Apostila de Gestão de Pessoas concurso Polícia Federal

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APOSTILAS OPÇÃO A Sua Melhor Opção em Concursos Públicos 
Gestão de Pessoas A Opção Certa Para a Sua Realização 1
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSO-
AS NAS ORGANIZAÇÕES 
 
1 Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de 
organização. 
2 A função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições bási-
cas e objetivos, políticas e sistemas de informações gerenci-
ais. 
3 Comportamento organizacional:relações indiví-
duo/organização, motivação, liderança, desempenho. 
GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – PRO-
FESSOR: FLAVIO SOUSA 
1. Conceitos, importância, relação com os outros sistemas 
de organização 
1.1 INTRODUÇÃO 
A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma área extrema-
mente sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, 
ela é contingencial e situacional. Depende da cultura que existe em cada 
organização. Também da estrutura organizacional adotada. E depende 
igualmente das características do contexto ambiental, do negócio da orga-
nização, das características internas, de suas funções e processos e de um 
sem-número de outras variáveis importantes. 
A ARH está passando por grandes mudanças e inovações. Nesse novo 
contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser 
a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio para se 
tornar a vantagem competitiva das organizações que sabem como lidar 
com elas. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais impor-
tante para se tornar o parceiro principal do negócio e que lhe á dinâmica, 
vigor e inteligência. 
1.2 A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES 
A expressão Recursos Humanos refere-se às pessoas que participam 
das organizações e que nelas desempenham determinados papéis. As 
pessoas passam grande parte de seu tempo trabalhando em organizações. 
As organizações requerem pessoas para suas atividades e operações da 
mesma forma que requerem recursos financeiros, materiais e tecnológicos. 
Daí a denominação Recursos Humanos para descrever as pessoas que 
trabalham nas organizações. 
O contexto em que funciona a Administração de Recursos Humanos 
(ARH) é representando pelas organizações e pelas pessoas que delas 
participam. As organizações são constituídas de pessoas e dependem 
delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, 
as organizações constituem um meio pelo qual elas podem alcançar vários 
objetivos pessoais, com um mínimo custo de tempo, esforço e de conflito. 
Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por 
meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem exatamente para 
aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham coor-
denadamente e em conjunto. 
O Novo conceito de Administração de Recursos Humanos, ressaltam 
três aspectos fundamentais: 
a) As pessoas são diferentes entre si e dotados de personalidade pró-
pria, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidoras de 
habilidades e conhecimentos, destrezas e competências indispensáveis à 
adequada gestão dos recursos organizacionais. As diferenças individuais 
devem ser ressaltadas e não aplainadas, padronizados e homogeneizadas. 
Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. 
b) As pessoas são os elementos vivos e impulsionadores da organiza-
ção e capazes de dotá-la da inteligência, talento e aprendizagem indispen-
sáveis a sua constante renovação e competitividade em um pleno de mu-
danças e desafios. As pessoas possuem um incrível dom de crescimento e 
desenvolvimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso próprio e não 
como agentes inertes ou estáticos. 
c) As pessoas são os parceiros da organização e os únicos capazes de 
conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem 
investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade 
e comprometimento – na expectativa de colherem retornos desses investi-
mentos – como salários , incentivos, crescimento profissional, carreira etc. 
Qualquer investimento somente se justifica quando traz algum retorno 
interessante. À medida que o retorno é bom e sustentável, a tendência 
certamente será o aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocida-
de nessa interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de 
atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. 
Pessoas como parceiros da organização e não como meros sujeitos passi-
vos dela. 
1.3 ENFOQUE SISTÊMICO 
Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivíduos e orga-
nizações – como o próprio estudo da Administração de Recursos Humanos 
-. Abordaremos as organizações, grupos e pessoas como classes de siste-
mas abertos em contínua interação com seus respectivos ambientes. O 
conceito interação com seus respectivos ambientes. O conceito de sistema 
aberto tem sua origem na Biologia em vista do estudo dos seres vivos e de 
sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente, tendo invadido rapi-
damente outras disciplinas científicas, como Psicologia, Sociologia, e 
chegado à Administração. O sistema aberto descreve as ações e intera-
ções de um organismo vivo dentro de um ambiente circundante. Assim, em 
Biologia, o desenvolvimento e crescimento de um organismo iniciam-se 
com a fertilização da célula, que depois se reproduz, por intermédio da 
nutrição, sempre por meio de ações e interações com seu ambiente. 
Utilizamos o conceito de sistemas porque nos permite uma maneira 
mais abrangente e contingente de abordar a complexidade das organiza-
ções e a administração de seus recursos. Esse conceito visualiza não só os 
fatores ambientais internos e externos como um todo integrado, mas tam-
bém as funções dos subsistemas que o compõem. Apesar do fato de as 
organizações serem complexas, esse conceito permite uma maneira de 
pensar que ultrapassa a complexidade e reconhece a natureza dos compli-
cados problemas. 
O enfoque sistêmico em Administração de Recursos Humanos pode 
ser desdobrado em três níveis de análise, a saber: 
a) Nível do comportamento social (a sociedade como um macrossiste-
ma): permite uma visualização da complexa e intrincada sociedade de 
organizações e da trama de interações entre as organizações. Esse nível 
retrata o relacionamento da organização como uma totalidade com a socie-
dade maior. O nível social funciona como a categoria ambiental do compor-
tamento organizacional. 
b) Nível de comportamento organizacional (a organização como um 
sistema): visualiza a organização como uma totalidade e dentro da qual 
interagem seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambi-
ente. O nível organizacional funciona como categoria ambiental do compor-
tamento individual. 
c) Nível do comportamento individual (o indivíduo como um microssis-
tema): permite uma síntese de vários conceitos sobre comportamento, 
motivação, aprendizagem etc., e melhor compreensão da natureza huma-
na. Este nível retrata o comportamento das pessoas e grupos na organiza-
ção. 
1.4 O contexto da ARH 
O contexto da ARH é, ao mesmo tempo, dinâmico e mutável. A primei-
ra característica desse contexto é a complexidade. A maneira como pesso-
as e organizações se relacionam entre si para realizar a tarefa organizacio-
nal varia de uma organização para outra. Algumas organizações caracteri-
zam-se pela visão democrática e aberta na maneira de tratar as pessoas, 
enquanto outras ainda se mostram paradas no tempo e no espaço, adotan-
do políticas ultrapassadas e retrógradas. 
A segunda características é mudança. O mundo está passando por 
grandes mudanças e transformações nos aspectos econômicos, sociais, 
tecnológicos, culturais, legais e demográficos. E essas mudanças e trans-
formações ocorrem demodo cada vez mais veloz e imprevisível. A veloci-
dade da mudança, cada vez maior, não é nem de longe acompanhada 
pelas organizações, pois estas tardam a incorporar as mudanças que 
ocorrem a seu redor em seu comportamento e em sua estrutura organiza-
cional. O problema é que muitas organizações não têm a menor noção de 
eu o mundo mudou e elas se esqueceram de mudar. 
1.5 Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas 
a) Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políti-
cas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial 
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relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recruta-
mento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. 
b) ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, 
avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um 
certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em 
atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. 
c) ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de em-
prego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. 
 
d) ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, 
treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados. 
2. A FUNÇÃO DO ÓRGÃO DE RECURSOS HUMANOS: ATRIBUI-
ÇÕES BÁSICAS E OBJETIVOS, POLÍTICAS E SISTEMAS DE INFORMA-
ÇÕES GERENCIAIS. 
2.1 OBJETIVOS 
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contri-
buir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 
 
a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. A 
função de RH é um componente fundamental da organização de hoje. 
Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas atra-
vés dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. 
O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e 
resultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o 
negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na 
ARH. O principal objetivo da ARH é ajudar a organização atingir suas 
metas, objetivos e a realizar sua missão. 
b) Proporcionar competitividade à organização. Isto significa saber em-
pregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da 
ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para 
beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou 
Walt Disney a construir a Disney a partir das sua próprias pessoas. No nível 
macroeconômico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em 
condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam 
bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente 
mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta definição, a 
palavra nação pode ser substituída por organização e a palavra cidadãos 
por empregados. 
 
c) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. 
Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o 
mais valioso patrimônio da empresa – as pessoas – ele está se referindo a 
este objetivo da ARH. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o 
primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas 
dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem 
perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar 
bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham 
bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as 
decorrências do seu alcance. As medidas de eficácia da ARH – e não 
apenas a medida de cada chefe – é que devem ser proporcionadas às 
pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo 
certo para a organização. 
d) Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. 
Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. 
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produ-
tivas, as pessoas devem sentir que o trabalho e adequado às suas capaci-
dades e que estão sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, o 
trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a 
maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade 
com o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as 
mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empre-
sa, a se ausentar freqüentemente e a produzir pior qualidade do que pes-
soas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são 
fortes determinantes do sucesso organizacional. 
e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Qualidade de 
vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da expe-
riência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para 
tomar decisões, ambientais de trabalho agradável, segurança no emprego, 
horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um 
programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no 
sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e 
tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança das pesso-
as na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de 
talentos. 
f) Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve 
um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, 
culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas aborda-
gens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a so-
brevivência das organizações. E os profissionais de ARH deve saber como 
lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua 
organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas 
soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e 
soluções. 
g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
Toda atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As 
pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem 
ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as ativida-
des da ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir pa-
drões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não é 
uma exigência feita apenas às organizações, mas também e principalmente 
às pessoas que nelas trabalham. 
2.2 ARH como processo 
A ARH provoca impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira 
de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-
las, fazê-las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou monitorá-las e 
controlá-las – ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geri-
das na organização – é um aspecto crucial na competitividade organizacio-
nal. 
 
Os cincos processos básicos na gestão de pessoas. 
Processo Objetivo Atividades envolvidas 
Provisão Quem irá trabalhar na organização Pesquisa de mercado de 
RH 
Recrutamento de Pessoas 
Seleção de Pessoas 
Aplicação O que as pessoas farão na organização Integração de pes-
soas 
Desenho de cargos 
Descrição e análise de cargos 
Avaliação do desempenho 
Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na organização 
Remuneração e compensação 
Benefícios e serviços sociais 
Higiene e segurança do trabalho 
Relações sindicais 
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas Treina-
mento 
Desenvolvimento organizacional 
Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Banco 
de Dados/Sistemas de informação 
Controles-Freqüência- Produtividade-Balanço Social 
2.3 Políticas de Recursos HumanosEm função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura orga-
nizacional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para 
governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo 
com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa para 
impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham 
em risco o sucesso de funções específicas. Assim, políticas são guias para 
a ação. Servem para prover respostas às questões ou aos problemas que 
podem ocorrer com certa freqüência, evitando que os subordinados procu-
rem desnecessariamente seus supervisores para esclarecimentos ou 
solução de cada caso. 
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais 
a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles 
atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de 
objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização. 
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais 
adequada à sua filosofia e suas necessidades. A rigor, uma política de 
recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos 
seguintes aspectos principais: 
1. Políticas de suprimento de recursos humanos: 
a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organiza-
ção), em que condições de como recrutar (técnicas de recrutamento prefe-
ridas pela organização para abordar o mercado de recursos humanos) os 
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recursos humanos necessários à organização. 
 
b) Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para 
admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial 
de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da 
organização. 
c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organi-
zação, com rapidez e eficácia. 
2. Políticas de aplicação de recursos humanos 
a) Como determinar os requisitos básicas da força de trabalho (requisi-
tos intelectuais, físicos etc.), para o desempenho das tarefas e atribuições 
do universo de cargos da organização. 
b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de re-
cursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de 
carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis 
dentro da organização. 
c) Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos 
humanos através da avaliação do desempenho. 
3. Políticas de manutenção de recursos humanos 
a) Critérios de remuneração direta dos participantes , tendo-se em vista 
a avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho e posição da 
organização frente a essas duas variáveis. 
b) Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vis-
ta os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de 
necessidades existentes no universo de cargos da organização, e conside-
rando a posição da organização frente às práticas do mercado de trabalho. 
c) Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, 
participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado. 
 
d) Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e seguran-
ça que envolvem o desempenho das tarefas e atribuições do universo de 
cargos da organização. 
e) Relacionamento de um bom nível com sindicatos e representações 
do pessoal. 
4. Políticas de desenvolvimento de recursos humanos: 
a) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem 
constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e 
atribuições dentro da organização. 
b) Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo 
prazos, visando à contínua realização do potencial humano em posições 
gradativamente elevadas na organização. 
c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saú-
de e excelência organizacional, através da mudança do comportamento 
dos participantes. 
5. Políticas de monitoração de recursos humanos: 
a) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações 
necessárias para as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalho 
disponível na organização. 
b) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das 
políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da 
organização. 
2.4 ARH como responsabilidade de linha e função de STAFF 
A responsabilidade básica pela ARH em nível institucional cabe ao e-
xecutivo máximo da organização: o Presidente. Sob um ponto de vista mais 
amplo, cabe ao Presidente a responsabilidade pela organização toda. É a 
ele que cabem as decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização 
e dos recursos disponíveis ou necessários. Em nível departamental ou 
divisional, a responsabilidade pela ARH cabe a cada executivo de linha, 
como , por exemplo, o chefe ou o gerente responsável pelo órgão. Assim, 
cada chefe ou gerente é responsável pelos recursos humanos alocados em 
seu órgão – qualquer que ele seja, de linha ou de assessoria, de produção, 
de vendas, de finanças, de pessoal etc. Em suma, a responsabilidade pela 
ARH é compartilhada por toda a organização. Tanto o Presidente como 
cada chefe ou gerente devem saber o essencial sobre recursos humanos. 
2.5 O Papel da ARH 
Em um mundo de negócios caracterizado pela explosão da inovação 
tecnológica, pela globalização dos mercados, pela forte competição entre 
organizações, pela gradativa e intensa desregulamentação dos negócios e 
pelas mudanças demográficas, políticas e culturais – que provocam mu-
danças rápidas, turbulência e incerteza – as organizações precisam ser 
rápidas, ágeis, eficazes em custos. Para tanto, as organizações devem 
possuir recursos, conhecimentos, habilidades e competências e – acima de 
tudo pessoas que incorporem essas novas características. 
Tudo isso requer novas práticas administrativas e – de lambujem – a 
contínua redefinição e realinhamento das práticas e políticas de RH para 
criar novos comportamentos e competências dos colaboradores. 
Assim o papel da ARH deixa de ser a simples manutenção do status 
quo para se transformas gradativamente na área capaz de criar organiza-
ções melhores, mais rápidas , proativas e competitivas. 
2.6 Sistema de informações gerenciais (SIG) 
O sistema de processamento de dados tem objetivos específicos que 
variam de uma organização para outra. 
As informações podem provir do ambiente externo (de fora da organi-
zação, como o mercado de trabalho, concorrentes, fornecedores, agências 
reguladoras, outras organizações etc.) ou do ambiente interno (de dentro 
da organização, como o organograma de cargos e respectivos salários na 
organização, pessoas que nela trabalham, homens/horas trabalhadas, 
volume de produção e de vendas, produtividade alcançada etc.). As infor-
mações que servem a toda a organização constituem o sistema de infor-
mações globais (envolvendo os níveis institucional, intermediário e opera-
cional da organização), enquanto as informações que suportam as deci-
sões dos gerentes constituem o sistema de informações gerenciais (envol-
vendo os níveis institucional e intermediário). 
A montagem do sistema de informações precisa levar em conta o con-
ceito de ciclo operacional utilizado tradicionalmente em contabilidade. Esse 
conceito localiza cadeias de eventos que se iniciam fora da organização, 
englobam uma cadeia principal de eventos dentro da organização e termi-
nam em um ponto externo à organização. O conceito de ciclo operacional 
permite identificar um ponto inicial e um ponto final (ambos externos à 
organização), que são ligados entre si por cadeias de eventos. Umavez 
especificados os pontos inicial e final, evita-se o risco de projetar um siste-
ma de informação apenas para uma parte dos fluxos de informações, uma 
vez que a dimensão do processo decisório está definida. 
2.7 Sistemas de informação de recursos humanos 
Sistema de informação é um conjunto de elementos interdependentes 
(subsistemas) logicamente associados, para que de sua interação sejam 
geradas informações necessárias à tomada de decisões. Como a ARH é 
uma responsabilidade de linha e função de staff, o órgão de ARH deve 
municiar e abastecer os órgãos de linha das informações relevantes sobre 
o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes 
possam administrar seus subordinados. 
A montagem do sistema de informação de recursos humanos requer 
análise e avaliação da organização ou de seus subsistemas e das sua 
respectivas necessidades de informação. Um sistema de informação deve 
identificar e envolver toda a rede de fluxos de informação para ser projeta-
do para cada grupo de decisões. A ênfase deve ser colocada na necessi-
dade de informações e não no uso da informação, como convencionalmen-
te se faz. No fundo, o sistema de informação é a base do processo decisó-
rio da organização. 
3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAÇÕES INDIVÍ-
DUO/ORGANIZAÇÃO, MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA, DESEMPENHO. 
3.1 Relações indivíduo/organização 
A interação entre pessoas e organizações é um tema complexo e di-
nâmico e pode ser visualizado de diferentes maneiras. Barnard faz uma 
interessante distinção entre eficiência e eficácia quanto ao resultados da 
interação entre pessoas e organização. Para ele, toda pessoa precisa ser 
eficiente para satisfazer a suas necessidades individuais mediante sua 
participação na organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os 
objetivos organizacionais por meio de sua participação. 
3.1.1 Objetivos individuais versus objetivos organizacionais 
Dentro dessa colocação, o relacionamento entre pessoas e organiza-
ção nem sempre é cooperativo e satisfatório. Muitas vezes, torna-se um 
relacionamento tenso e conflitivo em que o alcance do objetivo de um lado 
impede ou cerceia o alcance do objetivo do outro. O conflito entre os objeti-
vos que as organizações procuram atingir e os objetivos que individualmen-
te cada participante pretende alcançar é muito antigo. Para alguns autores, 
os objetivos organizacionais e os objetivos individuais nem sempre se 
deram muito bem. Para que a organização possa alcançar eficientemente 
seus objetivos, ela tende a criar nos indivíduos um profundo e íntimo senti-
mento de frustração, malogro, conflito e uma curta perspectiva temporal de 
permanência na organização. Como se as pessoas fossem descartáveis. E 
isto acontece em virtude das exigências que as organizações impõem às 
pessoas, bitolando seu desempenho e confinando-se em tarefas isoladas, 
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especializadas, repetitivas e destituídas de oportunidades para a manifes-
tação de sentimentos de independência, responsabilidade e autoconfiança. 
A frustração decorrente torna as pessoas apáticas, frustradas e desinteres-
sadas em relação a seu trabalho. E quase sempre os objetivos organiza-
cionais se contrapõem aos objetivos individuais das pessoas: a redução de 
custos esbarra na expectativa de melhores salários, o aumento da lucrativi-
dade conflita com melhores benefícios sociais, a produtividade não “se 
bica” com o esforço saudável, a ordem não funciona com a liberdade, a 
coordenação não ocorre com a autonomia e o que é bom para um lado 
nem sempre é bom para o outro. E aí estão armados o conflito e o antago-
nismo de interesses. Se um lado leva vantagem, o outro geralmente fica na 
mão se a solução a ser adotada é do tipo ganhar/perder. 
Etzioni aponta como o dilema crucial da organização as tensões inevi-
táveis – que podem ser reduzidas mas não eliminadas – entre as necessi-
dades da organização e as de seu pessoal, entre a racionalidade e a irra-
cionalidade, entre a disciplina e a autonomia, entre as relações formais e as 
informais, entre a administração e os trabalhadores. Em outro livro, Etzioni 
coloca como problema fundamental a busca de equilíbrio entre os elemen-
tos racionais e não racionais do comportamento humano. Este, segundo 
ele, constitui o problema central da teoria organizacional. 
A interação entre pessoas e organizações é um tema complexo e di-
nâmico. Barnard faz uma interessante distinção entre eficácia e eficiência 
quanto aos resultados na interação das pessoas com a organização. Para 
ele, o indivíduo precisa ser eficaz (atingir os objetivos organizacionais por 
meio de sua participação) e ser eficiente (satisfazer a suas necessidades 
individuais mediante sua participação) para sobreviver dentro do sistema. 
3.1.2 Reciprocidade entre indivíduo e organização 
A interação psicológica entre empregado e organização é basicamente 
um processo de reciprocidade: a organização realiza certas coisas para e 
pelo participante, remunera-o, dá-lhe segurança e status; reciprocamente, o 
participante responde trabalhando e desempenhando suas tarefas. A 
organização espera que o empregado obedeça à sua autoridade, e por seu 
turno o empregado espera que a organização se comporte corretamente 
com ele e opere com justiça. A organização reforça sua expectação por 
meio do uso da autoridade e do poder de que dispõe, enquanto o empre-
gado reforça sua expectação por meio de certas tentativas de influir na 
organização ou de limitar sua participação. Ambas as partes da interação 
estão orientadas por diretrizes que definem o que é corre e equitativo e o 
que não é. Alguns sociólogos referem-se a uma “norma de reciprocidade”, 
enquanto alguns psicólogos chamam a isto “contrato psicológico”. 
Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais: 
1. O contrato forma e escrito é um acordo assinado com relação ao 
cargo a ser ocupado, ao conteúdo do trabalho, ao horário, ao salário etc.; e 
2. O contrato psicológico é uma expectativa do que a organização e o 
indivíduo poderão realizar a ganhar com o novo relacionamento. 
 
O contrato psicológico refere-se à expectativa recíproca do indivíduo e da 
organização de estender-se muito além de qualquer contrato formal de 
emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser 
recebida. Embora não exista acordo formal ou coisa claramente dita, o 
contrato psicológico é um entendimento tácito entre indivíduo e organização 
no sentido de que uma vasta gama de direitos, privilégios e obrigações 
consagrados pelo uso serão respeitados e observados por ambas as par-
tes. O contrato psicológico é um elemento importante em qualquer relação 
de trabalho e influencia o comportamento das partes. Um contrato é uma 
espécie de acordo ou expectativa que as pessoas mantêm consigo mes-
mas e com os outros. Cada pessoa representa seus próprios contratos que 
regem tanto as relações interpessoais como o relacionamento que ela 
mantém consigo mesma (relações intrapessoais). Uma fonte comum de 
dificuldades nos relacionamentos interpessoais é a falta de acordos explíci-
tos e claros. As pessoas nem sempre dizem aberta e explicitamente o que 
querem e do que precisam. O esclarecimento dos contratos, tanto nas 
relações intrapessoais como nas interpessoais, é importante para a efetiva 
vivência interpessoal. É importante tanto para a organização como para o 
indivíduo que ambos explorem os dois aspectos do contrato e não apenas 
o formal. 
As pessoas formam uma organização ou se engajam em algumas de-
las porque esperam que sua participação satisfaça a algumas necessida-
des pessoais. Para obter essas satisfações, as pessoas estãodispostas a 
incorrer em certos custos ou a fazer certos investimentos pessoais (esfor-
ços) na organização, pois esperam que as satisfações de suas necessida-
des pessoais sejam maiores do que os custos e avaliam suas satisfações 
esperadas e os custos por meio de seus sistemas de valores. 
 
