Trabalho Final Integradora II (parte escrita)

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Alexandre Faria 
Carlos Fernando Perico 
 
 
 
 
 
 
 
Estudo de caso: Matarazzo Fantini 
Uma visão abrangente do comportamento organizacional, 
marketing e finanças. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Departamento de Administração IAG PUC-Rio 
Curso de Graduação em Administração 
Disciplina Integradora II – ADM 1171 
Turma 2GE 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
Junho de 2012 
 
 
Alexandre Faria 
Carlos Fernando Perico 
 
 
 
 
 
 
 
Estudo de caso: Matarazzo Fantini 
Uma visão abrangente do comportamento organizacional, 
marketing e finanças. 
 
 
 
 
Prof. Carlos Eduardo da Camara Pereira 
Orientadora geral 
Departamento de Administração – PUC-Rio 
 
 
Prof. André Klotze 
Orientador de Finanças 
Departamento de Administração – PUC-Rio 
 
 
Profª. Claudia 
Orientadora de Organizações 
Departamento de Administração – PUC-Rio 
 
 
 
Profª. Renata Silva 
Orientadora de Marketing 
Departamento de Administração – PUC-Rio 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro, Junho de 2012 
 
 
 
RESUMO 
 
O Presente trabalho tem como objetivo a realização de um estudo de 
caso sobre a empresa Construções Matarazzo Fantini. Este caso estudado foi 
elaborado por professores da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro 
com o objetivo de integrar o aprendizado nas disciplinas do curso de 
administração. Sua constituição é dada por três áreas da administração: 
Organizações, Marketing e Finanças. A análise do caso foi estudada em quatro 
partes: Análise do ambiente externo à empresa, Análise da Empresa, Análise 
Financeira e Formulação estratégica. 
Na análise do ambiente externo procuramos identificar os pontos chaves 
do mercado de construção civil. Sempre buscando as tendências do mercado e 
relacionando os seus aspectos com a empresa em questão. Tendo em vista a 
análise do macro ambiente,foi possível realizar a construção de possíveis 
cenários para os próximos anos em relação ao ambiente externo.A análise da 
indústria foi realizada através das cinco forças de Porter. Verificou-se que as 
barreiras de entrada são altas, existem produtos substitutos, o poder de 
barganha dos compradores é visto como alto e dos fornecedores é considerado 
neutro. Além disso, foi possível verificar uma rivalidade intensa na indústria. 
 Ao analisarmos a empresa em si podemos identificar inúmeros fatores 
que deverão ser melhorados e mudados para que a mesma consiga sobreviver 
no médio e curto prazo. Através da análise SWOT podemos ter uma visão 
abrangente das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades tanto da empresa 
quanto do mercado. Por ser uma empresa consolidada no mercado acreditamos 
que as melhorias necessárias sejam fáceis de serem concretizadas. 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The present work aims at conducting a case study on the construction 
company Matarazzo Fantini. This case study was prepared by professors at the 
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro in order to integrate the 
learning disciplines in the business course. Its constitution is given by three 
business areas: Organizations, Marketing and Finance. The analysis of the case 
was studied in four parts: analysis of the company’s external environment, 
Company’s Analysis, Financial Analysis and Strategic formulation. 
In analyzing the external environment we try to identify the key issues of 
the construction market. Always looking over for market trends and relating 
aspects to the company in question. With a view to analysis of 
macroenvironment, it was possible to construct different scenarios for the next 
few years in relation to the external environment. The industry analysis was 
performed using Porter's five forces. It was found that the entry barriers are high, 
there are substitute products, the bargaining power of buyers is seen as high and 
suppliers is considered neutral. Furthermore, we observed an intense rivalry in 
the industry. 
By analyzing the company several factors that should be improved and 
changed can be identified so that it can survive in the short and medium term. 
Through SWOT analysis we can have a comprehensive overview of the 
strengths, weaknesses, threats and opportunities for both the company and the 
market. Being an established company in the market believe that the necessary 
improvements are easy to be realized. 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela: Perfil de renda das famílias 1......................................................19 
Tabela: Perfil de renda das famílias 2......................................................26 
Tabela: Padrão de construção x ROI.......................................................27 
Tabela: Padrão de construção x Margem.................................................28 
Tabela: Modelo de Fluxo de Caixa Livre..................................................38 
Tabela: DRE projetada.............................................................................38 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1....................................................................................................10 
Figura 2: Modelo de Porter.......................................................................24 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
1.1. Características do setor imobiliário ................................................ 9 
1.2. Atividades ...................................................................................... 9 
2. Estudo de Caso ............................................................................... 10 
2.1. Ambiente Externo......................................................................... 11 
2.1.1. Mercado ................................................................................... 11 
2.1.2. Barreiras à Entrada .................................................................. 13 
2.1.3. Macroambiente ......................................................................... 13 
2.1.3.1. Ambiente Demográfico ............................................................. 13 
2.1.3.2. Ambiente econômico ................................................................ 14 
2.1.3.3. Ambiente natural ...................................................................... 15 
2.1.3.4. Ambiente tecnológico ............................................................... 16 
2.1.3.5. Ambiente político-legal ............................................................. 17 
2.1.3.6. Ambiente sociocultural .............................................................. 17 
2.1.4. Microambiente .......................................................................... 18 
2.1.4.1. Clientes .................................................................................... 18 
2.1.4.2. Concorrência ............................................................................ 19 
2.1.4.3. Fornecedores ........................................................................... 21 
2.2. Ambiente Interno .......................................................................... 21 
2.2.1. Aspectos organizacionais ......................................................... 22 
2.2.1.1. Estrutura Organizacional .......................................................... 22 
2.2.1.2. Cultura Organizacional ............................................................. 23 
2.2.1.3. Liderança.................................................................................. 23 
2.2.1.4. Estratégia Organizacional ......................................................... 23 
2.2.1.5. Modelo de Porter ...................................................................... 24 
2.2.2. Aspectos dos funcionários ........................................................24 
2.2.3. Aspectos de Marketing ............................................................. 25 
2.2.3.1. Segmentação de mercado ........................................................ 25 
2.2.3.2. Produto ..................................................................................... 26 
 
 
2.2.3.3. Preço ........................................................................................ 27 
2.2.3.4. Praça ........................................................................................ 28 
2.2.3.5. Promoção ................................................................................. 28 
2.2.3.5.1. Equipe de vendas ................................................................. 29 
2.2.3.5.2. Plano de vendas ................................................................... 29 
2.2.3.5.3. Processo de decisão de compra ........................................... 30 
2.2.4. Aspectos Financeiros ............................................................... 31 
2.2.4.1. Liquidez .................................................................................... 32 
2.2.4.2. Lucratividade ............................................................................ 32 
2.2.4.3. Atividades ................................................................................. 33 
2.2.4.4. Endividamento .......................................................................... 33 
2.2.4.5. Solvência .................................................................................. 33 
2.2.4.6. Resumo da Análise Financeira ................................................. 34 
2.2.4.7. Principais fontes de financiamento e Estrutura de Capital ........ 34 
2.2.4.8. Modelo de Fluxo de Caixa para a Firma ................................... 37 
2.2.4.9. Modelagem ............................................................................... 37 
2.2.4.10. Taxa interna de retorno e Payback descontado .................... 39 
2.3. Analise SWOT ............................................................................. 40 
2.3.1. Oportunidade ............................................................................ 40 
2.3.2. Ameaça .................................................................................... 41 
2.3.3. Força ........................................................................................ 41 
2.3.4. Fraqueza .................................................................................. 42 
2.4. Formulação da Estratégia ............................................................ 42 
2.4.1. Objetivos Estratégicos .............................................................. 43 
2.4.2. Critérios competitivos ............................................................... 44 
3. Conclusão ....................................................................................... 44 
4. Referências ..................................................................................... 46 
 
9 
 
Introdução 
Iniciamos esse trabalho para avaliar a situação da empresa Matarazzo 
Fantini, e ao longo do caso iremos tratar de pontos que consideramos cruciais 
para que a empresa consiga atingir um crescimento sustentável, podendo então 
se consolidar como uma das empresas mais respeitada do setor de construção 
civil. 
Iremos abordar aspectos relativos à saúde financeira da empresa, como a 
empresa desenvolve aspectos organizacionais e sua estratégia de marketing. 
Junto a isso, indicaremos a empresa medidas que devem ser tomadas 
para que a empresa consiga cumprir seus objetivos. 
1.1. Características do setor imobiliário 
As principais atividades no mercado de incorporação imobiliária são a 
construção e a venda de unidades residenciais às pessoas de diversos 
segmentos de renda e unidades comerciais. Sendo assim o mercado de atuação 
se divide em econômico, média renda, média-alta renda, alta-renda, loteamento 
e comercial. 
Vale ressaltar que unidades econômicas são unidades residenciais que o 
preço da unidade é menor que duzentos e cinquenta mil reais; média renda, o 
valor da unidade está entre duzentos e cinquenta mil reais a quinhentos mil 
reais; média alta, o valor da unidade está entre quinhentos mil reais a um milhão 
de reais; alta renda, o valor da unidade é maior que um milhão de reais. Sendo 
que as características de um empreendimento imobiliário, a abordagem de 
marketing e o processo de construção se diferenciam de acordo com o perfil de 
renda do seu público alvo. 
Empreendimentos destinados a consumidores de baixa renda são mais 
sensíveis à variação de preços, o que demanda otimização de custos através de 
técnicas e processos de construção com características de produção industrial. 
Empreendimentos de padrão alto e médio-alto se diferenciam pela conceituação 
do produto, pela gama de serviços e vantagens incorporados a um determinado 
projeto, assim como pela localização privilegiada em regiões nobres das grandes 
cidades. 
1.2. Atividades 
As principais etapas do processo de incorporação estão resumidas na 
Figura 1: 
 
