GESTAO DA QUALIDADE

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Marie Cristine Fortes Rocha 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão da Qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ULBRA
 
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Nota sobre o autor 
 
Marie Cristine Fortes Rocha é graduada em Administração de Empresas (1998) pela Faculdade 
Portoalegrense de Ciências Contábeis e Administrativas, mestre em Engenharia Ambiental (2004) 
pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) e doutoranda em Gestão Integrada pela Universidade 
de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) em Portugal. Atuou como docente do curso técnico de 
Gestão da Qualidade da Ulbra. Possui experiência de 11 anos no mercado automotivo, no qual 
exerceu por oito anos a função de coordenadora de gestão da qualidade e gestão ambiental, e na 
área de administração, com ênfase em sistemas e gestão da qualidade, meio ambiente e saúde e 
segurança ocupacional, atuando principalmente com os seguintes temas: Sistema de Gestão 
Integrado (SGI), programas de melhoria contínua e auditorias do sistema de gestão da qualidade. 
Atualmente, é professora de graduação e pós-graduação da Ulbra e também de pós-graduação do 
Instituto Educacional do Rio Grande do Sul (Iergs) e da empresa Planquality Desenvolvimento 
Organizacional. Atua também como membro do Comitê de Gerenciamento da Bacia Hidrográfica 
do Rio Gravataí e como consultora de empresas na área de sistemas integrados de gestão da 
qualidade.
 
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Sumário 
 
1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 
1.1 A Evolução da qualidade 
1.2 As eras da qualidade 
2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE 
2.1 Dimensões da qualidade 
2.2 Abordagens da qualidade 
3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE 
3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade 
4 –FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE 
4.1 Brainstorming 
4.2 Histograma 
4.3 Folhas de verificação 
4.4 Cartas de controle 
4.5 5W2H 
4.6 Diagrama de Pareto 
4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito 
4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade 
4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias para gestão da qualidade 
5 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE 
5.1 Excelência e qualidade 
5.2 O que é qualidade e por que ela é tão importante? 
5.3 A visão do consumidor 
5.4 A visão no processo 
5.5 Variáveis e atributos 
5.6 Conceito de variabilidade 
5.7 Controle estatístico do processo (CEP) 
6 – SISTEMAS DA QUALIDADE 
6.1 Objetivo e aplicação 
6.2 Princípios da qualidade 
6.3 Atualizações da norma ISO9000 - sistemas de gestão da qualidade 
6.4 ISO 9001:2008 – Requisitos para certificação do sistema 
7 – AUDITORIAS DA QUALIDADE 
 
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7.1 Processo de certificação 
7.2 Avaliação e retroalimentação do sistema da qualidade 
7.3 Auditorias de sistema de gestão 
8 – ESTRATÉGIAS DA QUALIDADE 
8.1 - A origem da gestão estratégica e sua contribuição para a qualidade total 
8.2 A utilização do benchmarking como estratégia para qualidade 
8.3 Avaliação de custos como uma estratégia competitiva 
9 – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 
9.1 Produtividade significando eficiência 
9.2 Produtividade significando eficácia 
9.3 Produtividade significando efetividade 
9.4 Produtividade fabril ou gerencial 
9.5 E a produtividade no Brasil? 
9.6 Economia da qualidade 
9.7 Melhoria contínua 
10 – QUALIDADE COMO GESTÃO DO NEGÓCIO 
10.1 O Processo de Gerencial da Qualidade 
10.2 A gestão da qualidade por processos 
10.3 Gestão para a competitividade 
10.4 A qualidade nos dias atuais 
10.5 O foco na excelência 
10.6 A inovação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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APRESENTAÇÃO 
 A qualidade vem, há muito tempo, deixando de ser um diferencial no mercado para ser uma 
questão de sobrevivência para as organizações. O consumidor, cada vez mais exigente, leva-as a 
buscar métodos que direcionem seus processos e sua gestão para a qualidade, garantindo, assim, a 
geração de valor e a competitividade da empresa. 
A definição de qualidade constante e preventiva começou durante a Segunda Guerra 
Mundial, onde dados estatísticos começaram a ser usados para controle de qualidade na indústria 
bélica. A partir daí, essa concepção de qualidade espalhou-se pelas indústrias de todas as áreas. No 
início da década de 1960, no Japão já se falava em qualidade estendida às outras áreas das 
organizações, como recursos humanos, financeiro, administrativo. 
Cabe salientar que o tema Gestão da Qualidade, vem ocupando um papel decisivo dentro 
das organizações, por apresentar através de seus fundamentos, ferramentas, métodos e programas, 
resultados muito positivos e competitivos num mercado globalizado. 
Atualmente, as organizações precisam garantir a qualidade com redução de custos internos, 
por isso necessitam trabalhar com sistemas sólidos de metodologias avançadas, para atender às 
necessidades dos clientes e acompanhar os novos desafios de mercado, buscando sistemas de 
informação, tecnologia de ponta e atendimentos às legislações e assim garantindo seu sistema de 
gestão de qualidade. Para manter o padrão e monitoramento dos processos, é necessário que a 
empresa faça uma combinação integrada de recursos humanos, financeiros e tecnológicos para 
garantir os requisitos de seus clientes e se tornar cada vez mais competitiva. 
 Para que a empresa consiga definir e manter seus ideais, é necessário que sejam traçados 
objetivos estratégicos que se desdobram por toda organização através da disseminação de suas 
políticas, missão, visão, procedimentos, diretrizes, normas, requisitos de certificação, programas 
que deem suporte e forneçam recursos para que seus objetivos possam ser alcançados. O clima 
organizacional é um fator importante que deve favorecer todas as pessoas envolvidas nos processos, 
fazendo com que elas se sintam valorizadas e responsáveis por cada atividade, com o objetivo de 
garantir a qualidade e o bom desempenho do negócio. Toda essa visão de crescimento e 
competitividade justifica o interesse das empresas em implementar um Sistema de Gestão da 
Qualidade para fortalecer a sua manutenção dentro de um mercado globalizado e expandir-se cada 
vez mais, usando modelos e padrões de qualidade internacionais e modernos. 
 As metodologias, ferramentas, procedimentos e certificações adotados nas organizações 
como padrões e modelos de sistemas de gestão contribuem com o aprimoramento dos processos 
visando maiores níveis de competitividade, nos quais a melhoria contínua é um processo que 
 
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contribui cada vez mais com a evidência de excelência em resultados e gestão de qualidade dentro 
das organizações. 
 Os capítulos deste livro estão divididos de forma que o leitor consiga estabelecer uma linha 
de raciocínio na construção do conceito de qualidade, tomando conhecimento da história da 
evolução e as abordagens dos grandes gurus, além da aplicação das ferramentas, metodologias e 
programas dentro das empresas. Estas, através da evolução de métodos e técnicas, passaram a 
entender os processos de melhoria da qualidade, buscando o entendimento dos sistemas, 
certificações, auditorias e estratégias que deram origem a uma nova visão, a qual denominamos de 
Sistema de Gestão da Qualidade. Dessa forma, este livro traz fundamentos e exemplos de práticas 
para que o leitor possa entender, de forma clara e didática, através de textos, exercícios e vídeos, o 
tema em questão. 
 
 
 
 
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Marie Cristine Fortes Rocha 
 Capítulo 1 – A HISTÓRIA E A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 
 
A evolução da história da qualidade vem sendo contada ao longo dos anos. Conforme 
bibliografias e técnicas aplicadas nas organizações, podemos observar que essa evolução vem 
acompanhando as necessidades humanas e em busca da competitividade e excelência no mercado 
global. Conforme Marshall Junior etal.: 
O tema Gestão da Qualidade é dinâmico, sendo sua evolução fruto da 
interação dos diversos fatores que compõem a estrutura organizacional e 
sua administração. Alguns fatores estruturais e tendências apontam para 
ciclos de vida e perfis quantitativos com influência decisiva nos 
paradigmas vigentes, pois: 
• Criam desafios e transformações multidisciplinares na gestão 
organizacional, causando impactos surpreendentes na Gestão da 
Qualidade; 
• Afetam a estruturação, a abrangência, os conceitos e o portifólio 
de competências, conhecimentos, habilidades, ferramentas, técnicas e 
metodologias; 
• Expandem as fronteiras atuais e interligam áreas do saber e de 
especialização em um novo conceito da qualidade, diversificado e 
holístico1 
 
 É importante considerar o que cada autor traz em suas respectivas obras, pois cada um 
viveu uma situação diferente em um lugar diferente, contribuindo, através de suas pesquisas, 
práticas e experiências, com a mudança de cenário do conceito e das práticas de qualidade. 
 