Assim, as expectativas recíprocas, quando bem atendidas, conduzem a 
uma melhoria incrível no relacionamento entre pessoas e organizações e 
vice-versa. Na prática, as expectativas das pessoas em relação à organiza-
ção e as expectativas da organização em relação ás pessoas podem ser 
sumarizadas conforme a figura abaixo. 
O que as pessoas esperam da organização O que a organização espe-
ra das pessoas 
- Um excelente lugar para trabalhar 
- Oportunidade de crescimento: educação e carreira. 
- Reconhecimento e recompensas: salário, benefícios e incentivos. 
- Liberdade e autonomia. 
- Apoio e suporte: liderança renovadora. 
- Empregabilidade e ocupabilidade 
- Camaradagem e coleguismo. 
- Qualidade de vida no trabalho. 
- Participação nas decisões. 
- Divertimento, alegria e satisfação - Foco na missão organizacional. 
-Foco na visão de futuro da organização. 
- Foco no cliente, seja ele interno, seja externo. 
- Foco em metas e resultados a alcançar. 
- Foco em melhoria e desenvolvimento contínuo. 
- Foco no trabalho participativo em equipe. 
- Comprometimento e dedicação. 
- Talento, habilidades e competências. 
- Aprendizado constante e crescimento profissional. 
- Ética e responsabilidade social. 
 
3.2 Motivação 
Para se compreender o comportamento das pessoas, torna-se neces-
sário um mínimo conhecimento da motivação humana. É difícil definir 
exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com 
diferentes sentidos. De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona 
a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a 
uma propensão a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode 
ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode 
também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. 
Nesse aspecto, a motivação está relacionada com o sistema de cognição 
da pessoa. Krech, Crutchfield e Ballachey explicam que “os atos do ser 
humano são guiados por sua cognição – pelo que ele acredita e prevê. 
Mas, ao perguntar-se o motivo por que ele age daquela forma está-se 
entrando na questão da motivação. A motivação funciona em termos de 
forças ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e 
receio. A pessoa deseja poder e deseja status, receia o ostracismo social e 
as ameaças à sua auto-estima. Além disso, a motivação busca alcançar 
determinada meta, para cujo alcance o ser humano gasta energias”. 
Nesse sentido, existem três premissas que explicam o comportamento 
humano: 
1. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. E-
xiste uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o 
meio ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas. 
2. O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo 
comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, 
mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. 
3. O comportamento é orientado para objetivos. Em todo comporta-
mento existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência, expres-
sões que servem para designar os motivos do comportamento. 
A motivação das pessoas depende basicamente de três variáveis: Es-
tímulo, necessidade, objetivo. 
3.2.1 Ciclo motivacional 
O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. A 
necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comporta-
mento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de 
equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, 
desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comporta-
mento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconfor-
to e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará 
a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada 
por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio 
anterior, a sua forma de ajustamento ao ambiente. 
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Gestão de Pessoas A Opção Certa Para a Sua Realização 5
Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de compor-
tamento, já que não causa tensão ou desconforto. 
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser 
satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda pode se compensada (ou seja, 
transferida para outro objeto, pessoa ou situação). No caso de frustração 
da necessidade, no ciclo motivacional, a tensão provocada pelo surgimento 
da necessidade encontra uma barreira ou um obstáculo para sua liberação. 
Não encontrando saída normal, a tensão represada no organismo procura 
um meio indireto de saída, seja por via psicológica , seja por via fisiológica. 
3.2.2 A hierarquia das necessidades segundo Maslow 
A hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão hierárquica 
proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais 
baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. 
Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a 
sua auto-realização. 
Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirâmi-
de. 
• necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, 
o sexo, a excreção, o abrigo; 
• necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sen-
tir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança 
como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida; 
• necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais 
como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube; 
 
• necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconheci-
mento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros 
face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos; 
• necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-
se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they must 
be true to their own nature!". 
É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pes-
soa tem que ser coerente com aquilo que é na realidade "... temos de ser 
tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais". 
3.2.3 A teoria dos dois fatores de Herzberg 
Frederick Herzber foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda 
a situação de motivação e satisfação das pessoas. 
Nesta teoria Herzberg afirmava que: 
• A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiado-
ras e estimulantes do cargo, são os chamados "fatores motivadores"; 
 
• A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas 
e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as respon-
sabilidades) são os chamados "fatores higiênicos". 
Herzberg, verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a 
presença de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfa-
ção do cargo; são eles: os Fatores Higiênicos e os Motivacionais. 
Fatores Higiênicos 
Estes fatores são aqueles que referem-se às condições que rodeiam o 
funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambien-
tais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o 
tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os fun-
cionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. 
Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicional-
mente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos funcioná-rios. SENAI Armando de Arruda Pereira Herzberg, contudo, Filho Do Wal-
ter, considera esses fatores higiênicos muitos limitados na sua capacidade 
de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este, 
escolheu a expressão "higiene" exatamente para refletir o seu caráter 
preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a 
evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao 
seu equilíbrio. Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a 
insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento, não 
consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quan-
do são precários, provocam insatisfação. 
Fatores Motivacionais 
Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às ta-
refas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores moti-
vacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumen-
to de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis nor-
mais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realiza-
ção, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por 
meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente 
desafio e significado para o trabalhador 
Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma 
que: 
• a satisfação no cargo, é a função do conteúdo ou atividades desafia-
doras e estimulantes do cargo: são os chamados Fatores Motivacionais; 
 
• a insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas 
e do contexto geral do cargo: são os chamados Fatores Higiênicos. 
Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação 
Política da Empresa Crescimento 
Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento 
Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade 
Segurança Reconhecimento 
Salário Realização 
3.2.4 O modelo contingencial de motivação de Vroom 
Quando falamos de motivação lembramos imediatamente da Teoria 
das Necessidades Humanas de Maslow. Vamos olhar de um mirante dife-
rente agora: A “teoria contingencial da motivação” de Victor Vroom. "Essa 
teoria provê um modelo de quando as pessoas decidem exercer auto-
controle para perseguir objetivos. Como elas decidiriam racionalmente a se 
motivar ou não por um curso particular de ação. O nível de produtividade 
individual depende de três forças básicas que atuam dentro do indivíduo: 
objetivos individuais, a relação que o indivíduo percebe entre produtividade 
e alcance de desses objetivos e a capacidade de o indivíduo influenciar seu 
próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo. 
Os três principais fatores nessa teoria são: Valência, Expectativa e Ins-
trumentalidade. 
Valência é a importância colocada na recompensa. Expectativa é a 
crença de que os esforços estão ligados à performance. Instrumentalidade 
é a crença de que a performance está relacionada às recompensas. Por 
exemplo, a expectativa de um vendedor é a sua crença de que um maior 
número de telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Sua 
instrumentalidade é que mais vendas (performance) vão resultar em maio-
res comissões (recompensas). Sua valência é a importância colocada nas 
comissões (recompensas). Esses três fatores resultam na motivação. Se 
um desses fatores não existe, a motivação se vai. Se o vendedor não 
acredita que maiores esforços resultam em melhor performance, não há 
motivação. 
 
Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa só aplica esforço se há uma 
chance de ela alcançar um determinado desempenho (performance). 
Alcançar essa performance faria com que acontecesse determinada conse-
qüência que a pessoa tinha em mente. A performance deve ser alcançável 
pelo sujeito em questão. Objetivos inalcançáveis são desmotivadores. De 
acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que uma 
pessoa exerce em uma tarefa específica depende da expectativa que ela 
tem de seu resultado". 
3.2.5 Teoria da Expectação 
Dentro das chamadas teóricas de processo, em que entram para ter-
minar a motivação, fatores cognitivos e de percepção individual sobre as 
relações entre seu objetivo, seu desempenho, a situação externa e a tarefa, 
Lawler III em 1968 publicou algumas conclusões sobre seus estudos em 
torno das varáveis: esforço-desempenho e desempenho-resultados. Destas 
conclusões apresentaremos a que nos parece mais interessante num país 
que vive o tormento da infração e da perda de poder aquisitivo dos traba-
lhadores. 
 
