Aula 08

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Aula 08 
Olá, Concurseiros! 
Estamos na oitava aula do curso de Administração Pública para Tribunais. Como 
combinado, veremos os seguintes itens: 
Aula 08 – 20/05: Gestão de pessoas. Gestão por competências. Motivação. 
Boa Aula! 
Sumário 
1 GESTÃO DE PESSOAS ......................................................................................... 2 
1.2 TRABALHO EM EQUIPE .......................................................................................... 11 
1.3 GESTÃO DE CONFLITOS ........................................................................................ 15 
1.4 GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO ............................................................ 20 
2 MOTIVAÇÃO ..................................................................................................... 29 
3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .......................................................................... 36 
3.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA .................................................................................. 36 
3.2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS ........................................................ 37 
3.3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .................................................................................. 39 
4 EXERCÍCIOS ..................................................................................................... 49 
4.1 QUESTÕES COMENTADAS ...................................................................................... 56 
4.2 GABARITO ....................................................................................................... 72 
 
 
 
 
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1 Gestão de Pessoas 
Joel Dutra nos ensina que gestão de pessoas é “um conjunto de políticas e práticas 
que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para 
que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. A gestão de pessoas é uma 
forma moderna de a organização se relacionar com seus colaboradores. Enquanto as 
formas tradicionais de gestão de recursos humanos eram burocratizadas, 
centralizadas, focadas no controle e na punição, a moderna gestão de pessoas é 
estratégica, flexível, descentralizada, voltada a resultados, e para isso oferece maior 
autonomia aos colaboradores. 
Alguns editais, ao invés de gestão de pessoas, falam em administração de pessoal, 
ou ainda administração de recursos humanos. Estas duas últimas são divididas pelos 
autores da seguinte forma: 
ƒ A Administração de Pessoal trata da parte dita cartorial, que são 
principalmente os registros dos membros da organização. Em suma, 
encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua 
responsabilidade a administração dos eventos burocráticos decorrentes do 
contrato de trabalho. Sem dúvida, não se pode admitir que não sejam 
importantes essas funções, já que é imprescindível o controle da vida 
funcional dos empregados, com vistas à avaliação de desempenho, 
treinamento, remuneração, controles de frequência, entre outras tarefas 
específicas. 
ƒ A Administração de Recursos Humanos, por seu lado, cuida da parte referente 
ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização. Isto quer dizer 
que ela não cuida somente da remuneração, da avaliação ou do treinamento 
das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo. Encarrega-se, 
especificamente de promover a integração do trabalhador à organização, por 
meio da coordenação de interesses entre a empresa e a mão de obra 
disponível. 
No entanto, as bancas de concursos não tem feito esta distinção, e cobram as 
mesmas coisas qual seja a nomenclatura adotada no edital. 
Para Werther & Davis, os especialistas de pessoal devem guiar-se pelo propósito da 
administração de recursos humanos, que é: prover as organizações com uma força 
efetiva de trabalho, entendendo que o principal pilar de sustentação do sucesso 
organizacional são as pessoas. 
Além desse propósito, faz-se necessário direcionar-se por quatro objetivos básicos: 
 
 
 
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ƒ Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e 
desafios da sociedade; 
ƒ Objetivo organizacional: fazer da administração de pessoal um prestador de 
serviços a toda a organização; 
ƒ Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de pessoal em 
um nível apropriado; 
ƒ Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas 
metas pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a 
contribuição do indivíduo para a organização. 
Isso já foi cobrado pelo CESPE: 
1. (CESPE/ANA/2006) Quatro são os objetivos centrais da 
administração de pessoal: objetivo societário, objetivo 
organizacional, objetivo funcional e objetivo pessoal. 
A questão é certa. Esse tipo de questão, em que eles pedem os principais tipos de 
objetivos, as formas mais comuns, as etapas mais importantes, na grande maioria 
das vezes está certa. 
Podemos associar cada objetivo a um ator com que a administração de pessoal se 
relacional: com a sociedade, com a organização, com ela mesma e com as pessoas. 
Segundo Chiavenato, a gestão de pessoas é um conjunto de processos dinâmicos e 
interativos. Os seis processos básicos são: 
1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas 
pessoas na empresa. Podem ser também denominados de processos de 
provisão ou suprimento de pessoas. Incluem o recrutamento e seleção de 
pessoas. 
2. Processos de Aplicar Pessoas : são os processos utilizados para desenhar as 
atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar 
seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, 
orientação das pessoas e avaliação do desempenho; 
3. Processos de Recompensar Pessoas : são os processos utilizados para 
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais 
elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais; 
 
 
 
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4. Processos de Desenvolver Pessoas : são os processos utilizados para capacitar 
e incrementar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas. 
Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e 
gestão de competências, desenvolvimento de carreiras, etc. 
5. Processos de Manter Pessoas: são os processo utilizados para criar condições 
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. 
Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, 
segurança e qualidade de vida; 
6. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar 
e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de 
dados e sistemas de informações gerenciais. 
Já vimos a cultura e o clima organizacional na Aula 03. Vamos ver alguns desses 
processos, relacionados aos quatro primeiros tipos. 
a) Agregar Pessoas 
Estes processos constituem as rotas de ingresso das pessoas na organização. É por 
meio deles que as organizações permitem que as pessoas façam parte dela. Estes 
processos são o recrutamento e a seleção. 
Recrutamento 
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no 
mercado de trabalho para abastecer seu processo seletivo. Na realidade, o 
recrutamento funciona como um processo de comunicação:a organização divulga e 
oferece oportunidades de trabalho. O recrutamento, tal como ocorre com o processo 
de comunicação, é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga 
oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos ao 
processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus 
objetivos básicos. 
Portanto, o objetivo do recrutamento é atrair candidatos para que a empresa possa 
selecionar os mais aptos a desempenhares as funções dentro da organização. É o 
conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. 
O mercado no qual a organização pode buscar candidatos pode ser interno, externo, 
ou uma combinação de ambos. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que 
 
 
 
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estão trabalhando dentro da organização para promovê-los ou transferi-los para 
outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo 
atua sobre candidatos que estão no mercado de trabalho, portanto, fora da 
organização. 
As vantagens do recrutamento interno são: 
ƒ Aproveita melhor o potencial humano da organização; 
ƒ Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais 
funcionários; 
ƒ Incentiva a permanência dos funcionários e sua fidelidade à 
organização; 
ƒ Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental; 
ƒ Não requer socialização ambiental de novos membros; 
ƒ Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem 
conhecidos; 
ƒ Custa menos do que fazer recrutamento externo 
Já as desvantagens são: 
ƒ Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas; 
ƒ Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual; 
ƒ Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; 
ƒ Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas; 
ƒ Mantém e conserva a cultura organizacional existente; 
ƒ Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua. 
Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de 
funcionários, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos 
que estão espalhados pelo mercado de trabalho. Seu âmbito de atuação é imenso e 
seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. Por esta razão o 
recrutamento utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. 
As vantagens do recrutamento externo incluem: 
ƒ Introduz sangue novo na organização: talentos habilidades e 
expectativas; 
ƒ Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e 
habilidades; 
ƒ Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e 
 