10 
 
Em geral compras de terrenos são feitas de pessoas físicas, jurídicas e em 
leilões judiciais e extrajudiciais e para Matarazzo participar com competitividade, 
é necessário uma auditoria objetivando a segurança legal e ambiental na 
aquisição dos terrenos onde serão incorporados os empreendimentos. Avaliar o 
custo-benefício das aquisições, gerenciando eventuais riscos legais e/ou 
ambientais. Aliado a isso, um estudo de viabilidade financeira que pode ser 
contratado externamente. 
2. Estudo de Caso 
Qualquer processo de administração estratégica começa com a análise do 
ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para 
identificar os riscos e oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o 
ambiente organizacional engloba todos os fatores, tanto internos como externos 
à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização 
de objetivos da organização. 
O trabalho de uma análise ambiental pode ser dividido em duas partes nas 
quais,inicialmente, identificam-se as variáveis que influenciam os negócios. A 
seguir, procura-se prever qual será a evolução destas variáveis no futuro, que 
pode ser estimada, neste caso, em cinco anos. 
A previsão de como será a evolução das variáveis ambientais deve, 
sempre que possível, ser baseada em estudos. Na maioria das vezes, porém, 
essa previsão tem que ser baseada em opiniões mais subjetivas, seja devido à 
urgência ou falta de recursos para fazer um estudo. Uma simples leitura de 
revistas econômicas, conversa com especialistas do setor de atuação, e até o 
Figura 1 
11 
 
acompanhamento de artigos econômicos na internet, podem contribuir para 
conhecer melhor o ambiente em que a empresa está inserida. 
2.1. Ambiente Externo 
O ambiente externo, conforme Certo e Peter (1993), é “o composto de 
componentes que normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata 
para administrar uma organização”, dominado pelos concorrentes e que a 
empresa não consegue influenciar facilmente. Ele é formado por um 
macroambiente e um microambiente, que afetam de uma forma ou de outra a 
estrutura, a conduta e a atuação dos compostos de marketing nas organizações. 
O macroambiente abrange os ambientes que afetam todas as empresas 
inseridas no mesmo mercado, como por exemplo: ambiente demográfico, 
ambiente econômico, ambiente natural, ambiente tecnológico, etc. Já o 
Microambiente são as forças que afetam imediatamente a organização, são os 
concorrentes, fornecedores e os clientes. 
Mesmo o ambiente externo estando totalmente fora do controle da 
organização, é necessário conhecê-loe monitorá-lo com frequência de forma a 
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar as ameaças nem 
sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, 
minimizando seus efeitos. Muitas vezes a ameaça, a primeira vista, pode se 
tornar uma oportunidade futura. 
2.1.1. Mercado 
A construção civil é responsável por grande contribuição à economia 
brasileira e responsável também, por colocar no mercado de trabalho milhares 
de pessoas. Tal circunstância leva este setor a ter uma atenção redobrada e 
maiores incentivos e benefícios por parte do governo. 
Após a estabilização da economia brasileira as empresas do ramo 
começaram a se preocupar com a competitividade. Assim, essas empresas 
começaram a investir em programas de qualidade, programas de treinamento, 
inovação tecnológica e qualquer outro aspecto que possa vir gerar um diferencial 
perante seus concorrentes. 
Em 2011 o crédito imobiliário viveu seu melhor momento devido à alta 
demanda e baixa inadimplência. Porém, agora, nos meados de 2012, podemos 
perceber ações do governo para tentar controlar possíveis aumentos perante as 
inadimplências registradas. Já no primeiro semestre de 2012 o governo 
anunciou a redução da taxa básica de juros para níveis históricos. 
12 
 
Depois de uma explosão de preços, o mercado imobiliário dá sinais mais 
claros que passa por um momento de ajuste. Em maio, o preço do metro 
quadrado de apartamentos novos medido pelo índice FipeZap subiu 0,9%, o 
menor nível desde setembro de 2010. São Paulo e Rio de Janeiro são os 
principais termômetros do mercado imobiliário brasileiro, e a continuidade da 
desaceleração do valor dos imóveis nas duas capitais é um indicativo que a 
situação atual é bastante diferente da vivida há um ano, onde o ritmo de 
aumento do metro quadrado estava na casa dos 3% em maio de 2011 e agora 
caiu para um terço disso. 
Outra prova desse movimento é que a valorização do metro quadrado nos 
primeiros cinco meses deste ano é de 6,3% em todo o País, quase a metade do 
observado em igual período de 2011 (+12%). Em 12 meses, o índice acumula 
aumento de 19,9%, valor 1,9 ponto porcentual abaixo do desempenho em igual 
mês do ano passado. 
Existe hoje um aumento no número de unidades entregues, aquelas que 
começaram a ser construídas no auge do boom, há dois ou três anos, e isso 
pode trazer alguma pressão dos preços no curto prazo. 
Após alguns anos de euforia e de crescimento a qualquer custo, incentivado 
pelo mercado, as empresas começaram a colher os frutos da expansão 
agressiva: 
• Expansões mal sucedidas 
• Aquisições mal sucedidas 
• Aumento dos preços de terrenos 
• Estouro do orçamento de obras 
• Reconhecimento de Perdas 
• Queda de Margens 
Foi então que o discurso mudou. As empresas agora estão focadas em 
crescer menos e em rentabilizar suas operações ao gerar caixa. Mas será que 
elas conseguirão fazê-lo? 
As empresas mexicanas começaram seu processo de abertura de capital 
ainda na década de 90. As brasileiras, por sua vez, começaram o processo nos 
anos 2000. O mercado brasileiro tem funcionado de forma semelhante ao 
mexicano com um atraso de alguns anos. No México, as empresas já deixaram 
de focar em lançamentos para se preocupar mais com geração de caixa há 
alguns anos. O discurso brasileiro é o mesmo desde o ano passado. O que 
chama atenção é que até hoje as empresas mexicanas não conseguiram gerar 
13 
 
caixa de forma consistente, o que põe em dúvida a capacidade de que nossas 
empresas consigam no médio prazo. 
2.1.2. Barreiras à Entrada 
Como barreiras à entrada, temos todos os possíveis fatores que dificultam 
novos entrantes ingressarem no mercado em questão. Além de ser necessário 
observar as atividades da concorrência, também se faz essencial observar a 
ameaça de novos entrantes. 
Como barreira ao setor residencial dentro da construção civil, identificamos 
as seguintes: 
 Alto investimento inicial. 
 Dificuldade de encontrar profissionais preparados. 
 Escassez de terrenos livre para construção. 
 Elevada quantidade de leis e regulamentações do mercado. 
 Difícil acesso à barganha de matérias-primas. 
Para ingressar no mercado de construção de imóveis é necessário um alto 
nível de investimento. É necessário tanto para dar início às obras, quanto para 
ter limites necessários nos bancos. A empresa conta com cerca de 30% do valor 
do imóvel na compra do apartamento. Esse valor é relativo à entrada que o 
consumidor deve dar no imóvel. O restante desse valor apenas é entregue à 
construtora no momento da entrega das chaves do imóvel pelo banco que 
financiará o imóvel ao consumidor. Portanto, a construtora deve termais da 
metade do custo de produção em capital próprio. 
2.1.3. Macroambiente 
De acordo com Kotler (2000) a análise do macroambiente consiste em 
identificar seis variáveis ou ambientes que possam intervir de forma positiva ou 
negativa no desempenho de uma organização. São eles; ambiente demográfico, 
ambiente econômico, ambiente natural, ambiente tecnológico, ambiente político-
legal e o ambiente sociocultural. 
2.1.3.1. Ambiente Demográfico 
Segundo Kotler (2000), 
“O ambiente demográfico é de grande interesse para os profissionais de marketing 
porque envolve pessoas, e são as pessoas que constituem os mercados. Uma 
população crescente significa necessidades crescentes a serem satisfeitas; 
dependendo do seu poder aquisitivo, pode também significar oportunidades 
crescentes de mercado.” 
14 
 