Este autor encontrou evidência de que dinheiro pode motivar não só o 
desempenho, mas também o companheirismo e a dedicação. Basta para 
isto que perceba a relação: 
-crença que o DINHEIRO satisfará suas necessidades MOTIVAÇÃO 
não satisfeitas - crença que a (para desempenhar)obtenção de DINHEIRO 
requer um bom desempenho. 
Conclui o autor que se não ocorre esta situação nas organizações é 
por que seus administradores não tem destacado que : 
O desempenho melhorado trará aumento de salário, pois entre outras 
coisas, não costumam: 
- correlacionar os aumentos salariais aos aumentos de desempenho; 
- utilizar a Avaliação de Desempenho para discriminar os funcionários e 
lhes pagar diferentemente o que merecem; 
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- mostrar aos funcionários que há uma correlação entre seu desempe-
nho e seu salário. 
Importante lembrar que esta é uma das relações possíveis a serem 
destacadas dentro da concepção do autor. 
Insatisfação ----> nenhuma insatisfação 
(neutralidade) 
 
fatores higiênicos = ( - ) 
nenhuma satisfação ---> satisfação 
(neutralidade) 
 
fatores motivacionais = ( + ) 
Isto não quer dizer que os fatores higiênicos não são necessários muito 
ao contrario, são imprescindíveis, pois quando estão abaixo de um ponto 
considerado suficiente, são capazes de produzir insatisfação. O que aliás 
como é só o que podem produzir, além da neutralidade. Ao passo que 
os fatores motivacionais só podem produzir satisfação ou neutralidade. De 
maneira que os primeiros só atuam no sentido negativo e os segundos só 
atuam no sentido positivo. 
Em outras palavras, não adiantam estratégias de aumentos salariais, 
escritórios bonitos, etc., para conseguir maior motivação para trabalho, pois 
na melhor das hipóteses o que vai conseguir é que alguém desmotivado 
não peça demissão de seu emprego. 
Outro aspecto importante a ser colocado é que como são dois fatores 
que andam paralelos e não num contínuo pode-se deduzir que em determi-
nados casos pode haver alguém muito satisfeito, pois gosta muito do que 
faz, tem autonomia, etc.... mas está insatisfeito, pois ganha pouco demais e 
já não tem condições de dar a sua família o padrão de vida que razoavel-
mente o agrada. Isto é pode-se encontrar alguém que esteja mesmo tempo 
motivado e insatisfeito. 
3.2.6 CLIMA ORGANIZACIONAL 
O clima organizacional pode ser definido como os reflexos de um con-
junto de valores, comportamentos e padrões formais e informais que exis-
tem em uma organização (cultura) e, representa a forma como cada colabo-
rador percebe a empresa e sua cultura, e como ele reage a isso. Resumin-
do, clima organizacional é a percepção coletiva que as pessoas têm da 
empresa. 
Essa percepção pode ser boa ou ruim de acordo com a interpretação 
pessoal que cada colaborador faz das políticas, normas e conduta da 
empresa frente às diversas questões, tanto referentes ao mercado em que 
ela atua, como com relação às pessoas e a sociedade. 
O clima organizacional influi diretamente na motivação da equipe, no 
seu grau de satisfação e, conseqüentemente, na qualidade de seu trabalho. 
Por isso, é tão importantepara as empresas mensurar essa percepção que 
os colaboradores têm dela, ou seja, o clima organizacional. 
Através de uma pesquisa de clima organizacional busca-se obter re-
postas que auxiliem as empresas a identificar possíveis falhas ou oportuni-
dades de melhoria. 
 