As questões da Qualidade têm existido desde que chefes tribais, reis e 
faraós governavam. O código de Hammurabi, datado de 2150 a.C., 
estabelece que “se um construtor erguer uma casa para alguém e seu 
trabalho não for sólido, e a casa desabar e matar o morador, o construtor 
deverá ser imolado”. Inspetores fenícios eliminavam quaisquer violações 
reincidentes de padrões de Qualidade amputando a mão do fabricante do 
produto defeituoso. Inspetores aceitavam ou rejeitavam produtos e faziam 
cumprir as especificações governamentais. Por volta de 1450 a.C., 
inspetores egípcios conferiam a forma de bloco de pedra com um 
barbante, enquanto também usavam esse método. Essas civilizações 
antigas enfatizavam a retidão do negócio e tratamento de reclamações2 
 
 Observando historicamente, a qualidade é um conceito originário das práticas de engenharia 
de produção da indústria americana. Difundiu-se no Japão pós-Guerra com os chamados sistemas 
de gestão pela qualidade total. Na Europa, assumiu a forma contratual de Sistema de Gestão da 
 
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Garantia da Qualidade, espalhando-se rapidamente pelo mundo no bojo das exigências e requisitos 
de compra do mercado comum europeu3. 
A criação de padrões de controle de qualidade evidenciou-se como necessária durante a 
Guerra Mundial, onde os aliados viram-se em situações adversas, possuindo munições e canhões no 
mesmo local, mas que, por diferentes origens, não podiam ser usados. Cabeda4 revela que, a partir 
desse fato, surge um dos primeiros padrões internacionais: o calibre das armas de fogo. 
A indústria americana desenvolveu as primeiras estruturas formais do controle de 
qualidade, as técnicas estatísticas de amostragem e os controles estatísticos de processo, inclusive o 
conceito de qualidade como uma forma de gestão, dando origem ao termo qualidade total. 
 
 1.1 A Evolução da qualidade 
 
Segundo Robes Junior e Bonelli5, a partir da implementação da economia globalizada, a 
palavra qualidade adquiriu o status de bem econômico, porque ninguém mais compra um produto 
ou serviço para simplesmente satisfazer seu desejo ou necessidade de consumo: o comprador, 
pessoa física ou jurídica, deseja usufruir, na verdade, do potencial de benefícios e resultados 
esperados da qualidade do bem adquirido. 
 A qualidade passou a ser um importante resultado a ser considerado no desenho de um 
modelo de gestão em qualquer setor da atividade econômica. Em matéria de eficácia 
organizacional, a qualidade tornou-se, hoje em dia, importante variável para se avaliar a viabilidade 
de um plano estratégico de negócios, pois ela poderá definir quais serão, em nível de excelência, os 
direcionadores básicos dos resultados econômico-financeiros dos negócios ou do projeto de uma 
empresa, em um ambiente de forte competitividade confrontacional. 
 Em suma, a evolução do conceito e da história da qualidade, começou a se desenvolver no 
início do século, onde tivemos a forte influência de Taylor, o qual promoveu a análise científica do 
trabalho do operário, visando maior qualidade e produtividade na empresa. Cada década trouxe a 
sua contribuição para a história da qualidade, conforme ilustrado por período no Quadro 1.
 
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Quadro 1 – Gestão da qualidade no processo: a qualidade através dos tempos (compacto) 
Evolução histórica Acontecimentos Lições do período para os dias 
de hoje 
Primeiro período: 
Antiguidade 
Esse primeiro período pode ser caracterizado pela alta qualidade 
e por padrões para as artes em geral e a arquitetura de extrema 
precisão na Grécia e em Roma. Houve ainda avanços no Egito, 
onde foram feitas descobertas fundamentais na matemática. 
* A qualidade é, antes de tudo, 
um objetivo a atingir. 
* As ferramentas desenvolvidas 
sob motivação da qualidade ou 
com o objetivo de produzi-la 
tendem a adquirir vida própria. 
* Seus benefícios, sua utilização 
e sua área de abrangência vão 
além do que se esperava em sua 
concepção original. 
Segundo período: 
Idade Média 
Período marcado pelo aparecimento dos primeiros operadores de 
controle da qualidade, surgido a partir do crescimento de 
pequenas empresas e da diversificação de suas linhas de 
produção. Na Europa, a formação de associações de artesões 
contribuiu para a regulamentação da economia; estipulavam 
condições de trabalho, controle de matéria-prima e regulagem 
dos processos. 
As Indústrias da época contavam com indivíduos que produziam 
bens e serviços e eram responsáveis pela qualidade do que 
faziam. 
* Reflexos muito amplos da 
qualidade, envolvendo 
benefícios em uma grande 
diversidade de áreas. 
* Desde sua origem, a avaliação 
da qualidade é uma atividade 
que não pode ser dissociada da 
própria ação produtiva. 
Terceiro período: de 
1900 a 1930 
O início do século XX marca o surgimento do Jornal of the 
American Statistical Society, um veículo de divulgação da 
qualidade que se mantém ainda hoje como um dos mais 
relevantes na área. Esse período registra o aparecimento dos 
supervisores de controle da qualidade. São formulados conceitos 
relevantes que perduram até hoje como: "probabilidade de 
aceitação", "fração defeituosa tolerável" e " nível de qualidade 
aceitável". Surgem também os primeiros métodos de controle 
estatístico da qualidade ( A Western Eletric e a American Bell 
Telepohone Company). 
* A primeira avaliação da 
qualidade ocorre nos produtos e 
serviços, mas a avaliação afetiva 
se dá no nível do processo 
produtivo. 
* A produção e avaliação da 
qualidade são atividades 
técnicas. 
 
 
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Quarto período: 
as décadas de 1930 
e 1940 
No início dos anos 1930, foram desenvolvidas, de forma 
consistente, as aplicações estatísticas nos processos produtivos 
com um princípio de popularização de conceitos como os 
gráficos de controle e a aceitação por amostragem. Na 
Inglaterra, são criados padrões para produtos e serviços e nos 
Estados Unidos diversos produtos são regulamentados, 
sobretudo em termos de higiene e segurança. Há a estruturação 
de planos de amostragem, a preocupação com os recursos 
humanos e a estruturação dos processos motivacionais. Durante 
a Segunda Guerra Mundial, acelerou-se o desenvolvimento de 
técnicas de inspeção e controle de qualidade, sobretudo em 
termos das relações com os fornecedores. A utilização de mão 
de obra pouco preparada e o incremento da produção foram 
aspectos que contribuíram para criação de procedimentos, 
grupos de pesquisa e programas formais de qualificação de 
pessoal. 
* A produção e a avaliação da 
qualidade não são atividades 
intuitivas, mas requerem 
consistentes sustentações 
técnicas. 
* O elemento humano, embora 
não seja único, é o fator 
fundamental para a produção da 
qualidade. 
* A qualidade é uma estratégia 
de alta estabilidade para se 
enfrentar situaçõesde crise e 
elevada competitividade. 
* Seus benefícios permanecem 
mesmo quando o ambiente se 
altera 
Quinto período: 
anos 1950 
A década de 1950 pode ser caracterizada, na história da 
qualidade, como o período da solidificação e disseminação dos 
sistemas já existentes (ex.: planos de amostragem). Há o 
reconhecimento e a popularização dos métodos e da essência 
conceitual do controle da qualidade, descobertos e aplicados 
principalmente no Japão. Ganha credibilidade o trabalho de 
Deming, Juran e Ishikawa, por introduzirem técnicas de controle 
de processo e conceitos revolucionários (1955). Década também 
marcada pela implantação e desenvolvimento de modelos de 
controle de qualidade em vários outros países, como, por 
exemplo, Inglaterra (1952). 
* A meta de todo esforço de e 
para a qualidade em processos 
produtivos é a qualidade de 
vida. 
* A qualidade é, antes de tudo, 
uma questão de cultura 
(qualidade = valor social). 
* A exigência da qualidade na 
ação produtiva decorre da 
exigência da qualidade na 
sociedade como um todo e não 
o contrário. 
* Até pela sua importância, a 
produção da qualidade não é 
intuitiva, mas requer conceitos 
consistentes e técnicas 
fundamentais. 
 
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Sexto período: 
anos 1960, 1970 e 
1980. 
Décadas que se caracterizam pela extensão do conceito básico 
da qualidade para novos horizontes, principalmente nos métodos 
e estratégias que focavam a viabilização da produção e 
qualidade em função dos processos de bens e serviços. A 
estruturação do Controle da Qualidade Total (TQC) por Armand 
Feigebaun, em 1963. Criação do modelo Americano de Defeito 
Zero. Década marcada ainda pela criação de veículos 
importantes da qualidade como a Revista Quality (1962), o 
Jornal of Quality Technology (1965), e a Revista Quality 
Progress (1967). Na dácada de 1970, a criação da abordagem 
Sistêmica, Controle da Qualidade Participativo e início de 
estudos sobre o Custo da Qualidade. O computador ampliou e 
facilitou o uso de técnicas estatísticas, o cliente passou a ganhar 
atenção especial e criação de leis de proteção ao consumidor. 
* A qualidade é tarefa e 
responsabilidade de todos. Ela 
depende de todos e todos 
dependem dela. 
* Produzir qualidade não é 
difícil, pois as ferramentas para 
tanto existem e estão 
disponíveis. A qualidade é 
fundamentada como uma 
questão de decisão. 
* A estrutura mais adequada 
para a qualidade é o sistema. 
* Qualidade: atenção aos 
clientes. 
Desenvolvimento 
recente e tendências 
futuras 
Esforço direcionado para alcançar maior garantia da qualidade 
desde o projeto do produto. Estruturação de auditorias técnicas, 
utilização de sistemas como o CAD e o CAM, que unificam a 
função de projeto e produção com o auxílio do computador. 
Fornecedores estreitam as relações e começam a ser tratados 
como parceiros. Aplicação de normas de avaliação do controle 
da qualidade de nível internacional (ISO900). Envolvimento de 
todas as pessoas. Dessa forma, o futuro da qualidade parece ser 
o de que, proximamente, desapareçam os setores específicos da 
qualidade, pois a empresa toda será um laboratório voltado para 
produzir com qualidade. 
* A qualidade é um processo 
evolutivo. 
* Toda crise contribui para o 
processo de evolução e 
mudanças no contexto da 
qualidade total. 
 