Neste ambiente devemos acompanhar as mudanças populacionais e sua 
distribuição geográfica e sua estrutura familiar. Devem-se estudar as 
características educacionais, as tendências e o desenvolvimento do mercado. 
Seguem algumas tendências previstas; 
 Aumento da população nos grandes centros urbanos. 
 Mulheres contribuindo cada vez mais na renda familiar elevando 
assim a mesma. 
 Número crescente de mulheres solteiras e financeiramente 
independentes. 
 Aumento de casais homossexuais vivendo juntos. 
2.1.3.2. Ambiente econômico 
Kotler (2000) diz que o ambiente econômico consiste em fatores que 
afetam o poder de compra e os padrões de dispêndio do consumidor. Assim, 
devemos observar os diferentes cenários econômicos que o consumidor 
enfrenta. Com isso este ambiente é considerado de extrema importância para as 
organizações, visto que, suas estratégias deverão sempre estar alinhadas às 
mudanças de cenário na economia em que a organização esteja presente. 
Embora o seu impacto possa ser dramático, sobre ele não é possível 
exercer controle, a organização deve antecipar-se aos fatos, exercendo 
previsões econômicas coerentes. 
Um fator que nos desperta bastante receio é em relação à inadimplência 
do consumidor brasileiro. Nos últimos anos, o Governo do Brasil adotou como 
política econômica de estímulo ao crédito, acreditando na ascensão das classes 
C, D e E. O crédito ficou mais barato, o setor de consumo viveu grande 
ascensão, e o brasileiro passou a se endividar cada vez mais. Programas 
governamentais como o Minha-Casa Minha-Vida, estimularam a compra da casa 
própria para classes média e baixa, e o brasileiro passou contrair financiamentos 
para comprar seu primeiro imóvel. Acontece que da mesma forma que o 
consumo cresceu, a inadimplência vem crescendo de forma preocupante. 
O Governo já reduziu o investimento no Minha Casa Minha Vida, o que nos 
leva a crer que o setor deve pelo menos frear o ritmo de crescimento acelerado 
visto nos últimos anos. 
No que diz respeito à política monetária, o Bacen, através do COPOM 
(Comitê de Políticas Monetárias) tem reduzido sistematicamente a taxa básicade juros da economia, a Selic, que hoje em dia já se encontra em 8,50% a.a., 
15 
 
menor nível histórico. Analistas de mercado já apontam que a Selic pode cair 
mais 0,5 pontos percentuais na reunião marcada para julho, com novo corte de 
0,5 p.p. em agosto, o que levaria a Selic para 7,5% a.a.. 
Essa baixa na taxa de juros faz parte da política de contenção da inflação, 
que se espera manter no centro da meta. O mercado financeiro reduziu mais 
uma vez a projeção de alta do IPCA em 2012. Nesta semana, a mediana das 
expectativas para a inflação oficial neste ano recuou de 5,03% para 5,00%. Há 
quatro semanas, a estimativa para a inflação oficial era de 5,21%. Com o 
movimento, o número se aproxima cada vez mais do centro da meta de inflação. 
Que, por sua vez, prevê IPCA de 4,50%, com margem de dois pontos para cima 
ou para baixo. Para 2013, a previsão dos cinco analistas manteve-se em 5,50%. 
Há um mês, o grupo apostava em altas de 5,22% e 5,80% para cada ano, 
respectivamente. 
A interferência do Governo na política monetária resultou em um 
desbalanceamento no setor financeiro, onde a poupança passou a ter 
rendimento maior que muito fundos de investimento e até de títulos do Tesouro 
Nacional. Para isso, o governo alterou as alíquotas para novos depósitos na 
poupança, o que gerou certo receio dos investidores. 
A volatilidade nas taxas de câmbio do Real em relação ao Dólar poderá 
afetar adversamente a situação financeira da Companhia e os seus resultados 
operacionais. 
2.1.3.3. Ambiente natural 
Conforme Churchill e Peter (2000, p 43.) o ambiente natural envolve os 
recursos naturais disponíveis para a organização ou afetados por ela. As 
preocupações ambientais cresceram muito nas duas últimas décadas. Visto que, 
no cenário atual, o distúrbio presente neste ambiente poderá comprometer uma 
empresa levando-a, inclusive, a falência. 
Com o aquecimento do mercado da construção civil, que resulta em uma 
maior demanda por produtos de construção no país e com a dificuldade de suprir 
toda essa demanda,as lojas de material de construção aumentam os seus 
preços, o que gera maiores custos a construtora. 
Com o aumento de custo, esse aumento acaba sendo repassado ao valor 
do imóvel. Construtoras de grande porte, por comprarem maior quantidade de 
produtos, possuem vantagem sobre as pequenas em relação aos custos. Sendo 
assim, é essencial estabelecer parcerias com os seus fornecedores de matéria-
prima, visando a competitividade no mercado. 
16 
 
Em virtude do crescente número venda de imóveis para todas as classes, 
o número de terrenos à venda nas grandes cidades diminui a cada ano.Com a 
demanda maior que número de terrenos, o preço destes aumentam e a 
dificuldade de encontrar terrenos em pontos estratégicos também cresce 
proporcionalmente. Com isso, ocorre um grande aumento nos preços desses 
terrenos,o que também acarreta ao preço final. Dessa forma, as empresas do 
setor de construção civil deverão estar preparadas pela disputa ao espaço e 
preço dos imóveis no mercado. 
Com dados sobre o aquecimento global, mudanças climáticas, alterações 
na fauna e na flora entre outros, os clientes estão cada vez mais conscientes de 
que devem ajudar na preservação e sustentabilidade. Com isso, muitas 
empresas da área da construção civil já estão proporcionando ao cliente a 
compra de imóveis ecologicamente sustentáveis. Utilizando de novos sistemas 
de abastecimento, reaproveitamento da água e luz solar, materiais 
biodegradáveis entre outros. Empresas que não começarem a realizar essas 
modificações e demonstrarem interesse quanto ao assunto, podem ser 
prejudicadas. Além disso, as chances desses itens sustentáveis virarem 
obrigações legais são grandes, e as empresas que já o fizerem estarão na frente 
das demais. 
2.1.3.4. Ambiente tecnológico 
Churchill e Peter (2000, p 45) dizem que o ambiente tecnológico é o 
conhecimento científico, inovações e invenções que resultam de pesquisa. Mais 
adiante afirmam que “os desenvolvimentos tecnológicos proporcionam 
oportunidades importantes para melhorar o valor oferecido aos clientes”. Porém 
quando não acompanhadas, podem se tornar, futuramente, uma ameaça. 
As mudanças tecnológicas decorrentes das inovações frequentes podem 
tornar produtos ou processos de fabricação obsoletos, entretanto, os recursos 
tecnológicos podem constituir-se numa poderosa vantagem competitiva no 
mercado atual.Algumas das tendências poderão ser analisadas à seguir: 
 Utilização da internet para compras de imóveis. 
 Novas tecnologias em materiais de construção, tanto em máquinas 
quanto em matéria-prima. 
 Construções verdes que incorporam uma alta sofisticação 
tecnológica para minimizar os impactos ambientais. 
 
17 
 
2.1.3.5. Ambiente político-legal 
“O ambiente político-legal inclui leis e regulamentações federais, estaduais 
e municipais relevantes para as atividades de marketing, além de pressões 
políticas.” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 51) Assim temos que as leis 
compostas para atender e proteger as necessidades dos clientes e aos governos 
influenciam as estratégias de marketing. É necessária a familiarização destas 
leis e regulamentações por parte da alta administração da organização. Já que, 
ao infringi-las, pode-se acarretar em multas e processos tal como promover a 
desconfiança entre seus clientes. 
As decisões de Marketing são fortemente afetadas por desenvolvimentos 
no ambiente político e legal. Este ambiente é composto de leis, órgãos 
governamentais e grupos de pressão que influenciam e restringem as ações das 
empresas. O ambiente político é um grande limitador as organizações e 
indivíduos. 
Eventos políticos, econômicos e sociais podem afetar adversamente a 
economia, e o valor de mercado dos valores mobiliários brasileiros. 
Três indexadores têm efeito significativo nas empresas de incorporação 
imobiliária: 
 INCC: Reajusta o saldo devedor dos clientes até o término da obra, 
resguardando a Companhia da oscilação nos preços dos principais 
insumos necessários na construção de um empreendimento; 
 IGPM: Reajusta o saldo devedor após o término da obra, dos 
clientes que optaram por financiar seus imóveis direto; 
 TR: Reajusta as parcelas do financiamento á produção. 
2.1.3.6. Ambiente sociocultural 
O ambiente sociocultural “é constituído pelas pessoas de uma sociedade e 
seus valores, crenças e comportamentos.” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 37) 
Assim temos que os valores culturais de uma sociedade podem ser 
demonstrados pelas próprias relações das pessoas, seja com elas mesmas, com 
terceiros, com a sociedade em si ou com o meio-ambiente em que estão 
inseridos. Podendo ser descrito também como a interação das pessoas 
mediante a cultura em que se encontram. 
O ambiente cultural mostra tendências em longo prazo na direção de uma 
sociedade centrada no “eu”. Nos mostra também a diminuição da lealdade da 
população em relação às organizações e a necessidade da administração de 
18 
 
