AULA 3 - - ORGANIZAÇÃO, SISTEMA E MÉTODOS

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ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS 
Profª Vaniura Barros 
Centro Universitário UNA 
1º SEM/2016 
• Divisão do Trabalho. 
 
• Especialização 
 
• Hierarquia 
 
• Amplitude Administrativa 
 
Princípios Básicos 
da Organização 
 
Divisão do Trabalho 
• Surgiu com a Revolução Industrial e 
significa a decomposição de processos 
complexos de trabalho; 
• É a base para a eficiência; 
• Tem como conseqüências a maior 
produtividade e a redução de custos; 
• A administração também pode ser dividida 
em níveis: ... 
 Níveis: 
 
 
 Institucional 
 
 
 
Intermediário 
 
 
 
 Operacional 
 Administração de Cúpula 
 Definição de objetivos 
Planejamento, Organização, 
 Direção e Controle 
Administração das Operações 
Supervisão da execução das 
tarefas e operações da empresa 
 Presidente 
 Diretores 
 
 
 
 Gerentes 
 
 
 
 Supervisores 
 
 
 
 
Funcionários e 
 Operários Execução das tarefas e operações 
Os Níveis da Organização 
Especialização 
• Com a divisão do trabalho surge a 
especialização; 
• Cada órgão ou cargo passa a ter funções 
específicas; 
• A separação do planejamento da 
execução proposta por Taylor é uma 
consequência do princípio da 
especialização. 
ESPECIALIZAÇÃO 
• Determinar as atividades específicas necessárias ao 
alcance dos objetivos planejados; 
 
• É o grau em que as tarefas são dividas dentro da empresa; 
 
• Quando é exagerada as tarefas ficam simples, repetitivas e 
cansativas – causando acomodação/falta motivação. 
 
• Baseada na divisão das tarefas. 
 
 
Hierarquia 
 
 
 
• Hierarquia representa a distribuição da 
autoridade e responsabilidade entre os níveis; 
• Autoridade é o direito de mandar. Quanto 
maior a autoridade, maior a responsabilidade; 
• Responsabilidade é o dever de responder 
pela sua autoridade; 
• Delegação de poder é o processo de 
transferir autoridade e responsabilidade para 
subordinados. 
AMPLITUDE DE CONTROLE 
ou Amplitude Administrativa 
• Significa o nº de subordinados que um 
administrador pode supervisionar; 
• Uma amplitude estreita conduz a uma 
estrutura organizacional alta, e vice-versa; 
• Esse número depende de diversos fatores como 
tecnologia, qualificação do trabalhador, tipo de 
trabalho, etc. 
 
•A tendência atual é 
achatar as estruturas. 
• As pequenas amplitudes de controle se caracterizam 
 pela rigidez de comando do gestor (supervisor) sobre 
 seus subordinados. De modo geral, se dá em razão da 
 baixa qualificação do empregado, que necessita maior 
 supervisão. 
AMPLITUDE DE CONTROLE 
ou Amplitude Administrativa 
AMPLITUDE DE CONTROLE 
ou Amplitude Administrativa 
• Nas grandes há maior delegação de poder aos 
 subordinados, em geral por possuírem maior 
 qualificação e experiência para agir e tomar de 
 cisões. Necessitam, portanto, de pouca supervi 
 são. 
CADEIA DE COMANDO 
 
• Linha continua de autoridade que liga todos os 
membros da empresa; 
 
• Mostra quem se subordina a quem; 
 
• Baseada na unidade de comando e no principio 
escalar. 
 
 
 
 Organização Alongada e 
Achatada 
Organização “Alta” Organização “Achatada” 
Organização Centralizada x 
Descentralizada 
Organização Centralizada Organização Descentralizada 
CENTRALIZAÇÃO 
 
•Ocorre quando uma organização decide que a maioria das 
decisões devem ser tomada pelo ocupantes dos cargos do topo. 
 
