Gestão de Projetos na Administração Pública

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Aula 10 
Prezados futuros analistas e técnicos do Judiciário! 
Esta é nossa última aula. Foi uma caminhada longa e espero que vocês estejam 
preparados para enfrentar as provas de administração pública. Ainda devo responder 
as dúvidas do fórum por algum tempo, por isso podem continuar perguntando. Nesta 
aula veremos o seguinte item: 
Aula 10 – 03/06: Noções de elaboração, análise, avaliação e gerenciamento de 
projetos. 
Dos 22 editais que coloquei na aula 01, é um tema presente em 13 deles. Desejo 
uma boa aula e boa sorte nos concursos que vierem. 
Abraço, Rafael! 
Sumário 
1 GESTÃO DE PROJETOS ....................................................................................... 2 
1.1 CONCEITO DE PROJETO .......................................................................................... 3 
1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................... 10 
1.3 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................ 15 
1.4 ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................... 51 
2 EXERCÍCIOS ..................................................................................................... 55 
2.1 QUESTÕES COMENTADAS ...................................................................................... 60 
2.2 GABARITO ....................................................................................................... 70 
 
 
 
 
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1 Gestão por Projetos 
Neste item, vamos estudar alguns conceitos básicos da gestão de projetos, assim 
como conhecer o contexto global e organizacional em que os projetos estão 
inseridos. Vamos descobrir também o que é o PMI (Project Management Institute) e 
o Guia PMBOK (Project management Body of Knowledge), grandes referências 
internacionais em gerenciamento de projetos. 
O mundo atual vem passando por alterações cada vez mais rápidas e significativas. 
Com o avanço do processo de globalização e evolução das mais diversas tecnologias, 
as barreiras entre os países têm se tornado mais tênues. 
A mudança tornou-se uma certeza e as organizações precisam se adaptar 
constantemente aos novos padrões, às novas tendências de responsabilidade sócio-
ambiental e, especialmente, às novas demandas dos consumidores e cidadãos, cada 
vez mais complexas e exigentes. 
Esse contexto tem como consequência um crescimento exponencial da 
competitividade, o que tem feito as organizações centrarem seus esforços em suas 
competências essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem competitiva frente 
ao mercado. Por outro lado, cresce também o número de parcerias e arranjos 
cooperativos, que muitas vezes são necessários para garantir a continuidade das 
instituições. Fato é que nesse contexto global a sobrevivência das organizações 
depende de sua capacidade de inovação. 
Nesse ambiente, a gestão de projetos oferece conceitos, métodos, ferramentas e 
técnicas para lidar com tais mudanças. Os projetos surgem como veículos para 
viabilizar a inovação nas empresas, para ajudar a organização a sair de situações de 
acomodação para alcançar as situações almejadas. Dessa forma, os projetos se 
tornam elementos relevantes da estratégia das organizações. 
Não podemos esquecer que, além das pressões do ambiente externo, as condições 
internas e específicas de cada organização são fatores determinantes do ambiente 
em que os projetos serão desenvolvidos. Os referenciais estratégicos, a cultura e a 
estrutura organizacionais são fatores determinantes de como o gerenciamento de 
projetos será conduzido. 
O Planejamento Estratégico organizacional tem como um de seus principais produtos 
a priorização de projetos estratégicos. A cultura organizacional reflete-se nos 
valores, normas, crenças, expectativas, políticas e procedimentos da organização. 
Todos esses fatores que compõem a cultura são de extrema importância no 
desenvolvimento de projetos. Em relação à estrutura organizacional, teremos um 
tópico para entender a estrutura por projetos. 
 
 
 
