Análise e Gestão de Riscos

Prévia do material em texto

ENGENHARIA CIVIL
CVC250 | Optativa
Planejamento e gestão projetos: 
sistema de orçamento e recursos
Professor Thiago Canhos Montmorency Silva
Professor Thiago Canhos Montmorency Silva
Agenda
1. Análise de riscos genéricos
2. Ferramenta para análise de riscos
Aula 10 
Análise de riscos genéricos
Professor Thiago Canhos Montmorency Silva
Definições importantes
A conservação está relacionada com 
aquelas atividades rotineiras realizadas 
diariamente ou então, com pequenos 
intervalos de tempo entre intervenções, 
diretamente relacionada à operação e à 
limpeza do edifício, criando condições 
adequadas para seu uso. 
Por exemplo: lubrificação de 
engrenagens e polias de elevadores
Definições importantes
Definições importantes
A reparação está relacionada com
atividades preventivas ou corretivas
realizadas antes que o edifício ou algum
de seus elementos constituintes atinja o
nível de desempenho mínimo aceitável
sem que a recuperação de desempenho
ultrapasse o nível inicialmente construído.
Por exemplo: substituição de uma
botoeira de elevador onde o “led” não
acende.
Definições importantes
Definições importantes
A restauração está relacionada com
atividades corretivas realizadas após o
edifício ou algum de seus elementos
constituintes atingir níveis inferiores ao
nível de desempenho mínimo aceitável,
sem que a recuperação de desempenho
ultrapasse o nível inicialmente construído.
Por exemplo: troca de um cabo de
elevador que se apresentava rompido,
impedindo a utilização do mesmo.
Definições importantes
Definições importantes
A modernização está relacionada com
atividades preventivas e corretivas
visando que a recuperação de
desempenho ultrapasse o nível
inicialmente construído, fixando um
novo patamar de qualidade para a
edificação.
Por exemplo: instalação do sistema tipo
“Daffee” (Dispositivo Automático de
Funcionamento dos Elevadores com
Força de Emergência)
Definições importantes
Responsabilida
de do Usuário
Definições importantes
Toda estrutura 
requer 
manutenção
Toda estrutura requer manutenção
Toda estrutura requer manutenção
Toda estrutura requer manutenção
Toda estrutura requer manutenção
Definições Importantes
Responsabilida
de do Usuário
IMPACTO DE RISCO
IMPACTO DE RISCO
• CRÍTICO - risco de provocar danos contra a saúde e
segurança das pessoas e do meio ambiente; perda excessiva
de desempenho e funcionalidade causando possíveis
paralisações; aumento excessivo de custo de manutenção e
recuperação; comprometimento sensível de vida útil.
• MÉDIO - risco de provocar a perda parcial de desempenho e
funcionalidade da edificação sem prejuízo à operação direta de
sistemas, e deterioração precoce.
• MÍNIMO - risco de causar pequenos prejuízos à estética ou
atividade programável e planejada, sem incidência ou sem a
probabilidade de ocorrência dos riscos críticos e regulares,
além de baixo ou nenhum comprometimento do valor
imobiliário
GESTÃO DE RISCO
• Experiência 1.
•Quais são os perigos ao se 
atravessar uma rua?
Quais são os perigos ao atravessar esta rua?
Quais são os perigos ao atravessar esta rua?
Falar o Serviço Telefônico de Emergência
Kombi obstrui a visão
Como analisar o risco? E suas medidas 
de contenção
•Qual o risco de um Brasileiro 
Morrer afogado após cair de um 
elefante?
Risco = Perigo ?
Perigo é:
• É uma condição ou um conjunto de circunstâncias que têm o potencial de
causar prejuízo à pessoas, objetos, recursos, etc...
• Fonte ou situação (condição) com potencial para provocar danos em
termos de lesão, doença, dano à propriedade, dano ao meio ambiente, ou
uma combinação desses. Condições de uma variável com potencial para
causar danos tais como: lesões pessoais, danos a equipamentos,
instalações e meio ambiente, perda de material em processos ou redução
da capacidade produtiva.
• Situação ou condição que tem potencial de acarretar consequências
indesejáveis.