Fonte: Adaptado de Paladini, 1995, p. 32-40. 
 
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1.2 As eras da qualidade 
 Existem várias classificações para os diversos períodos ou eras da qualidade. Garvin1 foi 
quem desenvolveu uma estrutura para classificar as eras correspondentes à história e à evolução do 
pensamento da qualidade, na qual cada época apresentava uma peculiaridade e eram divididas da 
seguinte forma: 
 
• Era da inspeção. 
• Era do controle estatístico da qualidade. 
• Era da garantia da qualidade. 
• Era da qualidade total. 
 
Era da inspeção 
A inspeção foi implementada através de critérios e definições especificadas pelo próprio 
artesão e sua equipe. Era considerada uma atividade corriqueira até que a evolução das atividades 
transformou-a rapidamente em um processo independente e associado ao controle da qualidade2. 
 
Era do controle estatístico 
 A qualidade passou a ganhar um espaço científico através da publicação de livros ao longo 
dos anos. Por meio dessa forma documentada, tornou-se mais fácil o entendimento e o cumprimento 
padronizado da aplicação dos critérios de qualidade, utilizando controle e amostragens durante o 
processo de produção. 
Segundo Marshall Junior et al.3, um marco dessa nova era foi a publicação, em 1931, da 
obra Economic control of quality of manufactured product, de Walter A. Shewhart, a qual esclarece 
a questão dos fundamentos, procedimentos e técnicas que transformaram efetivamente a qualidade 
mais presente no processo de produção em todos os estágios. 
 
Era da garantia da qualidade 
 Conforme Marshall Junior et al.4: 
 por volta do final da II Guerra Mundial, a qualidade já conquistara seu 
lugar e passou a ser uma disciplina bem aceita no ambiente 
organizacional, com técnicas específicas e resultados efetivos, com 
profissionais especializados e bem caracterizados na especialidade, 
basicamente esta era consagrou-se por: 
• Abordar a qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do 
produto, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho; 
• Envolver todos os funcionários, de todos os níveis hierárquicos, 
assim como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria da 
 
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qualidade, objetivando o comprometimento e a confiança recíproca e 
por; 
• Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade. 
 
Ainda segundo esse autor, a garantia da qualidade foi um importante fator no processo de 
amadurecimento do conceito qualidade. 
 Em síntese, a era da garantia da qualidade segundo Campos5 foi marcada pela valorização 
do planejamento e coordenação dos processos, o estabelecimento de padrões e técnicas estatísticas 
em busca da qualidade. Com a contribuição dos fundamentos de outros mestres da qualidade, como 
Feigenbaum e Juran, a função especialista da qualidade passou a ser mais do que ter conhecimento 
estatístico: surgiu então a definição do que chamamos de engenheiros da qualidade, aos quais 
atribuía-se funções não só técnicas, mas também gerenciais. 
 
Era da qualidade total 
 A era da qualidade total passa a acumular a preocupação com inspeção, controles 
estatísticos de processo e atendimento às necessidades do cliente, que passa a ser o papel principal 
dentro da razão de existência das organizações, de maneira que seus requisitos transformam-se em 
regras e critérios dentro dos objetivos destas. Uma das características mais relevantes desta era é a 
de que a organização direciona seus esforços para garantir a qualidade dos produtos, serviços, 
funcionários e processos de sua responsabilidade. 
 Segundo Barçante6, após a era da garantia da qualidade, o conceito começa a ganhar uma 
nova forma, evoluindo em termos de estrutura e estratégias, cujos processos passam a ser geridos de 
forma sistêmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados 
entre todos os níveis da empresa, e recebendo a denominação de era da qualidade total. 
 Durante a evolução da qualidade, muitos programas foram desenvolvidos e incorporados 
nos processos visando à busca incessante da melhoria contínua, como, por exemplo, o Programa 
Zero de Defeito de Crosby . 
 Ainda segundo o mesmo autor7, para aperfeiçoar técnicas de confiabilidade, foi necessário 
aprofundar os estudos das teorias de probabilidade e de estatística . Essas técnicas estudadas por ele 
têm por objetivo evitar que ocorram falhas do produto ao longo do seu ciclo de vida útil. As 
indústrias foram pioneiras nessa abordagem preventiva, desenvolvendo técnicasbaseadas na 
detecção de falhas e na análise do quanto essas falhas poderiam impactar no produto ou processo. 
Essa prévia ocorre por meio de uma ferramenta que foi denominada Análise de Efeito e Modo de 
Falha (FEMEA), a qual avalia preventivamente todas as possibilidades de um componente de 
sistema vir a falhar durante o uso, através de procedimentos e técnicas que detectem o problema 
 
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antes que ele ocorra e da elaboração de ações para eliminar as causas de falha, os quais buscam 
garantir efetivamente a sua qualidade de processamento e aplicação. A Figura 1 evidencia a 
evolução das quatro eras da qualidade: 
Figura 1 – Interação das eras da qualidade 
 
 
Fonte: Adaptado de Barçante, 1998. 
 
 No Brasil, segundo Figueira e Ramalho8, os sistemas de garantia da qualidade começaram a 
ser implementados a partir das filiais das empresas multinacionais, como forma de unificação dos 
respectivos processos de gestão pela busca da competitividade. Duas medidas governamentais 
estimularam o desenvolvimento dos programas de qualidade das empresas brasileiras: a sanção do 
código de defesa do consumidor, instrumentalizando e dando poder ao consumidor para exigir a 
garantia da qualidade dos produtos e serviços, e o lançamento do Programa Brasileiro de Qualidade 
e Produtividade (PBQP). 
 Este capítulo visou oferecer ao leitor um melhor entendimento sobre a essência de história 
da qualidade e como esta evoluiu ao longo dos anos, referenciando alguns conceitos e pensamentos 
de autores que contribuíram com as primeiras técnicas e fundamentos que originaram a criação de 
algumas abordagens distintas, as quais estudaremos no próximo capítulo. 
 
 
 
 
 
 
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Atividades 
1. Como vem sendo explicada a evolução da história da qualidade ao longo dos anos? 
2. Historicamente falando, em quais países a qualidade se difundiu rapidamente? 
 
3. Fale resumidamente sobre como foi o processo de evolução da qualidade em cada período. 
4. Explique como foram caracterizadas a primeira e a segunda era da qualdiade. 
5. Explique como foram caracterizadas a terceira e a última era da qualidade. 
 
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Marie Cristine Fortes Rocha 
Capítulo 2 – CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE 
 
 A qualidade basicamente depende da percepção de cada indivíduo. O que tem qualidade 
para uns, pode não atender às necessidades de outros. Dessa forma, o primeiro conceito a ser 
entendido é o de que a noção de qualidade depende da visão e da necessidade de cada pessoa. 
 Segundo Caravantes1, as definições da palavra qualidade incluem certas palavras-chave que 
requerem, elas próprias, definições: 
• Produto: é a saída de qualquer processo. Consiste, principalmente, em bens, software e 
serviços. Característica do produto: uma característica de produto é uma prioridade de um 
produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover 
satisfação ao cliente. 
• Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto. É propriedade do produto que 
visa atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover satisfação deste. 
• Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto 
quando suas características correspondem às necessidades do cliente. 
• Deficiências: é a falta de um item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto. 
 Segundo Bonato2, o conceito de qualidade é relativo, pois está centrado na necessidade de 
quem avalia. O produto ou serviço passa a ser de qualidade se atender aquilo que se espera dele. 
Logo, qualidade é aquilo que o cliente diz que é qualidade. 
 O contexto qualidade depende do contexto que é aplicado, podendo se considerar diversas 
percepções em relação à ela, em face da subjetividade e da complexidade. 
Segundo Almeida3, qualidade é cumprir o especificado. Entende-se por especificado aquilo 
que é o certo, o que o cliente espera. A qualidade é feita de itens como seriedade, perseverança, 
treinamento, participação de todos e respeito. Qualidade não é, por exemplo, encantar o cliente com 
brindes para compensar erros; é fazer o certo já da primeira vez e sempre. Esse processo exige 
persistência, pois a busca da qualidade deve ser uma constante nas empresas. À medida que essa 
cultura se solidifica, os resultados aparecem, o que motiva os funcionários a continuarem a busca 
pela melhoria contínua. 
Gil4 conceitua qualidade com a seguinte frase: 
A qualidade nas organizações é interpretada como um fator necessário 
aos processos e resultados empresariais, os quais, para serem 
consubstanciados, necessitam da caracterização dos recursos humanos, 
materiais, tecnológicos e financeiros vigentes ou existentes nos diversos 
ambientes da entidade. 
 