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1.1 Conceito de Projeto 
Segundo Maximiano: 
Um projeto é um empreendimento temporário ou uma sequência de 
atividades com começo, meio e fim programados, que tem por 
objetivo fornecer um produto singular, dentro de restrições 
orçamentárias. 
Vamos ver os pontos importantes dessa definição. 
Atividade Temporária 
Projetos são sistemas ou sequências de atividades finitas, com começo, meio e fim 
bem definidos. Uma atividade repetitiva, ou que em duração contínua, não é um 
projeto. É uma atividade funcional ou um programa. No entanto, a duração limitada 
é uma condição ideal, que nem sempre ocorre nem pode ser atendida. Na prática, 
alguns projetos não têm prazo exato para terminar, arrastam-se indefinidamente, 
terminam muito depois da data limite, ou começam sem definição clara das datas de 
início e de conclusão. Contudo, devemos considerar que todo projeto é temporário, 
tem um fim. 
Temporário não significa necessariamente de curta duração; muitos projetos duram 
vários anos. Em todos os casos, no entanto, a duração de um projeto é finita. 
Projetos não são esforços contínuos. Além disso, geralmente o termo temporário não 
se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos 
é realizada para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para erguer 
um monumento nacional criará um resultado que deve durar séculos. 
Algo importante é saber quando o projeto está concluído. Segundo Kim Heldman, os 
projetos estarão, concluídos quando as respectivas metas e objetivos forem 
cumpridos. Às vezes, terminam quando se chega à conclusão de que não é possível 
cumprir suas metas e objetivos, o que determina e não seu cancelamento. 
A natureza temporária dos projetos pode também ser aplicada a outros aspectos do 
esforço. A oportunidade ou janela do mercado geralmente é temporária — alguns 
projetos têm um prazo limitado durante o qual seu produto ou serviço deve ser 
gerado. A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive 
ao projeto — uma equipe criada com o único objetivo de realizar o projeto realizará 
 
 
 
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esse projeto e, em seguida, será desfeita e seus membros serão realocados quando 
o projeto for concluído. 
Produto Singular 
A ideia central na definição de projeto é o produto que será fornecido (ou o escopo 
do projeto). Os projetos servem para lançar um produto ou serviço que não existia 
anteriormente, um produto singular. Se o resultado é um produto já existente, então 
não estamos falando de um projeto. 
A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por 
exemplo, muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada 
prédio em particular é único — tem proprietário diferente, projeto diferente, local 
diferente, construtora diferente, etc. A presença de elementos repetitivos não muda 
a singularidade fundamental do trabalho do projeto. 
Segundo Maximiano, os produtos dos projetos classificam-se em três categorias: 
produtos físicos, conceitos e eventos. 
Produtos físicos são tangíveis. Muitos projetos são atividades temporárias ao final 
das quaisum item tangível deve ser fornecido: casas, rodovias, veículos, máquinas e 
equipamentos, estações espaciais, instalações de ar-condicionado, pirâmide do 
Antigo Egito, etc. 
Produtos conceituais são intangíveis, como ideias, roteiros de filmes, mapas, 
sistemas, organogramas, processos, desenhos, fórmulas e teorias. Um exemplo é 
escrever um livro. 
Eventos são produtos que consistem na realização de tarefas, serviços ou atividades. 
O projeto é a própria execução da atividade que, em geral, representa apenas a 
parte final de um conjunto de atividades de planejamento, organização e controle. 
São exemplos as eleições, jogos olímpicos, cursos e seminários, estudar para passar 
no concurso. 
Dificilmente um projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto sempre 
combina elementos físicos, conceitos e serviços. Um exemplo é a realização dos 
Jogos Olímpicos, que envolve conceitos (planejamento), produtos físicos 
(construções) e eventos (os jogos). 
Orçamento 
 
 
 
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O montante de recursos disponíveis condiciona o alcance do projeto. Embora possa 
haver flexibilidade, e já que é impossível fazer previsões infalíveis, a conclusão do 
projeto dentro do orçamento, ou pelo menos, a minimização da margem de erro nas 
previsões orçamentárias, também deve ser objetivo prioritário da administração de 
projetos. 
Nenhum projeto trabalha com previsões orçamentárias exatas, mas com estimativas 
de custos, cuja previsão depende do tempo investido no planejamento. Para 
aumentar a precisão do orçamento do projeto, é necessário planejar. 
Todos os projetos têm um componente de incerteza. A incerteza é uma escala. 
Significa desconhecimento do resultado ou do caminho para chegar até ele, ou 
ambos. Quanto maio o desconhecimento, maiores a incerteza e o risco. A principal 
consequência da incerteza é a dificuldade em fazer previsões 
Elaboração Progressiva 
O Project Management Body of Knowledge (PMBOK), ou Corpo de Conhecimento em 
Gerência de Projetos, é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado 
pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de 
gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, o 
Guia PMBOK. 
Nele, consta como uma das características dos projetos a “Elaboração Progressiva”, 
que, segundo o guia, integra os conceitos de temporário e exclusivo. Segundo o 
documento: 
Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar 
por incrementos 
Por exemplo, o escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto 
e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um 
entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. Assim, num projeto de 
criação de um modelo de automóvel, as características do produto vão sendo 
determinadas pouco a pouco e passam por um refinamento e elaboração contínuos 
no decorrer do projeto. 
A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve ser cuidadosamente 
coordenada com a definição adequada do escopo do projeto, particularmente se o 
projeto for realizado sob contrato. Quando adequadamente definido, o escopo do 
projeto — o trabalho a ser feito — deve ser controlado conforme as especificações do 
projeto e do produto são progressivamente elaboradas. 
 
