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Prof Cláudio CabralProf Cláudio CabralProf Cláudio CabralProf Cláudio Cabral
�Uma empresa pode estar 
posicionada competitivamente 
dependendo de algumas forças do 
mercado onde atua. Essas forças mercado onde atua. Essas forças 
possuem aspectos internos e 
externos à empresa, o que pode 
indicar diretrizes estratégicas.
Entrantes Potenciais
Fornecedores Clientes
Competição 
entre 
Ameaças de novos entrantes
Clientes
Produtos Substitutos
entre 
empresas
Ameaças de produtos substitutos
Poder de Barganha Poder de Barganha
Fonte: Adaptado de Porter, 1979
Barreias a novos Barreias a novos Barreias a novos Barreias a novos 
entrantes entrantes entrantes entrantes 
potenciais potenciais potenciais potenciais 
Competição Competição Competição Competição 
entre as entre as entre as entre as 
empresasempresasempresasempresas
Poder de Poder de Poder de Poder de 
negociação de negociação de negociação de negociação de 
clientesclientesclientesclientes
Poder de Poder de Poder de Poder de 
negociação de negociação de negociação de negociação de 
fornecedoresfornecedoresfornecedoresfornecedores
Produtos Produtos Produtos Produtos 
SubstitutosSubstitutosSubstitutosSubstitutos
Competem no 
mercado pela:
Tem relação 
direta com:
Deve-se 
considerar:
Deve-se 
considerar:
Levar em conta:
economia de 
escala
o tamanho de 
cada empresa 
concorrente
se os clientes 
estão 
concentrados ou 
adquirem em 
grandes volumes
Ameaça de 
integração .Se os 
fornecedores 
estão mais 
concentrados que 
os compradores
que os produtos 
substitutos limitam 
o potencial de 
lucros obtidos pelo 
setor analisado
diferenciação a diferenciação se os produtos 
adquiridos são partes 
se não há disputa se os substitutos 
melhoram ou não o 
5 Forças de Porter- Quadro resumo
diferenciação 
de produto
a diferenciação 
entre seus 
produtos ou 
serviços
adquiridos são partes 
significativas dos 
custos
se não há disputa 
com produtos 
substitutos;
melhoram ou não o 
desempenho e preço 
em relação ao 
produto atual da 
indústria.
necessidades 
de capital
custos fixos ou 
de 
armazenamento
se os produtos 
são 
padronizados
se a indústria não 
é cliente 
importante para o 
fornecedor;
desvantagens 
de custos 
aumento da 
capacidade 
produtiva
se os custos 
de mudança 
são pequenos
se o produto do 
fornecedor é 
insumo importante 
para o comprador; e 
qual seria o custo 
de mudar de 
fornecedor?
� Os pontos fortes e fracos, caracterizados pelo perfil de 
ativos, e a qualificação da empresa em relação à 
concorrência combinada aos valores pessoais de uma 
organização, motivações e necessidades de seus 
principais executivos, estabelecem seus limites 
internos. Os fatores externos, determinados pela 
indústria e seu ambiente, envolvem as ameaças e indústria e seu ambiente, envolvem as ameaças e 
oportunidades da indústria e as expectativas da 
sociedade. As ameaças e as oportunidades da 
indústria definem o meio competitivo, com seus riscos 
conseqüentes e recompensas potenciais. As 
expectativas da sociedade refletem o impacto, sobre a 
companhia, de fatores como a política governamental, 
os interesses sociais e muitos outros. (PORTER, 1991, 
p.18).
Possibilidades das 5 Forças de Porter 
AVALIAÇÃO DAS CINCO FORÇAS DE AVALIAÇÃO DAS CINCO FORÇAS DE AVALIAÇÃO DAS CINCO FORÇAS DE AVALIAÇÃO DAS CINCO FORÇAS DE 
MERCADO QUE AFETAM A COMPETIÇÃOMERCADO QUE AFETAM A COMPETIÇÃOMERCADO QUE AFETAM A COMPETIÇÃOMERCADO QUE AFETAM A COMPETIÇÃO
Posição frente a 
concorrência e 
FORMULAR 
DETERMINADA 
ESTRATÉGIA UMA EMPRESA
IDENTIFICAR PONTOS 
FRACOS E FORTES DE 
UMA EMPRESA
DEFINIR UM PLANO 
DE AÇÃO
produtos substitutos
concorrência e 
produtos substitutos
Fonte: Adaptado de Porter (1991, p.19).