•As ordens são emanadas de um só lugar ou de 
 uma só pessoa; 
 
• Decisões são do tipo top-down 
 (informação começa de cima para baixo); 
 
• Os níveis intermediário e operacional 
 são meros repetidores de ordens; 
 
• Os níveis inferiores não possuem 
 autonomia para decisões, tampouco inovação. 
Fluxo de 
 Decisão 
Pirâmide Hierárquica 
Vantagens Desvantagens 
As decisões são tomadas por 
administradores que possuem visão 
global da empresa. 
As decisões são tomadas nos níveis 
hierárquicos superiores, sem 
conhecimento prático das situações 
As pessoas que se encontram num 
nível hierárquico superior estão 
melhor preparadas para tomar as 
decisões 
Quem toma as decisões tem pouco 
contacto com as pessoas e situações. 
As decisões são tomadas de acordo 
com os objectivos da empresa. 
Atrasos e custos operacionais 
elevados 
Elimina esforços duplicados e reduz 
custos operacionais. 
As decisões passam pela cadeia 
hierárquica, envolvendo pessoas 
intermediárias e possibilitando 
distorções e erros pessoais no 
processo de comunicação das 
decisões 
Funções como compras promovem 
maior especialização e aumento de 
habilidades. 
Centralização 
DESCENTRALIZAÇÃO 
• Ocorre quando o contrário ocorre, quando autoridade das 
decisões estão dispersas pela empresa, por diversos 
setores. 
 
•O processo decisório é delegado aos níveis intermediários 
e operacional, dentro de suas áreas de atuação; 
Ex: Empowerment (delegação de poderes de decisão, autonomia e participação 
dos funcionários; 
 
• Estimula a iniciativa dos participantes nos níveis 
inferiores; 
 
• É um meio de treinar e avaliar gestores por dar-lhes 
espaço para atuar e decidir. 
Descentralização 
Vantagens Desvantagens 
Gerentes mais próximos do 
ponto onde as decisões 
devem ser tomadas 
Baixa uniformidade das 
decisões 
Melhor qualidade das 
decisões 
Baixo aproveitamento dos 
especialistas, locados nas 
matrizes e não nas filiais 
Menor nível de documentos 
 
Falta de equipe apropriada 
para as atividades. 
Formação de executivos 
regionais melhor preparados 
Maior eficiência e motivação 
O Processo Administrativo 
Planejamento Organização Direção Controle 
• Definir a missão 
 
• Formular objetivos 
 
• Definir os planos 
 para alcançar os 
 objetivos 
 
• Programar as 
 atividades 
• Dividir o trabalho 
 
• Designar as 
 atividades 
 
• Agrupar as 
 atividades em 
 órgãos e cargos 
 
• Alocar recursos 
 
• Definir autoridade 
 e responsabilidade 
• Designar as 
 pessoas 
 
• Coordenar os 
 esforços 
 
• Comunicar 
 
• Motivar 
 
• Liderar 
 
• Orientar 
• Definir os padrões 
 
• Monitorar o 
 desempenho 
 
• Avaliar o 
 desempenho 
 
• Ação corretiva 
 Resultados 
 
• Desempenho 
• Objetivos 
• Produtos 
• Serviços 
• Eficiência 
• Eficácia 
 Direção 
 
 Designar pessoas, 
dirigir seus esforços, 
motivá-las, liderá-las 
 e comunicar 
 As quatro funções administrativas 
 Planejamento 
 
Formular objetivos 
 e os meios para 
 alcançá-los 
 Controle 
 
 Monitorar as 
 atividades e 
corrigir os desvios 
 Organização 
 
 Modelar o trabalho, 
 alocar recursos e 
coordenar atividades 
 Recursos 
 
• Humanos 
• Financeiros 
• Materiais 
• Tecnológicos 
• Informação 
AS PREMISSAS DO PLANEJAMENTO 
 
Presente Futuro 
 Onde 
estamos 
 agora 
 
 
 
 
 
 
Situação 
 atual 
Planejamento 
 
 
 
 
 
 Planos 
 Onde 
pretendemos 
 chegar 
 
 
 
 
 Objetivos 
 pretendidos 
 Planeja- 
mento 
 
 Conteúdo 
 
 
Extensão 
de 
Tempo 
 
 Amplitude 
 
Estratégico 
 
Genérico, sintético 
e abrangente 
 
Longo 
prazo 
 
Macroorientado. Aborda a empresa como uma 
totalidade. 
 