 
 
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Projetos X Operações 
Temos que diferenciar um projeto de uma operação. As organizações realizam um 
trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Em geral, o trabalho pode ser 
categorizado como projetos ou operações, embora os dois ocasionalmente se 
sobreponham. Eles compartilham muitas das seguintes características: 
ƒ Realizados por pessoas 
ƒ Restringido por recursos limitados 
ƒ Planejado, executado e controlado. 
Contudo, as operações são contínuas e repetitivas. Elas envolvem trabalho contínuo, 
sem data de término, e normalmente se repetem os mesmos processos para a 
produção do mesmo resultado. A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, 
em seguida, terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operação contínua é manter 
o negócio. Os projetos são diferentes porque o projeto termina quando seus 
objetivos específicos foram atingidos, enquanto as operações adotam um novo 
conjunto de objetivos e o trabalho continua. Assim sendo, as operações são 
contínuas e os projetos, únicos e temporários. 
Vamos ver outras definições de projeto: 
PMBOK: Um projeto é um esforço temporário empreendido para 
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. 
RICARDO VARGAS: Projeto é um empreendimento não repetitivo, 
caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com 
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e 
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros 
predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. 
KIM HELDMAN: Um projeto é um empreendimento temporário, com 
datas de início e término definidas, que tem por finalidade criar um 
produto ou serviço único e que está concluído quando suas metas e 
objetivos foram alcançados e aprovados pelos stakeholders. 
CLELAND: Um projeto é uma combinação de recursos 
organizacionais, colocados juntos para criarem ou desenvolverem 
algo que não existia previamente, de modo a prover a um 
aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento ou 
na realização de estratégias organizacionais. 
 
 
 
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MEREDITH: Um projeto é uma atividade única e exclusiva com um 
conjunto de resultados desejáveis em seu término. É também 
complexo o suficiente para necessitar de uma capacidade de 
coordenação específica e um controle detalhado de prazos, 
relacionamentos, custos e desempenho. 
PAUL DINSMORE: Um projeto é um esforço temporário realizado 
para criar um produto ou um serviço único, diferente, de alguma 
maneira, de todos os outros produtos e serviços, com início e fim 
definidos, que utiliza recursos, é dirigido por pessoas e obedece a 
parâmetros de custo, tempo e qualidade. 
Vocês podem perceber que as definições de projetos dos diversos autores não são 
muito diferentes. Vamos fixar, então, quais são os principais pontos que 
caracterizam um empreendimento como um projeto: 
ƒ FINITUDE: possui início, meio e fim. Atenção, pois o fim de um projeto não é 
apenas atingido quando os objetivos são alcançados. Um projeto também 
pode ser finalizado quando se chega à conclusão de que não será possível 
atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o projeto não é 
mais necessário. Além disso, a característica de temporalidade não quer dizer 
que os projetos têm curta duração. Pelo contrário, muitos projetos duram 
anos. O que é importante fixar é que, em todos os casos, a duração de um 
projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos. Uma observação 
importante a fazer é que “geralmente o termo temporário não se aplica ao 
produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é 
realizada para criar um resultado duradouro”. 
ƒ FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de um 
projeto, a definição clara do que se espera é essencial. Todo o planejamento 
do projeto será estruturado com base no objetivo a ser atingido. E só é 
possível dizer se o projeto foi um sucesso ou não se os objetivos foram 
definidos e divulgados de maneira clara a todas as partes envolvidas, paraque 
a comparação do resultado alcançado com o resultado esperado seja real. 
ƒ SINGULARIDADE: Visa à criação de um produto, serviço ou resultado ÚNICO, 
com características exclusivas, mesmo que haja similares, ou que projetos 
parecidos se repitam de tempos em tempos. Por exemplo, digamos que uma 
associação médica promova um congresso anual, cada vez numa cidade 
diferente. Apesar de todos os anos o congresso acontecer, cada evento será 
um projeto diferente e único, com resultados exclusivos. 
 