Esse tipo de pesquisa tem se tornado mais comum, devido aos cada vez 
mais utilizados processos de automação, que reduzem o quadro de funcio-
nários, ao chamado “downsizing”, às fusões e privatizações que misturam 
culturas organizacionais completamente diferentes gerando, todos eles, 
muitas vezes, instabilidade e insegurança aos funcionários o que prejudica 
seu desempenho e, conseqüentemente o desempenho da organização 
como um todo. 
O clima organizacional então age como um indicador de como as mu-
danças estão afetando a organização. 
Outro ponto que favorece a realização da pesquisa de clima organiza-
cional é a questão da imagem da empresa. Os colaboradores são os pri-
meiros clientes que a empresa precisa conquistar para que, depois possa 
conquistar o mercado. De nada adianta, por exemplo, uma empresa fazer 
uma campanha publicitária milionária a respeito da sua responsabilidade 
social ou ambiental para os clientes externos, se seus clientes internos não 
estão satisfeitos com as condições de trabalho ou não sabem de nada que 
empresa realiza a respeito destas questões. 
O clima organizacional pode ser medido, também, através da percep-
ção e alguns “sintomas”: quando o clima é bom, existe alegria no ambiente 
de trabalho, aplicação e surgimento de idéias novas, os funcionários se 
sentem confiáveis, engajados, e predominam atitudes positivas; já quando 
o clima é ruim, existe tensão, rivalidades, desinteresse, erros constantes, 
desobediência às ordens, falta de comunicação, alto índice de absenteís-
mo, greves, desperdício de materiais e turnover alto (rotatividade de funcio-
nários). 
3.3 LIDERANÇA 
Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a in-
fluência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três 
principais teorias sobre a liderança: 
• Traços da personalidade. Segundo esta teoria o líder possui caracte-
rísticas marcantes de personalidade que o qualificam para a função. 
• Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: auto-
crática, democrática e liberal. 
• Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes 
padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos mem-
bros da sua equipe 
Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, 
que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder 
de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do 
saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém. 
3.3.1 Estilos de liderança 
• Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado ape-
nas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança 
autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a 
opinião dos liderados. 
• Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou 
consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participa-
ção dos liderados no processo decisório. 
• Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da ex-
pressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que 
significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de 
liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, 
indicando possivelmente uma equipe madura, auto-dirigida e que não 
necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal 
também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder 
deixa passar falhas e erros sem corrigí-los. 
• Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, 
onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e 
filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e 
evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profis-
sional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, 
incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve 
preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais 
importantes que um indivíduo. 
A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel 
fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organi-
zação. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organiza-
ção. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige 
paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organiza-
ção é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. 
Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e in-
fluenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. 
Porém, existem três implicações importantes nesta definição. 
Primeira: a liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na defi-
nição do status do líder. Segunda: a liderança envolve uma distribuição 
desigual de poder entre os líderes e os demais membros do grupo. E 
terceira: a liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder 
para influenciar de vários modos os seguidores. 
De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos a-
creditam que os líderes têm por obrigação considerar a ética de suas 
decisões. Apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreita-
mente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmo conceitos. 
Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimen-
to de estratégias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerên-
cia é o que fazemos. Liderança é quem somos. 
Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um ges-
tor justo e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacio-
nais de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma pessoa 
pode ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as habilidades 
necessárias para um bom líder. 
Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organiza-
ções estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilida-
des de liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve 
também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de 
liderança. 
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3.4 DESEMPENHO 
No livro "Recursos Humanos - O capital humano das organizações", 
Idalberto Chiavenato, um dos mais respeitados pesquisadores da área de 
RH, explica os motivos e as conseqüências da falta de sintonia entre salário 
e desempenho: 
 O enorme lapso de tempo ocorrido entre o bom desempenho da pes-
soa e o incentivo salarial dele decorrente. Explicação: a fraqueza do incen-
tivo salarial e a demora de tempo para recebê-lo passam aos colaboradores 
a nítida impressão de que os ganhos das pessoas, naquela empresa, não 
estão atrelados ao seu esforço; 
 A não-produção de distinções salariais na análise de desempenho, 
porque os gerentes e avaliadores, de maneira geral, não gostam de se 
confrontar com pessoas de baixo desempenho, sem preparo para recebe-
rem nenhum ou menor incentivo salarial. Explicação: com essa cultura, os 
salários tendem a ser mantidos pela média, deixando de recompensar 
aqueles que tiveram bom desempenho e agregaram à empresa, com novas 
ideias e dedicação. Fica a impressão de que a relação entre desempenho e 
dinheiro inexiste, o que causa queda da motivação entre os mais talento-
sos; 
 A política de remuneração das organizações está geralmente atrelada 
às políticasgovernamentais ou a convenções sindicais, que são genéricas 
e procuram regulamentar os salários indistintamente, a fim de neutralizar o 
efeito da inflação. Explicação: os salários exigidos por sindicatos e organi-
zações similares não fazem distinção entre os profissionais talentosos e 
aqueles que não têm bom desempenho. A falta de distinção entre o bom e 
o mau desempenho, no que se refere ao salário, ocasiona queda da moti-
vação, prejudicando a performance de colaboradores importantes; 
 O preconceito gerado pela antiga Teoria das Relações Humanas a 
respeito do salário em si e das limitações do modelo do homo economicus 
difundido pela Teoria da Administração Científica de Taylor e que ela tanto 
combateu. Explicação: "Esse preconceito existe até os dias de hoje e 
parece transformar o dinheiro em algo vil e sórdido, quando, na realidade, é 
uma das razões principais que levam as pessoas a trabalharem em deter-
minada empresa", explica Chiavenato. 
Dinheiro é um meio e não um fim 
Lawler concluiu, em seus estudos, que as pessoas desejam dinheiro 
porque este lhes permite não somente a satisfação de necessidades fisio-
lógicas e de segurança, mas também lhes dá plenas condições para a 
satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. O 
dinheiro é um meio e não um fim em si. Ele pode comprar muitas coisas 
que satisfazem múltiplas necessidades pessoais. 
Por fim, "se as pessoas percebem e crêem que seu desempenho é, ao 
mesmo tempo, possível e necessário para obter mais dinheiro, elas certa-
mente desempenharão da melhor maneira possível. É só a empresa esta-
belecer esse tipo de percepção", conclui Chiavenato 
4. COMPETÊNCIA INTERPESSOAL 
Ao longo dos tempos, as três vertentes sempre consideradas pelos lí-
deres empresariais foram e, em muitos casos ainda continuam sendo, 
estas: 
* Satisfazer as suas próprias necessidades enquanto líder; 
* Satisfazer às necessidades de seus liderados; 
* Satisfazer às necessidades da organização. 
O líder eficaz, portanto, era aquele que fosse capaz de conciliar essas 
três grandes variáveis em meio a um complexo ambiente de mudanças. 
Os paradigmas atuais, que passaram a nortear mudanças profundas 
na forma de administrar e liderar pessoas e, por conseguinte, as próprias 
organizações, deveriam igualmente considerar outras variáveis além das 
citadas, as quais teriam a capacidade de inverter o centro de atenção, 
retirando o foco principal do líder que "satisfaz necessidades" e transferin-
do-o para aquele que "partilha", "convive intensamente" e "aprende" com o 
ambiente. 
Assim, no primeiro caso, as habilidades exigidas pelos líderes para que 
pudessem ser considerados eficazes seriam, basicamente, aquelas previs-
tas pela Liderança Situacional, isto é: as de diagnosticar de forma correta 
as situações, reconhecendo a diversidade dos fatos e valorizando o espírito 
de observação, também conhecida como competência cognitiva; a que 
assegura a flexibilidade e a versatilidade, tornando o líder alguém descom-
promissado com formas rígidas de conduta, conhecida como comportamen-
tal; e, por último, a comunicação ativa, assumindo que a mesma só se 
efetiva na total compreensão pelo seu interlocutor, denominada competên-
cia interpessoal. 
Talvez fosse preciso que os líderes desenvolvessem novas habilidades 
e capacitações, caso queiram tornar-se um pouco mais efetivos, sobretudo 
assumindo o seu novo papel de "identificador e mentor de talentos" e 
"provocador de mudanças". 
 