✓Substância;
✓ Instalação;
✓Artefato.
Perigo é:
• É uma condição ou um conjunto de circunstâncias que têm o potencial
de causar prejuízo à pessoas, objetos, recursos, etc...
• Fonte ou situação (condição) com potencial para provocar danos em
termos de lesão, doença, dano à propriedade, dano ao meio ambiente, ou
uma combinação desses. Condições de uma variável com potencial para
causar danos tais como: lesões pessoais, danos a equipamentos,
instalações e meio ambiente, perda de material em processos ou redução
da capacidade produtiva.
• Situação ou condição que tem potencial de acarretar consequências
indesejáveis.
✓Substância;
✓ Instalação;
✓Artefato.
O conceito de risco possui dois 
elementos: 
• 1. A probabilidade de um evento perigoso; expressa uma
probabilidade de possíveis danos dentro de um período de tempo ou
número de ciclos operacionais. Pode indicar ainda incerteza quanto à
ocorrência de um determinado evento.
• 2. Severidade da consequência do evento perigoso; são
condições de uma variável com potencial necessário para causar
danos. Esses danos podem ser entendidos como lesões a pessoas,
danos a equipamentos e instalações, danos ao meio ambiente, perda
de material em processo, ou redução da capacidade de produção;
Afinal somos Engenheiros
• Como medir a estimativa dos riscos?
Premissa Básica: Adoção de Indicadores 
• A adoção do processo de Análise e Gestão de Riscos
precisa ser gerido a partir do uso e gestão de
indicadores, individuais, por projeto, ou agrupados, de
forma a avaliar o nível de exposição aos riscos de todos
os projetos
Vamos refletir ....
•Qual o risco de colapso de edifício 
importante para a arquitetura moderna 
em São Paulo ?
Vamos refletir ....
•Qual o risco de colapso de edifício 
importante para a arquitetura moderna 
em São Paulo ?
Vamos refletir ....
•Qual o risco de colapso de edifício 
importante para a arquitetura moderna 
em São Paulo ?
Vamos refletir ....
•Qual o risco de colapso de edifício 
importante para a arquitetura moderna 
em São Paulo ?
Edifício Wilson Paes de Almeida....
Edifício Wilson Paes de Almeida....
• De acordo com normas nacionais e internacionais de
segurança, segundo ele, prédios dessa altura deveriam
resistir sem desabar, em caso de incêndio, por pelo
menos três horas, ou 180 minutos - tempo estimado
para evacuação e para viabilizar as ações de salvamento
por parte dos bombeiros. Mas esse edifício colapsou
antes de 1 hora e meia, ou seja, resistiu apenas por
cerca de 90 minutos.
• Esse prédio era um grande salão aberto, aparentemente
sem paredes internas de alvenaria e sem esses sistemas
de proteção suplementares que impediriam que o fogo se
espalhasse rapidamente.
• Os "buracos" deixados pela retirada dos elevadores
funcionaram como chaminés, também contribuindo para
o fogo passar de um andar para outro
ORDEM DE 
PRIORIDADES
ORDEM DE PRIORIDADES
• Recomenda-se que a ordem de prioridades seja
disposta em ordem decrescente quanto ao grau
de risco e intensidade das anomalias e falhas,
apurada através de metodologias técnicas
apropriadas gerenciamento de risco
Risco por sua vez...
• RISCO – Contextualização de uma situação de perigo, ou
seja, a possibilidade da materialização do perigo ou de
um evento indesejado ocorrer.
R = P x C (Probabilidade x Magnitude da consequência)
Risco = {Cenário, frequência, consequência}
Risco por sua vez...
• RISCO – Contextualização de uma situação de perigo,
ou seja, a possibilidade da materialização do perigo ou de
um evento indesejado ocorrer.