 
 
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ƒ LIMITES: Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo 
projeto possui restrições, sejam elas de ordem orçamentária, de pessoal, de 
critérios específicos de aceitação do produto etc. 
ƒ INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo único e novo, 
sempre há um componente de incerteza, em menor ou maior grau, na sua 
execução. Para buscar minimizar tais incertezas, o planejamento e o controle 
devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com análises de risco e 
viabilidade, de acordo com o tipo de projeto. 
ƒ ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: “Elaboração progressiva significa desenvolver 
em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto 
será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito 
e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais 
completo dos objetivos e das entregas. A elaboração progressiva não deve ser 
confundida com aumento do escopo”. Ainda nesta aula veremos em detalhe o 
significado de escopo e como é feito seu gerenciamento. 
ƒ INTERDISCIPLINARIEDADE: “O desenvolvimento de projetos requer uma 
gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gestão de projeto 
compreende, além de técnicas específicas da área de projetos, ferramentas e 
conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral, 
planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e 
orçamentação, entre outras.” 
Como exemplos de projetos, podemos citar os seguintes: 
ƒ Instalação de uma planta industrial; 
ƒ Redação de um livro; 
ƒ Elaboração de um plano de marketing; 
ƒ Informatização de um determinado setor da empresa; 
ƒ Realização de uma viajem; 
Não são exemplos de projetos: 
ƒ Fabricação de um carro; 
ƒ Compra de materiais; 
ƒ Venda de produtos; 
ƒ Gerenciamento de rede de computadores; 
ƒ Pagamento de fornecedores; 
ƒ Manutenção da planta industrial. 
 
 
 
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Vamos ver algumas questões: 
1. (CESPE/INMETRO/2007) Projeto é um empreendimento 
temporário, ou uma sequência de atividades com começo, meio e 
fim programados, cujo objetivo seja fornecer um produto singular, 
sem qualquer restrição orçamentária. 
Esta questão foi tirada da definição de Antonio Maximiano, segundo o qual: 
Um projeto é um empreendimento temporário ou uma sequência de 
atividades com começo, meio e fim programados, que tem por 
objetivo fornecer um produto singular, dentro de restrições 
orçamentárias. 
Podemos perceber que a questão é errada porque um projeto tem sim restrições 
orçamentárias. Segundo o autor, o desempenho de um projeto é avaliado pela 
medida em que essas três variáveis críticas de desempenho são atendidas. 
2. (CESPE/DATAPREV/2006) Serviços continuados e projetos 
diferem entre si principalmente porque, enquanto os primeiros são 
contínuos e repetitivos, os segundos são temporários e únicos. 
Questão certa. Na questão anterior, um dos pontos da definição de Maximiano é que 
os projetos são empreendimentos temporários, que tem por objetivo fornecer um 
produto singular, dentro de restrições orçamentárias. Portanto, os projetos são sim 
temporários e únicos. 
Projetos são sistemas ou sequências de atividades finitas, com começo, meio e fim 
bem definidos. Uma atividade repetitiva, ou que em duração contínua, não é um 
projeto. É uma atividade funcional ou um programa. 
Temporário não significa necessariamente de curta duração; muitos projetos duram 
vários anos. Em todos os casos, no entanto, a duração de um projeto é finita. 
Projetos não são esforços contínuos. 
3. (CESPE/ANCINE/2005) A principal característica de um projeto 
é o fato de ser executado apenas uma vez. Ao contrário de grande 
parte das atividades de uma organização, um projeto tem início, 
meio e fim. Mesmo que não seja denominado como tal, qualquer 
 
 
 