Tático 
 
Menos genérico e 
mais detalhado 
 
Médio 
prazo 
 
Aborda cada unidade da empresa 
separadamente.Operacional 
 
Detalhado, 
específico e 
analítico 
 
Curto 
prazo 
 
Microorientado. Aborda cada tarefa ou 
operação apenas. 
 
 Os três níveis de planejamento 
Estabelecimento 
 de padrões 
 Ação 
corretiva 
Observação 
 do 
desempenho 
Comparação 
do desempenho 
com o padrão 
estabelecido 
 AS QUATRO FASES DO CONTROLE 
A FUNÇÃO DE ORGANIZAR DENTRO DO 
PROCESSO ADMINISTRATIVO 
Planejar Controlar Dirigir 
Organizar 
 
• Dividir o trabalho 
 
• Agrupar as atividades em 
uma estrutura lógica 
 
•Designar as pessoas para sua 
execução 
 
• Alocar os recursos 
 
•Coordenar os esforços 
dos responsáveis 
Organização 
• Organizar é o processo de estabelecer o uso 
ordenado de todos os recursos do sistema 
administrativo. 
 
• Organizar é a alocar/distribuição dos recursos 
organizacionais para alcançar os objetivos 
estratégicos. 
 
• É um sistema de recursos que procura realizar 
objetivos. 
 
 
Elementos do Processo 
Organização 
 
PROCESSO DE 
ORGANIZAÇÃO 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FORMALIZAÇÃO 
CADEIA DE COMANDO 
ESPECIALIZAÇÃO 
CENTRALIZAÇÃO E 
DESCENTRALIZAÇÃO 
AMPLITUDE DE 
CONTROLE 
Componentes da Estrutura 
Organizacional 
São três componentes da estrutura 
organizacional: 
1) Sistema de responsabilidade 
Departamentalização 
Linha e Assessoria 
Especialização do trabalho 
 
Componentes da Estrutura 
Organizacional 
2) Sistema de autoridade 
Amplitude administrativa ou de controle 
Níveis hierárquicos 
Delegação e 
Centralização ou descentralização 
 
Componentes da Estrutura 
Organizacional 
3) Sistema de comunicações 
O que, como, quando, de quem e para 
quem comunicar. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
O QUE É? 
• É a forma de juntar e integrar pessoas, tarefas e 
atividades em unidades, tendo como objetivo facilitar a 
coordenação; 
 
• Departamento designa uma área, setor, divisão, etc. 
 que concentra atividades e recursos para o desem- 
 penho de tarefas, cuja autoridade está delimitada aos 
 seus domínios; 
 
• É uma forma de agrupar as atividades em áreas deli- 
 mitadas com atributos, recursos, responsabilidades e 
 objetivos específicos. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
POR QUE DEPARTAMENTALIZAR? 
• Diferenciação - Divisão do trabalho em áreas ou departamentos; 
 
• Especialização das áreas 
 
• Surge pela necessidade de organização; 
 
• À medida que a organização cresce e fica mais 
 complexa necessita mais organização; 
 
• A especialização de atividades e a divisão do trabalho se 
tornam essenciais para a organização. 
INTEGRAÇÃO 
• Processo de facilitar o encadeamento de tarefas, 
 equipes, etc. 
 
• Procura recompor os processos e pontos de contato entre 
equipes e áreas que podem sofrer dispersão pela 
diferenciação; 
 
• Promove a concentração de esforços e recursos 
 na busca de objetivos específicos; 
 
• A integração em excesso pode diminuir a iniciativa e a 
 inovação. 
ORGANOGRAMA 
• É a representação gráfica da estrutura empresa; 
 
• Como a organização está distribuída; 
 
• Nele você identifica: 
 
 Divisão de trabalho 
 Relação de Supervisão 
 Canais de Comunicação; 
 Níveis hierárquicos. 
DESENHO ORGANIZACIONAL 
ou Estruturas Organizacionais 
Tipos 
 
LINEAR 
• A mais simples; 
 
• Baseada na hierarquia de 
 autoridade; 
 