� Posicionar a empresa: Foca-se onde se 
pode destacar. As capacidades devem 
proporcionar melhores defesas contra as 
forças competitivas;
� Influenciar o equilíbrio de forças através 
de ações estratégicas, visando melhorar 
� Influenciar o equilíbrio de forças através 
de ações estratégicas, visando melhorar 
posição relativa da empresa
� Antecipar e responder a mudanças nos 
fatores subjacentes às forças 
competitivas, antes das rivais para ter 
vantagem competitiva.
Uma empresa consegue sustentar 
sua vantagem competitiva 
conforme o modelo VRIO modelo VRIO modelo VRIO modelo VRIO (Barney, 
2002) . Este modelo baseia-se em 2002) . Este modelo baseia-se em 
quatro critérios competitivoscritérios competitivoscritérios competitivoscritérios competitivos, que 
são: valor, raridade, imitabilidade valor, raridade, imitabilidade valor, raridade, imitabilidade valor, raridade, imitabilidade 
e organização.e organização.e organização.e organização.
� Valor- um recurso possui valor 
quando capacita a empresa a 
responder às ameaças e às 
oportunidades do mercado;oportunidades do mercado;
� Raridade - é raro quando é 
controlado por um pequeno 
número de empresas competidoras
� Imitabilidade - refere-se ao fato de 
concorrentes que não têm determinado 
recurso ficarem em desvantagem de custo 
para obtê-lo ou desenvolvê-lo. para obtê-lo ou desenvolvê-lo. 
�Organização - a característica de 
organização existe quando as diretrizes e 
os procedimentos da empresa são 
organizados para dar suporte à 
exploração de seus recursos valiosos, 
raros e custosos de imitar. 
� Quando uma empresa possui recursos e 
competências que são valiosos, raros e 
difíceis ou caros de imitar e consegue 
explorá-los adequadamente através de 
sua estratégia, ela consegue desfrutar por 
certo período de um retorno acima da certo período de um retorno acima da 
média. Para que isso aconteça, é preciso 
que realmente exista uma desvantagem 
de custo significativa por parte dos 
concorrentes que tentem imitar tais 
recursos e competências. (BARNEY, 2002, 
p.57).
Modelo VRIO
Valor
Vantagem 
competitiva
Organização Raridade
competitiva
Imitabilidade
Fonte: Extraído de Barney (2002, p.59).
O foco de análise do modelo VRIO é a 
própria empresa, faz-se mister 
informações sobre recursos e competências 
da mesma para que seja denotada a 
vantagem competitiva. 
Os atributos de recursos e competências Os atributos de recursos e competências 
podem ser subdivididos, conforme a seguir:
� Tangíveis: recursos financeiros e físicos;
� Intangíveis: tecnologia, reputação e cultura;
� Humanos: competências e conhecimento; 
habilidades interativas e comunicativas e 
motivação. 
Capacidades e Vantagens Competitivas
Vantagem 
Competitiva
Estratégia
Fatores Chave de 
Sucesso da 
Indústria
Capacidades OrganizacionaisCapacidades Organizacionais
Tangíveis Intangíveis Humanos
Físicos Financeiros
Tecnológicos Reputação
Cultura
Competências Habilidades 
Interativas
Motivação
� Para que haja vantagem no modelo VRIO, 
a empresa deve ter o conhecimento 
tácito combinado com habilidades de 
realização para ser considerada 
competente
É papel do estrategista aproveitar ao 
competente
� É papel do estrategista aproveitar ao 
máximo cada habilidade, cada indivíduo, 
cada recurso de todos os setores, 
alocando-os de forma a explorar seu 
total potencial.
Obrigado
Até a próxima aulaAté a próxima aula