 
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 O conceito da qualidade total é uma generalização relevante do conceito da qualidade, 
principalmente porque atuou em duas dimensões simultaneamente: a externa e a interna. Essa 
ampliação do conceito fica mais bem caracterizada com a noção de melhoria contínua, a qual dá 
ideia da componente evolutiva que identifica o esforço pela qualidade. 
 Para Paladini5, as abordagens que geraram uma visão mais generalista da qualidade 
enquanto “adequação ao uso” guardam relação direta com a noção de multiplicidade, o que leva o 
consumidor a ter não apenas uma , mas várias razões para decidir adquirir um produto ou utilizar 
um serviço. 
 As abordagens de Garvin6 reforçam a ideia de que o conceito da qualidade é dinâmico, pois 
as razões que determinam a seleção de um produto pelo consumidor alteram-se continuamente. Em 
seu trabalho, esse autor fixou cinco abordagens básicas, as quais estão voltadas: ao processo, ao 
produto, ao valor, à transcendência e ao usuário. 
 O conceito qualidade vai mudando ao longo do tempo e, assim, a organização também vai 
criando novas diretrizes de operação. Dessa forma, as abordagens conceituais da qualidade passam 
a ser vistas como etapas pelas quais a empresa passa no esforço de diferenciar-se, criando, para bens 
e serviços produzidos, consistência no mercado. 
 
 2.1 Dimensões da qualidade 
 Segundo Bonato7, para entregar ao nosso cliente o produto que ele deseja, é preciso 
controlar a sua qualidade. Esse controle se faz por meio de medidas. Nesse contexto, a pergunta a 
ser respondida é: O que vai se medir para controlar a qualidade do produto? 
 A resposta a essa pergunta está no conceito de qualidade total, que estabelece cinco 
dimensões para qualidade: 
1. Qualidade Intrínseca – Características específicas do produto, que 
definem a sua adequação à necessidade do cliente. 
2. Custo – Refere-se ao custo operacional para produzir o produto. A 
dimensão econômica é fundamental para o cliente, que tem prioridades a 
considerar. O custo é componente gerencial de preço e, portanto, se torna 
uma dimensão significativa. 
3 – Entrega – Significa entregar ao cliente a quantidade certa, no local 
certo e na hora certa. O tempo é uma grande dimensão da qualidade. No 
entanto, caso de serviços prestados na empresa do cliente, esta dimensão 
engloba o tempo de espera na fila, o tempo de serviço propriamente dito, 
enfim, a qualidade do atendimento. 
4 – Segurança – O cliente e a equipe de trabalho devem se sentir seguros 
ao utilizar os produtos, ou seja, o produto não deve causar danos físicos 
ao usuário. O conceito moderno de segurança abrange, inclusive, o 
respeito a natureza, o combate a qualquer forma de depredação dos 
 
18 
recursos naturais, assim o conceito segurança liga-se ao de confiança e 
exatidão. 
5 – Moral – O gerente sabe que o produto a ser entregue ao cliente é 
aquele produzido por sua equipe; portanto, se ele deseja um produto de 
qualidade, deverá promover um ambiente de qualidade, que é a única 
forma de assegurar a satisfação de todos os clientes.8 
 
 Todos os produtos têm essas dimensões, mas como qualidadeé um conceito relativo, 
algumas delas terão maior relevância que outras, dependendo do processo e do cliente. Assim, o que 
vamos medir para controlar a qualidade do produto são as dimensões mais importantes sob a ótica 
do cliente9. 
As dimensões da qualidade foram classificadas por meio de diferentes características, 
oferecendo uma visão ampla sobre as principais variáveis que devem ser consideradas na medição 
da qualidade do produto fornecido. 
 
2.2 Abordagens da qualidade 
 Embora já tenhamos identificado as diferentes características das dimensões da qualidade, é 
importante analisarmos os aspectos de qualidade sob diversos pontos de vista, Por meio da 
definição dos tipos de abordagens, é possível identificar que fator pode estar interagindo com a 
qualidade do produto, processo ou serviço. 
 
2.2.1 Abordagem centrada para o processo 
 Segundo Paladini10, o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o 
consumidor tem no processo produtivo que o gerou. O consumidor entende como o produto é feito, 
conhece o processo, sabe que ele é confiável e, por isso, resolve adquiri-lo. Essa abordagem prioriza 
o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados, como atendimento a especificações básicas, 
normas operacionais, requisitos legais ou contratuais. 
 O princípio que norteia essa abordagem é simples: “se o processo de produção não pode 
desenvolver um produto conforme suas especificações, automaticamente a qualidade estará 
comprometida.”11 
 
2.2.2 Abordagem centrada no produto 
 Esta abordagem caracteriza o primeiro movimento do consumidor em direção à seleção do 
que vai adquirir, pois nesse momento ele se guia pelas características que vê no produto em si. Para 
Crosby, citado por Marshall et al., “qualidade, quer dizer, conformidade com as exigências”12 e, 
ainda, é “o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação”13. 
 
19 
 Para Paladini14, a abordagem centra-se na ideia segundo a qual, em um primeiro momento, 
o consumidor avalia o produto pelas características que ele apresenta. A seguir, começa a compará-
lo com artigos similares. Assim, em termos operacionais, a abordagem viabiliza-se pelo esforço das 
organizações em diferenciar seus produtos, criando características que os tornam “melhores” que os 
demais. Como melhor é um termo relativo, devemos defini-lo: um produto “melhor” tem 
características que o consumidor acha mais relevantes, bonitas, úteis, práticas etc. que o 
concorrente. 
 
 2.2.3 Abordagem centrada no valor 
 De acordo com Paladini15, inicialmente essa abordagem considera o valor financeiro, mas, 
logo em seguida, começa a levar em conta valores dos mais diferentes tipos: culturais, éticos, 
morais, locais, sentimentais, determinados pela estima, pela consideração ou, ainda, decorrentes da 
importância, do interesse, do mérito, da validade que o consumidor confere ao produto. 
 Dessa forma, a noção da qualidade “passa a ser associada a baixo preço, visto como 
oportunidade de aquisição, ou a preço elevado, visto como status.”16 Pode também envolver, 
valores afetivos ou sentimentais ou, ainda, valores morais como, por exemplo, um consumidor que 
se nega a adquirir um quadro que mostra uma pessoa fumando, o que, segundo ele, pode motivar 
hábitos inadequados. 
 Ainda segundo o mesmo autor, dentro desta abordagem existe um comportamento do 
consumidor em que é evidente que o preço determina a escolha do produto. De fato, é comum o 
consumidor investir em produtos cujo preço ele chama de razoável: não tão barato que pareça 
falsificação, nem tão caro que pareça muito sofisticado para o uso esperado. Atuar nessas faixas 
intermediárias é uma estratégia de lojas de departamento. 
 Marshall Junior et al.17 salientam que a qualidade é baseada no “grau de excelência, levando 
em consideração o preço adequado e o controle da variabilidade a um custo aceitável”. 
 Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são: 
 a) o verdadeiro uso; 
 b) o preço de venda do produto18. 
 
 
 
 
 
 
20 
2.2.4 Abordagem transcendental 
 Essa abordagem esclarece claramente que a qualidade vai muito além da fabricação do 
produto ou fornecimento do serviço. 
 Para Paladini19, a relação do consumidor com o bem ou o serviço está centrada em 
elementos que não estão presentes no produto, nem na forma como foi produzido. O consumidor 
adquire um produto porque tem identificação com a marca. 
 
De forma mais ampla, esta abordagem consolida as marcas que são de 
tal modo conhecidas, que o nome do produto confunde-se com a própria 
marca, determinando ações que, embora pareçam especificamente 
dirigidas a certo produto, são gerais. Exemplo: Tomar uma Brahma, tirar 
um xérox, fazer a barba com “gillete”. Estas marcas, assim surgem como 
referencial para todos os produtos similares. E fixam-se na mente do 
consumidor, como as mais representativas entre os produtos similares. 
 
 A abordagem transcendental “é uma condição de excelência que implica ótima qualidade 
distinta de má qualidade. Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar 
com o malfeito ou fraudulento.”20 
 Assim, “Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade 
independente das duas [...] embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é”21. 
 
 2.2.5 Abordagem centrada no usuário 
 Conforme Paladini22, essa abordagem estabelece uma hierarquia nas ações do consumidor, 
embora todas tenham uma mesma raiz. A primeira razão que determina a aquisição de um produto é 
o atendimento a uma necessidade. A seguir, vêm outras razões, associadas às questões de 
prioridades, oportunidades, conveniências, utilidade, seleção entre algumas opções para o momento 
ou para o futuro, maior proveito, preferências, vantagens, benefícios imediatos (ou não), gostos, 
desejos etc. Movida por estes ou quaisquer outros motivos, a compra é realizada. 
 Ainda segundo o autor, surgem, então, três novas situações: 
1- O consumidor fica insatisfeito com o produto e deixa de comprá-lo no futuro. 
2- O consumidor fica satisfeito com o produto, e pode ser que volte a comparar outro 
da mesma marca (ou não). 
3- O produto supera as expectativas do consumidor e, por isso, ele voltará a comprar 
outros da mesma marca. 
Paladini23 considera que somente essa terceira opção pode determinar a fidelidade do 
consumidor e, por essa razão, as empresas que investem nessa direção são as únicas que se 
posicionam estrategicamente, com ações que apontam para a sobrevivência da organização. 
 
