Gestão e Planejamento Estratégicos

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PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 
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Aula 06 
Oi, Pessoal! 
Bem vindos à sexta aula do curso. Hoje vamos estudar a gestão e o planejamento 
estratégicos. É um tema importante, bastante cobrado nos concursos. 
Aula 06 – 06/05: Planejamento e gestão estratégica. Balanced Scorecard e mapa 
estratégico. Planejamento estratégico no Judiciário Brasileiro: 
Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça. 
Boa Aula! 
Sumário 
1 GESTÃO ESTRATÉGICA.................................................................................................................................. 2
1.1 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL.................................................................................................................................. 3
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................................................................................... 13
2.1 FASES................................................................................................................................................................. 15
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SERVIÇO PÚBLICO................................................................................................... 25
3 BALANCED SCORECARD.............................................................................................................................. 29
3.1 PERSPECTIVAS...................................................................................................................................................... 31
3.2 BSC NO SETOR PÚBLICO ........................................................................................................................................ 37
4 RESOLUÇÃO Nº 70/2009 DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA.................................................................. 40
5 EXERCÍCIOS ................................................................................................................................................ 50
5.1 QUESTÕES COMENTADAS....................................................................................................................................... 59
5.2 GABARITO........................................................................................................................................................... 77
 
 
 
 
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1 Gestão Estratégica 
Muitos autores resumem a gestão estratégica com a frase: 
“colocar em prática o plano estratégico” 
Há uma diferença entre Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico. O Planejamento 
Estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a 
seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições 
internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Já a Gestão Estratégica é uma 
forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a 
fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e 
gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir 
toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas. 
Segundo Enrique Saraiva: 
A gestão estratégica ocupou o lugar do planejamento estratégico. Este 
só faz sentido quando se limita a indicar metas, meios e estratégias 
genéricas e a preparar a organização para superar as situações 
diversas e inesperadas que ela poderá encontrar. 
O planejamento estratégico representou um grande avanço sobre a planificação 
organizacional clássica na medida em que agregou a preocupação com as dimensões 
ambientas. No entanto, só tem utilidade prática quando fornece às organizações uma 
metodologia de ação que lhes permite reagir imediatamente aos riscos e oportunidades 
gerados pelas mudanças. 
Entende-se gestão estratégica como um processo integrado de ações que permite: 
ƒ a identificação de objetivos político-estratégicos; 
ƒ a antevisão dos prováveis cenários futuros; 
ƒ a elaboração das mais adequadas soluções estratégicas para sua conquista; 
ƒ o permanente monitoramento do ambiente, que envolve a conquista desses 
objetivos; e 
ƒ a coordenação, no nível estratégico, de todo esse processo. 
A gestão estratégica abrange o planejamento estratégico. Segundo Oliveira, a gestão 
estratégica seria composta de três fases. A primeira é o planejamento estratégico. A 
segunda fase é a do desenvolvimento estratégico, esta relacionada com a implantação 
organizacional das determinações definidas na fase anterior. Esta fase consiste em 
converter as determinações em resultados e ações concretas, viabilizados através de 
 
 
 
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planos táticos (planos dos níveis intermediários da empresas) e operacionais da 
estrutura organizacional. Nela se pressupõe uma mudança organizacional para 
incorporação de novos papeis, nova matriz hierárquica, o sistema de retro-alimentação 
organizacional e as peculiaridades da estrutura de pessoal. 
A terceira fase refere-se ao controle estratégico, e considera as definições no plano 
estratégico da organização e avalia periodicamente o grau de consecução e desvio 
obtidos, relativamente aos padrões determinados, de modo a corrigir distorções e 
aperfeiçoar os resultados alcançados. O controle estratégico possibilita a geração de 
informações úteis para as duas fases anteriores, permitindo o aprimoramento das ações 
prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contínuo, por mudanças de 
processos, e de adaptação a diferentes situações surgidas ao longo do tempo. 
Para Maximiano, a administração estratégica compreende: o planejamento estratégico, a 
implementação da estratégia e a avaliação da estratégia. Pelo exposto, a gestão 
estratégica, diferentemente das confusões conceituais, apresenta características que 
transcendem o planejamento estratégico. Deste modo, o processo de administração 
estratégica procura se pautar em uma série de etapas que são repetidas ciclicamente 
constituindo assim um processo integral, contínuo, flexível e criativo que propicia um 
enquadramento que orienta os outros componentes da gestão (elaboração de planos 
táticos e operacionais, avaliação de recursos etc.). 
Segundo Maximiano, como objetivos fundamentais da administração estratégica, 
destacam-se: 
ƒ A reorientação de recursos materiais, financeiros e humanos; 
ƒ O estabelecimento de padrões de excelência; 
ƒ Implantação do processo de melhoria contínua; 
ƒ A definição de valores comuns; 
ƒ As formas de lidar com a incerteza; 
ƒ O fornecimento de uma base para o controle de avaliação. 
1.1 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
Vamos ver algumas definições de estratégias: 
CHANDLER - Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de 
longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e 
afetação de recursos para atingir esses objetivos 
 
 
 
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KATZ - Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio 
envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano 
estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para 
atingir esses objetivos). 
THIETART - Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à 
escolha dos meios e à articulação de recursos com vista a atingir um 
objetivo. 
As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) estabelece os objetivos, (2) 
o caminho a ser seguido para alcançá-los, (3) levando em consideração o ambiente em 
que a organização está inserida.Quando observamos a definição de Porter, podemos perceber uma das duas correntes 
de pensamento que evoluíram nas teorias sobre estratégia organizacional. Primeiro, 
tivemos a corrente do posicionamento, em que a estratégia organizacional é associada a 
princípios de adaptação e posicionamento, isto é, a estratégia organizacional pressupõe 
uma adaptação ao meio envolvente para deste modo adquirir uma posição dominante e 
proceder seguidamente à sua defesa. A segunda corrente é a do movimento, colocando 
em evidência uma estratégia centrada no constante aprimoramento, já que, num mundo 
que muda cada vez mais rapidamente, seria inviável tentar manter uma posição 
defensável. 
Estratégia como Posicionamento 
Até ao início dos anos 1990, a estratégia organizacional era pensada à volta da noção 
de posicionamento concorrencial. O seu princípio era o da adequação estratégica, o que 
pressupunha dois outros princípios fundamentais: 
ƒ Para assegurar a sua sobrevivência, a empresa precisa se adaptar ao seu 
ambiente; 
ƒ Para ter sucesso, a empresa deve construir uma vantagem competitiva e 
seguidamente defendê-la. 
Michael Porter é um dos maiores pensadores dessa escola. Segundo ele, ainda que 
outros elementos sejam ocasionalmente considerados, o posicionamento da firma dentro 
da estrutura industrial é o principal determinante de seu sucesso ou fracasso no cenário 
competitivo. Vamos ver sua definição de estratégia 
PORTER - Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas 
para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com 
 
 
 