Marketing em apontar mudanças culturais que viabilizam identificar novas 
oportunidades. 
Existem algumas tendências que podemos perceber em relação ao 
ambiente sociocultural nos próximos anos. São elas; 
 Famílias menores, em média quatro pessoas. 
 Aumento da expectativa de vida. 
 Adolescência prolongada, elevando a idade que o jovem sai de 
casa. 
 Uma busca por maior segurança. 
 Aumento no número de casais que moram junto sem estarem 
casados. 
 Aumento no número de pais divorciados e solteiros. 
2.1.4. Microambiente 
Como já descrito anteriormente, o microambiente é composto pelos 
clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores, ou seja, oseu público de 
interesse. 
2.1.4.1. Clientes 
Como clientes, podemos definir aquele que consume seu produto ou 
serviço disponível. São pessoas ou empresas que utilizam dos produtos e/ou 
serviços da organização procurando algum tipo de benefício ou satisfazer suas 
necessidades e desejos. 
Através da análise do perfil de renda das famílias que, por sua vez, são 
clientes da Matarazzo Fantini podemos perceber uma alta concentração entre as 
classes de média-alta renda à classe de alta renda, como demonstra a Tabela: 
Perfil de renda das famílias 1. 
19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabela: Perfil de renda das famílias 1 
Com isso temos que os clientes da Matarazzo Fantini são clientes com um 
maior poder aquisitivo. 
2.1.4.2. Concorrência 
Concorrência é a disputa entre produtores de um mesmo bem ou serviço 
com vista a alcançar um objetivo, seja ele lucro, vendas ou a maior parcela do 
mercado possível, por meios de diferentes possibilidades. 
O setor imobiliário no Brasil é altamente competitivo e fragmentado. Os 
principais fatores competitivos no ramo de incorporações imobiliárias incluem 
disponibilidade e localização de terrenos, preços, financiamento, projetos, 
qualidade e reputação. 
Uma série de incorporadores residenciais e companhias de serviços 
imobiliários concorrem com a Matarazzo Fantini (i) na aquisição de terrenos, (ii) 
na tomada de recursos financeiros para incorporação e (iii) na busca de 
compradores em potencial. Outras companhias, inclusive estrangeiras, em 
alianças com parceiros locais, podem passar a atuar ativamente na atividade de 
incorporação imobiliária nos próximos anos no Brasil, aumentando ainda mais a 
concorrência. 
Adicionalmente, alguns competidores da Companhia podem dispor de 
mais recursos financeiros do que ela e, deste modo, podem vir a se sustentar 
com menos dificuldades do que ela em épocas de crise no mercado imobiliário. 
Na medida em que um ou mais dos seus concorrentes iniciem uma campanha 
de marketing ou venda bem sucedida e, em decorrência disso, suas vendas 
aumentem de maneira significativa, as atividades da Companhia podem vir a ser 
afetadas adversamente de maneira relevante. 
Perfil de renda das famílias 
% dos 
clientes 
% do 
mercado total 
A1 – alta renda + 2% 8% 
A2 – alta renda – 12% 10% 
B1 – média-alta renda + 45% 10% 
B2 – média-alta renda – 35% 15% 
C1 – média-renda + 5% 25% 
C2 – média renda – 1% 15% 
D – média-baixa renda 0% 12% 
E – baixa renda 0% 5% 
Total dos clientes 100% 100% 
Concentração 94% 43% 
20 
 
Administrar favoravelmente a ação da concorrência é um dos grandes 
desafios ambientais. A organização deve fazer mais do que simplesmente 
adaptar-se às necessidades do seu público-alvo, ela deve se adaptar às 
estratégias dos concorrentes que estão servindo aos mesmos consumidores. A 
organização deve conseguir vantagens estratégicas posicionando suas ofertas 
de maneira decisiva na mente dos consumidores, contrapondo-se às ofertas dos 
concorrentes. 
Se a Matarazzo Fantini não for capaz de responder a tais pressões de 
modo imediato e adequado em relação aos seus concorrentes, sua situação 
financeira e resultados operacionais podem vir a ser prejudicados de maneira 
relevante. 
Abaixo segue breve resumo da situação dos principais players do setor no 
Brasil; 
Cyrela:Foi a primeira a reconhecer enormes perdas com o estouro de 
orçamentos no final de 2010. Desde então, alterou sua postura de guidance 
agressiva e seu discurso está focado em geração de caixa. Sempre teve prêmio 
em relação às pares devido a seu controlador, Elie Horn, reconhecidamente um 
excelente gestor. Suas ações já andaram bem desde o 3º trimestre de 2011 
quando apresentou geração de caixa positiva. A dúvida é se foi algo pontual ou 
se, de fato, ela continuará sendo a pioneira do setor. A conferir geração de caixa 
e melhora de margens. 
Gafisa:Encontra-se em situação extremamente delicada, pois tem tido 
dificuldade em acessar o mercado de capitais e pode se ver obrigada a vender 
Alphaville, sua melhor operação, em condições muito desfavoráveis. Peca pela 
ausência de uma figura como Elie Horn na companhia, ie, um profundo 
conhecedor do negócio desde a fundação da empresa. Além disso, tem tido 
inúmeros problemas com os empreendimentos da Tenda e encontra-se numa 
sinuca, pois se cancelar alguns destes, se verá obrigada a dar baixa na receita 
já reconhecida e pagar multa. A conferir a possível quebra ou venda do negócio 
e/ou de ativos. 
MRV: Focada só em baixa renda e extremamente dependente de CEF 
(96% do faturamento). A empresa tem certo prêmio por coerência e estrutura de 
capital razoável. O possível downside é a possível redução de financiamento por 
parte da CEF que pode afetar muito a companhia. Por exemplo: A companhia 
passou por dificuldades no final do ano passado quando a CEF entrou em greve 
e parou de pagá-la através do crédito associativo. Ademais, como ela recebe ao 
21 
 
longo do desenvolvimento através do crédito associativo, ela não terá muito a 
caixa para receber na maturação dos projetos. 
PDG: Máquina de comprar alavancada. Os bônus são atrelados a ROE e 
lucro líquido. Logo, executivos tem incentivos para continuar lançando (muitos 
lançamentos, margem alta) e continuar comprando companhias menores 
(aumenta o valor absoluto de LL). 
EZTEC: Extremamente focada em seu mercado (Grande SP). Penalizada 
no passado por ser conservadora, exaltada hoje por ser rentável. 
2.1.4.3. Fornecedores 
Para Chiavenato (2004), os fornecedores são os responsáveis por oferecer 
recursos para a organização. Que, por sua vez, são os fornecedores de capital, 
de materiais e equipamentos, de serviços e de espaço de trabalho. São 
parceiros que contribuem de alguma forma na cadeia de valor de determinada 
organização. 
Conforme prática corrente do mercado, não se costuma celebrar acordos 
que criam a obrigação de exclusividade para a Companhia, a fim de manter a 
liberdade de contratar o fornecedor mais adequado para cada empreendimento, 
com base nos preços, qualidade, termos e condições de entrega dos produtos e 
evitar uma eventual dependência de poucos fornecedores. Ressaltamos que 
todos os fornecedores estão sujeitos a órgãos de fiscalização, e respectivas 
legislações aplicáveis. 
Porém, mesmo assim a empresa está suscetível à baixa qualidade dos 
materiais fornecidos. Assim, torna-se de extrema importância realizar vínculos 
com diversos fornecedores que atendam as especificações necessárias de cada 
empreendimento. Além disso, estes vínculos com fornecedores de boa 
qualidade acabam por criar uma vantagem em relação aos seus concorrentes e 
uma relativa despreocupação em relação à qualidade dos seus materiais. 
2.2. Ambiente Interno 
No ambiente interno, são analisados todos os recursos internos que 
influenciam positivamente ou negativamente a organização. Analisar o ambiente 
interno é fundamental para um plano de Marketing, pois é avaliando o mesmo 
que serão identificados os pontos fortes e pontos fracos da organização, ou seja, 
onde a empresa é boa e onde ela é fraca. São os principais aspectos, que 
diferencia a empresa dos seus concorrentes. As forças e fraquezas são 
22 
 
determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a 
fatores internos. 
De acordo com Oliveira (2006), a análise interna tem como objetivo 
demonstrar as deficiências e qualidades da empresa que está sendo focalizada. 
É de extrema necessidade tomar como comparação as outras empresas do seu 
setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes 
potenciais. 
Para Kotler(2000) devemos analisar, dentro do ambiente interno, as 
competências de marketing, financeiras e organizacionais. Este ambiente tem 
como característica o fácil acesso e controle dos dirigentes da empresa, uma 
vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios 
membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido 
um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo e quando for percebido um 
ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar 
seu efeito. Essas ações devem ser rápidas e eficazes, não devendo ser 
poupadas. 
2.2.1. Aspectos organizacionais 
Adiante analisaremos os aspectos organizacionais encontrados na 
Matarazzo Fantini. 
2.2.1.1. Estrutura Organizacional 
A construtora não possui uma estrutura organizacional definida em 
departamentalização e estruturação da área. Devida gestão familiar, somente os 
membros da família ocupam cargos elevados e de confiança. O próprio diretor 
faz questão de obter controle sobre todas as decisões. 
A equipe reduzida que a empresa possui acarreta na sobrecarga 
especialmente do diretor, que por sua vez optou pela concentração de poder. 
Visto que todas as decisões estratégicas, táticas e operacionais têm que passar 
por sua aprovação previamente. Com o aumento da demanda pelos produtos e 
serviços da empresa, não é coerente uma centralização do poder de uma forma 
tão rígida. Assim temos que essa fraqueza comprometa decisivamente a 
qualidade do produto, serviços agregados, o fornecimento de assistência e a 
reciclagem do conhecimento devido à falta de tempo do diretor. 
 O fato de a empresa subestimar a importância do planejamento 
estratégico na obtenção de vantagem competitiva e na simples execução diária 
das atividades compromete a imagem da empresa e todos os fatores 
23 
 
relacionados às atividades que a empresa executa e fornece, visto que não se 
sabe qual rumo que a empresa deseja seguir, diminuindo o interesse do seu 
quadro operacional. 
2.2.1.2. Cultura Organizacional 
Cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de hábitos, 
normas, crenças, valores e expectativas compartilhadas pelos membros da 
organização. São eles: ética; comprometimento com funcionários, fornecedores 
e impostos; qualidade de construção; cumprimento de prazos; responsabilidade 
dos colaboradores; hábito de fazer acontecer e simplificar. 
2.2.1.3. Liderança 
Para Chiavenato (2004, p.19) "A liderança é necessária em todos os tipos 
de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus 
departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o 
administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as 
pessoas, isto é, liderar". 
A liderança imposta pelo diretor é extremamente autocrática. Onde o 
diretor toma as decisões individualmente, desconsiderando as opiniões dos 
demais. Ele determina as providências para a execução e solução dos 
problemas. 
Quando os objetivos exigem uma nova visão e uma grande mudança, o 
estilo autocrático é bastante apropriado. Porém, neste caso, acaba por 
atrapalhar. Pois a empresa necessita uma reengenharia para conseguir a 
sobrevivência no mercado em médio e longo prazo. 
2.2.1.4. Estratégia Organizacional 
A estratégia é a direção que a empresa irá seguir. Para estabelecê-la, 
deve-seprocurar uma direção que não seja muito diferente da estratégia que 
vinha sendo seguida. Deve procurar evitar as ameaças e buscar as 
oportunidades que o ambiente empresarial poderá oferecer. Adiante, também 
deverá aproveitar os pontos fortes e evitar os pontos fracos. 
 