 
 
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destrezas; 
ƒ Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações. 
ƒ Incentiva a interação da empresa com o mercado de trabalho; 
ƒ Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital 
intelectual. 
Entre as desvantagens estão: 
ƒ Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da 
organização; 
ƒ Requer aplicação de técnicas seletivas com maiores custos; 
ƒ Exige esquemas de socialização organizacional para os novos 
funcionários; 
ƒ É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro do que o recrutamento 
interno. 
O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da 
empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia, torna-se 
imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a essas 
mudanças constantes. O principal desafio do recrutamento é agregar valor à 
organização 
Seleção 
Após o recrutamento, é feita a seleção, que é o processo de escolha dos candidatos 
de acordo com às necessidades dos cargos e da organização. Ela funciona como uma 
espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na 
organização: aquelas que possuem características desejáveis pela organização. 
Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, 
aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando 
manter ou aumentar o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. 
Deve ter como critérios as necessidades exigidas pelo cargo e pela organização. Ela 
é considerada um processo de comparação porque compara duas variáveis: de um 
lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro, o perfil das características 
dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. 
O processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser 
preenchido. As exigências dependem desses dados e informações para que a seleção 
tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo. 
 
 
 
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A seleção de pessoal é considerada uma responsabilidade de linha e uma função de 
staff. Em outras palavras, o órgão de RH presta assessoria aplicando provas e testes, 
enquanto o gerente de linha toma as decisões a respeito dos candidatos. A 
comparação é quase sempre uma função de staff executada pelo órgão de seleção 
de pessoal. A comparação permite verificar quem possui qualificações desejadas e é 
aceito e quem não possui e é rejeitado. Após este filtro, deverá ser feita a escolha do 
candidato, o que é responsabilidade dos gerentes de linha. 
Como o processo de seleção é uma comparação entre o cargo e os candidatos, uma 
parte importante do processo é a definição das características do cargo e os 
requisitos para preenchê-lo. Obtidas as informações básicas a respeito do cargo, o 
outro lado da moeda é a obtenção de informações a respeito dos candidatos. As 
técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: 
ƒ Entrevista: é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que 
interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer 
melhor a outra. Apesar de seu forte componente subjetivo, é a que mais 
influencia a decisão a respeito dos candidatos. A entrevista pode ser 
construída de formas diferentes: 
a) Entrevista totalmente padronizada: é estruturada e com roteiro 
preestabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas 
e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e 
fechadas. 
b) Entrevista padronizada nas perguntas: as perguntas são previamente 
elaboradas, mas permitem respostas abertas. 
c) Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não 
especifica as questões. 
d) Entrevista não-diretiva: é a entrevista totalmente livre e não 
especifica nem as perguntas nem as respostas. 
ƒ Provas de conhecimentos ou de capacidades: o objetivo é avaliar o nível de 
conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo. 
ƒ Testes psicométricos: focalizam principalmente as aptidões, com o objetivo de 
determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa, para prever o seu 
comportamento em determinadas formas de trabalho. Enquanto as 
capacidades são uma habilidade atual para realizar determinada tarefa, as 
aptidões medem a predisposição natural para determinada atividade ou 
trabalho. 
 
 
 
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ƒ Testes de personalidade: revelam certos aspectos superficiais das pessoas, 
como aqueles determinados pelo caráter e os determinados pelo 
temperamento. 
ƒ Técnicas de simulação: deixam o tratamento individual e isolado paracentrar-
se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução 
pela ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em 
cima de um palco. 
b) Aplicar Pessoas 
As organizações só começam a funcionar quando as pessoas que devem cumprir 
certos papeis específicos ou atividades solicitadas ocupam as suas posições 
correspondentes. A lógica dos processos de aplicar pessoas é simples: a organização 
possui postos de trabalho que devem ser ocupados e exigem qualificações 
necessárias que deverão ser especificadas detalhadamente, a fim de buscar aqueles 
indivíduos que possuam tais características. 
Os processos de aplicar pessoas nas organizações variam bastante. Em algumas 
organizações, tais processos são rudimentares, quando se baseiam em modelos 
mecanísticos fundamentados em uma visão lógica e determinística sobre como lidar 
com as pessoas. Seguem o modelo burocrático, a divisão do trabalho, a 
fragmentação de tarefas. A rigor, as pessoas devem obedecer às regras impostas e 
fazer suas tarefas, executar e não pensar. 
Em outras organizações, os processos de aplicar pessoas são sofisticados e 
refinados, pois se baseiam em modelos orgânicos fundamentados em uma visão 
sistêmica e abrangente. Seguem o modelo orgânico, a flexibilidade e a 
adaptabilidade. 
Um desses processos é o de Orientação das Pessoas, que consiste em posicionar as 
pessoas em suas atividades e esclarecer o papel delas e os objetivos. Outro processo 
é o de Modelagem do Trabalho. A maneira como as pessoas trabalham na 
organização depende basicamente de como seu trabalho foi planejado, modelado e 
organizado. Em suma, como foi feita a distribuição das tarefas e, em geral, as 
tarefas estão contidas em cargos. O desenho organizacional representa a arquitetura 
da organização: como os seus órgãos e cargos estão estruturados e distribuídos, 
quais as relações de comunicação entre eles, como o poder está definido. Se a 
estrutura é rígida e imutável, os cargos também são fixos, permanentes e definidos, 
fechados, individualizados e delimitados. Se a estrutura é flexível e adaptável, os 
 
 
 
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cargos também serão maleáveis, ajustáveis e abertos, com elevado índice de 
interação com o ambiente que o circunda. 
Um conceito relacionado com o desenho organizacional é o “enriquecimento de 
cargos”, que significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar 
adequação ao ocupante no sentido de aumentar sua satisfação intrínseca, através do 
acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas. É também chamado de 
ampliação do cargo, alargamento de tarefas. O enriquecimento vertical proporciona 
tarefas mais complexas, enquanto o horizontal adiciona tarefas variadas, com a 
mesma complexidade das atuais. 
Por fim, outro processo de Aplicar Pessoas é o de Avaliação de Desempenho, que 
veremos na próxima aula. 
c) Recompensar Pessoas 
Estes processos constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivação 
dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado os objetivos 
organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais a 
serem satisfeitos. A motivação é um dos fatores importantes aqui, veremos ela mais 
a frente. 
Um dos processos de Recompensar Pessoas é o de Remuneração. A remuneração 
total de um funcionário é composta de três componentes principais: remuneração 
básica (salário mensal), incentivos salariais (bônus, participação nos lucros) e 
benefícios (plano de saúde). 
A administração de salários visa a implantação e/ou manutenção de estruturas 
salariais capazes de alcançar um equilíbrio ou consistência internos (através da 
avaliação e classificação de cargos) simultaneamente com um equilíbrio ou 
consistência externos (através de pesquisa salarial). 
Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração salarial utiliza a 
Avaliação e Classificação dos Cargos. A avaliação de cargos é o processo de analisar 
e comparar o conteúdo de cargos, busca identificar a complexidade de cada um. 
Depois de analisados, eles são classificados, ou seja, colocados em classes, as quais 
podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. Pela avaliação é 
estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia 
entre os mesmos através da classificação. A avaliação e classificação, além de 
ordenar os cargos, irão permitir o estabelecimento da estrutura salarial que, por sua 
vez, determinará consistentemente os salários a serem pagos. 
 