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Estratégia como Movimento 
Nos anos 80, assistiu-se ao aparecimento e generalização de formas concorrenciais 
radicalmente novas. Em muitas indústrias, os atores dominantes, ao defenderem 
posições há muito tempo estabelecidas, forçaram os novos entrantes a fazer prova de 
imaginação para modificar as regras do jogo. Este mecanismo gerou progressivamente 
um contexto de hipercompetição, no qual as estratégias de movimento predominavam. 
Com efeito, a ideia de hipercompetição parte do pressuposto que uma vantagem 
competitiva está condenada a deteriorar-se e que a possibilidade de defesa de uma 
posição é completamente ilusória. A velocidade da evolução da concorrência e dos 
mercados é de tal ordem que torna o ambiente muito instável, o que faz com que a única 
“posição defensável” seja a do movimento, com o objetivo central de viver em constante 
perturbação. 
Hamel e Prahalad são certamente os autores mais conhecidos dos que questionaram a 
abordagem clássica da estratégia. Estes autores, apoiando-se essencialmente nos 
exemplos das empresas japonesas, demonstraram que a abordagem clássica não 
permitia explicar a trajetória concorrencial das empresas que, partindo de uma posição 
concorrencial mais desfavorável, conseguiam mudar o jogo da concorrência a seu favor. 
Segundo eles, era preciso substituir o paradigma da adequação por uma nova filosofia: a 
intenção estratégica. 
Esta última consiste em colocar as empresas no centro da formulação da estratégia, 
tendo como objetivo a transformação das regras do jogo do ambiente e a criação de 
novos espaços concorrenciais. Esta filosofia repousa sobre dois pressupostos: a 
perseguição de uma visão (ambiciosa e de longo prazo), e o desenvolvimento baseado 
numa carteira de competências centrais. 
Esta abordagem integra na sua formulação, um parâmetro inteiramente novo: o 
movimento. A empresa deverá, para ser bem sucedida, conciliar, por um lado, 
vantagens competitivas múltiplas e não duráveis, e por outro lado, o principal objetivo da 
estratégia não é mais a adaptação às condições da concorrência, mas a sua 
transformação e renovação. Com efeito, a intenção leva-nos a considerar que uma 
posição concorrencial não é nem durável nem defensável e que a única solução consiste 
em mudar a posição antes que a concorrência tome a iniciativa. Em suma, a empresa 
torna-se o ator do seu futuro e assume que a melhor defesa é o ataque constante. 
Hamel e Prahalad propuseram uma concepção de estratégia radicalmente oposta à 
adequação: a partir dos seus próprios recursos e competências centrais, uma empresa 
pode transformar as condições do ambiente. A teoria concentra-se na dinâmica da 
 
 
 
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empresa, dos mercados e da concorrência, enfatizando mais os processos de mudança 
e inovação do que as estruturas das indústrias. 
As firmas obtêm lucros por meio da descoberta de oportunidades e da mobilização 
pioneira de recursos operada pelos empreendedores. Estes últimos, motivados pela 
perspectiva de lucros excepcionais, procuram sempre inovar, gerando novos arranjos 
econômicos e, consequentemente, causando o desequilíbrio do mercado. Tendo em 
vista que os concorrentes procuram imitar e suplantar os inovadores introduzindo outras 
inovações, o desequilíbrio do mercadopassa a ser um estado permanente, e não um 
fenômeno transitório. 
É nos trabalhos de Schumpeter que o empreendedor adquire sua expressão mais plena. 
O empreendedor é, segundo esse autor, o responsável pela introdução de inovações 
capazes de melhor satisfazer as demandas do mercado. Segundo ele, o 
desenvolvimento econômico ocorre quando as firmas desenvolvem inovações 
perturbando o equilíbrio de forças competitivas anteriormente prevalecentes. Para 
Schumpeter, é esse processo de “destruição criadora”, a renovação constante de 
produtos, processos e formas organizacionais, que permite o estabelecimento 
temporário de rendas do empreendedor e que impede o mercado de manter uma 
posição de equilíbrio. 
As mudanças nas condições ambientais frequentemente exigem das empresas uma 
regeneração da sua base de recursos e competências. Com a alteração das condições 
ambientais, mudam também os recursos essenciais para garantir a sobrevivência e a 
performance econômica diferenciada das firmas. É a antecipação dessas 
transformações nos portfólios de recursos que garante às empresas a possibilidade de 
continuação da vantagem competitiva. 
Tipos de Estratégias
Uma classificação de estratégia que o CESPE gosta muito é a do Djalma de Oliveira, 
que está nesta próxima questão. 
1. (CESPE/UFT/2003) A estratégia é um dos principais elementos 
que deve ser definido no âmbito de um planejamento estratégico. 
Alguns de seus tipos básicos são a estratégia de sobrevivência, a 
estratégia de manutenção, a estratégia de crescimento e a estratégia 
de desenvolvimento. 
 
 
 
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Segundo esta classificação, são quatro os tipos básicos de estratégia. Cada uma delas 
será adotada dependendo da análise SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das 
palavras Strength, Weakness, Opportunities e Threats, ou seja, forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças. 
A análise SWOT é uma metodologia de diagnóstico estratégico que divide o ambiente da 
empresa em interno e externo. No ambiente interno estão as variáveis controláveis, 
forças e fraquezas, e no externo as incontroláveis, oportunidades e ameaças. Aqui há 
certa polêmica em relação ao controle ou não das variáveis externas. Segundo o Djalma 
de Oliveira: 
ƒ Ponto Forte: é a diferenciação conseguida pela empresa (variável 
controlável), que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente 
empresaria; 
ƒ Ponto Fraco: é uma situação inadequada da empresa (variável controlável) 
que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente 
empresarial; 
ƒ Oportunidade: é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode 
favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada 
satisfatoriamente enquanto perdura; 
ƒ Ameaça: é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculo 
à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que 
conhecida em tempo hábil. 
No TCU, utilizamos o seguinte conceito: 
Os pontos fortes e fracos são decorrentes de variáveis internas e 
controláveis pelo órgão ou programa. As oportunidades e ameaças são 
decorrentes de variáveis externas, não diretamente controláveis pelo 
auditado, mas sobre as quais, por vezes, pode exercer influência. 
Mas, como a posição que importa é a da banca, vejamos como ela cobrou isso: 
2. (CESPE/SGAPROC/2004) Os gestores podem reduzir a incerteza 
ambiental adaptando a organização ao ambiente por meio de 
estratégias internas, também adjetivada como variáveis controláveis, 
como mudança de domínio, recrutamento e uniformização. Mas não 
conseguem alterar o ambiente por meio de estratégias externas, pois 
 
 
 
