãos e unidades administrativas e operacionais,e os especialistas eram alocados em cada uma dessas áreas e unidades. Os objetivos e metas referiam-se ao cumprimento das tarefas, realização de atividades, onde o mais importante era a redução dos custos, a produtividade e a obtenção de resultados. Havia vários níveis hierárquicos e a comunicação era dificultada pelo grande número de órgãos. Esse modelo não atendia às novas exigências dos clientes, do mercado, e da tecnologia em constante evolução; era necessário buscar novas técnicas de redução de custos e otimização de resultados. Para isso, era necessário utilizar a tecnologia da informação na automação dos processos empresariais.
- Michael Hammer e James Champy perceberam a existência da oportunidade de utilizar a tecnologia da informação para desenvolver seus processos e sobreviver no mercado; e criaram a Reengenharia.
- Reengenharia: é o redesenho radical dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias em três áreas: os custos, os serviços e o tempo.
- Eles criaram um modelo de gestão baseado na destruição de velhos hábitos, no redesenho das operações centrado na ideia de processos; onde os rígidos padrões da hierarquia deram lugar às equipes de processos (atividades que geram resultados para os clientes).
- Diferença entre a organização funcional e a organização de processo: Organização funcional: o trabalho é analisado pelas atividades e tarefas; centrado no produto; estrutura verticalizada e dividida em departamentos; ênfase nas atividades que não agregam valor; Organização por processo: o trabalho é analisado pelo cliente; centrado em processos; estrutura horizontalizada e constituída de equipes de processos; ênfase nas atividades que agregam valor ao cliente e ao negócio.
- A visão funcional é típica da administração tradicional, tem estrutura organizacional dividida em diretorias, departamentos, divisões, setores, etc... organização burocrática, divididos por áreas de especialidade.
- A visão processual, surgida da reengenharia, vê a organização de forma horizontal, onde cada processo atravessa uma área funcional da empresa por meio da organização de equipes de gerenciamento de processo, reunindo profissionais das diversas áreas envolvidas no processo.
- Princípios fundamentais que caracterizam a organização horizontal: organizada com base em processos em vez de tarefas e funções; opera por meio de gerentes que possuem responsabilidade total sobre os processos; estrutura composta de equipes e não de indivíduos; número reduzido de níveis hierárquicos; opera de forma integrada com clientes e fornecedores; utiliza tecnologia da informação como ferramenta básica da gestão de processos; atuação multifuncional (membros das equipes trabalham com profissionais de várias áreas); privilegiam áreas multifuncionais, e não funcionais; descentralização e delegação para os gerentes de processos; cultura participativa e transparente; desenvolve métodos de avaliação de performance dos processos; incentiva desenvolvimento de múltiplas competências.
- Estrutura vertical: dividida em áreas funcionais, cada área faz suas atividades sem relacionar-se com as demais – surge a rigidez; insensibilidade; falta de foco no cliente; obsessão com a atividade, em vez de com os resultados; falta de inovação.
- Organização por processos: horizontalização, equipes de processos que reúnem especialistas de diversas áreas da empresa. Estrutura torna-se nivelada e não mais hierarquizada, trabalho realizado por equipes que trabalham com autonomia e com foco em resultados.
- Thomas Davenport: estrutura baseada no processo é constituída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações especificas.
- Diferença entre estrutura funcional e estrutura por processo: 
Estrutura Funcional: foco na atividade; orienta trabalhadores para o chefe; não permite avaliação precisa do trabalho feito; responsabilidade é diluída; não permite integração entre as funções; não permite inovação e criatividade; 
Estrutura por Processo: foco no resultado; orienta os trabalhadores para o cliente; permite avaliação do desempenho do processo com base em diversos indicadores; responsabilidade é atribuída ao gerente do processo; possibilita maior integração entre as funções; estimula a inovação e a criatividade.
- A empresa adota a reengenharia diante da necessidade de obter mais competitividade, de garantir mercado para sobreviver ou para continuar crescendo, ou para atender melhor a necessidade dos clientes.
- Características do novo ambiente de trabalho com a implantação da reengenharia: as pessoas que antes obedeciam às instruções agora tomam decisões próprias; o trabalho de linha de montagem desapareceu; os departamentos funcionais foram substituídos por equipes multifuncionais de processos; gerentes deixaram de agir como supervisores e se comportam como instrutores; os trabalhadores se concentram nas necessidades dos clientes e menos em seus chefes; os serviços deixam de ser orientados para as tarefas; e surge uma nova cultura de trabalho centrada em trabalho em equipe, e foco em resultados e metas.
- Características das empresas que aplicaram a reengenharia: absoluta conectividade com o que está fora (clientes, mercado, fornecedores, concorrentes, etc); forte integração interna entre suas áreas e equipes de trabalho; relações de trabalho horizontalizadas; e foco no cliente.
- Erros cometidos no redesenho de processo: não dispor de uma liderança forte; identificar os processos de forma errada; não formar equipes multifuncionais e a incapacidade de fazê-los trabalhar em conjunto; adotar estratégia inadequada para implementar as mudanças; se burocratizar e priorizar processos administrativos, perdendo o foco no cliente.