 
 
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É preciso também haver um equilíbrio externo, ou seja, a remuneração não pode 
destoar do que acontece em outras organizações. Caso a remuneração na empresa 
seja inferior ao que é praticado no mercado, a tendência será ela perder funcionários 
qualificados. 
d) Desenvolver Pessoas 
Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem três estratos: o treinamento, 
o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. Os dois 
primeiros tratam da aprendizagem no nível individual e como as pessoas aprendem e 
se desenvolvem. O desenvolvimento organizacional é o estrato mais amplo e 
abrangente e refere-se a como as organizações aprendem e se desenvolvem através 
da mudança e da inovação. 
A diferença entre o treinamento e o desenvolvimento de pessoas está na perspectiva 
temporal. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e 
buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o 
desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente 
os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e 
capacidades que serão requeridas. Ambos constituem processos de aprendizagem. 
Antigamente, considerava-se o treinamento um meio de adequar cada pessoa ao seu 
cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos 
ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o 
treinamento um meio para alavancar o desempenho do cargo. O treinamento tem 
sido entendido como um meio de desenvolver competências nas pessoas para que 
elas se tornem mais produtivas criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor 
para os objetivos organizacionais. 
Treinamento é o processo de desenvolver qualidades dos recursos humanos para 
habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance de objetivos 
organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos 
indivíduos em seus cargos, influenciando comportamentos. 
Segundo Chiavenato, existem quatro formas de mudar o comportamento das 
pessoas através do treinamento: 
1. Transmissão de informações: tem o objetivo de aumentar o conhecimento 
das pessoas. São transmitidas informações sobre a organização, seus 
produtos, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes; 
 
 
 
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2. Desenvolvimento de habilidades: tem o objetivo de melhorar habilidades e 
destrezas. Busca habilitar o empregado para a execução e operação de 
tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas; 
3. Desenvolvimento de Atitudes: tem o objetivo de desenvolver e modificar 
comportamentos. Tenta fazer a mudança de atitudes negativas para 
atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, 
com os clientes internos e externos. 
4. Desenvolvimento deconceitos: tem o objetivo de elevar o nível de 
abstração, desenvolvendo ideias e conceitos para ajudar as pessoas a 
pensar em termos globais e amplos. 
1.2 Trabalho em Equipe 
Um grupo pode ser definido como: 
“Duas ou mais pessoas (1) que são psicologicamente conscientes 
umas das outras (2) e que interagem para atingir uma (3) meta 
comum (4)”. 
Esta definição contém as quatro características principais de um grupo. Uma pessoa 
andando sozinha na rua, num local em que outras pessoas tivessem andando 
também, não representa um grupo, uma vez que elas não estariam interagindo para 
alcançar uma meta comum. Por outro lado, se elas saíssem como amigos para ir a 
uma apresentação de música, elas seriam um grupo. 
Dessa forma, um aglomerado de pessoas não necessariamente é um grupo. Para ser 
classificado como grupo, é necessário ter algumas características. Isto interessa à 
organização porque nela há muitos grupos, alguns formalmente constituídos, outros 
não, alguns permanentes, outros temporários. Vamos ver, então, quais são os 
principais tipos de grupos: 
Grupos primários e secundários: Grupos primários são aqueles voltados para a 
relação em si, como a família e amigos íntimos. Grupos secundários são mais 
orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato. 
Grupos formais e informais: Grupos formais são aqueles institucionalmente 
instituídos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma unidade 
específica, uma força-tarefa etc. Na organização, estes grupos têm metas e objetivos 
explícitos. Grupos informais, por outro lado, são aqueles que surgem de maneira 
espontânea, por meio da interação das pessoas. As metas deste tipo de grupo 
 
 
 
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geralmente são implícitas, mesmo que sejam recreativas, tais como se divertir, jogar 
uma pelada no fim-de-semana etc. 
Grupos homogêneos e heterogêneos: Grupos homogêneos são aqueles em que 
seus membros são muito parecidos, enquanto grupos heterogêneos são constituídos 
por pessoas marcantemente diferentes. Em organizações, existem os dois tipos. Um 
grupo homogêneo pode ser, por exemplo, uma equipe de analistas de tecnologia da 
informação, que trabalha junto no desenvolvimento de um sistema. Um grupo 
heterogêneo pode ser exemplificado por uma equipe multifuncional, formada por 
pessoas da área-fim, de gestão de pessoas, de educação corporativa, de 
planejamento e de tecnologia da informação, reunida para discutir e aperfeiçoar 
algum aspecto institucional. 
Grupos interativos e nominais: grupos interativos são aqueles nos quais os 
participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os participantes se 
relacionam indiretamente. É fácil imaginar exemplos de grupos interativos, mas 
nominais nem tanto, né? Um grupo nominal seria, por exemplo, um grupo de 
trabalho na qual as regras de participação são definidas e mediadas pela empresa, e 
as pessoas interagem com as outras por meio desta mediação. 
Grupos permanentes e temporários: esta é fácil. Grupos permanentes têm 
continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comissão 
permanente, uma diretoria. Grupos temporários têm término definido, como uma 
equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma proposta. 
a) Atributos básicos dos grupos 
Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos. 
Status individual e do grupo: status é a posição relativa de um elemento em 
relação a outros elementos. Neste caso, então, podemos falar do status do indivíduo 
dentro do grupo e do status do grupo em relação à organização ou a outros grupos. 
Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser construído de maneira 
informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma determinada pessoa pode 
ter o status de chefe porque a empresa assim determinou. Outra pessoa, porém, 
graças a características pessoais, pode assumir o papel de líder, por meio das 
interações com outras pessoas. Em uma organização pública, em que, infelizmente, 
o cargo ainda é mais importante que a entrega, um grupo de pessoas do cargo A 
provavelmente terá um status maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, 
o cargo A for mais importante. 
 