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conjunto de atividades únicas, com objetivo bem definido e finito, 
é um projeto. 
A questão é certa. Todo projeto é único, por isso ele só é realizado uma vez. Além 
disso, ele é temporário, portanto tem início, meio e fim. Se temos atividades únicas, 
com um objetivo definido, com um escopo estabelecido, temos um projeto. 
Maximiano fala em produto singular. A ideia central na definição de projeto é o 
produto que será fornecido (ou o escopo do projeto). Os projetos servem para lançar 
um produto ou serviço que não existia anteriormente, um produto singular. Se o 
resultado é um produto já existente, então não estamos falando de um projeto. 
A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por 
exemplo, muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada 
prédio em particular é único — tem proprietário diferente, projeto diferente, local 
diferente, construtora diferente, etc. A presença de elementos repetitivos não muda 
a singularidade fundamental do trabalho do projeto. 
4. (CESPE/DATAPREV/2006) Um projeto pode ser corretamente 
definido como um empreendimento temporário com o objetivo de 
criar produtos e serviços diversos. 
Questão errada. Um projeto é um empreendimento temporário, que tem por objetivo 
fornecer um produto singular, e não produtos diversos. 
1.2 Gerenciamento de Projetos 
Segundo o PMBOK: 
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de 
atender aos seus requisitos. 
O gerenciamento de projetos consiste numa série de ferramentas e técnicas, 
utilizadas por pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das 
atividades do projeto. Ele ocorre na aplicação de conhecimento, competências, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com vista ao cumprimento dos 
requisitos. 
 
 
 
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Dentro do gerenciamento de projetos, o PMBOK coloca a aplicação e a integração 
dos seguintes processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e 
controle, e encerramento. 
ƒ Processos de Início: reconhecimento da necessidade e do compromisso de 
iniciar um projeto ou uma fase de um projeto; 
ƒ Processos de Planejamento: definição de um esquema para atender à 
necessidade que motivou o início do projeto; 
ƒ Processo de Execução: coordenação de pessoas e outros recursos para 
realizar o plano; 
ƒ Processos de Controle: monitoramento e avaliação do progresso e 
implementação de ações corretivas para garantir a realização dos objetivos; 
ƒ Processos de Encerramento: aceitação formal do resultado do projeto ou 
fase do projeto e conclusão dos trabalhos. 
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos 
que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro 
processo ou são entregas do projeto. O Grupo de processos de planejamentofornece 
ao Grupo de processos de execução um plano de gerenciamento do projeto e uma 
declaração do escopo do projeto documentados, e frequentemente atualiza o plano 
de gerenciamento do projeto conforme o projeto se desenvolve. Além disso, os 
grupos de processos raramente são eventos distintos ou únicos; eles são atividades 
sobrepostas que ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto. 
figura abaixo ilustra como os grupos de processos interagem e o nível de 
sobreposição em momentos diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver 
dividido em fases, os grupos de processos irão interagir dentro de uma fase do 
projeto e também poderão atravessar várias fases do projeto. 
 
 
 
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Os gerentes de projeto irão administrar os processos envolvidos e aplicar as 
ferramentas e técnicas necessárias ao cumprimento das atividades do projeto. O 
gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. 
Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e 
coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser 
chamado de “escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de 
gerenciamento de projetos” ou “escritório de programas”. Um PMO supervisiona o 
gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Os projetos 
apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma 
que não seja por serem gerenciados juntos. 
O ciclo de vida é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. O 
entendimento do ciclo de vida permite a visualização sistêmica do projeto, desde seu 
início até a conclusão. 
A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para 
oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em 
andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas 
como o ciclo de vida do projeto. Segundo o PMBOK, as fases do ciclo de vida de um 
projeto não são iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos 
descritos acima, apesar de alguns autores tratarem deles como se fossem as fases. 
Maximiano enumera as seguintes fases principais de um ciclo de vida genérico: 
I . Descoberta da ideia ou visão do produto: de alguma forma surge uma ideia de 
projeto: do plano estratégico da empresa, da encomenda de um cliente, de 
uma oportunidade identificada no mercado, de um problema que afeta a 
produção ou – Eureka! – da inspiração de um processo criativo. A ideia 
transforma-se em um modelo mental ou representação do produto que deverá 
ser fornecido ao final do projeto; 
Iniciação 
Planejamento 
Execução
Controle
Encerramento 
 