24 
 
2.2.1.5. Modelo de Porter 
O Modelo de Porter nos ajuda a ter uma perspectiva mais ampla do setor 
em questão. Segue seus itens 
 
Figura 2: Modelo de Porter 
2.2.2. Aspectos dos funcionários 
A empresa atualmente conta com mais de 300 funcionários regulares. Com 
uma cultura organizacional baseado nas tradições e estilo de gerência 
autoritário.Por sua vez, eles devem estar sempre preparados para responder às 
exigências e questionamentos que surgirem. Elevando o seu grau de 
responsabilidade. Entretanto, ainda é bastante comum se deparar com 
profissionais poucos qualificados e despreparados. 
Os funcionários da Matarazzo Fantini contam com um plano de carreira de 
definido. Começando como peão de obra, aquele que se destaca neste meio 
acaba por se tornar um supervisor em outra obra no futuro. Concluindo aí a 
primeira ascensão na escala hierárquica. Após ser efetivado como supervisor de 
uma obra, o funcionário poderá, por fim, chegar à equipe de vendas. 
BARREIRAS DE ENTRADA:
• Alto investimento inicial.
• Dificuldade de encontrar 
profissionais preparados.
• Escassez de terrenos livre 
para construção.
• Elevada quantidade de leis e 
regulamentações do mercado.
• Difícil acesso à barganha de 
matérias-primas.
FORNECEDORES:
Acaba existindo um equiliíbrio
quanto a demanda em relação à 
oferta. Muitas empresas 
fornecedoras e muitas empresas 
para estes comercializarem seus 
produtos.
PRODUTOS SUBSTITUTOS:
• Imóveis usados, opção por 
aluguel, apartamentos mais 
baratos.
• Casas residenciais mais 
afastadas do centro urbano
COMPRADORES:
• Alto poder de barganha!
• Muitas opções no mercado 
com preços e qualidades 
similares.
RIVALIDADE INTENSA
Indústria de construtoras e 
incorporadoras nos estados do Rio 
de Janeiro, São Paulo e Rio Grande 
do Sul que comercializam imóveis 
para classes de maior poder 
aquisitivo.
25 
 
Considerado o topo da hierarquia no plano de carreiras, a equipe de vendas 
obtém um salário fixo e um bônus por metas de vendas alcançadas. 
Assim, o funcionário que vem a se tornar um vendedor conhece todas as 
etapas e processos da obra. Desde o canteiro de obra à venda das unidades. 
Portanto este funcionário acaba por ter uma visão mais ampla do seu trabalho. 
Com o avanço da tecnologia e o despreparo por grande parte dos 
funcionários, tornou-se uma prática comum treinamentos nos canteiros de obra. 
“A preocupação com segurança no trabalho, visando reduzir o custo dos seguros 
de acidentes de trabalhadores, fez com que as construtoras investissem em 
treinamentos específicos e em equipamentos especiais...” (Texto extraído do 
caso) Assim, a empresa acaba por capacitar seus funcionários e criar um vínculo 
com os mesmos. 
2.2.3. Aspectos de Marketing 
Adiante, analisaremos os aspectos de marketing relevantes ao estudo de 
caso em questão. Primeiramente identificaremos a segmentação de mercado e 
em seguida os componentes do composto mercadológico, isto é, o mix de 
marketing, são eles: produto, preço, praça e promoção. Juntamente 
2.2.3.1. Segmentação de mercado 
Baseado no fato do gosto de cada pessoa, ou grupo de pessoas, o 
profissional de marketing divide o mercado em segmentos. Definidos os 
segmentos, é escolhido o mercado-alvo que possui a melhor oportunidade, 
dessa forma posicionando a sua área de atuação (KOTLER; KELLER, 2006). 
A segmentação usa sempre a pesquisa de mercado como ferramenta de 
seleção. Assim, é possível que se identifique, a partir de uma série de critérios, 
diferentes segmentos. Como, por exemplo: segmentação demográfica, 
segmentação socioeconômica e segmentação geográfica. A segmentação de 
mercado é fundamental para o desenvolvimento de estratégias. 
Dentro do mercado de prédios residenciais, a Matarazzo Fantini optou por 
segmentar sua atuação com foco no seu público-alvo, ou seja, a segmentação 
socioeconômica. Essa segmentação é diretamente ligada ao preço e qualidade 
dos seus produtos ofertados para uma classe social de maior poder aquisitivo. A 
Construtora temuma concentração de 94% dos seus clientes variando de 
média-alta renda à alta renda. O que por sua vez, corresponde a 43% do 
mercado total. 
 
26 
 
Perfil de renda das famílias 
% dos 
clientes 
% do 
mercado total 
A1 – alta renda + 2% 8% 
A2 – alta renda – 12% 10% 
B1 – média-alta renda + 45% 10% 
B2 – média-alta renda – 35% 15% 
C1 – média-renda + 5% 25% 
C2 – média renda – 1% 15% 
D – média-baixa renda 0% 12% 
E – baixa renda 0% 5% 
Tabela: Perfil de renda das famílias 2 
2.2.3.2. Produto 
“Um produto de alta qualidade ou que seja adaptado às necessidades 
específicas do comprador tende a ser associado com alto valor e pode 
influenciar a compra” (CHURCHILL; PETER, 2003). Com isso, tem-se a 
necessidade de vender um produto com as características essenciais ao cliente. 
O que torna extremamente importante a customização e diferentes acabamentos 
sugeridos para as unidades. Já que, um apartamento, é um investimento que 
muitos têm como decisões em longo prazo. O que torna um ponto complicado 
em termos de construção civil. Já que na grande maioria das vezes o 
consumidor o adquire na planta, sem ver efetivamente o produto que está 
comprando. 
 Como não existe tecnicamente uma embalagem no produto imobiliário, 
ela pode ser considerada a aparência do imóvel, seu padrão de acabamento, a 
fachada, o hall de entrada, elevadores e principalmente a área de lazer, mas não 
se podem utilizar as técnicas normalmente relacionadas ao tema. 
As principais características do produto imobiliário, a configuração e 
funcionalidade do projeto, são normalmente apresentadas por maquetes e 
principalmente por unidades modelos decoradas, que servem como showroom e 
uma ferramenta de apoio fundamental para a equipe de vendas. Sendo que, 
esta última, não é citada como prática comum ao lançamento dos imóveis. 
Sendo que, esta última, não é citada como prática comum ao lançamento dos 
imóveis na Matarazzo Fantini. 
No caso, a empresa disponibiliza apartamentos próprios de padrão médio-
alto e alto. A variação entre o preço de venda e o custo da produção para estes 
acabamentos podem variar em 27% no padrão médio-alto e 30% no padrão alto. 
Ou seja, dependendo do padrão de acabamento solicitado pelo cliente, a 
empresa pode receber um retorno sobre seu investimento de até 30%. 
27 
 