- Hammer identificou as duas dimensões da reengenharia: a reengenharia de processos e a reengenharia de negócios.
- Reengenharia de Processos: restrita aos processos; visa inovar processos administrativos ou de negócios.
- Reengenharia de Negócios: redefinição do modelo de negócios da empresa; visa transformar o negócio da empresa implantando novo modelo de gestão.
- Primeiro deve-se realizar a reengenharia de negócios (mudar a estrutura e criar um novo modelo de negócios para a empresa), para depois realizar a reengenharia de processos, privilegiando os processos de negócios (aqueles que focavam o cliente).
- Etapas do processo de Reengenharia, segundo Hammer: identificar o processo, escolher o líder, montar equipe multifuncional com profissionais de várias áreas da empresa, e colocar as idéias em prática, fazendo a seguir, o controle e a avaliação de seus resultados.
- Vantagens de um processo de reengenharia bem implantado: redução de custos; agilização do serviço; criação e acesso à base de dados; rapidez do processo decisório e integração entre os setores da empresa.
- Modelo Davenport: mostrou as diferenças entre a melhoria dos processos e a inovação de processos.
- Melhoria de Processos: as mudanças são incrementais, foco nos processos já existentes; período é de curto prazo; risco é moderado; e técnicas utilizadas são do tipo controle estatístico.
- Inovação de Processos: mudanças são radicais; processos são desenvolvidos; período é de longo prazo; risco é elevado; e técnicas utilizadas são as de tecnologia da informação.
- Para Davenport, a Qualidade lida com os processos já existentes, com o objetivo de obter melhorias incrementais contínuas, e a Reengenharia lida com a inovação de processos, criação e desenvolvimento de novos processos.
Em sua opinião, nenhuma empresa suporta apenas projetos de Reengenharia, pois eles implicam mudanças radicais, de alto risco. Por isso, propõe uma combinação de ambos – Qualidade e Reengenharia –, ou seja, a melhoria e a inovação de processos. Alguns processos serão objetos de ações de qualidade, e outros, objeto de ações de Reengenharia.
- Características da Nova Reengenharia (X-Reengenharia na Era Digital): mudança radical na forma de como executamos nosso trabalho; mudanças alavancadas pela tecnologia da informação e pela internet;redução de custos por meio das transações on-line; uso de processos compartilhados para os clientes e fornecedores e até com concorrentes; uso em comum de processos por várias empresas por intermédio da web, colocando fim aos custos duplicados.
- Diferença entre a Reengenharia Clássica e a X-Reengenharia dos anos 2000: Reengenharia Clássica: ênfase nos processos; redução dos custos; foco nos processos empresariais; aplicação das técnicas de reengenharia aos processos da empresa; uso da tecnologia da informação como base da inovação; e X-Reengenharia: ênfase nos clientes; redução drástica dos custos; foco nos processos intra e inter-empresariais; aplicação das técnicas de reengenharia a toda cadeia de valor da qual a emprsa participa; uso da tecnologia da informação e da web como base da inovação.
Conclusão: A Reengenharia emergiu como um modelo mais avançado do que o de Qualidade Total. Para seus adeptos, a Reengenharia era superior à qualidade, porque se baseava nos avanços da tecnologia da informação, produzia mudanças drásticas (o que Peters chamou de inovações, mudanças disruptivas) e não apenas incrementais (as mudanças do tipo Kaizen e as de melhorias incrementais produzidas pela Qualidade). Era superior, principalmente, porque tinha como objetivo não apenas os processos (Reengenharia de processos), mas, sobretudo, a mudança da concepção do negócio (Reengenharia do negócio).
Aula 25 – A escola futurista: os estudos de Toffler, Naisbitt e Popcorn
- Algumas formas organizacionais existentes: organização orientada para processos (resultantes da implantação da reengenharia e da visão do processo); empresa voltada para a qualidade (empresa enxuta, criada pelos japoneses da Toyota); consórcios (reunião de várias empresas que formam uma única empresa); empresas virtuais (que se desenvolvem com a internet).
- características das “novas organizações”: poucos empregados (quadro enxuto); foco para o cliente; gestão flexível orientada para a mudança; ênfase no trabalho em rede, com parcerias (economia de escopo); alto índice de automação tecnológica das atividades e processos; e administração orientada para processos.
- Para Toffler, o real desafio das empresas consiste em saber lidar com as mudanças desse novo mundo.
- Peter Drucker, já em 1956, desenvolveu a visão de uma nova empresa. Ele lançou a ideia de que o cliente é a peça-chave para a empresa e afirmou que a inovação e a tecnologia são os verdadeiros fatores críticos de qualquer organização.
- Toffler dividiu a história em 3 etapas: revolução agrária; Revolução industrial (Sociedade Industrial) e Revolução do Conhecimento (sociedade do conhecimento ou pós industrial), caracterizada por ter maior diversidade, foco em nichos de mercado.