Abaixo, segue uma pequena mostra dessas habilidades que, talvez, deves-
sem ser analisadas com maior atenção por parte daqueles que desejam 
ampliar a sua influência sobre pessoas, reunindo um maior número de 
seguidores, que, como se sabe, traduz bem o espírito de liderança, diver-
sas vezes citado por Peter Drucker. 
* Observar a coerência 
Na medida em que mantém uma linha definida de pensamento, a ponto 
de os subordinados muitas vezes serem capazes, após algum tempo de 
convivência, de prever quais seriam os seus próximos passos. 
* Valorizar e reforçar o comportamento ético 
Na medida em que passaria a pautar a sua conduta geral, quer em re-
lação aos seus subordinados, quer em relação aos seus clientes, sempre 
com base no respeito à pessoa e aos princípios pré-definidos. Nesse senti-
do, deverá tornar-se uma referência, um exemplo a ser seguido. 
* Promover a sensibilidade e a empatia 
Na medida em que sabe quando e como deve agir deixando a razão de 
lado e passando a assumir a perspectiva de seus subordinados e clientes, 
muitas vezes priorizando o lado emocional. 
* Tratar a todos com educação e cortesia 
Na medida em que é incapaz de maltratar alguém, agindo de maneira 
cruel. Procura sempre manter-se calmo e controlado. Parte do princípio que 
as pessoas devem ser respeitadas qualquer que seja a situação. 
* Procurar ser assertivo 
Na medida em que transmite aos seus subordinados segurança e fir-
meza de propósitos. Consegue o respeito através do exemplo e da coerên-
cia entre tudo aquilo que diz e tudo aquilo que pratica. Diz o que pensa sem 
que para isso tenha de magoar as pessoas. 
* Utilizar a inteligência plenamente 
Na medida em que é capaz de resolver problemas com criatividade e 
eficácia. Todos têm a sensação de que poderão contar com ele sempre que 
for preciso. 
* Confiar nas pessoas 
Na medida em que confia no seu subordinado e nos seus pares, acre-
ditando no seu potencial e fazendo absoluta questão de demonstrar isso 
para toda equipe em todos os momentos. 
* Executar um planejamento voltado para a inovação 
Na medida em que define metas em conjunto com a equipe e depois 
cobra resultados possíveis, buscando sempre mais. Tudo deve ser basea-
do na pró-atividade e na busca contínua da inovação. 
* Qualidade Na medida em que exige de si próprio e da sua equipe o 
máximo de empenho e dedicação para que tudo seja feito da melhor ma-
neira possível, na perspectiva dos clientes. Não se conforma com a medio-
cridade, nem com o baixo desempenho. 
5. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS 
Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrência de uma série 
de conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos profis-
sionais. Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, 
os conflitos foram mudando não só quanto à intensidade, magnitude, como 
também quanto ao número de envolvidos. Importante ressaltar que não se 
deve desconsiderar, ainda, a época e o local que ocorrem, fatores que os 
influenciam, e muito. 
Para que um indivíduo possa superar conflitos, faz-se necessário saber 
lidar com eles, o que implica saber gerenciá-los. Contudo, muitas pessoas 
não sabem como administrá-los, independente das variáveis que o envol-
vam. Para conseguir gerir uma situação conflituosa, é preciso um certo 
feeling (tato, sensibilidade), embora, em alguns momentos, não será, por si 
só, suficiente para alcançar uma solução eficiente e eficaz, que atenda a 
todas as partes envolvidas. Nesse caso, deverão ser utilizados alguns 
procedimentos, expostos adiante, para gerir o conflito, a fim de possibilitar 
um resultado que agrade às partes envolvidas. Tais procedimentos não 
constituem regras seguidas para todas as pessoas, tampouco para todas 
as situações. Na verdade, devem ser considerados apenas como princípios 
que devem ser levados em consideração, e aplicados de acordo com o 
bom senso. Afinal, cada caso é um caso. 
Ao gestor de Recursos Humanos, Gestor de Talentos ou outro nome 
que for designado por uma empresa para o profissional que trabalha com 
as pessoas, cabe aptidão (disposição inata ou, ainda, capacidade ou habili-
APOSTILAS OPÇÃO A Sua Melhor Opção em Concursos Públicos 
Gestão de Pessoas A Opção Certa Para a Sua Realização8
dade resultante de conhecimentos adquiridos) para gerenciar conflitos, 
entre outras tarefas que terá de desempenhar no seu dia-a-dia. É importan-
te ressaltar que, atualmente, tal aptidão é exigida para qualquer profissio-
nal, pois muitas empresas já extinguiram a área de Recursos Humanos ou 
a transformaram numa área com abordagem estratégica, o que acarreta 
aos responsáveis pelas diversas áreas da empresa saberem gerenciar os 
conflitos que ocorrem entre o seu pessoal. Vale lembrar, também, que o 
setor de atuação, o tamanho da organização, tipo de gestão, objetivos 
organizacionais, missão, valores, estrutura organizacional, estratégias 
implementadas, entre outros fatores, podem influenciar um conflito. 
A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das organi-
zações contemporâneas, tendo em vista a importância, cada vez maior, 
dada às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais 
atuais consiste no fato de os indivíduos constituírem o fator diferencial entre 
as empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, 
uma vez que podem reduzir a produtividade, conseqüentemente, afetando 
a lucratividade e rentabilidade da instituição. 
Nesse sentido, as empresas que não souberem gerenciar os conflitos 
entre seu pessoal poderão estar sujeitas a diversos contratempos, como: 
ter reduzida sua participação no mercado; não desenvolver novos produtos; 
ter arranhada sua imagem perante o público-alvo; prejudicar o clima organi-
zacional que, segundo Chiavenato (1999, p. 323), “constitui o meio interno 
de uma organização, a atmosfera psicológica, característica em cada 
organização. O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das 
necessidades humanas dos participantes.”; causar letargia no público 
interno, que afetará toda a empresa etc. 
5.1 ALGUNS PROCEDIMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS 
Faz-se necessário frisar que os procedimentos aqui mencionados não 
são os únicos que podem ser empregados para a administração de confli-
tos. Servem apenas como ponto de referência, e não como regras a serem 
seguidas por todos, em qualquer situação conflituosa; posto que uma gama 
gigantesca de variáveis pode influenciar um determinado conflito, tais 
como: cultura organizacional; ciclo de vida do produto, da empresa e das 
pessoas envolvidas direta e indiretamente no conflito; estilos de liderança; 
identificação entre os envolvidos que integram um grupo ou equipe etc. 
Quando se estiver administrando um conflito, é de suma importância 
que, antes de se tomar qualquer decisão, investigue-se os fatos ocorridos, 
o histórico das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos no 
conflito trabalham na empresa, suas condutas e desempenho etc. Impor-
tante ressaltar a importância de se empregar a empatia, ou seja, tendência 
para sentir o que sente a pessoa na dada situação e circunstâncias; consi-
derar os valores da organização; levar em consideração pressões não 
usuais de trabalho como, por exemplo, o fato de dois funcionários terem 
uma discussão; se o produto dessa empresa é sazonal e se, no período 
que antecedeu a referida discussão, os funcionários tiveram que aumentar 
sua jornada de trabalho; verificar a ocorrência de explicação insatisfatória, 
por parte do responsável, de normas e/ou procedimentos etc. Tudo isto 
para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfa-
tório para todos os envolvidos. 
Na administração de conflitos, é relevante também identificar se os en-
volvidos trabalham em um grupo ou em uma equipe, já que existem dife-
renças entre tais denominações. Uma equipe tem um objetivo em comum, 
além de possuir um número reduzido de componentes. Seus integrantes, 
necessariamente, devem possuir as seguintes qualidades: disposição para 
compartilhar oportunidades e reconhecimentos; além de comunicarem-se 
de forma aberta e direta (supervisão funcional). Para que tais qualidades 
sejam fomentadas numa organização, é necessário estabelecer objetivos 
claros e métodos de trabalho eficazes, e, ainda, que os indivíduos sejam 
respeitados tanto pessoal, quanto profissionalmente. 
É sabido que todo ser humano consiste um ser único, ou seja, possui 
aptidões, valores, cultura etc. que o tornam diferente como indivíduo e, por 
conseqüência, como profissional. No entanto, muitos gestores esquecem 
de tirar proveito dessas habilidades heterogêneas em prol da empresa. 
Assim, as empresas que trabalham com equipes, aproveitam-se dessas 
diferenças, maximizando-as ou otimizando-as utilizando-se da ferramenta 
denominada 
holismo, que consiste em aproveitar as desigualdades para que a totalida-
de, organização, represente mais do que a soma das partes, indivíduos. 
Outro aspecto importante sobre as equipes consiste no seu ciclo de vi-
da. Tal ciclo pode ser dividido em quatro estágios: o primeiro, consiste na 
sua formação propriamente dita; o segundo estágio preocupa-se em de-
senvolver um método de trabalho; já no terceiro, visa-se a atingir os objeti-
vos estabelecidos; e, por fim, no quarto estágio, os integrantes começam a 
sair da equipe para buscar novos desafios. 
Outro fator de magnitude é identificar as características de uma equipe 
vencedora, a saber: união entre seus integrantes, cujo número é reduzido; 
aquisição pela equipe de uma organização própria; e, finalmente, apoio 
mútuo. 
No caso de uma equipe, os conflitos tendem a ocorrer em menor quan-
tidade do que num grupo. Tal fato deve-se, conforme já dito, ao seu número 
reduzido de componentes, que facilita a comunicação entre seus membros. 
Um dos motivos da geração de conflitos em empresas pode estar baseado 
no fato da diversidade cultural dos indivíduos envolvidos. Segundo Meggin-
son, Mosley e Jr (1986, p. 471-472), são eles: 
1) etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cul-
tura, recorre a seus próprios valores culturais como parâmetro para resolver 
algum problema num ambiente cujos padrões culturais sejam distintos do 
seu; 
2) uso impróprio de práticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma 
determinada prática gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas 
sua eficiência e eficácia, contudo, em outra; 
 
3) percepções diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir 
um conjunto de valores como referência, pessoas de diferentes culturas 
apresentarem valores e entendimentos distintos; 
4) comunicação errônea: acontece quando diferenças culturais como 
idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicação equivocada. 
A necessidade de conhecer algumas características das pessoas, para 
identificar se estarão aptas para desempenhar determinadas tarefas a 
contento, demanda da obrigatoriedade de se constituir equipes, pois estas 
aumentam significativamente a produtividade. Segundo Maitland (2000), 
existem seis tipos de indivíduos: 
1) o pensador: é o indivíduo que focaliza o conjunto do que vai ser rea-
lizado, trazendo idéias e sugestões; 
2) o organizador: é o indivíduo que organiza e coordena as atividades, 
confeccionado cronogramas, listas de atividades etc.; 
3) o realizador: é o indivíduo de execução, que, normalmente, domina a 
equipe; 
4) o que veste a camisa: é o indivíduo que procura manter o grupo uni-
do, dá suporte aos demais integrantes; 
5) o controlador: é o indivíduo que procura estar a par do andamento 
dos trabalhos, bem como lembra, constantemente, os prazos; 
 