 
 
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Papeis: Papel é aquilo que identifica o indivíduo ou o grupo em relação às 
expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa em 
relação a como o indivíduo ou grupo deve se comportar, e, se ele contemplar esta 
expectativa, terá “cumprido o seu papel”. 
Coesão: “A coesão se refere ao grau que os membros do grupo têm desejo de 
permanecer no mesmo e a força de seus compromisso para com o grupo e suas 
metas. Um grupo coeso é aquele cujos membros refletem sensações de intimidade, 
manifestadas através de opiniões, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos 
semelhantes”. 
Pensamento grupal: em grupos muito homogêneos e coesos, as pessoas formam 
um determinado consenso e passam a censurar ou banir opiniões divergentes. Este 
grupo provavelmente irá estabelecer normas, normas muitas vezes rígidas, a 
respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e se expressar, e isso 
pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do grupo. 
O fenômeno da mudança da escolha: ao participar de um grupo, o indivíduo terá 
coragem de assumir posições e riscos que individualmente não assumiria. Por 
exemplo, se fosse pedido ao indivíduo para fazer um estudo de determinada 
estrutura organizacional e ele concluísse que ela deveria deixar de existir, talvez ele 
não tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de uma 
equipe que chegue a esta conclusão, não haverá problema, já que esta será uma 
posição do grupo. O mesmo vale para algo que está causando insatisfação no 
indivíduo. Possivelmente ele não teria coragem de se manifestar sozinho, mas, se 
houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente grande, o indivíduo 
concordaria em colocar seu nome. 
b) Processo de desenvolvimento de grupos. 
Os grupos passam por quatro estágios distintos no tempo: formação, erupção, 
normalização e realização. 
Formação é a constituição do grupo. É quando as pessoas se conhecem, 
estabelecem o status e os papeis dentro de cada um no grupo, conhecem as regras 
que nortearão as relações interpessoais e com a tarefa no grupo. 
Erupção é a fase em que surgem conflitos. Até certo ponto, é normal e natural que 
surjam conflitos, afinal as pessoas são diferentes e pensam de forma diferente. 
Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de liderança, com 
as normas pré-estabelecidas e com os papeis atribuídos. 
 
 
 
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Normalização é a fase em que os conflitos são harmonizados. O grupo estabelece 
novas normas, desenvolve a coesão e harmoniza as expectativas individuais com as 
coletivas. 
Realização é o estágio que é alcançado após o grupo estar coeso, com normas 
esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuições distribuídas. É quando as 
pessoas se concentram em alcançar os objetivos do grupo. 
c) Trabalho em equipe 
Nem todo grupo é uma equipe. Segundo a equipe é um grupo que possui 
características específicas: 
“Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus 
objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. 
A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões 
divergentes são estimuladas. A confiançaé grande, assumem-se 
riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam 
alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu 
propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são 
elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio 
crescimento. 
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção 
à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que 
afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e 
avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos fatos, 
diagnose, planejamento de ação, prática/implementação, resolução 
de problemas e avaliação”. 
Portanto, nas organizações, desejamos transformar os grupos em equipes. Como 
fazer, porém, para administrar as equipes? Maximiano lista quatro técnicas para o 
desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar, conhecimento mútuo, criação de 
identidade e clima de abertura intelectual. A tabela abaixo ilustra os principais 
pontos destas quatro técnicas de desenvolvimento de equipes: 
Ouvir e falar 
Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e 
estar dispostos a manifestar suas opiniões e informações; 
Troca de informações é condição básica para o sucesso do 
grupo. 
 
 
 
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Conhecimento mútuo 
Integrantes do grupo devem conhecer os colegas; 
Conhecimento mútuo é a base da elaboração de uma 
missão coletiva. 
Criação de identidade 
Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de 
participação para seus integrantes; 
Liderança deve buscar criar identidade para o grupo. 
Clima de abertura 
intelectual 
Abertura intelectual impede conformidade social; 
Espírito crítico deve ser estimulado. 
Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos também se 
aplicam a equipes (equipes temporárias x equipes permanentes, por exemplo). 
Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe: 
Equipes formais: são institucionalmente designadas e compõem a estrutura formal. 
Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posições hierárquicas 
(um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais, quando os participantes 
estão no mesmo nível hierárquico mas são de diferentes áreas da organização. 
Equipes autodirigidas: também chamadas de auto-gerenciadas, são equipes de 
participantes com múltiplas qualificações e que se revezam na realização dos 
trabalhos. As atribuições que antes eram do supervisor agora são responsabilidade 
dos próprios membros da equipe, que dividem as tarefas e realizam todas as etapas 
para a entrega de um produto completo. 
Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de comunicação e 
informação para que os membros, geograficamente distantes, possam trabalhar 
juntos. 
Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que 
trabalham em projetos globais que têm impacto em múltiplos países e localidades. 
Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se reúnem presencialmente. 
1.3 Gestão de Conflitos 
As pessoas são diferentes. São complexas, têm desejos e necessidades, explícitos e 
ocultos, preferências, emoções. Assim, se juntarmos um monte de pessoas 
diferentes, que é o que acontece nas organizações, é natural que, às vezes, elas 
queiram seguir caminhos diferentes, queiram disputar recursos limitados ou 
simplesmente não gostem do nariz das outras. É aí que surgem os conflitos. Eles 
 
 
 
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podem ser causados por fatores externos, como disputa por recursos, ou mesmo por 
fatores internos, subjetivos, emocionais. 
Nem sempre o conflito é uma força negativa na realidade organizacional. Se 
entendermos o conflito como uma frustração pela não-obtenção de um recurso, por 
exemplo, ele pode ser considerado uma força para que o indivíduo se capacite para, 
no futuro, não enfrentar o mesmo conflito. 
“O conflito, em si, não é danoso nem patológico. É uma constantes 
da dinâmica interpessoal, reveladora do nível energético do sistema. 
Suas consequências poderão ser positivas ou negativas, construtivas 
ou destrutivas, em decorrência do grau de aprofundamento e 
intensidade, da duração, do contexto, da oportunidade e do modo 
como ele é enfrentado e administrado.” 
Além de não ser necessariamente um elemento danoso, o conflito pode ser inclusive 
necessário à evolução do ambiente organizacional. O aproveitamento do conflito 
dependerá, entretanto, da forma como ele é tratado, em especial pelos gestores. 
”Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode 
ser considerado necessário se não se quiser entrar num processo de 
estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; 
a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas 
reações. A administração de conflitos consiste exatamente na 
escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se 
lidar com cada tipo de situação.” 
Vejamos então alguns dos possíveis efeitos benéficos dos conflitos: 
ƒ São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de 
um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa; 
ƒ Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em 
qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores 
(independentemente das percepções anteriores); 
ƒ Rompem o equilíbrio da rotina; 
ƒ Desafiam acomodação de ideias e posições; 
ƒ Desvendam problemas escondidos; 
ƒ Aguçam a percepção e o raciocínio; 
ƒ Excitam a imaginação; 
ƒ Estimulam a criatividade para soluções originais. 
 