21 
 Para Edwars, citado por Marshall Junior et al.24, “Qualidade consiste na capacidade de 
satisfazer desejos”. 
 Assim, “Na análise final de mercado a qualidade de um produto depende de até que ponto 
ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor.”25. Reforçando essa linha de 
raciocínio: “Qualidade é a adequação ao uso”26. 
 Segundo Garvin, citado por Marshall Junior et al.27: 
O conceito qualidade pode ser desdobrado em elementos básicos, como 
os elencados a seguir: 
* Desempenho – refere-se às características operacionais básicas do 
produto. 
*Características – são as funções secundárias do produto, que 
suplementam seu funcionamento básico; 
* Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento de um 
produto; 
* Conformidade – refere-se ao grau em que o projeto e as características 
operacionais de um produto estão de acordo com padrões 
preestabelecidos; 
* Durabilidade – refere-se à vida útil de um produto, considerando suas 
dimensões econômicas e técnicas; 
* Atendimento – refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou 
substituição; 
* Estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências 
individuais; 
* Qualidade Percebida – refere-se à opinião subjetiva do usuárioacerca 
do produto. 
 
Dessa forma, podemos perceber que o conceito e as abordagens da qualidade servem como 
direcionadores para que as organizações possam definir os métodos e as técnicas (fundamentadas e 
desenvolvidas pelos grandes mestres ou gurus da qualidade) mais adequadas para os seus 
respectivos processos. 
 
 
Atividades: 
 
1. Segundo Caravantes (2005), quais são as palavras-chave que melhor caracterizam a qualidade e 
suas respectivas definições? 
2. Quais foram as cinco abordagens da qualidade definidas para Garvin (2006)? 
3. Cite e explique as cinco dimensões da qualidade, segundo Bonato (2008). 
4. Explique a abordagem centrada no processo e no produto. 
5. Explique a abordagem centrada no usuário. 
 
22 
Marie Cristine Fortes Rocha 
Capítulo 3 – OS MESTRES (GURUS) DA QUALIDADE 
 
As contribuições de Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa (entre outros mestres 
da qualidade que revolucionaram o mundo dos negócios contribuindo com técnicas e metodologias 
de qualidade para organizações) integram um seleto grupo de especialistas da área de 
gerenciamento, considerados os maiores gurus ou mestres da qualidade em nível mundial. 
 Segundo Marshall Junior et al.1,“Juran e Deming foram os dois principais responsáveis pelo 
movimento da qualidade no Japão. Os Japoneses os consideram os inspiradores do milagre 
industrial de seu país, iniciado na década de 1950. Os norte-americanos só lhes deram o devido 
valor nos anos 1980.” 
 A melhoria da qualidade nos processos produtivos desencadeia a diminuição de custos 
envolvidos com a produção de bens e serviços. Essas melhorias foram possíveis através das 
técnicas, desenvolvidas e utilizadas na indústria japonesa e americana, que foram evoluindo ao 
longo do tempo em busca do controle de qualidade. Para aplicação das teorias e práticas de 
qualidade, foi preciso que o Japão e a América do Norte adaptassem as suas respectivas culturas a 
esse novo padrão de conduta, o qual exigia uma postura mais técnica e o desenvolvimento de 
ferramentas, estatísticas e controles de processo em prol da qualidade dos produtos e serviços 
Segundo Marshall Junior et al2: 
do lado norte-americano, Philip Crosby contribuiu com sua teoria do 
zero defeito e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do 
conceito de controle da qualidade total. Do lado Japonês, Kaoru 
Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes importantes. Ishikawa foi o 
responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de 
Deming e Juran, também criando as sete ferramentas do controle 
estatístico da qualidade. Foi ainda o grande inspirador dos círculos de 
controle da qualidade (CCQ). Taguchi deu forte impulso à produção do 
design industrial, que marcou a segunda onda do movimento da 
qualidade no Japão após a primeira fase, assentada no controle 
estatístico. 
 
Os grandes mestres da qualidade definem o conceito de qualidade dentro de seus 
respectivos princípios, conforme Quadro 2: 
 
23 
 
Quadro 2 – Os grandes mestres e seus respectivos conceitos sobre a qualidade. 
Mestres O conceito na visão de cada mestre 
Garvin 
Qualidade existe há muito tempo, mas recentemente emergiu como 
forma de gestão. Essa nova abordagem é resultante de um processo 
evolutivo e vem passando novamente por uma evolução considerável 
nas organizações do primeiro mundo. 
Juran 
Qualidade é fitness for use (adequação ao uso), ou seja, o usuário de um 
produto ou serviço pode contar com ele para desempenhar o que lhe foi 
determinado. Essa definição aponta para duas direções: atendimento às 
características do produto e ausência de deficiência nos processos. 
Moller 
Concebe a qualidade como integrada por dois fatores: a qualidade 
técnica e a qualidade humana. A qualidade técnica: visa satisfazer às 
exigências e às expectativas concretas, como, por exemplo, tempo, 
qualidade, finanças, taxa de defeitos, função, durabilidade, segurança, 
garantia. A qualidade humana, por sua vez, visa satisfazer às 
expectativas e desejos emocionais, como lealdade, comprometimento, 
consistência, comportamento, credibilidade, atitudes, atenção. É 
importante ressaltar que os conceitos de "qualidade técnica" e de 
"qualidade humana" são complementares. 
Teboul 
A qualidade é, antes de mais nada, a conformidade às especificações. É, 
ainda, a resposta ajustada à utilização que se tem em mente, na hora da 
compra e também a longo prazo. Mas é também aquele algo mais de 
sedução e de excelência, mais próximo do desejo que da qualidade. A 
qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades tanto na hora da 
compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, 
minimizando perdas e fazendo melhor do que os concorrentes. 
Ishikawa 
A gestão da qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar 
mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias para o comprador. 
Administrar a qualidade é também administrar preço, custo, preço venda 
e lucro. 
Taguchi 
A qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo produto não 
apenas ao cliente, mas à sociedade a longo prazo. 
Crosby Qualidade quer dizer conformidade com as exigências. 
 
24 
Feigenbaum 
 Julga que a qualidade quer dizer o melhor para certas condições do 
cliente. Essas condições são: a) o verdadeiro uso e b) o preço de venda 
do produto, a satisfação completa do cliente 
Lee 
Qualidade é mais do que um modelo de gestão, é uma filosofia e terá um 
impacto maior que qualquer outro movimento na economia global deste 
século. 
Baker 
Afirma que o paradigma da qualidade é essencial à excelência e que, na 
virada do século, já era necessária até para se manter no mercado 
 
Fonte: Adaptado de Caravantes et al., 2007, p. 239. 
 
 3.1 Alguns mestres e suas respectivas contribuições para qualidade 
 As principais linhas de pensamento da qualidade foram elaboradas pelos grandes mestres já 
mencionados: Deming, Juran., Crosby, Feigenbaum, Taguchi e Ishikawa. Algumas considerações 
sobre esses principais estudiosos do conceito qualidade serão vistas a seguir. 
 
W. Edwards Deming 
Segundo Brocka e Brocka3, 
W. Edwards Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 na cidade de 
Sioux, Iowa. Logo após, sua família se mudou para Powell, Wyoming. 
Deming graduou-se com o bacharelado em Física, pela Universidade de 
Wyoming, em 1921, e com o título de doutor em Física Matemática por 
Yale em 1928. Trabalhou para o bureau do censo americano durante e 
após a 2ª Guerra Mundial. Em 1950, Deming foi ao Japão ajudar no 
censo japonês e fez conferências aos líderes empresarias sobre Controle 
Estatístico da Qualidade. 
 
O executivo deve compreender, através dos fundamentos de Deming, que o mais importante 
na gestão da qualidade é fazer com que os colaboradores trabalhem melhor, e não mais. Com isso a 
qualidade do processo que determina o produto passa a ser mais importante do que a quantidade de 
volumes produzidos. 
 Segundo Bonato4 
O sistema empresarial norte-americano foi criticado por Deming por não 
apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele 
argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de 
qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que 
impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer 
os outros trabalharem melhor, e não apenas mais” é uma de suas frases 
famosas. 
 
25 
 
Para Marshall Junior et al.5, os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade 
tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. São eles: 
1. Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços. Uma 
visão organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma meta para a 
organização. Tal visão equipa a organização com uma perspectiva de longo prazo. Meça o 
compromisso do gerenciamentoe os marcos de excelência da situação da organização em 
relação às outras. 
2. Adotar uma nova filosofia. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e 
assumir um novo papel de liderança. A Revolução na Qualidade é a mesma na economia de 
importação como na Revolução Industrial. Ela é concomitante com a globalização da 
economia. 
3. Acabar com a dependência da inspeção para alcançar a qualidade. Introduza modernas 
ferramentas de qualidade, como controle estatístico de processo, operações revolucionárias, 
projetos de experimentos e o desdobramento da função qualidade. A inspeção somente 
mede um problema, e não permite qualquer correção dele. Frequentemente se diz que 
ninguém pode inspecionar em qualidade. 
4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, 
minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item, 
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança. 
5. Aperfeiçoar constantemente e continuamente todo o processo de planejamento, 
produção e serviço, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, 
consequentemente, reduzir os custos. 
6. Fornecer treinamento no local de trabalho. 
7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um 
trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial 
necessita de uma completa reformulação. 
8. Eliminar o medo. 
9. Quebrar barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, 
projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de 
antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos 
produtos ou serviços. 
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados. 
 