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Estratégia de Manutenção: busca-se a manutenção de um estado de equilíbrio, 
concentração em sua linha de negócios. É aplicada em um cenário não otimista, com um 
ambiente externo com ameaças, mas a empresa ainda apresenta pontos fortes no 
ambiente interno. Manter a estabilidade dos negócios de uma organização está além de 
simplesmente preocupar-se com a sobrevivência da empresa, embora ainda seja uma 
atitude defensiva diante das ameaças existentes. A estratégia de manutenção pode 
apresentar três situações: 
ƒ Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção de um 
estado de equilíbrio ameaçado, ou ainda, o seu retorno em caso de sua 
perda. 
ƒ Estratégia de especialização: a empresa busca conquistar ou manter a 
liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão 
numa única ou em poucas atividades da relação produto/mercado. 
ƒ Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado 
que ela atua, concentrando o seu esforço e recursos em preservar algumas 
vantagens competitivas. 
Estratégia de Crescimento: recomendável quando o porte da organização é um limitador 
para atender satisfatoriamente a demanda do mercado, ou seja, há predominância de 
oportunidades no ambiente externo, mas a empresa ainda apresenta pontos fracos. 
ƒ Estratégia de inovação: a empresa procura antecipar-se aos concorrentes 
através de frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos 
e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as 
informaçõesnecessárias num mercado de rápida evolução tecnológica. 
ƒ Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para 
fora do seu país de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta 
estratégia pode ser muito interessante para empresas de grande porte, 
pela atual evolução de sistemas, como logísticos e comunicação. 
ƒ Estratégia de expansão: muitas vezes a não-expansão na hora certa pode 
provocar uma perda de mercado, onde a única providência da empresa 
perante esta situação seja a venda ou a associação com empresas de 
maior porte. 
Estratégia de Desenvolvimento: neste caso a predominância na situação da empresa é 
de pontos fortes no ambiente interno e de oportunidades no externo. Diante disso, o 
executivo deve procurar desenvolver a sua empresa através de duas direções: pode-se 
procurar novos mercados e clientes ou então, novas tecnologias diferentes daquelas que 
 
 
 
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a empresa domina. A combinação destas permite ao executivo construir novos negócios 
no mercado. 
ƒ Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores 
vendas, levando seus produtos a novos mercados. 
ƒ Desenvolvimento de produto ou serviços: ocorre quando a empresa 
procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores 
produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. Este desenvolvimento 
pode ocorrer através de novas características do produto/serviço; variações 
de qualidade; ou diferentes modelos e tamanhos (proliferação de produtos). 
ƒ Desenvolvimento financeiro: união de duas ou mais empresas através da 
associação ou fusão, para a formação de uma nova empresa. Isto ocorre 
quando uma empresa apresenta poucos recursos financeiros e muitas 
oportunidades; enquanto a outra empresa tem um quadro totalmente ao 
contrário; e ambas buscam a união para o fortalecimento em ambos os 
aspectos. 
ƒ Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada 
entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de 
oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte 
em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades ambientais. 
Abaixo está um gráfico para compreendermos quais estratégias devem ser usadas com 
base na análise dos ambientes interno e externo. 
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Estratégias genéricas segundo Porter 
Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou 
em conjunto para criar uma posição sustentável no longo prazo: 
ƒ Estratégia competitiva de custo: a empresa centra seus esforços na busca 
de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na 
minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, 
pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos 
para o consumidor. 
ƒ Estratégia competitiva de diferenciação: faz com que a empresa invista 
mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, 
pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e 
qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. 
ƒ Estratégia competitiva de foco: significa escolher um alvo restrito, no qual, 
por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará 
atendendo a segmentos ou nichos específicos. 
Formulação da Estratégia 
Para explicar como são formuladas as estratégias, Mintzberg define três modos: 
ƒ O modo empreendedor se caracteriza pela elaboração de estratégias em busca 
de novas oportunidades. Nesse caso, elas são formuladas por um líder, que 
concentra o poder em uma configuração autocrática, e tem como objetivo o 
crescimento da organização. As organizações são geralmente de pequeno porte 
e estão inseridas em ambiente simples e estável. 
ƒ No modo adaptativo, não há clareza quanto aos objetivos organizacionais; 
portanto a solução dos problemas se dá pela reação a elas. Nesse modo, a 
organização é geralmente de grande porte e se adapta através de pequenos 
passos e decisões incrementais, muitas vezes desconexas com as condições do 
ambiente. O poder é disperso, em decorrência de uma coalizão de interesses 
divergentes na configuração de uma arena política. 
ƒ O modo de planejamento é característico de grandes organizações e de 
ambientes simples e dinâmico. Nesse modo, há integração entre as decisões e as 
estratégias, porque há clareza quanto aos objetivos organizacionais. O poder 
segue uma cadeia de hierarquia numa configuração de sistema fechado. 
 
 
 
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Já Goold e Campbell identificaram três estilos bem-sucedidos de formulação e condução 
de estratégias: “planejamento estratégico”, “controle financeiro” e “controle estratégico”. 
ƒ Planejamento Estratégico: busca atingir metas mais ousadas por meio de planos 
devidamente definidos pelo alto escalão da corporação. 
ƒ Controle Financeiro: a responsabilidade das estratégias, bem como os esforços 
para atingi-las repousa sobre as unidades de negócio que ainda são orientadas 
por um forte controle orçamentário advindo do alto escalão da corporação. Nesse 
caso, há uma preocupação muito grande em evitar aumento de custos no 
processo estratégico. 
ƒ Controle Estratégico: busca-se reunir os pontos fortes dos dois estilos relatados 
anteriormente. Os gerentes definem estratégias com a participação constante do 
alto escalão da organização. Porém, as estratégias devem ser ousadas – 
buscando o crescimento da organização – e passíveis de controle financeiro por 
meio de um processo planejado e lógico. 
2 Planejamento Estratégico 
Vamos ver algumas definições de planejamento estratégico: 
Philip KOTLER: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia 
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela 
Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. 
Mosimann e Fisch, “a finalidade do planejamento estratégico é 
estabelecer quais serão os caminhos a serem percorridos para atingir a 
situação desejada. É a arte da passagem do estágio onde estou para o 
estágio onde quero ir”. 
Maximiano caracteriza o planejamento estratégico como “o processo 
de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na análise 
do ambiente e nos sistemas internos da organização”. 
As várias definições trazem em comum que a estratégia (1) estabelece os objetivos, (2) 
o caminho a ser seguido para alcançá-los, (3) levando em consideração o ambiente em 
que a organização está inserida. 
Vimos na Aula 03 que existem três tipos de planejamento: Estratégico; Tático; 
Operacional. Vamos rever as características deles. 
 