6) o analisador: é o indivíduo que analisa todas as idéias, sugestões e 
ações de modo cuidadoso e objetivo. 
Um ponto nevrálgico na administração de conflitos consiste em identifi-
car os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo Gillen 
(2001), os tipos de comportamento são quatro: 
1) passivo – é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que so-
fra com isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva,contato visual mínimo, e, geralmente, é uma pessoa é quieta; 
2) agressivo – é o indivíduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo 
à custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, uma vez que está 
mais interessado nos próprios desejos do que com os dos outros. Tal 
comportamento apresenta voz alta e máximo contato; 
3) passivo/agressivo – é o indivíduo que apresenta um comportamento 
misto. São as pessoas que desejam se firmar, contudo, não possuem 
estrutura para tanto. Este comportamento apresenta muita irritação, postura 
fechada, pessoa lacônica; 
4) assertivo – é o indivíduo que aspira a defender seus direitos, bem 
como aceita que as outras pessoas também os tenham. Este comporta-
mento apresenta tom de voz moderado, as pessoas deste tipo de compor-
tamento são neutras, possuem uma postura de prudência e segurança. 
A avaliação de uma equipe pode ocorrer de diversas maneiras, de a-
cordo com a finalidade da avaliação. De acordo com Hardinghan (2000), 
pode- se elaborar uma lista para avaliar uma equipe in loco, utilizando-se 
dos seguintes fatores: 
1) produtividade: que consiste no fato de avaliar se a equipe está reali-
zando o trabalho em quantidade e em tempo suficientes; 
2) empatia: que se refere ao fato de os componentes da equipe apre-
sentam empatia pelos seus membros; 
APOSTILAS OPÇÃO A Sua Melhor Opção em Concursos Públicos 
Gestão de Pessoas A Opção Certa Para a Sua Realização 9
3) regras e objetivos: diz respeito ao fato de as pessoas seguirem o 
princípio da direção, ou seja, quando cada um dos indivíduos sabe o que se 
espera dele, bem como o que deve fazer; 
4) flexibilidade: consiste no fato de os integrantes da equipe terem apti-
dão para variadas tarefas ou aplicações; 
5) objetividade: refere-se ao fato dos envolvidos dizerem aquilo que 
pensam sobre determinado assunto; 
6) reconhecimento: diz respeito ao fato de seus integrantes se admira-
rem e, por fim; 
7) moral: consiste no fato de as pessoas desejarem integrar a equipe. 
Para se compreender a gênese de um conflito, faz-se necessário não 
só compreender o comportamento das pessoas envolvidas, como também 
dissecá-los. Para tal, é imperioso entender que o comportamento nada 
mais é do que o resultado do somatório de vários fatores, dentre eles 
podemos citar: os medos que uma pessoa possui, as emoções vivenciadas, 
suas experiências adquiridas no transcorrer de sua existência, suas cren-
ças, as preocupações que a afligem; sua auto-estima etc. 
 
Um ponto potencialmente gerador de conflitos consiste na observa-
ção/crítica do trabalho ou desempenho de um indivíduo. Para minimizar 
essa potencialidade de gerar uma situação conflituosa, Bee (2000) desen-
volveu 10 ferramentas para realizar-se uma consideração, ou a chamada 
crítica construtiva: 
1) analisar a situação: nesse momento, tem-se o cuidado de identificar 
qual é o problema, bem como o que necessita ser alterado e por quê; 
2) determinar o(s) efeitos(s) e o(s) objetivo(s): visa a determinar o que 
o indivíduo deve realizar; 
3) ajustar-se à receptividade: quem vai realizar a crítica deve identificar 
se a pessoa a ser criticada está aberta para recebê-la; 
4) criar o ambiente propício: visa a propiciar um ambiente no qual quem 
vai emitir a crítica possa ser entendido e aceito; 
5) comunicar-se efetivamente: levar em conta alguns aspectos funda-
mentais na elaboração de uma crítica, tais como: o que se diz, a maneira 
como se diz, a linguagem corporal; e, ainda, saber ouvir e observar a 
pessoa criticada além de ajudar o indivíduo criticado a trabalhar com os 
problemas objeto das críticas; 
6) descrever o comportamento que deseja mudar: é fundamental que a 
pessoa que recebe a orientação tenha em mente o ponto exato do proble-
ma; 
7) descrever o comportamento desejado: é de suma importância que o 
indivíduo que recebeu a crítica saiba o que necessita apresentar como 
desempenho ou comportamento; 
8) procurar soluções conjuntamente: o indivíduo que critica deve procu-
rar ajudar o criticado, dando-lhe sugestões e/ou idéias; 
9) concentrar-se naquilo que se acha bom: consiste em alternar men-
sagens positivas às negativas; e, por fim; 
10) chegar a um acordo: este, talvez, seja o item mais difícil, na medida 
em que ninguém muda seu comportamento ou desempenho sem que 
concorde. 
O nível de gravidade de um conflito pode ser denominado, segundo 
Chiavenato(1999), de três formas: 
1) conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vários objetivos 
e há oportunidades de interferência ou bloqueio de objetivos por parte dos 
participantes; 
2) conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas 
nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito, no entanto, 
não é manifestado externamente de forma clara; 
3) conflito manifestado ou aberto: quando o conflito é manifestado sem 
nenhuma dissimulação. 
Para administrar um conflito organizacional, pode-se empregar um dos 
seguintes estilos, segundo Chiavenato (1999): 
 
1) estilo de evitação: consiste na fuga do conflito. É empregado quando o 
problema é corriqueiro, quando não há perspectiva de ganhar o conflito, 
quando se necessita tempo para obter uma informação ou quando um 
conflito pode ser desvantajoso; 
 
2) estilo de acomodação: visa a resolver os pontos de menor divergência e 
deixar os problemas maiores para depois; 
3) estilo competitivo: consiste no comando autoritário, é empregado 
quando se faz necessário tomar uma decisão 
 
rapidamente ou uma decisão impopular; 
4) estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam 
perdas e ganhos para todos os envolvidos; 
5) estilo de colaboração: é empregado numa situação ganha/ganha, 
visto que todos os interesses podem ser reunidos numa solução mais 
ampla. 
6. GESTÃO DE PESSOAS DO QUADRO PRÓPRIO E TERCEIRIZA-
DAS 
O contexto histórico mudou com a sociedade industrial da produção e 
consumo em massa para, mais recentemente, a customização em massa. 
O ambiente competitivo da empresa mudou com a globalização dos merca-
dos e a inovação tecnológica. O enfoque do papel das pessoas na organi-
zação e sobre o valor do seu conhecimento mudou, demandando novas 
tecnologias de gestão. 
Davenport & Prusak (1998), consideram que as pessoas derivam co-
nhecimento das informações de diversas formas: por comparação, pela 
experimentação, por conexão com outros conhecimentos e através das 
outras pessoas. O conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas, 
através de meios estruturados como vídeos, livros, documentos, páginas 
Web etc. Além disso, as pessoas adquirem conhecimento daqueles que já 
o têm, através de aprendizado interpessoal e compartilhamento de experi-
ências e idéias. Esse processo é verificado nas organizações há muito 
tempo, ao menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da competi-
ção, dos processos, do ramo de negócio, enfim, tem embasado decisões 
estratégicas e operacionais ao longo dos anos. No entanto, o consenso de 
que o conhecimento é um recurso que precisa ser gerenciado é relativa-
mente recente. 
6.1 O Capital Intelectual 
Por muitas vias chega-se ao fator humano nas organizações. Sempre 
que se fala sobre capital intelectual ou gestão do conhecimento, acaba-se 
discutindo o papel dos recursos humanos vistos cada vez mais como seres 
do que apenas como recursos nas organizações. Eles não são emprega-
dos, são pessoas. O capital intelectual é um ativo e nisso não difere dos 
outros recursos à produção, porém está dotado de intangibilidade. 
Lev (2000) refere que um ativo representa um direito a receber benefí-
cios futuros, correspondendo os ativos intangíveis àqueles direitos (a rece-
ber benefícios futuros) que não têm uma