26 
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por 
objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas. 
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos 
supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que 
usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo 
direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de 
desempenho ou de méritos e da administração por objetivos ou por números. 
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para todo o 
pessoal. 
14. Colocar todos da empresas para trabalhar de modo a realizar a transformação. A 
transformação é tarefa de todos. 
 
 Philip B. Crosby 
 Philip B. Crosby nasceu em 1926 em Wheeling, Oeste da Virgínia. Crosby graduou-se em 
ortopedia (profissão de seu pai), mas decidiu não seguir carreira nessa área. Em 1952, tornou-se 
engenheiro na área de confiabilidade na Crosley Corporation, em Richmond, Indiana. 
Posteriormente, de 1957 a 1965, trabalhou na Martin Corporation. Foi encarregado da qualidade no 
projeto do míssil Pershing e, de 1965 a 1979, foi diretor (status de vice-presidente) da Qualidadena 
ITT. Em 1979, fundou a Philip Crosby Associates (PCA) em Winter Park, Flórida. Em 1991, 
retirou-se da PCA e foi para a Career IV, Inc. auxiliar na formação de executivos. Segundo Brocka 
e Brocka6, Crosby contribui com a melhoria da qualidade através da definição dos seus 14 passos, 
que são os seguintes: 
 
1. Esteja certo de que o gerenciamento está comprometido com a qualidade 
2. Forme equipes de melhorias da qualidade com representantes de cada departamento. 
3. Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se 
assentam. 
4. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de 
gerenciamento. 
5. Faça seguir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os 
empregados. 
6. Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meios dos passos anteriores. 
7. Estabeleça um comitê para o programa de zero defeito. 
 
27 
8. Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de 
qualidade. 
9. Estabeleça um dia do zero defeito para permitir que todos os empregados realizem o que 
tem sido uma mudança. 
10. Encoraje as pessoas a estabecerem metas de melhorias para si mesmas e para seus grupos. 
11. Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos 
objetos de melhoria. 
12. Reconheça e dê apreço a quem participe 
13. Estabeleça um conselho de qualidade para comunicação sobre uma base regular. 
14. Faça tudo normalmente para enfatizar que o programa de melhoria de qualidade nunca 
termine. 
 
Segundo Marshall Juniot et al.7, Crosby considera as técnicas não preventivas, como 
inspeção, teste e controle da qualidade, pouco eficazes.Tal como Deming, ele também definiu os 14 
passos citados para a melhoria da qualidade, os quais são encarados como um processo e não como 
um programa, e devem ser perseguidos de modo permanente. 
 
 Armand Vallin Feigenbaum 
 Feigenbaum contribuiu de forma relevante para tornar os conceitos de qualidade em 
estratégias de negócio. Com sua visão apurada para a aplicabilidade das técnicas de qualidade, 
buscou lapidar as metodologias e atitudes corporativas em busca da gestão e do comprometimento 
com a excelência dos processos, visando um melhor desempenho para a organização e a obtenção 
de um padrão que qualidade orientada ao cliente. 
 Segundo Marshall Junior et al.8: 
Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito de “controle da 
qualidade total” – TQC. De acordo com a sua abordagem, qualidade é 
um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser 
responsáveis. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas 
operações industriais, qualidade é uma filosofia de gestão e um 
compromisso com a excelência. Volta-se para fora da empresa e tem por 
base a orientação para o cliente. A premissa básica do TQC é que a 
qualidade está ligada a todas as funções e atividades da organização e 
não apenas à fabricação e à engenharia. Feigenbaum é reconhecido 
como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. 
 
Ainda segundo autor, o comprometimento positivo com a qualidade é fundamental para os 
programas de TQC. As formas de desenvolver e de atingir esse comprometimento dependem da 
 
28 
cultura, da história, da política, dos recursos e da personalidade da empresa. Mas é fundamental que 
o comprometimento ocorra a partir da alta administração. 
 
 Joseph M. Juran 
 De acordo com Marshall Junior et al.9, Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de 
qualidade nas estratégias de negócios da empresa, no lugar de meramente ficar associando-a 
somente aos controles e aos métodos da qualidade para os processos. 
 A gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais, denominados Trilogia Juran. 
São eles: 
• Planejamento. 
• Controle. 
• Melhoria. 
Para Juran, o processo de negócio é a maior e mais negligenciada 
oportunidade de melhoria. Uma parcela expressiva dos problemas de 
qualidade é causada por processos de gestão. Juran considera a melhoria 
da qualidade a principal prioridade do gestor, e o planejamento a 
segunda, esforço que deve contar com a participação das pessoas que 
irão implementá-lo. Na sua visão, separar planejamento e execução é 
uma noção obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira 
prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran 
aconselha a sua delegação aos níveis operacionais da empresa. Devido à 
crescente qualificação dos trabalhadores ele acredita em equipes 
autogerenciadas.10 
 
 Kaoru Ishikawa 
 Conhecido como o pai do Controle Total da Qualidade (TQC) japonês, Ishikawa enfatizou 
os aspectos humanos e a implementação dos Círculosde Controle da Qualidade (CCQ). De acordo 
com Marshall Junior et al.11, 
cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do 
controle da qualidade. O TQC enseja que, com a participação de todos os 
colaboradores, incluindo o presidente, qualquer empresa ofereça 
produtos (ou serviços) melhores a um custo mais baixo, aumente as 
vendas, melhore os lucros e se transforme em uma organização melhor. 
 
 Genichi Taguchi 
 O Mestre Taguchi desenvolveu bastante a questão da eliminação de desperdícios durante 
todo o processo de produção – desde o projeto até a destinação final. O planejamento de todo o 
desenvolvimento e aplicação do produto começa obedecer a padrões de qualidade que estabeleçam 
 
29 
controles que possam ser monitorados durante o processo, para garantir a boa qualidade do produto 
ou o serviço final oferecido ao consumidor. 
 Segundo Marshall Junior et al.12, 
a filosofia de Taguchi, por seu turno, abrange todo ciclo de produção, 
desde o design até a transformação em produto acabado. Ele define a 
qualidade em função das perdas geradas pelo produto para a sociedade. 
Essas perdas podem se estimadas em função do tempo, que compreende a 
fase de expedição de um produto até o final de sua vida útil. 
Para Taguchi, o segredo para que se consiga reduzir os desperdícios não 
está na conformidade com as especificações, mas na redução da 
variabilidade estatística em relação aos objetivos fixados. Desta forma o 
processo de design e fabricação são fatores fundamentais para garantir a 
qualidade e reduzir os custos relacionados a cada produto. 
 
Dessa forma, a qualidade passa a ser vista não mais como um produto ou atividade isolada, 
mas como um processo que apresenta elementos de entrada, transformação e saída, e que ainda 
pode ser monitorada, após a venda dos produtos, através das atividades de pós-vendas, como 
assistência técnica por exemplo. 
 
Masaaki Imai 
 Para Marshall Junior et al.13, o mestre Masaaki Imai definiu que o melhoramento contínuo 
depende de uma profunda transformação na mentalidade, na filosofia, nos métodos e nos objetivos 
das empresas, pois, para ele, o melhoramento contínuo é a chave do sucesso competitivo japonês. 
 Os mestres da qualidade contribuíram com o processo da qualidade total, cada um trazendo 
a sua respectiva contribuição. Para melhor entendermos como foi a construção desse processo, 
segue o modelo representado na Figura 2, que demonstra todos os seus elementos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
Figura 2 – Componentes da qualidade total 
 
Fonte: Campos, 2004. 
 As dimensões da qualidade servem para ajudar no controle desta, por meio de medidas que 
podem ser facilmente identificadas e quantificadas. Dessa forma, fica mais fácil satisfazer as 
necessidades dos clientes quando eles apontam as dimensões de maior relevância para o 
atendimento de suas expectativas. 
 
Atividades 
 
1. Quais foram os principais mestres responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. 
2. Resuma, em tópicos, quais foram os 14 princípios da qualidade segundo Deming. 
3. Quais foram os 14 pontos de Crosby, identificados para a melhoria da qualidade? 
4. Quais são os três pontos fundamentais da Trilogia de Juran? 
5. Qual a contribuição dos mestres para a história da evolução da qualidade? 
 
31 
Marie Cristine Fortes Rocha 
 
Capítulo 4– FERRAMENTAS, METODOLOGIAS E PROGRAMAS DA QUALIDADE 
 
 Segundo Pimentel1, a história da origem e evolução dos métodos e ferramentas da qualidade 
encontradas até hoje nas bibliografias da área administrativa/organizacional e descritas por Taylor, 
Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg, entre outros autores da época – verdadeiros 
missionários da qualidade – se propagam até os dias atuais, evidenciadas pela prática da qualidade 
dentro das organizações. Muitas obras desses autores percorreram o mundo com a finalidade de 
nortear as organizações sobre quais seriam os melhores métodos de gestão da qualidade. Cabe-nos 
salientar que a inovação do processo de gestão da qualidade se deu devido à incansável crítica e às 
pesquisas realizadas por especialistas da área da qualidade e das diversas Teorias Administrativas 
estudadas na ciência da Administração. Vejamos, a seguir, as ferramentas utilizadas nos processos 
de gestão da qualidade que foram se reestruturando, principalmente a partir de 1950, com base em 
conceitos e práticas desenvolvidos pelos grandes mestres no Japão e na América do Norte. 
 