Padrão de construção 
do mercado imobiliário 
Preço de 
venda 
Custo de 
produção 
Retorno sobre 
investimento 
Muito simples 100 100 0% 
Econômico 120 120 0% 
Médio 150 135 11% 
Médio-alto 190 150 27% 
Alto 260 200 30% 
Luxo 380 280 36% 
Tabela: Padrão de construção x ROI 
Ela disponibiliza estas opções de acabamentos e alterações nas unidades 
em forma de cardápios onde seus clientes poderão optar entre diversos itens. 
Algumas opções variam desde escolher as cores dos cômodos, tipo de 
revestimentos das áreas de serviços, pisos, dentre outros. 
Cada alteração realizada pelo cliente é convertida em um sistema de 
pontuação. Com isso, o cliente obtém um nível máximo de modificações pré-
estabelecidos contratualmente. 
2.2.3.3. Preço 
“A estratégia de preços influencia o comportamento de compra quando o 
consumidor está avaliando alternativas e chegando a uma decisão” 
(CHURCHILL; PETER, 2000). O preço do produto imobiliário deve se basear 
muito mais no valor percebido pelo cliente do que nos custos de construção, 
principalmente nos empreendimentos de médio e alto padrão, onde muito além 
da habitação se busca a segurança e o status oferecido. 
As empresas devem ainda se ater as influências de fatores legais e 
econômicos, principalmente de macro ambiente, como inflação e índices de 
correção monetária, no caso de empresas com financiamento próprio, e políticas 
governamentais de financiamento habitacional quando se utilizarem de bancos 
públicos ou privados. 
Conforme apresentado anteriormente, existem dois tipos de acabamento 
disponíveis aos clientes da Construtora. O índice-base entre o preço de venda e 
o custo de produção faz com que a empresa consiga obter uma pequena 
margem de lucro nas duas opções de padrão. 
Para o padrão de construção médio-alto o índice-base do preço de venda 
é de 190 perante os 150 do custo de produção. Ou seja, um preço 27% maior 
em relação ao seu custo de produção. 
Já o padrão alto consegue uma margem ainda maior. O seu índice-base 
de venda é de 260 contra 200 do custo de produção, obtendo uma margem 
28 
 
bruta de 30% a mais. Com isso, podemos perceber que o preço de venda 
aumenta em 37% enquanto o custo de produção aumenta somente 33%. O que 
demonstra um retorno maior quando se vende um apartamento com padrão de 
acabamento alto. 
Padrão de construção 
do mercado imobiliário 
Preço de 
venda 
Custo de 
produção 
Margem 
no preço 
de venda 
Margem no 
custo de 
produção 
Muito simples 100 100 - - 
Econômico 120 120 20% 20% 
Médio 150 135 25% 13% 
Médio-alto 190 150 27% 11% 
Alto 260 200 37% 33% 
Luxo 380 280 46% 40% 
Tabela: Padrão de Construção x Margem 
2.2.3.4. Praça 
 É, segundo Churchill e Peter (2000) “a estratégia do profissional de 
marketing para tornar um produto disponível”. São as atividades que uma 
empresa assume para tornar o produto acessível ao seu público-alvo. Na 
construção civil normalmente se encontra constituído diretamente no local da 
obra, de modo a facilitar o processo de demonstração do produto e sua 
localização real. “O terreno é tratado e decorado com o plantão de vendas 
apropriadamente para receber os clientes interessados” (ALMEIDA, 2000). 
 É preciso estar de acordo com o objetivo de comunicação do projeto e 
sintonizado com o público a ser atendido, além de contar, quase sempre, com 
um apartamento modelo decorado em tamanho original. 
A Construtora utiliza sua promoção por meio de panfletagem, o que 
também é bem comum no ramo imobiliário da construção civil. Seus folhetos 
contêm informações técnicas do empreendimento em construção 
2.2.3.5. Promoção 
“A estratégia de promoção pode influenciar os consumidores em todos os 
estágios do processo de compra” (CHURCHILL; PETER, 2000). Essa estratégia 
inclui todos os esforços da empresa em comunicar ou promover o seu produto, 
além de preparar uma força de vendas e propaganda. No trabalho em questão, 
lançamentos imobiliários são tradicionalmente apresentados em coquetéis, 
seguidos de um processo de divulgação na imprensa, através de anúncios em 
jornais de grande circulação. Muitas empresas também buscam anunciar em 
29 
 
outras mídias de massa como televisão e rádio, onde destacam muito mais a 
marca do que o empreendimento em si. 
“A comunicação mais utilizada pelo setor ainda é a panfletagem de rua, e 
tanto nela quanto nas demais mídias o objetivo é sempre atrair o consumidor até 
o plantão de vendas, nem sempre expondo de maneira adequada o 
empreendimento em questão” (ALMEIDA, 2000). 
Como parte de sua promoção aos seus clientes, a Matarazzo Fantini 
mantém um programa de visitas planejadas dos clientes em diversas fases da 
construção. Este é um método no qual a empresa encontrou de mostrar a 
qualidade de seus serviços e gerar credibilidade e transparência ao seu público. 
2.2.3.5.1. Equipe de vendas 
A equipe de venda utiliza, por meio da venda pessoal, a promoção do novo 
empreendimento em questão. A venda pessoal é a venda que envolve interação 
direta com o cliente. Ela pode ser feita por meio de qualquer veículo que permita 
a interação direta da equipe de vendas com o comprador. Ela garante a 
retroalimentação instantânea e assim, permite que a comunicação seja ajustada 
simultaneamente com os objetivos e necessidades do cliente. 
Diferentede muitas empresas do ramo, a Matarazzo Fantini optou por 
possuir equipe de vendas própria onde é estipulada de acordo com o volume de 
lançamentos realizados. A remuneração dos vendedores é através de salários 
fixos onde eles recebem um bônus por metas de vendas alcançadas. O que faz 
com que não recebam comissão sobre as vendas em si. 
Essa equipe de vendas é formada através do plano de carreira disponível 
pela empresa. Ou seja, 80% dos atuais vendedores começaram a trabalhar nos 
canteiros de obras. Onde, em seguida foram encarregados dos serviços em pelo 
menos um empreendimento que, por fim, virou membro da equipe de vendas. 
Porém, isso faz com que muitos dos vendedores sejam inexperientes e 
pouco qualificados para exercer tal cargo. Onde apenas 10% do efetivo de 
vendas possui alguma graduação. Assim, muitos dos vendedores não sabem 
como realmente atender e satisfazer as necessidades dos clientes na hora da 
compra. 
2.2.3.5.2. Plano de vendas 
Como plano de vendas podemos definir qual o processo que a empresa 
utiliza para, de fato, vender seus empreendimentos. Na Matarazzo Fantini esse 
processo é dividido em três fases. 
30 
 
Na primeira fase, é estabelecido o planejamento do empreendimento 
imobiliário. São definidas as características como: local, quantidade de 
apartamentos por prédio, tamanho dos apartamentos, serviços agregados, 
opções de customização das unidades, padrão de acabamento e preço de 
vendas. 
Após o planejamento do empreendimento, inicia-se a segunda fase do 
processo. Nesta fase é realizada a compra do terreno e adaptações do 
planejamento inicial de acordo com as peculiaridades do terreno propriamente 
dito. Após a revisão do planejamento inicial é produzido folhetos com 
informações do empreendimento, definidos prazo previsto de entrega, número 
de unidades e padrão de construção. Por fim, a equipe de vendas é reunida para 
ser informada das características técnicas. 
Na terceira e última fase acontece o lançamento do empreendimento em 
questão. As unidades são vendidas antes mesmo de começar a construção. 
Esta etapa é estratégica e acaba por ser uma importante fase do financiamento 
da obra. Após a conclusão do lançamento inicia-se a construção. 
Com um prazo médio de construção em dois anos a meta da equipe de 
vendas é ter 30% de suas unidades vendidas até 90 dias após a conclusão do 
lançamento, terceira fase do plano de vendas, outros 30% vendidos entre 90 e 
360 dias e por fim os 40% restantes após a conclusão das obras, juntamente 
com a entrega de chaves. 
2.2.3.5.3. Processo de decisão de compra 
Segundo Churchill e Peter (2000, p. 146), o processo pelo qual os 
consumidores compram produtos e serviços começam com o reconhecimento de 
uma necessidade. Esse processo de tomada de decisão começa com o 
consumidor reconhecendo um problema a ser resolvido ou necessidade a ser 
satisfeita, sendo provocadas por estímulos externos e internos. 
Churchill e Peter (2000, p. 148) mais adiante diz que, após os 
consumidores terem identificado uma necessidade, eles podem procurar 
informações sobre como satisfazê-la. É aí onde muitos dos clientes buscam 
experiências passadas que envolvem a memória ou informações do ambiente. 
Ela pode ser tanto interna, buscando informações na sua memória, quanto 
externa, buscando informações disponíveis no mercado. A busca interna por 
informações faz com que os consumidores recuperam da memória permanente 
informações sobre produtos ou serviços que podem resolver um problema 
enquanto que a busca externa os consumidores obtêm informações de fontes 
31 
 
externas, como amigos, publicidade, embalagens, relatórios de pesquisa, 
vendedores e outros. 
No terceiro estágio, acontece a avaliação das alternativas. Que, para 
Churchill e Peter (2000 p. 150), os consumidores com base nas informações 
coletadas identificam e avaliam maneiras de satisfazer suas necessidades e 
desejos. Onde em geral, essa etapa envolve a decisão de quais recursos ou 
características são importantes e da identificação de qual desses recursos ou 
características cada alternativa oferece.Dessa forma, os consumidores já têm 
armazenado na memória julgamentos ou crenças sobre o desempenho das 
alternativas de escolha. Essa habilidade de recuperar informações pode afetar 
fortemente a alternativa que será escolhida no final, embora, os consumidores 
que não têm tal conhecimento armazenado, precisam basear-se em informação 
externa para formar crenças sobre o desempenho de uma alternativa. 
Uma vez que o consumidor tenha avaliado as alternativas, ele efetua de 
fato a compra. Nesta etapa o consumidor já pode agir rapidamente, em especial 
se o produto estiver em promoção, desistir da compra se não identificar suas 
necessidades atendidas e também pode adiar a compra em função de uma 
possível economia (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 150). O processo de 
modificar, adiar ou rejeitar uma compra pode ser altamente influenciado pelo 
risco percebido. Essa influência varia de acordo com o valor envolvido, o nível 
de incerteza por detrás do produto e o nível de autoconfiança do consumidor. 
Depois de estabelecido o processo de decisão de compra do consumidor, 
percebemos a sua complexidade no envolvimento pessoal. Por se tratar da 
compra de um imóvel, essa decisão se torna estratégica, de grande relevância e 
bastante complexa. 
“Um apartamento é um projeto familiar e, assim, é a decisão de compra de uma 
família. Para a família que opta pela compra de uma unidade, há múltiplas 
influências e fatores a pesar no processo de decisão, que incluem, além das 
características do empreendimento, outros fatores de grande importância, como 
imagem e confiança na construtora, a disponibilidade de crédito, o nível do serviço 
prestado pelos vendedores, dentre outros.” (Texto extraído do caso) 
Com isso, temos a importância de uma boa ação de marketing por parte da 
empresa. Sua imagem e confiabilidade pode ser de cara, uma vantagem 
competitiva. Algo que os possíveis clientes lembram na hora de procurar 
imóveis. Sejam eles em construção ou já concluídos. 
2.2.4. Aspectos Financeiros 
Fazendo uma analise da situação econômico-financeira da empresa 
Matarazzo Fantini, descobrimos alguns pontos que precisam de atenção, e de 
32 
 