 
 
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Estratégico Tático Operacional 
Prazo Longo Médio Curto 
Amplitude Toda a organização Determinado Setor Determinada Atividade
Nível Hierárquico Alta Cúpula Gerências Setoriais Operacional 
Riscos Maiores Intermediários Menores 
Aqui podemos identificar algumas das características que diferenciam o planejamento 
estratégico do tático e do operacional: 
ƒ É responsabilidade da cúpula da organização; 
ƒ Envolve a organização como um todo; 
ƒ Planejamento de longo prazo. 
Cada um destes três planejamentos resulta num produto, num documento. O estratégico 
formula o plano, o tático o programa e o operacional o projeto. Portanto: 
ƒ Plano: é um documento utilizadopara o registro de decisões do tipo: o que se 
pensa fazer, como fazer, quando fazer, com que fazer, com quem fazer. O 
processo de tomada de decisões começa com a adoção de postulados gerais que 
depois são desagregados e especificados. 
ƒ Programa: é, basicamente, um aprofundamento do plano: os objetivos setoriais do 
plano irão constituir os objetivos gerais do programa. È o documento que detalha 
por setor, a política, diretrizes, metas e medidas instrumentais. É a setorização do 
plano. 
ƒ Projeto: é o documento que sistematiza e estabelece o traçado prévio da 
operação de uma unidade de ação. É, portanto, a unidade elementar do processo 
sistemático da racionalização de decisões. Constitui-se da proposição de 
produção de algum bem ou serviço, com emprego de técnicas determinadas e 
com o objetivo de obter resultados definidos. 
Podemos dizer que o plano contém o programa, que contém o projeto. Assim, os 
planejamentos inferiores devem estar de acordo com os superiores. O planejamento 
tático tem que ser formulado com base nas premissas do planejamento estratégico; e o 
planejamento operacional deve estar alinhado tanto com o planejamento tático quanto o 
estratégico. 
Vamos nos deter agora no planejamento estratégico, que é uma das novas ferramentas 
gerenciais importantes para o setor público. 
 
 
 
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2.1 FASES 
Djalma de Oliveira coloca que, quando se considera a metodologia para o 
desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, têm-se duas 
possibilidades: 
ƒ Primeiro se define aonde se quer chegar e depois se estabelece como a 
empresa está para se chegar à situação desejada. Isto significa que primeiro se 
estabelece a missão para depois ser feito o diagnóstico estratégico. 
ƒ Primeiro verifica-se como se está para então se estabelecer aonde quer 
chegar. O diagnóstico estratégico vem antes da definição da missão. 
A vantagem do primeiro método é a possibilidade de maior criatividade no processo pela 
não-existência de grandes restrições. Já a segundo metodologia apresenta a vantagem 
de colocar o executivo com o pé no chão, já que na anterior o processo pode ser muito 
mais ambicioso. Kotler afirma que esse é um debate sem solução na literatura 
administrativa. Ele mesmo coloca um modelo baseado na primeira metodologia. 
A primeira etapa desse modelo é a declaração da visão e missão (onde se quer chegar), 
para depois ser feita a análise do ambiente interno e do externo (como se está). Já 
Djalma de Oliveira desenvolveu seu modelo com base na segunda metodologia, 
definindo as seguintes fases do planejamento estratégico: 
I. Diagnóstico estratégico; 
II. Missão da empresa; 
III. Instrumentos prescritivos e quantitativos; 
IV. Controle e avaliação 
 
 
 
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Temos que tomar cuidado nas questões do CESPE, como podemos ver nestas questões 
abaixo. 
3. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a definição 
da nova missão da organização deve ocorrer após a etapa de 
diagnóstico estratégico. 
O gabarito preliminar desta questão era certa. Mas o CESPE percebeu a besteira que 
estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa: 
Embora a sequência apresentada no item seja sugerida por muitos 
autores, não é obrigatória, especialmente quanto à procedência da 
definição da missão organizacional. Além disso, deve-se considerar as 
peculiaridades de cada organização para a adequada definição das 
atividades do planejamento. 
Percebemos claramente a preferência do CESPE pelo início do planejamento 
estratégico pelo diagnóstico. Após esta anulação, que foi há poucos meses, o CESPE 
deve estar mais esperto e não deve forçar tanto a barra. Mas, é bom estarem 
preparados caso caia uma questão deste tipo. 
Para vocês verem como o CESPE está confuso nestas questões, em certos momentos 
eles usam a ordem do Djalma de Oliveira e outras do Chiavenato. 
4. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaboração de um 
planejamento de longo prazo voltado para uma possível mudança no 
modelo de previdência social seria a fixação dos novos objetivos. 
Esta questão foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerou que a 
primeira fase do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico, e não o 
estabelecimento da missão, dos objetivos. 
5. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo de 
planejamento é desenvolver premissas quanto às condições futuras 
do mercado, para só então definir os objetivos da empresa 
Esta questão é ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo o qual há 
seis passos no processo de planejamento: 
 
 
 
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1. Definir os objetivos; 
2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos; 
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras; 
4. Analisar as alternativas de ação; 
5. Escolher a melhor entre as várias alternativas; 
6. Implementar o plano e avaliar os resultados. 
Nesta ótica a questão anterior estaria certa. Vamos dar uma olhada nas fases do Djalma 
de Oliveira. 
Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico estratégico, também denominado de “auditoria de posição”, consiste na 
análise do “como se está”. Podemos dividir esta fase em quatro etapas: 
1) Identificação da Visão: identificam-se quais são as expectativas e os desejos 
dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa. A 
visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela 
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma 
abordagem mais ampla. 
2) Análise Externa: verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente 
da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas situações. A 
empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades 
e ameaças. 
3) Análise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Os 
pontos neutros também devem fazer patê da análise porque muitas vezes não se 
têm condições de estabelecer se determinada atividade ou aspecto está 
beneficiando ou prejudicando a empresa. 
4) Análise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompõe um aspecto da 
etapa da análise externa. Entretanto, o seu tratamento deve ser detalhado, pois o 
produto final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da 
própria empresa e a dos concorrentes. 
Vamos ver os componentes do diagnóstico estratégico: 
 
 
 
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a) Visão da Empresa 
A visão da empresa pode ser conceituada das seguintes formas: 
ƒ Articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro; 
ƒ Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da 
essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da 
liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a 
empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho 
da empresa; 
ƒ Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa; 
Djalma de Oliveira conceitua visão como: 
Os limites que os proprietários e principais executivos da empresa 
conseguem enxergar dentro de um horizonte de um período de tempo 
mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão 
proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser 
desenvolvido e implementado pela empresa. 
Uma coisa que tem que ficar clara aqui é que no diagnóstico estratégico nãose define a 
visão. Apenas identifica-se qual é a visão atual. Na segunda fase é que teremos a 
definição da nova missão e visão. Aqui, o objetivo é identificar como a organização se vê 
no futuro, quais as expectativas dos proprietários e executivos. 
Mais para frente, na segunda fase do planejamento estratégico, veremos melhor a visão 
de uma empresa, principalmente em comparação com o que é uma missão. 
b) Análise externa e interna da empresa 
Aqui se utiliza a análise SWOT, que, como vimos acima, divide o ambiente da empresa 
em interno e externo. No primeiro estão as forças e fraquezas e no segundo as 
oportunidades e ameças. 
Outro aspecto a considerar na análise externa é a divisão do ambiente da empresa em 
duas partes: 
ƒ Ambiente direto: representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa 
tem condições não só de identificar, mas também de avaliar o medir, de forma 
mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado; 
 
 
 