 
 
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II . Desenho (ou projeto do produto): o modelo mental transforma-se em um 
desenho detalhado do produto. Eventualmente, é feito um protótipo ou 
maquete do produto; 
III . Desenvolvimento: o produto é gradativamente elaborado; 
IV . Entrega: no final do projeto, o produto é apresentado ao cliente. 
Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com 
entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter quatro 
ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. 
A essência da administração de um projeto é o planejamento e a execução das 
atividades de seu ciclo de vida, para que o produto seja fornecido ao final. O término 
e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto. Chamamos 
genericamente de produto o resultado mensurável e verificável do trabalho, como 
uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade, um documento de projeto 
detalhado ou um protótipo. 
A passagem de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em 
geral é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega. Geralmente, 
as entregas de uma fase são revisadas, para garantir que estejam adequadas com a 
fase posterior, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. 
Contudo, não muitas vezes uma fase pode ser iniciada antes da aprovação das 
entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis. 
Essa prática de sobreposição de fases, normalmente feita em sequência, é um 
exemplo da aplicação da técnica de compressão do cronograma denominada 
paralelismo. 
Segundo o PMBOK, a maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas 
características comuns: 
1) Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo 
durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é 
finalizado, como ilustrado na figura abaixo: 
 
 
 
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2) O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os 
objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término geralmente se 
torna cada vez maior conforme o projeto continua. 
3) A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais 
do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-
se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse 
fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros 
geralmente aumenta conforme o projeto continua, conforme demonstrado 
neste outro gráfico: 
 
 
 
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1.3 Processos do gerenciamento de Projetos 
a) Iniciação 
A iniciação é o primeiro processo do ciclo de vida do projeto. Ela representa o 
reconhecimento formal de que um projeto, ou a próxima fase de um projeto 
existente, deve começar e que devem ser alocados recursos para a sua execução. 
Segundo o PMBOK, os projetos acontecem em decorrência de uma das seis 
necessidades ou demandas a seguir. “Necessidade” é uma palavra genérica, que 
indica todos os tipos e situações das quais os projetos podem-se originar: 
encomendas, problemas, ideias criativas ou oportunidades. Necessidades são 
também chamadas justificativas do projeto. 
a) Demanda do Mercado : as demandas do mercado podem gerar a necessidade 
de um projeto. Por exemplo, um banco inicia um projeto para oferecer aos 
clientes a possibilidade de aplicar os empréstimos hipotecários através da 
internet, devido à queda das taxas de juros e ao aumento da demanda por 
refinanciamentos e empréstimos para financiamento da casa própria. 
b) Necessidade Empresarial : uma empresa passa a ter um aumento nas 
chamadas telefônicas, sobrecarregando o seu sistema telefônico. Sem um 
novo sistema, os tempos de resposta do atendimento ao cliente serão 
afetados. Por isso, torna-se necessário um processo que desenvolva um novo 
sistema. 
c) Solicitação do Cliente: as solicitações do cliente permeiam todos os processos. 
De modo geral, a maioria das empresas possui clientes, cujas solicitações 
podem orientar novos projetos. Os clientes podem ser internos ou externos à 
organização. 
d) Avanço Tecnológico : os avanços da tecnologia no campo das telecomunicações 
tem sido enormes e cada vez mais frequentes. Hoje é possível que o 
presidente de uma empresa encontre seus diretores e se comunique com eles 
em qualquer lugar do planeta. Os avanços tecnológicos exigem que as 
empresas se atualizem constantemente. 
e) Exigência Legal: o setor privado e os órgãos governamentais geram novosprojetos em função da promulgação de leis. A exigência de que sejam afixados 
rótulos em todas as embalagens de alimentos que constem os ingredientes e 
as quantidades diárias recomendadas de certas vitaminas é um exemplo de 
projeto motivado por imposições legais. 
 