esforço para que a empresa se torne mais competitiva e que encontre lugar de 
destaque entre suas concorrentes. 
2.2.4.1. Liquidez 
Levantando os indicadores de liquidez, percebemos que no ultimo 
exercício social, finalizado em 2011, a empresa apresentou índice de liquidez 
corrente de 1,9, que representa a extensão pela qual as reivindicações dos 
credores de curto prazo são cobertas pelos ativos da empresa, o que se espera 
que aconteça o mais rápido possível (Brigham, Eugene 2001). Comparando com 
outras empresas do setor que apresentam em media liquidez corrente superior a 
4 , a empresa precisa se conscientizar que necessita de esforços para atingir um 
nível que dê maior tranquilidade aos seus credores e investidores. Pensar que 
para cada unidade de compromissos de curto prazo, há apenas 1,7 unidades 
disponíveis de cobertura nos levar a crer que a situação é um pouco apertada. O 
índice de liquidez corrente leva em conta a razão do ativo circulante pelo passivo 
circulante, em um mesmo exercício. 
2.2.4.2. Lucratividade 
Analisando o Demonstrativo de Resultado da empresa, percebemos que a 
Matarazzo possui uma alta margem bruta, que no ultimo exercício social atingiu 
praticamente 62%. Porém, sua margem liquida é muito pequena, 15,4%. 
Percebemos então, que existe a falta de controle das despesas operacionais 
e/ou financeiras estão comprometendo a lucratividade da empresa, uma vez queum nível excelente de margem liquida para empresas do setor de construção 
civil gira ao redor de 30%. Acreditamos que esse seja um nível que a empresa 
consiga atingir no médio prazo, uma vez que a empresa consegue manter uma 
taxa media de custa do produto vendido (38,9%), e com isso conseguirá passar 
maior confiança para seus investidores. Somente despesas de Marketing 
representam 15% do faturamento da empresa, mesmo que ela consegue reter 
de lucro liquido. Obviamente para chegar a esse nível de margem a empresa 
devera sofrer uma reestruturação significativa. Muitas empresas do setor 
apresentam margens liquidas inferior a 20%, porém tais empresas não possuem 
margem bruta tão elevada. Para isso, julgamos mais apropriado comparar a 
empresa com a EZ Tec, que a nosso ver é a empresa que mais se assemelha 
com a Matarazzo Fantini. 
 
33 
 
2.2.4.3. Atividades 
Os indicadores de atividade representam em que medida a empresa 
consegue transformar seus ativos, para isso ficamos atentos ao Giro do Contas 
a Receber e seu Prazo Médio de Recebimento, Giro de Fornecedores e seu 
prazo Médio de Pagamento e Giro de estoque e prazo médio de estocagem. 
O Giro de Contas à Receber, que resulta no calculo do Prazo Médio de 
Recebimento demonstra a flexibilidade da companhia em relação a seus 
clientes. Quanto menor o Giro de Contas a Receber, maior será o prazo médio 
de recebimento, e mais flexível à companhia estará sendo em relação aos 
consumidores. A Matarazzo Fantini 
2.2.4.4. Endividamento 
Em relação à administração de passivos, verificamos o seu índice de 
endividamento , razão do total do exigível pelo exigível total acrescentado do 
patrimônio líquido (D/D+E), que mede a porcentagem de recursos aportada 
pelos credores (Brigham, Eugene 2001). De acordo com Povoa (2007), 
demonstra não somente o tamanho relativo da divida dentro da empresa, como 
também a qualidade da divida (prazo de pagamentos). A Matarazzo Fantini 
possuía no final do exercício social de 2011, um índice de endividamento de 
76%. Percebemos então uma forte dependência de recursos de terceiros na 
companhia. O Grau de endividamento da empresa é de 3,21, onde resultado 
acima de 1 aponta forte dependência de capital de terceiros. 
Dado a alta dependência de capital de terceiros na companhia, resolvemos 
ficar atentos aos indicadores de alavancagem, para descobrir o quanto que a 
empresa está conseguindo transformar esses recursos em ativos. Primeiramente 
observamos o Multiplicador de Capital Próprio (MCP), representado pelo Total 
de Ativos em razão do Patrimônio Líquido. Verificamos então um MCP de 4,21. 
Ao olhar o Multiplicador de Capital de Terceiros, razão do Total de Ativos pelo 
Capital de Terceiros, a empresa apresenta MCT de 1,3. Fica claro que com o 
capital de terceiros muito pouco de ativo foi realmente criado, além de uma pura 
contrapartida de divida. 
2.2.4.5. Solvência 
Resolvemos fazer um estudo sobre a imobilização do Patrimônio Líquido 
para verificar o quanto do capital próprio está comprometido em ativos de menor 
liquidez e nos dar sinais sobre a situação do capital de giro da empresa, o que 
faz todo sentido ao pensar que um crescimento excessivo pode trazer 
34 
 
preocupações em termos de solvência. Conforme Damodaran (2008), o índice 
de imobilização do patrimônio líquido é representado pela razão do ativo 
imobilizado pelo próprio patrimônio liquido. Verificamos então que a empresa 
Matarazzo Fantini possui índice de imobilização em torno de 0,15, que traz 
tranquilidade quanto à questão de solvência, uma vez que o restante do ativo 
possui maior flexibilidade de venda em caso de necessidade urgente de 
liquidação. 
2.2.4.6. Resumo da Análise Financeira 
Acreditamos então, que a empresa precise de alternativas de 
financiamento para que não fique tão dependente de capitais de terceiros. Com 
isso a empresa conseguiria reduzir significantemente suas despesas financeiras 
com juros, o que junto com um rigoroso controle de suas despesas operacionais 
e administrativas trará como consequência margens desejadas por investidores. 
Logo, algumas medidas deverão ser tomadas para que ocorra redução de 
gastos com despesas operacionais e de vendas, sem que se tenha uma queda 
de produtividade. Acreditamos que os gastos atuais em marketing não estão 
sendo bem utilizados, e que após uma reestruturação no em 2012 e 2013, 
poderá chegar a níveis bem mais confortáveis em 2016, onde acreditamos que 
possa atingir cerca de 50% do que é gasto atualmente, ao mesmo tempo em 
que o departamento se mostrará muito mais eficiente. 
2.2.4.7. Principais fontes de financiamento e Estrutura de Capital 
A estrutura de capital de uma empresa é o resultado da forma como esta 
financia suas atividades (PÓVOA, 2010). As empresas são constituídas de bens, 
direitos e obrigações. Os bens e direitos constituem o seu ativo, e as obrigações 
o seu passivo. Antes de fazer qualquer investimento em bens e direitos, os quais 
constituem o ativo, ela necessita obter os recursos, que ficam registrados no 
passivo. Matarazzo (1995) afirma que toda aplicação em bens, direitos ou custos 
que beneficiarão exercícios seguintes é Investimento. O ativo representa o 
investimento total. Em qualquer investimento efetuado existe uma origem de 
recursos mostrada pelo passivo. Essa origem constitui o financiamento. 
Para a obtenção desse dinheiro necessário para pagar o investimento, a 
empresa pode lançar mão de duas fontes bem distintas de financiamento: uma 
denominada como recursos próprios e a outra de recursos de terceiros. Sobre 
essas duas fontes de financiamento, Sá (1995) faz a seguinte distinção: 
35 
 