 
 
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Para podermos administrar um conflito, temos que entender suas causas, em função 
das quais a solução para o conflito deve ser pensada. Dentre as causas mais comuns 
podemos destacar: 
ƒ Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir 
uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum 
tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental; 
ƒ Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as 
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e 
reveladas no relacionamento diário através de algumas características 
indesejáveis na outra parte envolvida; 
ƒ Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos 
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras 
pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em 
busca de seu alcance; 
ƒ Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente 
tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e 
referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com 
quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro 
lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. 
Assim, existem diferentes causas para os conflitos, e em alguns casos eles podem 
até ser benéficos para a organização, mas, em geral, é necessário uma ação do 
gerente ou líder para administrá-los, para que não saiam do controle. 
Vamos agora conhecer as três abordagens quanto à gestão de conflitos de 
Chiavenato: 
ƒ Abordagem estrutural: Trata-se de abordagem segundo a qual uma percepção 
de desequilíbrio causa um conflito. Pode ser exemplificada na percepção de 
desequilíbrio da distribuição de recursos. Assim, segundo esta abordagem, o 
líder ou gerente pode atuar na estrutura ou nas condiçõescausadoras do 
conflito, de forma a diminuir ou eliminar a percepção de desigualdade. 
ƒ Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em que a resolução do 
conflito passa pela intervenção no próprio episódio que causou o conflito. 
ƒ Abordagem mista: Inclui tanto modificações estruturais, das condições do 
conflito, como aspectos processuais, relativos ao episódio que causou o 
conflito. 
Para compreendermos estas três abordagens, vamos ver a seguinte tabela, proposta 
por Chiavenato: 
 
 
 
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Para resolver um conflito, é necessário, ainda, seguir os seguintes passos: 
a) criar uma atmosfera afetiva; 
b) esclarecer as percepções; 
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; 
d) construir um poder positivo e compartilhado; 
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; 
f) gerar opções de ganhos mútuos; 
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada; 
h) estabelecer acordos de benefícios mútuos. 
Existem diversas formas de lidar com os conflitos, desde encará-lo abertamente até 
negar sua existência. Vejamos alguns estilos de gestão de conflitos e suas 
características: 
ƒ Competição: busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto 
que isto possa causar na outra parte envolvida;. tenta convencer a outra parte 
de que sua conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outra parte 
a aceitar a culpa por um problema qualquer. 
ƒ Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca 
um resultado benéfico para todas as partes envolvidas. 
ƒ Evitação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo; evita 
todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência 
e o contato com as pessoas que podem causá-lo. 
ƒ Acomodação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo; a 
parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar 
as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. 
Abordagens estruturais Abordagens mistas Abordagens de processo
ƒ Fixação de objetivos comuns 
ƒ Sistemas de recompensas 
grupais 
ƒ Reagrupamento de pessoas 
ƒ Rotação de pessoas 
ƒ Separação de pessoas 
ƒ Definição de regras e 
regulamentos 
ƒ Formação de grupos e 
equipes de trabalho 
ƒ Papeis de ligação 
ƒ Papeis integradores 
ƒ Desativação do conflito 
ƒ Confrontação direta 
ƒ Colaboração 
 
 
 
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ƒ Compromisso: Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e 
cooperação, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns 
pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes. 
Como já falamos em outros momentos nesse curso, sempre que possível é 
interessante vermos as abordagens de diferentes autores para um mesmo assunto. 
Teixeira divide os estilos de gestão de conflitos em dois conjuntos de táticas: as 
táticas de luta/fuga e as táticas de diálogo. 
As táticas de luta (competição) e fuga (repressão e evasão) são as mais utilizadas, 
apesar de pouco eficazes. Vejamos as características de casa um desses estilos: 
ƒ Competição: implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o 
adversário. É um comportamento muito comum e aceitável, desde que seja 
honesto, no campo dos esportes e dos negócios. Entretanto, no relacionamento 
em pequenos grupos tende a ser um comportamento danoso, pois o 
relacionamento pode se deteriorar a ponto de comprometer todo o 
desenvolvimento do trabalho em equipe. 
ƒ Repressão: uso da força para aniquilar o conflito. O que se consegue na verdade 
é a eliminação dos sintomas, não do conflito em si. A figura da autoridade 
determina que os litigantes cessem a disputa e proíbe manifestação a respeito, 
sobre pena de aplicação de punições. Podemos fazer uma analogia com um pai 
que obriga os filhos a pararem de discutir, sob pena de colocá-los de castigo. O 
conflito parece ter sido extinto. Entretanto, apenas sua exteriorização foi 
cerceada. As causas, a motivação profunda, as ideias, opiniões, atitudes e 
sentimentos antagônicos continuam presentes e, possivelmente, crescentes. 
Também pode ser chamada de dominação. Este estilo é caracterizado quando os 
ocupantes de altos cargos da hierarquia da empresa, a alta gerência, impõem 
uma solução ou determinam uma forma de resolver o impasse. 
ƒ Evasão: Muito parecida com o que vimos como “Evitação”. Nesse caso 
abrandam-se as emoções, sem, contudo, enfrentar o conflito. A pessoa opta por 
sair da situação conflitiva e evitar a interação com o outro. Essa estratégia 
ameniza a situação, mas não resolve o problema. A longo prazo a tática de 
evasão mostra-se ineficiente, já que não se pode escapar da realidade 
eternamente. 
Vejamos, agora, as chamadas táticas de diálogo: 
ƒ Apaziguamento: ajuda de outrem na administração do conflito. Através do 
diálogo, com o apoio de terceiros, as partes em conflito podem optar por uma 
trégua ou retirada estratégica, um tempo para repensar a situação com mais 
 
 
 
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clareza e tranquilidade. Não se procura uma solução imediata, nem repressão do 
conflito, nem fuga do mesmo. O conflito existe, está reconhecido e será 
administrado assim que possível. Enquanto isto, os adversários estão aquietados, 
em condições de rever o quadro do acontecido, analisando sentimentos e ações 
com vistas a um futuro próximo. O apaziguamento propicia o encaminhamento 
da situação de conflito para uma negociação entre as s partes envolvidas. 
ƒ Negociação: As partes em conflito esforçam-se em definir o objetivo específico 
- a solução total ou controle do conflito. Uma parcela do processo é dedicada à 
clarificação da posição de cada participante, para que possa haver compreensão 
dos pontos de vista e das condutas do outro. Quando cada um já conhece a 
versão e os “fatos” do outro é que se pode iniciar a apresentação de propostas 
de reformulação da situação, através da discussão das alternativas convenientes 
e aceitáveis para ambos. 
ƒ Confrontação: O uso dessa tática exige maior habilidade interpessoal de 
negociação entre as partes em conflito e de quem eventualmente participar como 
mediador, já que as partes entram em confronto aberto e direto. O mediador é 
alguém que goza da confiança de ambas as partes e funciona como elemento 
neutro, que se propõe a acompanhar, escutar, apoiar os esforços dos membros 
em desacordo, sem interferir no mérito da contenda. É um processo moroso e 
difícil. Quando bem preparado e conduzido, transforma a desavença em um 
problema que precisa ser resolvido por meio de trabalho colaborativo entre as 
partes envolvidas. Integram o conjunto de condições que facilitam a dinâmica da 
confrontação, entre outras: mútua motivação positiva; equilíbrio relativo de 
poderes entre as partes, sincronização dos esforços, atmosfera propícia à auto-
exposição durante o diálogo; meios apropriados de comunicação; nível adequado 
de tensão. 
ƒ A questão do poder é bem delicada. Se o gerente e um subordinado em conflito 
participam de uma confrontação, a dificuldade cresce em razão geométrica. Não 
há como apagar a relação assimétrica de poder e fazer de conta que os dois 
participantes gozam de poder equalizado. A não que ambos tenham desenvolvido 
considerável competência interpessoal, é preferível recorrer à tática de 
negociação nesses casos. 
1.4 Gestão da Informação edo Conhecimento 
Com a emergência de novos modelos de administração, deslocou-se o eixo gerador 
de valor nas organizações. Enquanto nas organizações tradicionais os principais 
 