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ƒ Ambiente indireto: representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa 
identificou, mas não tem condições, no momento. De avaliar ou medir o grau de 
influência entre as partes. 
Esta divisão serve para facilitar a manipulação das variáveis externa que, naquele 
momento, apresentam maior facilidade de mensuração da relação de influência entre a 
empresa e seu ambiente. 
Definição da Missão
Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamento 
estratégico é a definição da missão. Depois de identificado onde a empresa está, será 
definido aonde ela quer chegar. 
Missão faz parte do é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em 
termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias 
da empresa. Ela exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto 
dentro de um período longo de tempo, em que ficam comprometidos valores, crenças, 
expectativas, conceitos e recursos. 
Segundo Megginson: 
A missão define o propósito fundamental e único que a organização 
tenta seguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes. Assim a 
missão identifica a razão-de-ser da organização, ou seja, o que ela 
representa. 
A missão de uma organização define o propósito fundamental que ela tenta seguir, 
identificando seus produtos ou serviços e clientes. Deve ser definida de modo a 
satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da organização. 
A missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo 
específico a ser alcançado. Para facilitar o entendimento, pode-se comparar a 
determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola. A bússola vai 
permitir que o navio faça a sua viagem de maneira planejada. 
É importante não confundir a missão da organização com a sua visão. Esta consiste 
num macro-objetivo, não quantificável de longo prazo, que expressa onde e como a 
organização pretende estar no futuro. A visão atua como um elemento motivador, 
energizando a empresa e criando um ambiente propício ao surgimento de novas ideias. 
Já a missão de uma organização define o propósito fundamental que ela tenta seguir, 
 
 
 
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identificando seus produtos ou serviços e clientes. A missão deve ser definida de modo 
a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propósitos da organização. 
O Poder Judiciário tem como missão: 
Missão do Poder Judiciário - Realizar Justiça 
Descrição - Fortalecer o Estado Democrático e fomentar a construção 
de uma sociedade livre, justa e solidária, por meio de uma efetiva 
prestação jurisdicional. 
Já sua visão: 
Visão do Poder Judiciário - Ser reconhecido pela sociedade como 
instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social. 
Descrição - Ter credibilidade e ser reconhecido como um Poder célere, 
acessível, responsável, imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal 
democrático e promove a paz social, garantindo o exercício pleno dos 
direitos de cidadania. 
Vamos ver outros exemplos de missão e visão: 
 Missão:
ƒ Citibank: "Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for 
possível fazê-lo de forma legal e rentável”. 
ƒ McDonald's: "Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num 
ambiente limpo e agradável." 
Visão de Futuro:
ƒ 3M: “Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de 
produtos e serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes.“ 
ƒ Itaú: "Ser o banco líder em performance, reconhecimento sólido e confiável, 
destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por 
equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos 
clientes." 
Um ponto importante é a alteração ou não da missão. A empresa tem que estar 
preparada para não apenas definir a missão, e sim redefini-la quando julgar necessário e 
o mercado exigir. Vamos dar uma olhada numa questão do CESPE: 
 
 
 
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6. (CESPE/SEBRAE/2008) Entende-se por estratégia uma série de 
objetivos finais em longo prazo que podem sofrer alterações, em 
função dos fatores externos e internos à região, enquanto a missão ou 
filosofia da instituição deve, dentro do possível, manter-se inalterada. 
A questão é CERTA. O CESPE foi um tanto vago nesta questão, ao usar a expressão 
“dentro do possível”. Não podemos dizer que está errado, já que a missão da empresa 
não deve ficar sendo alterada a todo momento. Contudo, temos que entender que ela 
não só pode como deve ser alterada quando preciso. Vamos ver mais esta questão: 
7. (CESPE/SGA-DF/2004) A empresa Alfa foi criada para prestar 
serviços de revelação fotográfica e venda de produtos para fotografia 
e vídeo. Cinco anos se passaram e essa empresa teve um 
crescimento de 230% em relação ao primeiro ano de funcionamento e 
40% a mais em relação à média de crescimento dos seus 
concorrentes, pois a qualidade de seus trabalhos abriu espaço para 
outros segmentos de mercado, a exemplo dos convênios firmados 
com diversos órgãos públicos locais. A missão de uma organização 
define o propósito fundamental e único que ela tenta seguir, 
identificando seus produtos ou serviços e clientes. Nesse contexto, é 
correto afirmar que a missão organizacional da empresa Alfa, tendo-
se passados 5 anos de vida e aplicação, não deverá ser alterada, pois 
os índices de crescimento denotam a importância e a adequação da 
missão ao mercado. 
Esta questão é ERRADA. Vocês podem observar que o CESPE praticamente copiou a 
definição de missão do Megginson, portanto o trecho que fala “a missão define o 
propósito fundamental e único que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou 
serviços e clientes” não poderia estar errado. 
Quando a questão fala que a adequação da missão ao mercado é importante também 
não está errado. Segundo Chiavenato, “a missão da organização deve ser definida em 
termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo”. 
Assim, só podemos entender que o erro esteja na parte que fala que a missão não deve 
ser alterada. E isso realmente é errado. Quando a empresa define sua missão, ela tem 
que olhar para frente, para o futuro, e não para o passado. Mesmo que a empresa esteja 
indo muito bem, o aparecimento de outras oportunidades ou ameaças podem exigir que 
a empresa altere sua missão. Uma das sugestões do Djalma de Oliveira é: 
 
 
 
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Não estabelecer uma frase definitiva para a missão da empresa, pois 
esta não está isenta das mudanças no tempo e nas circunstâncias 
internas e externas à empresa. A finalidade não é apenas definir a 
missão, mas tornar-se capacitado a defini-la e redefini-la sempre que 
for necessário, dentro de um processo contínuo de observação e 
pensamento. Portanto, o importante é que se “tenha sempre” uma 
definição, e não ter uma definição “para sempre”. 
Como exemplo do dinamismo da missão, o autor cita o caso da IBM, que apresentou, de 
forma resumida, a seguinte evolução: 
ƒ Início da década de 50: “computadores”; 
ƒ Fim da década de 50: “processamento de dados”; 
ƒ Início da década de 60: “manipulação de informações”; 
ƒ Fim da década de 60: “solução de problemas”; 
ƒ Início da década de 70: “minimização de riscos”; 
ƒ Fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”; 
ƒ Início dos anos 80: “otimização de negócios”; 
ƒ Início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das 
empresas”; 
Vimos acima que na definição da missão a organização deve olhar para frente, para o 
futuro. Para isso ela utiliza a elaboração de cenários. Os cenários representam critérios 
e medidas para a preparação do futuro da empresa. O executivo pode desenvolver 
cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a 
sequência de eventos desde o momento atual até determinado momento no futuro. 
Os cenários são construídos para apoiar a tomada de decisões e a escolha de opções 
com a intenção de torná-las viáveis no futuro. Assim, a construção de cenários é uma 
metodologia para ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros nos quais as 
decisões de hoje deverão ser cumpridas e terão o seu efeito continuado. 
Com referência às formas básicas de desenvolvimento de cenários, o executivo pode 
considerar duas abordagens: 
ƒ Projetiva; 
ƒ Prospectiva. 
A abordagem projetiva consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando 
modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro 
usando a projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira 
determinística. Assim, costuma restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos 
e já conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são 
 
 
 