- A publicação da obra de Alvin Toffler O choque do futuro (1970) constitui-se um verdadeiro marco no estudo da Administração.
- Características da sociedade do conhecimento (ou pós-industrial) – Terceira Onda: conhecimento é de importância extrema; valor do conhecimento aos produtos supera cada vez mais o do trabalho e da matéria prima; informação assume o papel de “moeda globalizante”.
- Teletrabalho: trabalho à distância, sem precisar comparecer ao escritório; o trabalho vai até as pessoas, em vez do inverso, substituindo total ou parcialmente o local formal de trabalho.
- Teleadminsitração: o telegestor precisa pensar de forma diferente da convencional. Em vez de priorizar a quantidade de horas trabalhadas, privilegia-se o desempenho, os resultados. O principal ponto para um teletrabalho bem sucedido é a confiança mútua que deve existir entre o gestor e o teletrabalhador. 
- Características da empresa competitiva da década de 1990, segundo Toffler, Tom Peters e Peter Drucker: focalização (foco concentrado nos serviços, tendo como alvo a satisfação das necessidades dos clientes); flexibilidade (realizar mudanças contínuas com objetivo de se adaptar e sobreviver em ambientes mutáveis); custos competitivos (empresas mais ágeis e enxutas, com custos competitivos); obsessão pela qualidade (gestão da qualidade total); produtividade (busca de maior produtividade); parcerias (ampliam o escopo de sua atuação, incorporam à gestão do seu negócio diversos parceiros).
- Toffler definia a empresa flexível composta por dois grupos de atividades: as atividades arcabouço (vitais para determinar a trajetória de desenvolvimento e controle da empresa, como desenvolvimento de novos produtos, planejamento estratégico, marketing, etc) e as atividades modulares (de natureza administrativa, como limpeza, portaria, zeladoria, contabilidade, RH, etc). Para ele, essas atividades modulares deveriam ser terceirizadas. O seu lema era reter, dentro da empresa, a capacidade de decisão e de escolha, e terceirizar todas as demais atividades. 
- John Naisbitt apresenta as características da sociedade da informação: produção de informações em massa; a informação como nova fonte de poder; o valor é produzido pelo conhecimento e não mais pelo trabalho.
- Pontos principais da sociedade da informação, segundo John Naisbitt: sociedade da informação e uma realidade econômica; as inovações nas comunicações e na tecnologia de computadores acelerarão o ritmo das mudanças; as novas tecnologias gradualmente gerarão novas atividades, processos e produtos; na sociedade da informação e do conhecimento, nosso sistema educacional piora cada vez mais, formando pessoas cada vez menos preparadas; quanto mais tecnologia introduzimos em nossa sociedade, mais as pessoas irão se agregar, irão estar juntas.
- Isaac Asmov: Criador das leis da robótica. Filme Eu, Robô.
- Mega tendências identificadas por John Naisbitt: de sociedade industrial para sociedade de informação; de tecnologia forçada para alta tecnologia com grande contato humano; de economia nacional para economia mundial; de curto prazo para longo prazo; de centralização para descentralização; de ajuda institucional para autoajuda; de democracia representativa para democracia participativa; de hierarquia para comunicação lateral intensiva; de Norte para Sul; de isto ou aquilo para opção múltipla.
- Grandes mudanças que ocorriam no mundo, segundo Naibitt: emergência da sociedade da informação; o uso da tecnologia com base no contato humano; a globalização da economia; a valorização da visão de longo prazo; a adoção de práticas de descentralização nas empresas; modismo de autoajuda; fim das hierarquias rígidas; deslocamento das empresas do norte para o sul dos EUA; multiplicidade de opções como elemento chave da nova era.
- Relatório Popcorn, de Faith Popcorn: identificou as dez tendências que estarão presentes na sociedade do século XXI: egotismo (valorização excessiva de si mesmo); retardamento do envelhecimento; encasulamento (tendência das pessoas ao isolamento, devido ao acesso às novas tecnologias); retorno às origens (pessoas voltam-se para suas raízes, abandonam as cidades e vão viver no campo); 99 vidas (pessoas superocupadas, sem tempo para nada); pequenas indulgências (pessoas tendem a ser mais liberais consigo mesmas); fuga da rotina (apreciam mudanças, inovações); busca de uma vida mais sadia; SOS guardiões da sociedade (preocupação com a causa ambiental); formação de tribos (grupos de afinidade); consumidor vigilante (maior nível de conhecimento/informação).
- Hervé Serieyx achava que a economia derivada em setores primários (agricultura), secundários (indústria) e terciário (serviços) não era completa; e utilizou quatro novos conceitos para designar a nova economia do conhecimento: economia primária (da extração); economia secundária (da transformação); economia terciária (de serviços); e economia quartenária (da inteligência).
- Hervé Serieyx criou também uma tipologia de empresa do futuro: empresa estratégica (que questiona frequentemente sobre suas opções); empresa neuronal (caracterizada pela existência de redes de conexões); empresa que aprende (que renova o tempo todo suas competências com base em processos de aprendizagem coletiva); e empresa societal (que não