 
 
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ativos eram tangíveis, tais como máquinas, imóveis e recursos financeiros, nas 
novas organizações são valorizados as pessoas e os conhecimentos. 
Em uma época de rápidas transformações, é importante investir em conhecimento, 
pois rapidamente ele se torna obsoleto e precisa ser renovado e atualizado. A 
organização precisa, também, ser capaz de atuar em um ambiente de incertezas e 
de forte competitividade, e o conhecimento a irá auxiliar nesta atuação. Segundo 
Fleury e Júnior, 
“conhecimento pode ser definido como o conjunto de crenças 
mantidas por um indivíduo acerca de relações causais entre 
fenômenos, entendendo relações causais como relações de causa e 
efeito entre ações e eventos imagináveis e suas prováveis 
consequências. O conhecimento da empresa é fruto das interações 
que ocorrem no ambiente de negócios e se desenvolve através do 
processo de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido 
como o conjunto de informações associadas à experiência, à 
intuição e aos valores”. 
É necessário diferenciar o conhecimento dos dados e informações, que são 
agregações menores. Estudemos, portanto, estes conceitos, conforme entendidos 
pela ESAF (extraídos da prova do MPOG do ano passado): 
Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a 
eventos e que, em um contexto organizacional, são utilitariamente 
descritos como registros estruturados de transações, mas nada 
dizem sobre a própria importância ou relevância. 
Informações são dados interpretados, dotados de relevância e 
propósito, portanto, significado, ou seja: a informação visa a 
modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferença 
em sua perspectiva ou insight. 
O conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças, 
compromissos e ação. O conhecimento é função de uma atitude, 
perspectiva ou intenção, é específico ao contexto e é relacional. 
O edital nos diz que organizações podem ser entendidas como comunidades de 
conhecimento. Isto significa que a organização é um espaço de produção e de 
disseminação de conhecimento. Cada vez mais, o conhecimento deve estar 
disponível para todos na empresa, para que possa ser utilizado em diferentes 
processos de trabalho, de forma que os produtos dela tenham cada vez mais valor. 
 
 
 
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Quando estudamos o conhecimento, temos que conhecer o fenômeno da 
aprendizagem. Já houve quem dissesse que viver é aprender. Uma criança aprende 
na escola, mas também aprende brincando na rua. Aprendemos lendo livros, mas 
também aprendemos com nossos relacionamentos. Aprendemos pela experiência. Se 
colocarmos o dedo na tomada, isso causará um choque e nos machucará, e 
provavelmente não repetiremos esta ação. 
Percebam que a aprendizagem sempre envolve algo do mundo exterior, algo com 
que nos relacionamos. Assim, a aprendizagem é entendida como uma mudança 
causada pela nossa relação com o mundo exterior. 
Este processo é muito importante para as organizações, já que elas buscam sempre 
a mudança – e esta mudança deve decorrer de aprendizados. Conforme nos ensinam 
Fleury e Júnior, a aprendizagem nas organizações ocorre em três níveis: 
- nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de 
aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou negativas, 
por meio de caminhos diversos. 
- nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo 
social partilhado pelas pessoas do grupo. 
- nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de 
compreensão e interpretação partilhados pelo grupo, torna-se 
institucionalizado e se expressa em diversos artefatos 
organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos 
simbólicos. As organizações desenvolvem memórias que retêm e 
recuperam informações. 
Assim, quando falamos na aprendizagem no nível da organização, os mecanismos 
que recuperam estas informações e conhecimentos aprendidos são mecanismos de 
gestão do conhecimento. 
Outros conceitos que devemos diferenciar são os de aprendizagem formal e informal. 
Aprendizagem formal é aquela que resulta de treinamentos ou de ações 
estruturadas, pensadas, com objetivos claros. Aprendizagem informal é aquela que 
resulta de interações, de processos soltos ou não estruturados previamente. 
No atual contexto de rápidas mudanças e busca por competitividade, a 
aprendizagem é fundamental para as organizações. É por meio dela que as 
organizações irão aperfeiçoar seus mecanismos de funcionamento, com base em 
erros e experiências passadas, e com base na prospecção do futuro. 
 
 
 
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Assim, as pessoas deverão ser incentivadas a inovarem, a experimentarem novos 
métodos. 
A aprendizagem normalmente leva à geração de conhecimento. O conhecimento 
pode ter duas naturezas (cobradas em prova de concursos): pode ser tácito ou 
explícito. 
Conhecimento explícito é aquele que normalmente está formalizado na 
organização. Ele pode ser facilmente transmitido e comunicado, seja oralmente, seja 
de forma escrita. Pode ser incluído em manuais e padrões organizacionais. 
Conhecimento tácito é mais pessoalizado, implícito, de difícil formalização. 
Normalmente ele deriva da experiência prática de um indivíduo ou grupo e ainda não 
é utilizado por outros setores da organização. 
Existe um modelo de gestão e disseminação do conhecimento bastante famoso, que 
utiliza os conceitos de conhecimento tácito e explícito. É o processo de criação de 
conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi. Também é chamado de espiral do 
conhecimento, pois as quatro etapas formam uma espiral que deve rodar de forma 
contínua. Para eles, o conhecimento é gerado por indivíduos, por meio de quatro 
relações possíveis entre conhecimento tácito e conhecimento explícito: socialização, 
externalização, internalização e combinação. 
Socialização é a conversão do conhecimento tácito em novo conhecimento tácito. 
Normalmente se dá por meio do compartilhamento de experiências pessoais ou pela 
experimentação no local de trabalho. 
Externalização é a transformação do conhecimento tácito em conhecimento 
explícito. 
Combinação é a união e reconfiguração entre diferentes conhecimentos explícitos. 
Pode ser a combinação entre atas de reunião, manuais, processos de trabalho, 
monografias, discursos orais e outros documentos. 
A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no 
conhecimento tácito. O indivíduo identifica o conhecimento explícito que é relevante 
para ele e o experimenta nas suas atividades diárias, transformando-o em 
conhecimento tácito. 
 