R = P x C (Probabilidade x Magnitude da consequência)
Risco = {Cenário, frequência, consequência}
ORDEM DE PRIORIDADES
• Recomenda-se que a ordem de prioridades seja
disposta em ordem decrescente quanto ao grau
de risco e intensidade das anomalias e falhas,
apurada através de metodologias técnicas
apropriadas gerenciamento de risco
• FMEA: (Failure Mode and Effect Analisys:
ferramenta de “gerenciamentode risco” através
da metodologia de Análise do Tipo e Efeito de
Falha)
FMEA –Failure Mode and Effect Analyze
FMEA –Failure Mode and Effect Analyze
Leis da Engenharia de Projetos segundo Murphy:
• A primeira função do engenheiro de projetos é fazer as coisas 
para fabricação e impossíveis para manutenção;
• Em qualquer projeto, o componente de vida mais curta será 
instalado no lugar de acesso mais complicado;
• Qualquer projeto deve conter pelo menos uma peça obsoleta, 
duas impossíveis de encontrar e três ainda sendo testadas;
• O engenheiro de projetos mudará o desenho original na 
última hora para incluir novos defeitos;
FMEA –Failure Mode and Effect Analyze
FMEA –Failure Mode and Effect Analyze
FMEA –Failure Mode and Effect Analyze
FMEA –Failure Mode and Effect Analyze
FMEA –Failure Mode and Effect Analyze
Identificação 
de Perigos
Avaliação de Riscos
Medidas de Redução
Selecionar e definir as 
medidas de controle
Atende Critérios 
de tolerabilidade
Não
Sim
Identificação 
de Perigos
Avaliação de Riscos
Medidas de Redução
Selecionar e definir as 
medidas de controle
Atende Critérios 
de tolerabilidade
Não
Sim
Identificação 
de Perigos
Avaliação de Riscos
Medidas de Redução
Selecionar e definir as 
medidas de controle
Atende Critérios 
de tolerabilidade
Não
Sim
• Controle do Risco,
• Risco ainda presente.
• Eliminação/controle do 
risco,“Risco isolado”
Risco / Perigo
Controle do Risco
Eliminação do Risco / Perigo
• Alto Risco, Risco presente.
Cenário e contextualização
Cenário e contextualização
Redundâncias ou Backup?
Redundâncias ou Backup?
Redundâncias ou Backup?
Redundâncias ou Backup?
Redundâncias ou Backup?
Redundâncias ou Backup?
Redundâncias ou Backup?
Aula 10 
Ferramenta para análise de riscos
Professor Thiago Canhos Montmorency Silva
- A alta direção da organização terá que assegurar que as
medições são eficazes e eficientes para garantir o
desempenho do da organização e a satisfação de seus
clientes.
- Medições são importantes para tomar decisões baseadas
em fatos e dados.
Medição, Analise e Melhoria
A organização deve planejar e implementar os
processos necessários de monitoramento, medição,
análise e melhoria para
a) demonstrar a conformidade aos requisitos do produto,
b) assegurar a conformidade do sistema de gestão da
qualidade,
c) melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão
da qualidade.
Deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis,
incluindo técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso.
Medição, Analise e Melhoria
Generalidades
1 – Satisfação do Cliente
2 – Auditoria Interna
3 – Monitoramento e Medição dos Processos
4 – Monitoramento e Medição do Produto
Medição, Analise e Melhoria
Monitoramento e Medição
1 –Melhoria Contínua
2 – Ação Corretiva
3 – Ação Preventiva
Medição, Analise e Melhoria
Melhoria
PDCA
• O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e
mais tarde aplicado por Deming no uso de
estatísticas e métodos de amostragem.
• O Ciclo PDCA nasceu no escopo do
TQC(Total Quality Control) como uma
ferramenta que melhor representava o ciclo
de gerenciamento de uma atividade.
PDCA
Plan
•Perguntas a serem respondidas
• Qual é o objetivo?
• Quem será envolvido no processo?
• Qual será o prazo para efetivação do plano?
• Quais serão os recursos a serem gastos?
• Quais serão os dados a serem coletados?
Plan
• IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
1. ESCOLHA DO PROBLEMA
• Diretrizes da área de trabalho 
(qualidade,custo,atendimento, moral, segurança, etc)
2. HISTORICO DO PROBLEMA
• Gráficos, fotografias, dados históricos
3. MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIAVEIS
• Gráfico perdas x meses do ano
Plan
•OBSERVAÇÃO
1. DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA 
ATRAVÉS DA COLETA DE DADOS
• Análise de diagrama de causa e efeito, (5W2H), 5 Why.
2. DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA 
ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO NO LOCAL 
• Análise no local da ocorrência do problema pelas pessoas 
envolvidas na investigação
3. CRONOGRAMA, ORÇAMENTO E META
Plan
•ANÁLISE
1. DEFINIÇÃO DAS CAUSAS INFLUENTES
• Brainstorming, diagrama de causa-efeito. Por que 
ocorre o problema?
2. ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS 
(HIPÓTESES)
• Diagrama de causa –efeito
3. ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS 
(VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES)
• Pareto, diagramas de relação, histogramas e gráficos
Plan
•Plano de Ação
1. ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE AÇÃO
• Discussão com o grupo envolvido
2.ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O 
BLOQUEIO 
• Brainstorming e 5W2H
DO
•Executar
Os objetivos do plano de ação são
postos em prática.
Enquanto planejamento é voltado para
eficácia a etapa execução é voltada
para eficiência.
CHECK
• Medir, Checar, Verificar.
É nesta fase que se verifica se os procedimentos foram
claramente entendidos, se estão sendo corretamente
executados e se a demonstração foi abstraída.
Esta verificação deve ser contínua e pode ser efetuada
tanto através de sua observação, quanto através do
monitoramento dos índices de qualidade e
produtividade.
As auditorias internas de qualidade também são uma
excelente ferramenta de verificação.
ACT
• Se durante a checagem ou verificação for
encontrada alguma anormalidade, este será o
momento de agir corretivamente, atacando as
causas que impediram que o procedimento fosse
executado conforme planejado.
• Assim que elas forem localizadas, as
contramedidas deverão ser adotadas, isto é, as
ações que vão evitar que o erro ocorra
novamente.
• Em alguns casos, essas medidas podem virar
normas, novos procedimentos, padrões, etc
Análise SWOT
• Diagnóstico estratégico que permite estabelecer relação 
entre os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças 
no ambiente organizacional.
• Permitir a escolha de uma estratégia adequada para o 
alcance dos objetivos a partir de uma avaliação crítica 
dos ambientes interno e externo da empresa.
SWOT = FOFA
Análise SWOT
Como montar a SWOT
Forças e Fraquezas 
Ambiente Interno da empresa - controláveis 
Oportunidades e Ameaças 
Ambiente Externo e aos Públicos da 
empresa – não controláveis.
Como montar a SWOT
Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
Como analisar os resultados
• Quatro Tarefas Principais
• Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas
• Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades
• Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em 
Oportunidades
• Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não 
podem ser transformadas
Como analisar os resultados
• Tarefa 1:
 Avaliação das forças e
fraquezas da empresa
envolve perceber além dos
seus produtos atuais.
 Também avaliar os
processos gerenciais da
empresa que são
importantes para atender
às necessidades dos
consumidores.
 Isso envolve oferecer
soluções para os
problemas dos
consumidores, em vez de
produtos específicos.
FORÇAS
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
Conversão
Combinação
Minimizar / Evitar
Combinação
Minimizar / Evitar
Como analisar os resultados
• Tarefa 2:
 Fatores A: deve-se verificar sua aplicação e sustentabilidade ao longo do 
planejamento
 Fatores B: devem contribuir no controle de ameaças, devem ser operacionais.
 Fatores C: devem ser corrigidos ou eliminados.
 Fatores D: devem ser corrigidos ou eliminados.
Como analisar os resultados
• Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de 
Ameaças em Oportunidades
"Se você não souber como 
fazer a pergunta certa, não 
saberá como descobrir nada"
Ferramentas – Gráfico de Ishikawa
Diagrama de Ishikawa 
1. Preencher efeito
2. Escrita causas
3. Escolha das causas e relatoria
4. Plano de Ação → “contramedidas”
Ferramentas – 5 Por quês
Ferramentas – 5W2H
• Qual a não-conformidade ou potencial não
conformidade?
• Qual a causa raiz dessa ocorrência? (5 Por quês; Ishikawa)
• Qual a ação a ser executada para que que a ocorrência
não torne a acontecer? (5W2H)
- Responsável;
- Ação;
- Prazo.