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previsíveis e gradativas. O problema é que esta abordagem mostra-se, na maior parte 
das vezes, insuficiente para direcionar adequadamente a ação da empresa no futuro. 
Por outro lado, a abordagem prospectiva, consiste em prospectar o futuro usando uma 
visão global e holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, 
pareceres de profissionais e opinião de executivos. Em geral, essa abordagem trata do 
futuro múltiplo e incerto por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não, 
subjetivas ou não, conhecidas ou não. A abordagem prospectiva mostra o futuro 
atuando como determinado pela ação presente. 
Os autores utilizam os seguintes diagramas para diferenciar as duas abordagens: 
Durante a fase da definição da missão, também se defini a postura estratégica da 
empresa, ou seja, a maneira como a empresa se posiciona diante de seu ambiente. A 
postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa, resultante do confronte 
entre seus pontos fortes e fracos que a qualifica quanto à sua capacidade de aproveitar 
oportunidades e de enfrentar ameaças. 
Postura estratégica corresponde à maneira ou postura mais adequada para a empresa 
alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando a sua situação interna e externa 
atual, estabelecida no diagnóstico estratégico. 
Vimos no começo da aula que existem quatro tipos de estratégias que a empresa pode 
adotar frente ao resultado da análise SWOT. Estes tipos de estratégias são as posturas 
estratégicas que a empresa pode adotar, que são: 
ƒ De sobrevivência: predominância de pontos fracos e ameaças; 
ƒ De manutenção: predominância de pontos fortes e ameaças; 
ƒ De crescimento: predominância de pontos fracos e oportunidades; 
ƒ De desenvolvimento: predominância de pontos fortes e oportunidades. 
Passado 
Presente 
Futuro 
Passado 
Presente 
Futuro mais 
provável 
Projetiva Prospectiva 
Futuro 
provável 
Futuro menos 
provável 
 
 
 
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Por fim, é na fase de delineamento da missão que a empresa deve estabelecer as 
macroestratégias e as macropolíticas. As macroestratégias correspondem às grandes 
ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar 
vantagens no ambiente. Já as macropolíticas correspondem às grandes orientações que 
servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa 
deverá tomar para melhor interagir com o ambiente. 
Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
A terceira fase é a Definição dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos. Nesta fase, a 
análise básica é a de “como chegar à situação que se deseja”. Para tanto, pode-se 
dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados. 
Os instrumentos prescritivos vão proporcionar a explicação do que deve ser feito pela 
empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua 
missão, de acordo com a sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas bem 
como as ações estabelecidas pelas macroestratégias. 
Vejamos os instrumentos prescritivos: 
ƒ Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para 
onde a empresa deve dirigir seus esforços; 
ƒ Objetivo funcional é o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais, que 
deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa; 
ƒ Desafio é uma realização que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente 
quantificável e com prazo estabelecido, que exige um esforço extra e representa 
a modificação de uma situação; 
ƒ Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com 
prazos para alcançar os desafios e objetivos. 
ƒ Estratégia é a ação ou caminho mais adequado a se executado para alcançar o 
objetivo, o desafio e a meta. 
ƒ Política é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidade 
limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos 
objetivos. A política fornece parâmetros ou orientações para a tomada de 
decisões. 
ƒ Diretrizes é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e 
políticas da empresa. 
 
 
 
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Já os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-financeiras do 
planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da 
empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades 
previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais as 
expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa. 
Controle e Avaliação
Por fim, a última fase é o Controle e Avaliação. Nesta fase, verifica-se “como a empresa 
está indo” para a situação desejada. O controle pode ser definido, em termos simples, 
como a ação necessária para assegurar a realização das estratégias, objetivos, 
desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa função, em sentido amplo, envolve: 
processos de avaliação de desempenho; comparação do desempenho com os objetivos, 
desafios e metas; análise dos desvios dos objetivos; tomada de ação corretiva 
provocada pelas análises efetuadas. 
O controlee a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou momentos: 
ƒ Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação 
efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. 
Portanto, procurar evitar que ocorram variações no plano, bem como minimização 
do surgimento de problemas; 
ƒ Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de controle e 
avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se 
pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua 
execução; 
ƒ Pós-controle: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a 
ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os 
desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o 
desempenho programado. 
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SERVIÇO PÚBLICO 
No setor público, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento estratégico é 
o Planejamento Estratégico Situacional (PES), que foi sistematizado originalmente pelo 
Economista chileno Carlos Matus e foi concebido a partir de uma visão crítica da 
abordagem tradicional de planejamento econômico governamental. 
 
 
 
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Destaca-se, nessa abordagem inovadora, a necessidade de focalizar a ação 
governamental tendo como base os problemas, numa perspectiva transdisciplinar, em 
contrapartida à visão tradicional que segmentava de forma setorial ou funcional a 
explicação da realidade a ser transformada. 
Segundo Denise Rieg e Tarcino Filho, o PES apresenta três características principais. A 
primeira é o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e analisar uma situação 
problemática, centrando-se nos indivíduos envolvidos (atores), em suas percepções e 
pontos de vista, pressupondo, portanto, que se cada indivíduo tem suas próprias 
características, sua própria visão de mundo, a interpretação de determinada situação vai 
depender de seus conhecimentos, experiências, crenças, posição no jogo social etc. 
Como as ações, por sua vez, surgem do significado dado a cada situação, e este varia 
de um indivíduo para outro, também a maneira de agir varia. Assim, o PES preconiza 
que não se pode planejar como se o planejador fosse o único ator, ignorando os demais 
envolvidos ou predizendo seus comportamentos. É necessário, portanto, diferenciar as 
explicações dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para que se possa agir de 
modo eficaz. 
É em função dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade não pode ser 
explicada por uma simples descrição (diagnóstico), mas pelas diferentes interpretações 
dadas pelos atores envolvidos (apreciação situacional). Por conseguinte, o termo 
situacional vem do conceito de “situação”, que é a chave para entender os outros atores 
e suas interpretações da realidade, permitindo uma ação mais eficaz no jogo social. 
O autor ressalta ainda que, nessa perspectiva, o conceito de situação exige determinar 
quem está explicando a realidade, uma vez que esta pode ser explicada de formas 
distintas, pois os diferentes atores participam do jogo social com diferentes propósitos. 
A segunda característica do PES é a elaboração de planos-proposta a partir de 
problemas, entendidos como obstáculos criados em razão da diferença entre a realidade 
atual do jogo social e as aspirações de um ator de acordo com seu mundo subjetivo. Em 
outras palavras, tem-se um problema quando o ator (planejador) encontra-se insatisfeito 
com determinada situação e ao mesmo tempo a considera evitável 
Como terceira característica, o PES assume que o futuro é incerto, não sendo possível 
predizê-lo. Ao invés da predição, deve-se usar a previsão. A predição se prende a uma 
visão determinista do mundo, no sentido de predizer adivinhar o futuro, dizer 
antecipadamente como ele vai ser. Já a previsão busca enumerar possibilidades e 
preparar os atores para enfrentá-las. 
É muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem influenciar 
o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha famosa de nosso 
 
 
 