 
 
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Uma abordagem completa de gestão do conhecimento deve permitir que ele circule e 
seja disseminado na organização. Isto pode ocorrer por diferentes mecanismos, tais 
como ações educacionais, divulgação de documentos com conhecimentos explícitos e 
rotação de pessoas em diferentes unidades. 
Outro ponto relevante, na gestão do conhecimento, é a utilização de ferramentas de 
tecnologia da informação. Estas ferramentas são mero apoio, e devem ser 
utilizadas para potencializar a gestão do conhecimento. 
a) Organização de Aprendizagem 
A noção de organização de aprendizagem surgiu com o livro “Quinta disciplina: arte, 
teoria e prática da organização de aprendizagem”, de Peter Senge. Neste livro, foi 
descrito o tipo de mudanças pelas quais os gerentes teriam que passar para ajudar 
suas organizações a se adaptarem a um mundo cada vez mais caótico. Essas ideias 
gradualmente evoluíram para descrever as características da organização em si. 
Para Senge, a organização que aprende não se limita aos processos de adaptação ao 
meio, uma vez que a aprendizagem envolve a criatividade e a inovação. Na visão de 
Senge, cinco disciplinas vêm concorrendo para inovar as organizações de 
aprendizagem. São elas: 
ƒ Domínio pessoal, compreendendo um processo no qual os indivíduos, por 
meio do auto-conhecimento, aprendem a clarificar e aprofundar seus próprios 
objetivos, a concentrar esforços e a ver a realidade de uma forma objetiva; 
ƒ Elaboração de modelos mentais, na forma de ideias enraizadas, 
generalizações e mesmo imagens que influenciam o modo como os indivíduos 
vêem o mundo e suas atitudes; 
ƒ Formação de visões partilhadas. Quando um objetivo é percebido como 
concreto e legítimo, os indivíduos dedicam-se e aprendem não como uma 
obrigação, mas por vontade própria, construindo visões partilhadas; 
ƒ Aprendizagem em grupo, em que as competências coletivas são maiores do 
que as individuais, desenvolvendo a capacidade para a ação coordenada. A 
aprendizagem em grupo começa com o diálogo, isso é, com a capacidade dos 
membros do grupo em propor suas ideias e participar da elaboração de uma 
lógica comum; 
ƒ Pensamento sistêmico, na forma de um modelo conceitual, composto de 
conhecimentos e instrumentos, que visam melhorar o processo de 
aprendizagem como um todo e apontar futuras predições para 
 
 
 
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aperfeiçoamento. O indivíduo que, na organização, age de forma sistêmica, 
tem condições de perceber as relações entre as partes e a importância de 
cada uma das partes em relação ao todo. 
Senge enfatiza a necessidade de as cinco disciplinas exercerem suas funções em 
conjunto. O raciocínio sistêmico é denominado de quinta disciplina, pois é a que 
integra as outras quatro, incorporando-as num conjunto coeso de teoria e prática. 
Portanto, para desenvolver seu potencial, o raciocínio sistêmico necessita do objetivo 
comum para obter uma filiação a longo prazo; dos modelos mentais para perceber 
os defeitos que influenciam nosso modo de encarar o mundo; do aprendizado em 
grupo para possibilitar que as pessoas avistem além das fronteiras de suas 
expectativas pessoais; e do domínio pessoal para que continuamente investiguemos 
como os nossos pensamentos e ações afetam o mundo em que vivemos. 
Segundo Daft: 
A organização de aprendizagem pode ser definida como aquela em 
que todos estão envolvidos na identificação e resolução de 
problemas, permitindo que ela co0ntinuamente experimente, mude 
e melhore, aumentando, assim, sua capacidade para crescer, 
aprender e alcançar seu objetivo. 
Enquanto na perspectiva clássica o foco recaía sobre a eficiência, com a organização 
de aprendizagem a atenção é dadapara a resolução dos problemas. Os funcionários 
procuram os problemas, como entender as necessidades de clientes especiais. Eles 
também resolvem problemas, o que significa colocar as coisas juntas de maneira a 
satisfazer as necessidades dos clientes. 
Para desenvolver uma organização de aprendizagem, os gerentes fazem mudanças 
em todos os subsistemas da organização. Três dos ajustes importantes para 
promover o aprendizado contínuo são:mudança para um estrutura baseada em 
equipes, empowerment dos funcionários e compartilhamento de informações. 
Estrutura baseada em equipes: um valor importante em uma organização de 
aprendizagem é a colaboração e a comunicação entre as fronteiras departamentais e 
hierárquicas. As equipes autogeridas são a base da estrutura. Tais equipes são 
constituídas por funcionários com habilidades diferentes, que compartilham ou 
revezam os trabalhos para produzir todo um produto ou serviço. Embora a liderança 
de equipes geralmente seja crítica, nas organizações de aprendizagem o chefe é 
praticamente eliminado. As pessoas recebem as habilidades, informações, 
ferramentas, motivação e autoridade para tomar decisões centrais para o 
 
 
 
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desempenho da equipe e para responder criativa e flexivelmente aos novos desafios 
e oportunidades que surgirem. 
Empowerment dos funcionários: uma tendência atual significativa nas 
corporações é a de que os altos executivos concedam poderes para os funcionários 
de níveis mais baixos, que passam a ser mais a ser mais participativos, mais 
preocupados, mais preocupados com a construção de consenso e mais confiantes na 
comunicação do que em comparação ao passado. O empowerment funciona porque o 
poder total na organização parece aumentar. Todos têm mais a dizer e, 
consequentemente, contribuem mais para as metas organizacionais. 
Este conceito tem sido usado também na participação da sociedade como um todo 
nas decisões governamentais. O empowerment, traduzido como empoderamento, 
tem sido conceituado de diversas formas, mas quase todas convergem para o 
desenvolvimento de potencialidades na sociedade, aumento de informação e 
percepção, com o objetivo de que exista uma participação real e simbólica que 
possibilite a democracia. Para Vasconcelos, o empoderamento significa o aumento do 
poder, da autonomia pessoal e coletiva de indivíduos e grupos sociais nas relações 
interpessoais e institucionais, principalmente daqueles submetidos a relações de 
opressão, discriminação e dominação social. 
Tomado neste sentido, o empoderamento se torna um processo que oferece 
possibilidades às pessoas de auto-determinar suas próprias vidas, efetivando sua 
inserção nos processos sociais e políticos, a partir de sua integração na comunidade 
e da articulação com outras organizações. Empoderar passa a ser o papel de gestão, 
parceria e responsabilidade que cada ator social assume, junto com o Estado, diante 
da vida, na acepção de tomar os rumos para influenciar no destino dos recursos 
públicos e na formulação de políticas públicas que representem a necessidade e a 
vontade dos cidadãos. É entender que a transformação da realidade é uma tarefa 
comum ao ser humano, que envolve laços de afeto, inclusão, sentimento de 
pertencimento e politização. De forma bem simplista, podemos resumir 
empowerment como “ensinar a pescar, ao invés de dar o peixe”. 
Informações abertas: uma organização de aprendizagem está repleta de 
informações. Para identificar as necessidades e resolver os problemas, as pessoas 
precisam estar cientes do que está acontecendo. Elas precisam entender toda a 
organização tão bem como as suas partes. Dados formais sobre orçamento, lucros e 
despesas departamentais estão disponíveis para todos. 
 