• O que foiimplantado da ação proposta?
• O que foi implantado , foi efetivo?
Sempre agir na CAUSA RAIZ!
Controle das Ações
Exercício Prático de 
Project Model Canvas
Construir um para Construção casa 3 quartos
Project Model Canvas 
GP PITCH 
JUSTIFICATIVAS 
Passado 
 OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS 
EQUIPE 
PRODUTO 
RESTRIÇÕES 
BENEFÍCIOS 
Futuro 
GRUPOS DE 
ENTREGAS 
LINHA DO TEMPO 
STAKEHOLDERS 
Externos & 
Fatores Externos 
RISCOS PREMISSAS 
04 
Project model canvas
Project Model Canvas 
GP PITCH 
POR 
QUE? 
O 
QUE? 
 
QUEM? 
QUANDO 
e 
QUANTO? 
COMO? 
05 
Project model canvas
•É baseado em questões essenciais e que fazem
parte de qualquer projeto:
Project model canvas
Várias pessoas participam dessa construção, colando post it com suas idéias.
PROJECT MODEL CANVAS
JUSTIFICATIVAS 
Passado 
 OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS 
EQUIPE 
PRODUTO 
RESTRIÇÕES 
BENEFÍCIOS 
Futuro 
GRUPOS DE 
ENTREGAS 
LINHA DO TEMPO 
STAKEHOLDERS 
Externos & 
Fatores Externos 
RISCOS PREMISSAS 
GP PITCH 
Caçar a baleia 
cachalote branca 
conhecida como 
MD, que matou 17 
arpoadores e 
destruiu 3 barcos . 
de1851 a 1853 
Maior segurança 
p trabalhadores 
da ind. pesqueira 
Moby Dick 
Eliminada 
A morte deve-
se dar por 
combate com 
arpoadores 
Dono do Navio 
Pequod 
Uma Baleia como 
MB pode ser morta 
com arpões de 2ª 
geração 
O Navio deve 
ter ao menos 3 
botes de 
arpoadores 
MD destruir o 
barco e matar a 
todos 
• (1) 500k 
• (2) 700k 
• (3) 1.2mi 
• (4) 900k 
• (5) 400k 
Custo base entre 3 e 
4 milhões 
Capi t ão Ahab Caçar e El iminar Moby Dick 
Melhoria da 
imagem do 
Capitão Ahab 
Redução de 
custo 
associado a 
destruição de 
barcos 
Deve existir 
inequívoca 
identificação 
que trata-se de 
Moby Dick 
O Coração de 
Moby Dick 
deve ser 
extraído como 
troféu 
A Baleia Moby 
Dick 
O dono do barco 
concederá o 
barco para 
campanha de 
1852 do capitão 
Ahab 
Os arpoadores 
selecionados 
precisam ter ao 
menos 10 anos 
de experiência 
Furacão no 
pacifico destruir o 
navio 
Dono do navio 
não conceder a 
embarcação 
Moby Dick 
destrói ativos 
dos pescadores 
Moby Dick 
ameaça vida 
dos 
trabalhadores 
Imediatos 
Gerente 
 de 
projeto 
Arpoadores 
Mari-
nheiros 
Ferreiro 
1 Navio 
2 Selec. 
tripulação 
3 Produzir 
Arpões 
 especiais 
4 Busca 
5 
Enfrenta
-mento 
e morte 
Project Model Canvas 21 
PROJECT MODEL CANVAS
GP PITCH 
JUSTIFICATIVAS 
Passado 
 OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS 
EQUIPE 
PRODUTO 
RESTRIÇÕES 
BENEFÍCIOS 
Futuro 
GRUPOS DE 
ENTREGAS 
LINHA DO TEMPO 
STAKEHOLDERS 
Externos & 
Fatores Externos 
RISCOS PREMISSAS 
OBJETIVO SMART: 
Transportar a organização de um 
passado com problemas, para um futuro 
com benefícios e geração de valor. 