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futebol. A seleção brasileira ia jogar com a Rússia, aí o técnico Feola diz para o 
Garrincha: “você dribla o primeiro russo, você dribla o segundo, corre na linha de fundo, 
cruza para o Vavá, que entra pelo meio e marca de cabeça”. O Garrincha olhou para o 
Feola e disse: “Sr. Feola, alguém já combinou com os russos?”. 
Essa história traz o cerne do PES, que é justamente considerar as ações dos demais 
atores no planejamento. O PES é, na verdade, uma ferramenta de liberdade, pois, ao 
não se basear na capacidade de predição, mas na de previsão, se constitui em um 
cálculo que precede e preside a ação para criar o futuro, dependendo, portanto, das 
possibilidades de os atores serem capazes de imaginar e descobrir e da qualidade dos 
planos desenvolvidos. É, nesse sentido, uma aposta de caráter genuinamente 
estratégico, e não sobre o destino (ou o futuro), pois, à medida que se planeja, se influe 
no futuro. 
O planejamento, para Matus, exige domínio da concepção do papel político de quem 
planeja. Muito mais do que uma técnica, planejar torna-se uma opção frente a outras 
formas de ação. O planejamento deve ser situacional, isto é, o sujeito que planeja está 
dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que participa com ele do sistema. No 
planejamento há, portanto, uma relação entre sujeitos. Assim, toda explicação é dita por 
alguém a partir de uma situação específica. Há mais de uma explicação verdadeira 
sobre a mesma realidade. Deve-se explicar uma situação estando consciente da 
explicação do outro. Consequentemente, o planejamento é necessariamente político. 
O PES propõe teoria e métodos para acumular conhecimentos antes de agir. Divide-se 
em quatro momentos (momento explicativo, normativo, estratégico e tático-operacional) 
que são um permanente fazer, uma aprendizagem, cálculo, explicação e desenho 
permanentes, resultando em ações do dia-a-dia. 
No momento explicativo, compreende-se a realidade identificando-se os problemas que 
os atores sociais declaram. É a primeira forma de acumulação de conhecimentos. Seu 
propósito é explicar a realidade do jogo social e para isto usa a análise situacional. 
Diferentemente do diagnóstico do planejamento normativo que apresenta uma listagem 
descritiva de problemas (levantamento da realidade) sem se preocupar com as causas 
que provocam tais problemas, o momento explicativo tem por objetivo detalhar a 
realidade que nos cerca e que está ligada à ação dos envolvidos. Desta forma, explicar 
é também desenhar (dizer o que o ator deseja), fazer o cálculo estratégico e avaliar o 
que o ator fez até aquele momento. É importante, também, precisar e definir qual é a 
explicação dos outros atores que se relacionam com o plano e saber por que a 
explicação dos outros é parte da realidade. 
Para tanto, o momento explicativo busca motivar a participação de todos os envolvidos 
no processo de planejamento e na análise dos problemas que os afeta e de suas 
 
 
 
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possibilidades de soluções; selecionar os problemas, decidindo entre os muitos 
problemas existentes quais devem ser atacados. Isto significa descartar boa parte deles, 
pois não podemos fazer um ataque a todos os problemas ao mesmo tempo; e, explicá-
los, buscando as causas de cada problema e do conjunto dos problemas que marcam a 
situação inicial do plano. 
O momento normativo trata do modo como se formula o plano. Seu objetivo é produzir 
asrespostas de ação em um contexto de incertezas e surpresas. Coloca a questão do 
como pode ser a realidade. É o momento em que os envolvidos dizem como deve ser a 
situação ideal, a partir do momento explicativo. É o momento também chamado do 
"desejo e do sonho", pois é o momento de apresentar o conteúdo propositivo do plano, 
isto é, como deve ser a realidade em contraposição aos problemas levantados no 
momento explicativo. Faz-se o desenho da situação-objetivo (árvore do desejo, que 
descreve como desejamos essa situação no prazo do plano). Para construí-la, deve-se 
definir a mudança que se espera em cada descritor, no prazo previsto, e as causas e 
consequências dessa nova situação. 
Após ter selecionado o problema, explicado suas causas, elaborado a situação objetivo 
e traçado as operações, o ator do planejamento deve-se perguntar o que é possível 
fazer e o que é necessário para viabilizar o plano. É o momento de pensar como deve 
ser a articulação entre o "deve ser" (desejo) e o "pode ser" (realidade). Assim, o 
momento estratégico trata do modo de examinar a viabilidade política do plano e do 
processo de construção de viabilidade política das operações não viáveis na situação 
inicial. 
Quando um problema passou por estes três momentos, mudou o conhecimento que a 
equipe de governo tem sobre o mesmo, mas a realidade continua à espera de ação. Daí 
a importância da mediação entre o conhecimento que se acumula nos três momentos 
anteriores e o quarto momento. O momento tático-operacional é o momento do fazer. 
Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES trabalha 
identificando três zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do planejador e fora 
do jogo social, considerando que, quando estas se encontram fora do jogo social, 
encontram-se também fora do controle do planejador. Vamos dar uma olhada em uma 
questão do CESPE: 
8. (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o método PES 
(Planejamento Estratégico Situacional) qualifica a gestão do governo 
segundo os resultados e as condições fora do controle do ator nas 
quais os resultados são alcançados. 
 
 
 
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A questão é CERTA. Na história do Garrincha, vimos que nem tudo é controlado por 
quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador é aquele que consegue diminuir os 
efeitos daquilo que está fora de seu controle. Por isso é uma atividade política, de 
negociação com outros atores. 
3 Balanced Scorecard 
Toda organização precisa acompanhar seu desempenho por meio de indicadores. Como 
vimos acima, uma das fases do planejamento estratégico é o controle e avaliação, que 
busca verificar “como a empresa está indo”. O objetivo é verificar se a execução está de 
acordo com o planejado, se as metas estão sendo alcançadas, permitindo que se tomem 
medidas corretivas. 
O problema é que a grande maioria das empresas só utilizava indicadores financeiros 
para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia sentido. O sucesso 
das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefícios das 
economias de escala. 
Contudo, o advento da era da informação nas últimas décadas do século XX tornou 
obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. As empresas 
não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida 
alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos 
ativos e passivos financeiros. 
O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de produção 
quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso 
competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou 
invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos 
tangíveis. 
No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma 
ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores 
operacionais, além dos financeiros. Segundo os autores: 
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. 
Mas as medidas financeiras contam a história de acontecimentos 
passados. Elas são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que 
as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor 
futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, 
tecnologia e inovação. O Balanced Scorecard contempla as medidas 
 
 
 