 4.1 Brainstorming 
 Ferramenta consiste em grupos formados entre cinco e doze pessoas, cujas ideias são 
lançadas por todos em uma atmosfera de descontração, porém com foco. Essa ferramenta auxilia 
na formação de equipes, incentiva a criatividade livre e coloca em evidência a questão de lidar 
com as diferenças entre colegas. Sua aplicação é resumida em três fases: apresentação clara do 
assunto, geração e registro das ideias e, por fim, a seleção destas. 
Segundo Brocka e Brocka2, o Brainstorming existe desde 1928 e foi criado por Walt Disney, 
cuja técnica continuou sendo usada e auxiliou diretamente no planejamento do Walt Disney World. 
Essa é uma ferramenta de grupo na qual as ideias são geradas livremente e a criatividade não é 
impedida, por exemplo, pelo medo das críticas. As ideias são lançadas de forma livre, mas com o 
enfoque necessário. Um profissional qualificado com o conhecimento da ferramenta e do 
comportamento humano deve participar, mas não influenciar nas ideias geradas; deverá apenas 
garantir a ausência das críticas e o clima de paz entre os participantes, não considerando nem 
mesmo as diferenças hierárquicas. O Brainstorming por si só não garante a solução do problema 
apresentado, mas várias opções para esse objetivo. Deve-se usar outra ferramenta para determinar 
qual é a melhor opção. 
 
 
 
32 
4.2 Histograma 
 A finalidade do histograma é mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui, 
demonstrando a variabilidade de um processo. 
Para Marshall Junior et al.3, 
O histograma pode ser representado por um gráfico de barras que 
associa os valores de uma característica da qualidade, divididos em 
pequenos intervalos, com a frequência com que ocorreram na amostra. 
Este gráfico representa a distribuição de frequência dos dados. O 
objetivo é resumir um grande conjunto de dados, ressaltando suas 
características globais, tais como faixa de valores observados, dispersão 
ou forma de variação 
 
Podemos encontrar vários tipos de histograma, como os representado nos gráficos a seguir: 
 
Gráfico 1– Tipo geral etc. (diagramador, por favor, verifique comigo ao 
diagramar estes gráficos, separar um por um... vai do nº1 ao nº6. 
 
Fonte: Marshall Junior et al., 2006. 
 
O histograma representa, também, a distribuição dos resultados coletados em uma amostra. 
A curva sobreposta sobre o histograma representa a distribuição de todos os resultados do processo. 
 
33 
Quando ela apresenta um formato de sino, é denominada de distribuição normal, também chamada 
de curva de Gauss, ilustrada no Gráfico 7: 
 
Gráfico 7 – Distribuição normal 
 
Fonte: Marshall Junior et al., 2006. 
 
 
 4.3 Folhas de verificação 
 Conforme manual do Sebrae4, as folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para 
facilitar a coleta e análise de dados, cuja utilização economiza tempo, elimina o trabalho de se 
desenhar figuras ou escrever números repetitivos e evita o comprometimento da análise dos dados, 
(Tabela 1). É uma das sete ferramentas básicas da qualidade, representada por uma espécie de lista 
de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou 
avaliados. 
 
Tabela 1 – Modelo de aplicação da folha de verificação 
 
 Fonte: Marshall Junior et al., 2006. 
 
34 
 4.4Cartas de controle 
 “É um tipo específico de gráfico de controle de dados ao longo do tempo, que serve para 
acompanhar a variabilidade de um processo, identificando as causas comuns e especiais”5. 
As causas comuns estão ligadas ao funcionamento da rotina do sistema de trabalho, 
enquanto as causas especiais estão relacionadas às falhas não previstas no processo (Gráfico 8). 
 
Gráfico 8 – Exemplo de uma carta de controle 
Fonte: Marshall Juniot et al., 2006. 
 
4.5 5W2H 
O 5w2h ajuda a empresa a organizar suas ações e a definir os respectivos responsáveis e 
recursos que devem estar disponíveis para que ela consiga a efetiva conclusão de suas ações. 
O 5w2h, confome exemplo do Quadro 3, representa as iniciais das seguintes palavras em 
inglês: why (por que), what (o quê), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how 
much (quanto custa). Surgiu no mercado uma variação dessa ferramenta, que passou a se chamar 
5w3h, correspondendo o terceiro H à how many (quantos).6 
 
 
 
 
 
 
35 
Quadro 3 – Modelo de 5w2h 
 
 Fonte: Marshall Junior et al., 2006. 
Nesse plano, todos os detalhes da estratégia são analisados para que os erros que 
normalmente são vistos durante a aplicação sejam evitados. Essa é uma das ferramentas mais 
utilizadas nas empresas que buscam uma certificação de qualidade, uma vez que é um plano de ação 
para resolver tanto os problemas existentes quanto para implantar as melhorias. Esse plano pode ser 
aplicado para estabelecer ações de não conformidades ou eliminação de falhas potenciais 
identificadas no processo, sistema ou produto desenvolvido na organização. Para melhorar a forma 
de controle, podem ser utilizados, como apoio, os serviços de tecnologia para gerenciamento de 
datas e geração e envio de relatórios de acompanhamento a todos os envolvidos. Caso contrário, 
esse monitoramento também poderá ser realizado manualmente, porém demandará um pouco mais 
de tempo para o alinhar e calcular todos os dados relevantes. 
 
36 
 4.6 Diagrama de Pareto 
O Diagrama de Pareto, segundo Marshall Junior et al.7, é uma ferramenta muito usada para 
organizar e utilizar os dados estatísticos da empresa. Através dela, podemos verificar onde focar as 
soluções de problemas, pois a imagem no gráfico deixa claro onde o problema é maior e onde 
ocorre poucas vezes, evitando, assim, o desperdício de tempo e energia em situações que não 
representam tanta gravidade à empresa. Para a aplicação correta da ferramenta, faz-se necessário 
atentarmos a alguns passos: 
 1º Definir quais problemas terão sua frequência analisada. 
 2º Deverá haver um padrão para essas análises. Assim se o primeiro item foi considerado 
com base no custo atual, todos os outros deverão ser analisados da mesma forma. 
 3º Essas medições devem ser feitas com um padrão estabelecido de tempo e todos os 
problemas devem ser verificados com a mesma base, que pode ser, por exemplo, anual ou mensal. 
 4º Os dados coletados devem ser reunidos por categorias. 
 5º Cada categoria deverá ter seus dados comparados com as outras, formando, assim, uma 
lista de ordem crescente. 
 6º As categorias devem ser listadas em ordem decrescente no gráfico, da esquerda para a 
direita. 
 7º No gráfico, faz-se uma barra para cada categoria, representando proporcionalmente sua 
quantidade. 
 Dessa forma, estará pronta a visualização, como podemos verificar no gráfico a seguir: 
 
 
 
 
 
 
37 
Gráfico 9 – Modelo de implementação do Gráfico de Pareto 
 
Fonte: Campos, 2004. 
 No exemplo mostrado, foi adicionada uma linha de frequência acumulada, a qual mostra o 
crescimento de ocorrências que serão solucionadas em cada caso. 
 4.7 Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito 
 
Segundo Brocka e Brocka8, o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, é 
uma representação em desenho das causas que podem ter levado ao problema estudado. A aplicação 
dessa ferramenta inicia-se com uma análise em grupo do problema que, uma vez discutido, é 
registrado no lado direito do diagrama. A seguir, completa-se com suas causas divididas em 
categorias. 
Existem várias causas para cada problema ou efeito ocorrido em uma organização, as quais 
deverão ser agrupadas. Para isso, o autor sugere os 4M: método, mão de obra, material e máquinas. 
Para as ocorrências administrativas, o mesmo autor sugere, ainda, agrupar em 4P: políticas, 
procedimentos, pessoal e plantas. Essas são sugestões do autor, mas cada organização pode e deve 
organizar conforme sua realidade. 
 
38 
O diagrama pode ser elaborado individualmente ou em grupo. A partir da montagem dessa 
ferramenta, as causas mais prováveis devem ser separadas e analisadas mais detalhadamente. 
Assim, é resolvida a questão principal, que é a detecção da causa raiz do problema, a fim de que ele 
seja efetivamente eliminado (Figura 3). 
 
Figura 3 – Modelo de utilização da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito 
 
Fonte: Campos, 2004. 
 
 4.8 Metodologias para melhoria do desempenho da qualidade 
 No Brasil, a maioria das organizações, ao decidirem pela implantação de um programa de 
qualidade total, normalmente buscam a assessoria de consultorias especializadas para melhor 
esclarecer o conceito e aplicabilidade de cada ferramenta ou metodologia, a fim de verificar qual a 
melhor maneira de incorporá-las aos seus respectivos processos. 
Segundo Bonato9, é fundamental ressaltar a diferença entre método e ferramenta. “O 
método é sequência lógica para se atingir uma meta desejada e as ferramentas são os recursos a 
serem utilizados no método.” De nada adianta conhecer várias ferramentas se o método não é 
 
39 
dominado. É muito comum dar-se mais importância às ferramentas que ao método. Como 
consequência, as pessoas ficam exímias conhecedoras de ferramentas, mas não sabem o que fazer 
com elas. 
As metodologias para melhoria do desempenho da qualidade vêm, então, fortalecer as 
práticas já desenvolvidas pelas ferramentas da qualidade, porém com técnicas um pouco mais 
complexas, uma vez que tem como objetivo a manutenção e a melhoria contínua dos processos. 
 