 
 
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2 Motivação 
Certamente você sabe o que é motivação, e tem que buscá-la todos os dias para 
estudar para o concurso. Existem centenas de definições a respeito de o que é a 
motivação, mas, em linhas gerais, podemos entender motivação como aquilo que 
impulsiona o indivíduo à ação. 
Os estudos da motivação são bem antigos e complexos. Existem muitos autores e 
teorias a respeito do assunto, cada uma com seus méritos. Para efeitos de concurso, 
porém, precisamos simplificar isso. Existem seis teorias consagradas que já foram 
cobradas em concursos públicos anteriores. Veremos agora cada uma delas. 
a) Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: 
Esta é a mais famosa das teorias da motivação. Abraham Maslow foi um psicólogo 
dos EUA que, nas décadas de 40-50, formulou uma teoria que organiza nossos 
desejos em cinco grandes categorias: necessidades fisiológicas, necessidades de 
segurança, necessidades sociais e de amor, necessidades de auto-estima e 
necessidades de auto-realização. Para Maslow, “a motivação é algo constante, 
infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos”. 
De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que vimos 
são dadas de forma crescente. O indivíduo só terá necessidades de segurança após 
suprir suas necessidades fisiológicas. Ele só terá necessidades sociais se suprir as 
necessidades de segurança. Ele só terá necessidades de auto-estima se suprir as 
necessidades sociais e só terá necessidades de auto-realização se suprir as 
necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas 
necessidades, e o indivíduo só sente as necessidades mais altas na hierarquia após 
satisfazer aquelas que ocupam uma posição mais baixa na hierarquia. 
Vamos ver quais são as cinco categorias de necessidades humanas, segundo Maslow. 
Necessidades fisiológicas: são aquelas de menor valor na pirâmide, e referem-se 
às necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, sede, necessidade de 
respirar, inclui a necessidade biológica de reprodução (sexo) etc. É fácil entender 
isto. Uma pessoa que está passando fome estará motivada para procurar comida ou 
para ter amigos e compor uma ópera? Obviamente, esta pessoa irá procurar comida. 
Somente após ter a fome saciada ela irá tomar ações que contemplem necessidades 
de nível mais alto na hierarquia; 
 
 
 
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autor. O próprio Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas limitações desta 
teoria, e apresentou algumas ideias para aperfeiçoá-la. Alguns testes e experimentos 
científicos mostraram que esta teoria tem pouco potencial para prever o 
comportamento de indivíduos. Mesmo assim, esta teoria continua sendo muito 
estudada, e, acima de tudo, continua caindo muito nos concursos brasileiros! É por 
isso que temos que conhecê-la. 
b) A Teoria ERC de Alderfer 
ERC refere-se aos três níveis de motivação previstos por esta teoria: Existência, 
Relacionamento e Crescimento. Em inglês, esta teoria é conhecida como ERG 
(Existence, Relatedness and Growth). 
Clayton Alderfer foi um psicólogo americano que se interessou pela teoria de Maslow 
e adaptou-a. Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco necessidades da 
hierarquia de Maslow. Ou seja, segundo a teoria de Alderfer, a Existência abrange as 
necessidades de primeira ordem de Maslow, que são as necessidades fisiológicas e 
de segurança. 
Alderfer dividiu a necessidade de quarto nível de Maslow (estima) em duas partes: o 
componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (auto-
estima). Assim, no nível Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o 
componente externo da estima. Finalmente, no nível Crescimento, Alderfer incluiu a 
auto-estima e a necessidade de auto-realização. O quadro abaixo representa a 
adaptação que Cleyton Alderfer fez na teoria das necessidades de Maslow para criar 
a teoria ERC: 
 
 
 
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desmotivação se não atendidos, mas, se atendidos, não necessariamente causarão a 
motivação. Entre estes fatores, estão os seguintes: “segurança, status, relações de 
poder, vida pessoal, salário, condições de trabalho, supervisão, política e 
administração da empresa”. 
Os fatores motivadores, também chamados satisfacientes, são os fatores intrínsecos, 
internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfação e a motivação. Entre 
eles, estão os seguintes: “crescimento, progresso, responsabilidade, o próprio 
trabalho, o reconhecimento e a realização”. 
Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que ações 
organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene não irão causar 
motivação. Veja que salário está entre os fatores de higiene. Então, se a organização 
der um salário enorme, isto irá criar uma não-insatisfação, mas não irá criar uma 
satisfação. Para criar a satisfação e motivação, a organização precisa atribuir ao 
indivíduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascensão na carreira, de 
sentimento de desenvolvimento, de responsabilidade etc. 
Tânia Casado nos mostra uma comparação entre as três teorias que vimos até 
agora: 
Maslow Alderfer Herzberg 
Auto-realização Crescimento Fatores motivacionais 
Estima 
Relacionamento 
Fatores higiênicos 
Sociais 
Segurança 
Existência 
Fisiológicas 
Quanto à classificação das teorias da motivação, o sistema classificatório mais 
famoso agrupa teorias de conteúdo estático e teorias do processo motivacional. 
Estas três teorias que vimos até agora podem ser ditas teorias da motivação de 
conteúdo estático. Estas teorias “tratam do conteúdo do que efetivamente motiva as 
pessoas. Estes modelos também são chamados de estáticos, porque observam 
apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim são orientados para o passado 
ou para o presente”. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, são consideradas 
teorias do processo motivacional, pois envolvem um caminho mental a ser seguido, 
e não conteúdos dados a priori. Um terceiro grupo de teorias seriam as relativas ao 
 
 
 
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ambiente, ou à motivação decorrente da interação entre o indivíduo e seu ambiente 
externo. 
d) A Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke 
Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica 
também à realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, 
diretrizes e metas, para agir de forma a alcançá-las. “O papel do gestor, portanto, 
será o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os fará empregar 
determinado esforço na sua consecução”. 
Outro princípio importante desta teoria é a participação do trabalhador na definição 
das metas. O trabalhador irá ficar mais motivado para alcançar metas que ele ajudou 
a definir. Elas não podem, portanto, ser impostas: devem ser construídas 
conjuntamente, entre o líder e os liderados. 
As metas devem também ter como requisito a clareza. Elas precisam ser 
compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcançá-las. 
Em relação à dificuldade das metas, elas não podem ser muito fáceis, nem muito 
difíceis. Elas têm que ser desafiadoras,