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financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que 
impulsionam o desempenho futuro. 
Diz-se que os indicadores financeiros são de retardo. São o resultado das ações 
anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orientadores 
do desempenho econômico futuro, ou indicadores de comando. 
Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes, processos 
internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas buscam dar uma visão 
equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa, já que o objetivo é fornecer 
uma visão da organização sob diversos aspectos, e não só a perspectiva financeira. 
Quando o BSC foi lançado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a ser usada 
apenas no acompanhamento da implementação da estratégia. Segundo Kaplan e 
Norton: 
O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a 
implementação da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer 
que seja a abordagem utilizada [...] para a formulação de sua 
estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso 
para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas 
específicos. 
Outra função importante do BSC no início era estabelecer um sistema de comunicação, 
comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratégias da organização. Por isso ele 
apresenta uma forma gráfica que busca demonstrar qual a missão e a estratégia da 
organização, traduzindo-as em termos de objetivos e medidas tangíveis. 
Visão 
Estratégica
Financeira 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
Clientes 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
Processos Internos 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
Aprendizado e Crescimento 
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 
 
 
 
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Contudo, com a disseminação da ferramenta e o número crescente de empresas que 
passaram a utilizá-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de gestão 
estratégica. As experiências revelaram que muitos executivos utilizavam o BSC não 
apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-la. O BSC 
deixou de ser um sistema de medição para se transformar em um sistema gerencial. Ele 
tem sido usado para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas 
individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento, 
e feedback e aprendizado estratégicos. 
3.1 PERSPECTIVAS 
O BSC é balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos 
ângulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro 
perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e 
crescimento. 
Segundo os autores, as quatro perspectivas têm-se revelado adequadas em diversas 
empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, não 
uma camisa-de-força. Não existe teorema matemático segundo o qual as quatro 
perspectivas sejam necessárias e suficientes. 
Por exemplo, há quem expresse preocupação com o fato de que, embora reconhecendo 
explicitamenteos interesses de acionistas e clientes, o BSC não incorpora 
explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, 
funcionários e a comunidade. 
As quatro perspectivas não trabalham de forma isolada. Há toda uma cadeia de relações 
de causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) 
entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para que elas possam ser 
gerenciadas e válidas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro 
perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o Capital Investido (ROIC) é uma medida da 
perspectiva financeira. O vetor dessa medida, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, 
poderia ser a ampliação das vendas aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, 
uma medida da perspectiva clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, é 
preciso que a empresa descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na 
entrega. Esta é resultado de um processo interno em que as diversas áreas trabalham 
de forma integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos internos. 
Para conquistar esta integração, é preciso capacitação dos funcionários, o que está 
dentro da perspectiva aprendizado e crescimento. 
 
 
 
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Todas estas relações de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratégia da 
empresa. É com base nela que elas devem ser construídas. Para fazer uma 
representação gráfica dessas relações em conjunto com a estratégia é usado o mapa 
estratégico, que aponta, por meio de objetivos estratégicos, relações de causa e efeito e 
indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos intangíveis da organização 
produzem resultados tangíveis. Os mapas estratégicos são “uma representação visual 
dos objetivos críticos da empresa e das relações cruciais entre eles, impulsionando o 
desempenho da organização”. Mais para frente vocês podem ver o mapa estratégico da 
Receita Federal. O modelo básico para o mapa estratégico definido pelos autores é o 
seguinte: 
Perspectiva Financeira
O BSC não abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são 
valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de ações consumadas. 
As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua 
implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados 
financeiros. 
Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase: 
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser 
vistos pelos nossos acionistas? 
Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos 
proprietários da empresa. Ela é a mais importante das quatro, já que o objetivo final das 
empresas é o lucro. Segundo os autores: 
No final, todos os objetivos e medidas das outras perspectivas do 
scorecard deverão estar associados à consecução de um ou mais 
ESTRATÉGIA 
Financeira
Clientes 
Aprendizado e 
Crescimento 
Processos Internos
 
 
 
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objetivos na perspectiva financeira. A relação com os objetivos 
financeiros reconhece explicitamente que a meta de longo prazo da 
empresa é gerar retornos financeiros para os investidores, e que todos 
os programas, estratégias e iniciativas devem permitir que a unidade 
de negócios alcance seus objetivos financeiros. 
A perspectiva financeira demonstra se as ações realizadas nas perspectivas cliente, 
processos internos e aprendizado e crescimento estão se convertendo num melhor 
desempenho financeiro da organização. Esta primazia da perspectiva financeira é válida 
para o setor privado. No entanto, no setor público, as prioridades são diferentes. 
Veremos isso mais à frente. 
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras 
perspectivas do BSC. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de 
relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O 
BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de 
longo prazo, e relacionando-os depois à sequência de ações que precisam ser tomadas 
em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos, por fim, dos 
funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempenho 
econômico desejado. 
Como a perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela é colocada no 
topo do BSC. O BSC retém a perspectiva financeira como objetivo último de 
maximização do lucro pelas empresas. Os indicadores de desempenho financeiro 
mostram se a estratégia da empresa, inclusive sua implementação e execução, está 
contribuindo para a última linha da Demonstração do Resultado do Exercício. 
Basicamente as estratégias financeiras são simples; as empresas ganham mais dinheiro 
(1) vendendo mais e (2) gastando menos. Assim, o desempenho financeiro da empresa 
melhora em consequência de duas abordagens básicas: crescimento da receita e 
aumento da produtividade. 
Os objetivos financeiros tradicionais são o aumento do lucro, o retorno sobre capital 
investido, diminuição da necessidade de capital de giro e o aumento de receita. São 
exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de participação do produto no 
mercado; retorno sobre o investimento; EVA – Valor Econômico Agregado; fluxo de 
Caixa líquido. 
 
 
 
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Perspectiva dos Clientes
O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora do desempenho 
financeiro. A perspectiva dos clientes define a proposição de valor para os clientes-alvo. 
A proposição de valor fornece o contexto para que os ativos intangíveis criem valor. Se 
os clientes valorizam qualidade consistente e entrega pontual, as habilidades, os 
sistemas e os processos que produzem e fornecem produtos e serviços de qualidade 
são altamente valiosos para a organização. Se os clientes valorizam inovação e alto 
desempenho, as habilidades, os sistemas e os processos que criam novos produtos e 
serviços com funcionalidade superior terão alto valor. O alinhamento consistente das 
ações e habilidades com a proposição de valor para os clientes é a essência da 
execução da estratégia. 
Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes e 
mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a empresa 
está em condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposição de 
valor. A proposição de valor define a estratégia da empresa em relação aos clientes, 
descrevendo a combinação de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a 
empresa oferece ao segmento de mercado selecionado. 
Esta perspectiva se baseia em como a organização é vista pelo cliente e como ela pode 
atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços 
prestados estão de acordo com a missão da organização. Alguns exemplos de 
indicadores na perspectiva do cliente são: 
ƒ Satisfação dos clientes; 
ƒ Retenção dos clientes; 
ƒ Conquista de clientes; 
ƒ Rentabilidade dos clientes; 
ƒ Participação de mercado; 
Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si mesmos como 
relações de causa e efeito. Por exemplo, a satisfação dos clientes geralmente leva à 
retenção dos clientes e, por meio da propaganda boca a boca, à conquista de novos 
clientes. Ao reter clientes, a empresa pode aumentar sua participação no mercado. 
Finalmente, a retenção dos clientes existentes aumenta a rentabilidade do negócio, pois 
o custo de mantê-los é em geral