• Linhas diretas, únicas e rígidas 
 de autoridade. 
DESENHO ORGANIZACIONAL 
ou Estruturas Organizacionais 
Tipos 
 
FUNCIONAL 
• Comunicação entre os níveis e 
 cargos se dá pela especialização 
 de tarefas; 
 
• Atuação simultânea dos supervisores 
sobre os operários (autoridade 
 funcional); 
 
• Os supervisores são especialistas. 
DESENHO ORGANIZACIONAL 
ou Estruturas Organizacionais 
Tipos 
 
LINHA-STAFF 
• Modelo mais utilizado; 
 
• Combina os tipos linear e funcional; 
 
• Staff são órgãos de assessoria com 
 funções de planejamento, estratégia, 
 consultoria, outplacement, suporte, etc. 
 
• Não está ligado diretamente ao processo da empresa, 
 apenas fornecerá um suporte, não estando na linha de 
autoridade; 
 
• A autoridade do staff é exercida com base no expertise 
 do profissional e/ou empresa. 
DIRETOR 
GER. 
FINANCEIRA GER. ADM 
AUDITORIA 
RESTAURANTE 
FUNCIONAL 
• Retrata a configuração dos órgãos da organização, 
 sua interdependência e funcionamento; 
 
• É a atividade organizadora dos recursos da organiza- 
 ção e suas interações; 
 
• Emprega todos os recursos disponíveis a fim de alcan 
 çar os objetivos determinados. 
DESENHO ORGANIZACIONAL 
ou Estruturas Organizacionais 
DESENHO ORGANIZACIONAL 
ou Estruturas Organizacionais 
Tipos 
 
MATRICIAL OU DE MATRIZ 
• É mais flexível, o que facilita enfrentar a complexidade 
 dos ambiente mutáveis; 
 
• Combina a forma funcional, onde as atividades são 
 agrupadas de acordo com as funções exercidas, e a 
 por projeto onde as atividades são agrupadas de 
 acordo com o resultado desejado. 
Gerente 
de 
Produção 
Gerente 
de 
Vendas 
Gerente 
Financeiro 
Gerente 
de RH 
Gerente 
de 
Produto A 
Gerente 
de 
Produto B 
Gerente 
de 
Produto C 
Produção 
Produto 
A 
Produção 
Produto 
B 
Produção 
Produto 
C 
Finanças 
Produto 
A 
Finanças 
Produto 
B 
Finanças 
Produto 
C 
RH 
Produto 
A 
RH 
Produto 
B 
RH 
Produto 
C 
Vendas 
Produto 
A 
Vendas 
Produto 
B 
Vendas 
Produto 
C 
Gerentes Funcionais 
G
e
re
n
te
s
 d
e
 P
ro
d
u
to
s
 
EXEMPLO DE MODELO MATRICIAL OU DE MATRIZ 
DESENHO ORGANIZACIONAL 
ou Estruturas Organizacionais 
Tipos 
 
EM REDE OU NETWORK 
• Ainda mais flexíveis e ágeis que a matricial por ser 
 constituída de equipes menores e com múltiplas es- 
 pecializações; 
 
• Troca hierarquia pela parceria fora da organização; 
 
• Possuem autonomia de decisão para cumprir objeti- 
 vos e missões; 
 
• A rede é, em geral, virtual e se utiliza intensamente de 
 recursos tecnológicos. 
DESENHO ORGANIZACIONAL 
ou Estruturas Organizacionais 
Tipos 
 
EM REDE OU NETWORK 
 
 
• Vantagem deste tipo de organização é sua flexibilidade e 
competitividade em escala global; 
 
• Operando por contratos, pode se adaptar as mudanças no 
ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as 
oportunidades de mercado que apareçam. 
 
EXEMPLO DE ESTRUTURA EM REDE 
DESENHO ORGANIZACIONAL 
 
ADHOCRACIA 
• Adhocracia é um tipo de estrutura organizacional que se 
 opõe ao modelo burocrático, mais rígido e lento. A Adho- 
 cracia é um modelo mais flexível e mutável que tem mais 
 facilidade de responder às mudanças do ambiente. 
• É uma forma de descentralização 
 que permite a participação dos em 
 pregados nas decisões.