4.8.1 Ciclo do PDCA 
 O Ciclo do PDCA foi inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart, em 1920, e, 
posteriormente, popularizado por Edward Deming. Essa metodologia contribuiu com a manutenção 
do controle dos processos. 
 “O ciclo do PDCA é composto das quatro fases básicas do controle: planejar, executar, 
verificar e atuar corretivamente.”10 
 O PDCA representa um ciclo dinâmico possivelmente desdobrado em cada etapa do 
processo de uma organização. É uma metodologia que está associada ao planejamento, à 
implementação, ao controle e à melhoria contínua da realização de produto ou serviços resultantes 
de um processo e do sistema de gestão da qualidade (Figura 4). 
 
Figura 4 – Ciclo do PDCA 
 
Fonte: Robes Junior; Bonelli, 2006. 
 
 
40 
Segundo Marshall Junior et al.11, a filosofia da melhoria contínua possui, como sua mais 
conhecida representação, o ciclo do PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, seu 
idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento. O 
ciclo de PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas 
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Sendo praticado de forma cíclica e 
ininterrupta, acaba por promover a melhoria contínua e sistemática da organização. As quatro fases, 
mostradas anteriormente na Figura 4, podem ser conceituadas da seguinte forma: 
 1ª Fase: Plan (planejamento) – os objetivos e as metas devem ser estabelecidos para que 
sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los. Normalmente, as metas 
são desdobradas do planejamento estratégico e representamrequisitos do cliente ou parâmetros e 
características de produtos, serviços e processos. 
 2ª Fase: Do (execução) – essa é a fase de implementação do planejamento, na qual é preciso 
fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de 
planejamento. 
 3ª Fase: Check (verificação) – é quando se verifica se o planejamento foi consistentemente 
alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. 
 4ª Fase: Act (agir corretivamente) – nessa fase têm-se duas alternativas: a primeira consiste 
em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso de 
não terem sido alcançadas as metas planejadas; a segunda, em adotar como padrão o planejado na 
primeira fase, já que as metas planejadas foram alcançadas. 
 
 4.8.2 Metodologia para análise e solução de problemas (Masp) 
 A Masp tem como objetivo analisar e solucionar problemas e pode projetar as organizações 
para a chamada melhoria contínua tanto em processos de fabricação de bens como em processos de 
realização de serviços. A sua metodologia é simples e bem estruturada, pois, ao atendermos cada 
etapa do seu processo, é possível organizar, orientar e disciplinar a forma como atuamos, 
solidificando e direcionando ações efetivas em busca da solução de um problema. 
 O Masp tem como objetivos principais: 
• A adoção de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a 
comunicação e a troca de experiência entre os grupos de melhorias da 
organização; 
• Organização e otimização dos esforços e recursos através de uma 
atuação conduzida por um planejamento e uma análise bem 
esquematizados e direcionada sobre os pontos prioritários para o alcance 
de melhorias significativas; 
 
41 
• Estímulo e orientação para pensar, analisar e avaliar os problemas 
de uma forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidências 
e para consolidar as experiências e conhecimentos adquiridos.12 
 
A metodologia para análise e solução de problemas segundo Marshall Junior et al.13, 
apresenta as etapas apresentadas na sequência. 
 
Identificação do problema - Definição 
A identificação do problema ocorre quando se percebe que algo está saindo errado. 
Quando possuímos um histórico, podemos visualizar o problema através de gráficos, que é o ideal, 
pois nele buscamos todas as informações necessárias e, assim, priorizamos os problemas mais 
relevantes juntamente com uma meta, que deve descrever o objetivo, ou seja, aonde se quer chegar 
com a solução do problema identificado. 
 
Reconhecimento dos aspectos do problema: observação 
 A observação dos aspectos do problema é realizada através da coleta de dados, que visa 
descobrir quais são as características do problema, ou seja, de que forma o problema se apresenta e 
é percebido. A coleta de dados deve ser realizada observando-se o problema sob vários pontos de 
vista, como: 
• Tempo: Os resultados são diferentes dependendo do turno (manhã, tarde etc.)? 
• Local: Os resultados são diferentes dependendo de sua localização (frente, atrás etc.)? 
• Indivíduo: Trocando o funcionário muda o resultado? 
• Tipo: Os resultados são diferentes dependendo do tipo de material utilizado? 
 
Descoberta das principais causas: análise 
 O objetivo dessa etapa é descobrir a causa raiz do problema, ou seja, descobrir a causa mais 
provável e que determina a ocorrência do problema, através do estabelecimento de hipóteses 
oriundas de suas prováveis causas. Em um segundo momento, devemos testar cada hipótese, a fim 
de selecionar e investigar as causas mais prováveis relacionadas ao resultado esperado. 
 
Elaboração e adoção de ações : atuação 
 Deve ser elaborado, pelos responsáveis e envolvidos no problema, um plano de ação com 
foco na eliminação da causa raiz e a definição de prazos, de preferência curtos, para que sejam 
cumpridos, evitando, assim, a reincidência de ocorrência do mesmo problema ou outros 
desencadeados por eles. 
 
42 
 
Verificação dos resultados das ações: avaliação 
Nessa etapa, deve ser feita uma análise dos resultados obtidos, utilizando instrumentos 
confiáveis de comparação como tabelas, gráficos, diagramas, entre outros. Lembrando que deve ser 
definida uma frequência para o acompanhamento das ações. 
 
Estabelecer conclusões e definir padrões e ações: aprendizado 
 Se os resultados indicarem uma melhora nos itens comparados, significa que o processo 
utilizado foi eficaz e que a causa raiz foi eliminada. Devemos, então, padronizar as ações como 
sendo rotina normal das atividades e também comunicar e treinar os envolvidos na nova sistemática 
de maneira que o problema não torne a ocorrer. 
 Essa é a etapa de padronizar os métodos e garantir que as atividades serão sempre 
executadas da mesma forma, assegurando a continuidade do nível de melhoria alcançado com o uso 
do método de análise e solução de problemas. 
 Segundo Cerqueira14, a forte tendência de globalização, de inovação tecnológica e de 
sistemas de gestão focados em processos de melhoria dentro das organizações demonstram, cada 
vez mais, que é necessário realizar a gestão de processos de dentro para fora da empresa, a fim de 
garantir um padrão de qualidade e se torne competitiva no mercado. Porém, o crescimento 
acelerado das exigências e dos requisitos de clientes – parte interessada no que diz respeito à 
qualidade dos produtos ou serviços oferecidos – e, até mesmo, requisitos estatutários que devem ser 
considerados, podem causar certo desconforto e desestabilização dos controles dos processos, em 
função das mudanças de circunstâncias oriundas de alguma causa imprevisível, ou inerente ao 
processo, ou, também, o não atendimento de alguma especificação dos clientes. 
 Todos esses fatores citados podem, de certa forma, dar origem a diversos tipos de 
problemas dentro de uma organização. Estes podem ser solucionados, controlados e até mesmo 
eliminados. Suas potenciais ocorrências podem ser pré-identificadas se uma metodologia de análise 
de causas e de soluções, criteriosa e adequada, for aplicada sistematicamente em todos os níveis da 
organização. 
 A metodologia de Masp, segundo Marshall Junior et al.15, é um dos métodos mais utilizados 
por empresas que são referência em gestão de qualidade e melhoria contínua, pois, através de suas 
ferramentas, a empresa consegue definir as situações e estágios de análise e, assim, concluir suas 
ações efetivamente, com embasamentos técnicos praticados em muitos casos de sucesso 
organizacional. 
 
43 
 Por isso, é importante, segundo Cerqueira16, que uma organização, antes de perder tempo 
procurando culpados ou utilizando meios ineficientes de encontrar respostas para seus problemas, 
adote um método confiável de analise e solução como o Masp, para garantir e dar credibilidade na 
execução de suas ações, buscando a eliminação da causa raiz do problema direto em sua origem e 
dessa forma, desperdiçando menos tempo de seu processo em investigações e retrabalhos 
relacionados a ações ineficientes para resolução de seus problemas. 
 
 4.9 Outros programas, ferramentas e metodologias pra gestão da qualidade 
 Segundo Campos17, em japonês, chama-se muda a qualquer atividade que consome 
recursos, mas não cria valor. Ainda existem outros métodos e técnicas que podem ser utilizados em 
prol da qualidade, nos quais a definição de ambos pode ser realizada conforme a necessidade do 
processo, do tipo de segmento da empresa, do estudo de viabilidade de projeto, do nível de 
tecnologia e de inovação em que a empresa está disposta a investir. Como opção a essas empresas, 
podemos citar, ainda, técnicas ou programas de qualidade como: 
 * Kaizen; 
 * Kanban; 
 * Desdobramento da Função Qualidade (QFD); 
 * 8D (solução de problemas); 
 * Just-in-Time;