Project Model Canvas 12 
PROJECT MODEL CANVAS
GP PITCH 
JUSTIFICATIVAS 
Passado 
 OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS 
EQUIPE 
PRODUTO 
RESTRIÇÕES 
BENEFÍCIOS 
Futuro 
GRUPOS DE 
ENTREGAS 
LINHA DO TEMPO 
STAKEHOLDERS 
Externos & 
Fatores Externos 
RISCOS PREMISSAS 
Verificar se o produto do projeto está 
claro e se as necessidades do cliente 
estão traduzidas em requisitos. 
Project Model Canvas 13 
PROJECT MODEL CANVAS
GP PITCH 
JUSTIFICATIVAS 
Passado 
 OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS 
EQUIPE 
PRODUTO 
RESTRIÇÕES 
BENEFÍCIOS 
Futuro 
GRUPOS DE 
ENTREGAS 
LINHA DO TEMPO 
STAKEHOLDERS 
Externos & 
Fatores Externos 
RISCOS PREMISSAS 
Pesquisar o ambiente fora do controle 
na busca de premissas. 
Project Model Canvas 14 
PROJECT MODEL CANVAS
GP PITCH 
JUSTIFICATIVAS 
Passado 
 OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS 
EQUIPE 
PRODUTO 
RESTRIÇÕES 
BENEFÍCIOS 
Futuro 
GRUPOS DE 
ENTREGAS 
LINHA DO TEMPO 
STAKEHOLDERS 
Externos & 
Fatores Externos 
RISCOS PREMISSAS 
As entregas somente podem ser 
produzidas pelos membros da equipe. 
Project Model Canvas 15 
PROJECT MODEL CANVAS
GP PITCH 
JUSTIFICATIVAS 
Passado 
 OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS 
EQUIPE 
PRODUTO 
RESTRIÇÕES 
BENEFÍCIOS 
Futuro 
GRUPOS DE 
ENTREGAS 
LINHA DO TEMPO 
STAKEHOLDERS 
Externos & 
Fatores Externos 
RISCOS PREMISSAS 
Conferir se as restrições limitam o trabalho 
(entregas) realizado pela equipe. 
Project Model Canvas 16 
PROJECT MODEL CANVAS
RISCOS PREMISSAS 
GRUPOS DE 
ENTREGAS 
LINHA DO TEMPO 
GP PITCH 
JUSTIFICATIVAS 
Passado 
 OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS 
EQUIPE 
PRODUTO 
RESTRIÇÕES 
BENEFÍCIOS 
Futuro 
STAKEHOLDERS 
Externos & 
Fatores Externos 
TODA PREMISSA GERA UM RISCO. 
Verificar se os principais riscos 
associados às premissas e as entregas 
foram relacionados. 
Project Model Canvas 17 
PROJECT MODEL CANVAS
RISCOS PREMISSAS 
GRUPOS DE 
ENTREGAS 
LINHA DO TEMPO 
GP PITCH 
JUSTIFICATIVAS 
Passado 
 OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS 
EQUIPE 
PRODUTO 
RESTRIÇÕES 
BENEFÍCIOS 
Futuro 
STAKEHOLDERS 
Externos & 
Fatores Externos 
A espinha dorsal do cronograma 
deve ser as entregas. 
Project Model Canvas 18 
PROJECT MODEL CANVAS
CUSTOS RESTRIÇÕES 
RISCOS PREMISSAS 
GRUPOS DE 
ENTREGAS 
LINHA DO TEMPO 
GP PITCH 
JUSTIFICATIVAS 
Passado 
 OBJ SMART REQUISITOS 
EQUIPE 
PRODUTO 
BENEFÍCIOS 
Futuro 
STAKEHOLDERS 
Externos & 
Fatores Externos 
O orçamento deve ser quebrado 
na mesma estrutura de entregas. 
Project Model Canvas 19 
PROJECT MODEL CANVAS
PROJECT MODEL CANVAS
Facilita a identificação
Nomeação e solução de
problemas
Conclusão
• O Project Model Canvas é um ponto central para conceber, 
visualizar e resolver seu projeto,
• É um ponto de partida para outras plataformas como: 
cronogramas, planilhas e apresentações;
• É uma ferramenta para unir as pessoas, e acima de tudo
colocar as idéias em prática.
PROJECT MODEL CANVAS
Obrigado!
Bons estudos.