“Os próprios podem ser fornecidos pelos sócios que compõem o capital 
social ou nominal, ou serem gerados dentro da empresa (lucros). Os de terceiros 
derivam-se de empréstimos cujos efeitos são bens (fornecedores) ou dinheiro 
(financiadores).” 
Ao perceber que a empresa a forte presença de capital de terceiros na 
companhia, acreditamos que a saída da empresa seria de alguma forma 
conseguir utilizar de maneira mais eficaz o seu capital próprio, para poder 
alavancar as atividades da empresa. De acordo com Póvoa (2007) a empresa 
possui quatro casos típicos na hora de atingir a estrutura de capital ideal. São 
eles: 
- Se a empresa possui bons projetos e quer aumentar seu grau de 
alavancagem ela deve aumentar a contração de divida para financiamento dos 
projetos. 
-A empresa não tem bons projetos e quer aumentar seu grau de 
alavancagem. Para isso deve aumentar a distribuição de dividendos, fazer 
recompra de ações usando caixa, cancelando imediatamente os papeis 
contração de divida nova para recompra de ações. 
- Se a empresa tem bons projetos e quer reduzir o grau de alavancagem 
ela deve lançar novas ações para financiar seus projetos 
-Se não houver bons projetos e a empresa deseja reduzir seu grau de 
alavancagem ela deve reduzir a distribuição de dividendos, renegociar os termos 
das dividas, transformar dividas em capital próprio, para isso negociar com 
credores. 
Acreditamos que o caso que melhor exemplifique o caso da empresa seja 
o terceiro. Porem, para isso a empresa precisaria fazer uma Oferta Pública de 
Ações (OPA), em inglês IPO (initial public offering). O IPO se uma forma de abrir 
o capital da empresa, se tornando uma Sociedade Anônima (SA), diluindo o 
capital social da família Fantini, assim então conseguindo se capitalizar sem 
tomar divida. Com isso sua estrutura de capital ficaria com um mix mais 
equilibrado, o que acarretaria em menores despesas financeira. 
Porem, acreditamos que na atual conjuntura do mercado domestico e 
internacional, não sejaa melhor hora para abrir o capital da empresa, uma vez 
que além de um ambiente de insegurança mundial em investir, as empresas de 
construção civil estão sofrendo grandes prejuízos no momento. Alem disso, 
muitas empresas concorrentes apresentam indicadores mais satisfatórios que a 
Matarazzo. Sem contar nos gastos referentes criação de uma oferta publica de 
ações. 
36 
 
Uma alternativa para empresa seria se aproximar de um fundo de private 
equity, para criação de um FII (Fundo de Investimento Imobiliário). 
Os fundos de Private Equity surgiram nos EUA, na década de 80, como 
uma nova opção de funding para pequenas e medias empresas. Este 
instrumento consiste basicamente na reunião, através da criação de um fundo 
de investimentos, de um grupo de investidores. Tal grupo adquire relevantes 
participações em pequenas e médias empresas (geralmente de capital fechado), 
com as quais desenvolvem parcerias ativas, participando bastante de sua 
administração, adicionando capital e agregando valor. 
Os fundos de private equity buscam incorporar ao negócio um modelo de 
gestão estratégica que foge da maneira usual de comparar empresas. Os fundos 
querem encontrar empresas com potencial e, assim, se tornarem seus sócios. 
Posteriormente, a fatia da empresa – ou a empresa como um todo – pode ser 
vendida, o que geralmente acontece. A isso se da o nome de saída. 
Alem das vantagens quanto sua necessidade de capitalização, a empresa 
poderia se aproveitar de diversas sinergias com o fundo de private equity, uma 
vez que grande parte dos fundos vê a necessidade de uma gestão ativa sobre 
seus investimentos, o que agregaria um excelente valor sobre a gestão 
financeira da empresa. 
Uma boa opção para empresa seria ao final do período de maturação da 
participação do fundo, onde este esta procurando a sua saída, fazer o IPO. 
Acreditamos que o momento ideal para isso se dará a partir de 2016. 
Os FII funcionam como condomínios de investidores, e se assemelham 
dos fundos de ações e renda fixa, administrados por instituições financeiras e 
fiscalizados pela CVM (Comissão de Valores Mobiliários, órgão regulador). No 
Brasil, foram criados em 1993 pela lei 8.668, e são lastreados em ativos 
imobiliários. Seu objetivo é aplicar recursos no desenvolvimento de 
empreendimentos imobiliários ou em imóveis prontos, como hotéis, shopping 
centers, edifícios comerciais, escolas, loteamentos, etc. O patrimônio do FII pode 
ser composto de um ou mais imóveis, parte de imóveis, direitos a eles relativos 
ou outros ativos com lastro imobiliário, entre outras opções. São fundos 
fechados, ou seja, não tem resgate, assim como as ações, sendo possível a 
negociação através da Bolsa de Valores ou Balcão Organizado. Tem patrimônio 
dividido em cotas, que são valores mobiliários de renda variável onde o 
investidor terá o fluxo de receita decorrente das vendas e locações dos ativos 
imobiliários ou fluxo de pagamento dos ativos (amortização + juros), que 
integram a carteira do FII. O patrimônio do fundo é formado pelos bens e direitos 
37 
 
adquiridos pelo administrador, em caráter fiduciário, isto é, há segregação do 
patrimônio líquido do administrador e do Fundo. 
Em nossas conversas com diversos fundos de investimento, percebemos 
que na sua grande maioria, os fundos preferem participar com pelo menos 20% 
do capital social da empresa. Para isso, será necessário diluir os demais 
acionistas da companhia. Em nosso modelo de fluxo de caixa descontado 
encontramos um Enterprise Value de R$ 665 milhões de reais. Com isso, 
vendendo participação de cerca de 20% para o FII, a empresa conseguiria se 
capitalizar em R$ 133 milhões. Com essa quantia prevemos gastos necessários 
na reestruturação da companhia. 
2.2.4.8. Modelo de Fluxo de Caixa para a Firma 
De acordo com Póvoa (2010), o Fluxo de Caixa para a Firma abrange todo 
o fluxo de caixa da empresa a ser distribuído para os credores e acionistas, sob 
a forma de juros e dividendo. O FCFF deve ser descontado pela media 
ponderada do custo de capital próprio e de terceiros (WACC), para então 
chegarmos ao valor da firma (enterprise value). 
Como não temos nenhuma informação a respeito das taxas de juros em 
que as dívidas foram contraídas não temos como calcular o WACC da empresa. 
Para isso, iremos calcular a partir da média, de acordo com o Bloomberg, 
de empresas do setor e arbitrar um prêmio de risco, uma vez que é uma 
companhia de capital fechado, com nível zero de governança corporativa. 
Segundo o Bloomberg, o WACC de PDG, EZ Tec, Gafisa e Cyrela é de 
13,1%, 13,7%, 14% e 13,6%, respectivamente, o que da uma taxa média de 
13,6%. Com isso, arbitraremos um desconto ainda maior, por se tratar de uma 
empresa fechada, e utilizaremos no modelo um WACC de 15%. Com isso 
achamos um Valor Justo líquido para empresa de R$665 milhões. 
2.2.4.9. Modelagem 
Em nosso modelo de fluxo de caixa descontado, prevemos certas 
premissas que consideramos factíveis para os anos futuros da companhia. 
Primeiramente, acreditamos que o preço médio de venda do imóvel sofrerá 
queda de 3% nos próximos dois anos, reflexo do recente movimento de alta, 
onde se especula uma bolha imobiliária. A partir de então, o preço médio deverá 
sofrer reajustes junto à inflação do período. 
Em relação ao volume vendido esperamos manutenção dos níveis atuais 
para os próximos anos, e esperamos que a partir de 2014 a empresa consiga se 
38 
 
apropriar do resultado da sua forte campanha de marketing em 2012 e 2013 e 
cresça a taxas constantes de 5% a.a. 
No custo da mercadoria vendida, consideramos a margem média dos 
últimos anos, em relação à receita, para projetar o resultado dos próximos anos. 
Nas despesas operacionais, esperamos atingir apenas 6% da receita em 
2016, fruto de um maior controle dos gastos. 
Já no que diz respeito às despesas de vendas e marketing, iremos montar 
uma forte campanha nos próximos dois anos, fruto da capitalização com o FII, 
para em 2016 atingir níveis de apenas 50% do que é gasto atualmente. 
Depreciação e Imposto de Renda manterão as atuais taxas. 
No que diz respeito aos gastos com despesas financeiras, acreditamos 
que com a melhora da estrutura de capital da empresa, junto à criação de uma 
mesa de operações para hedge suas operações nos garantiram um resultado 
financeiro bem mais confortável, o que nos possibilitará praticar um resultado 
cerca de 12% do que temos hoje. Com isso chegaremos a uma margem liquida 
superior a 30% em 2016. 
Modelamos a linha de contas a receber, no balanço patrimonial, a partir do 
giro de contas a receber, algo em torno de 23% da receita. Estoques foram 
projetados a partir do giro do estoque assim como contas a pagar a partir do giro 
dos fornecedores. 
Utilizamos taxa de desconto de 15% e taxa de crescimento de 4,5%, que 
julgamos se aproximar do IPCA. 
Em milhões (R$) 2012 2013 2014 2015 2016 
EBIT 96 110 201 223 257 
(+) Depr. 3 3 4 4 4 
(-) IR -12 -21 -57 -69 -85 
(=) FCO 87 92 148 158 176 
(-) ∆ Capital 5 5 6 6 7 
(-) ∆ CCL -2 -8 25 26 29 
FCF 84 94 116 126 1.897 
FCD 73,38911 71,23627 76,54889 71,8192 943,2339 
 
 
Perpetuidade 1756,11 
 VPL 1236 
 
 
Dívida 739 
 Caixa 168 
EV 665 
 
39 
 
DRE 2012 2013 2014 2015 2016
Preço Medio (R$mil) 797 773 812 849 887
Volume Vendido 636 636 668 701 736
VGV 507 492 542 595 653
%media de apropriacao 81% 81% 81% 81% 81%
Receita Bruta 411 398 439 482 529
CPV 160 155 171 188 206
Lucro Bruto 251 243 268 294 323
Desp. Operacionais 31 30 34 37 32
Marketing e Vendas 120 100 30 30 30
EBITDA 99 113 205 227 261
Depreciacoes 3 3 4 4 4
EBIT 96