 
 
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f) Necessidade Social: a responsabilidade social é uma tendência cada vez mais 
presente nas empresas, até mesmo por exigência da sociedade. Fábricas que 
deixem de jogar poluentes na atmosfera, postos de gasolina que plantam 
árvores para neutralizar a emissão de carbono, empresas que criam 
programas sociais nas comunidades carentes vizinhas às suas instalações são 
exemplos de projetos que nascem das necessidades oriundas de questões 
sociais. 
Depois que o projeto se torna evidente, o próximo passo deve ser seguir adiante e 
iniciá-lo, o que significa estar pronto para criar o termo de abertura. Mas, antes 
disso, algumas organizações irão solicitar um estudo de viabilidade para que possam 
tomar a decisão final sobre iniciar ou não o projeto. 
Os estudos de viabilidade são realizados por vários motivos, tais como confirmar se 
o projeto é viável, analisar a probabilidade de êxito, examinar a viabilidade do 
produto do projeto. Por exemplo, poder-se-ia avaliar se um refrigerante sabor 
tapioca seria bem aceito. 
A iniciação do projeto deve culminar com a publicação de um termo de abertura 
(project charter) e da declaração preliminar de escopo do projeto. Assim, o grupo de 
processos de iniciação inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos: 
Desenvolver o termo de abertura do projeto
É muito comum nas empresas a formalização do início do projeto por meio de um 
documento que tanto reconhece a existência do projeto como designa seu gerente e 
confere-lhe poderes para iniciar os trabalhos. A elaboração desse termo de abertura 
liga o projeto ao trabalho em andamento da organização e autoriza o projeto. 
O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata principalmente da 
documentação das necessidades de negócios, da justificativa do projeto, do 
entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, serviço ou 
resultado que deve satisfazer esses requisitos. 
O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, 
deve abordar as seguintes informações: 
ƒ Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, 
do patrocinador e de outras partes interessadas 
ƒ Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do 
produto para o qual o projeto é realizado 
 
 
 
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ƒ Objetivo ou justificativa do projeto 
ƒ Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída 
ƒ Cronograma de marcos sumarizado 
ƒ Influência das partes interessadas 
ƒ Organizações funcionais e sua participação 
ƒ Premissas organizacionais, ambientais e externas 
ƒ Restrições organizacionais, ambientais e externas 
ƒ Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o 
investimento 
ƒ Orçamento sumarizado. 
Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto 
A declaração preliminar de escopo é uma primeira ideia do que será o projeto e 
fornece uma visão geral dos seus objetivos e entregas. O seu objetivo é citar os 
resultados e entregas pretendidos, fornecer um breve pano de fundo do projeto e 
descrever as oportunidades de negócios das quais a empresa está tentando tirar 
proveio 
Este processo aborda e documenta os requisitos do projeto e da entrega, os 
requisitos do produto, os limites do projeto, os métodos de aceitação e o controle de 
alto nível do escopo. 
Uma declaração do escopo do projeto inclui: 
ƒ Objetivos do produto e do projeto 
ƒ Características e requisitos do produto ou serviço 
ƒ Critérios de aceitação do produto 
ƒ Limites do projeto 
ƒ Entregas e requisitos do projeto 
ƒ Restrições do projeto 
ƒ Premissas do projeto 
ƒ Organização inicial do projeto 
ƒ Riscos iniciais definidos 
ƒ Marcos do cronograma 
ƒ EAP 
ƒ Estimativa aproximada de custos 
 
 
 
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ƒ Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto 
ƒ Requisitos de aprovação. 
b) Planejamento 
Aqui entramos no planejamento do projeto. Depois que ele é iniciado é que teremos 
o seu planejamento. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de 
gerenciamento do projeto. Esses processos também identificam, definem e 
amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do 
projeto que ocorrem dentro dele. 
Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto 
A maioria dos processo visa a um resultado, que normalmente é um relatório ou 
documento ou uma entrega. O primeiro processo do grupo de planejamento é o 
“Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto” e há uma boa razão para 
tal: esse processo faz parte da área de conhecimento denominada Gerenciamento da 
Integração e se preocupa com a definição, coordenação e integração de todos os 
planos de projeto subsidiários. 
Esse processo envolve a definição e a documentação dos processos a serem 
empregados no gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto 
define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. Ele também 
documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento. 
Alguns exemplos de elementos que devem constar nesse documento: 
ƒ Processos utilizados na execução do projeto; 
ƒ Ferramentas e técnicas a serem usadas em cada processo; 
ƒ Principais entradas e saídas de cada processo; 
ƒ Métodos para monitoramento e controle das mudanças; 
ƒ Ciclo de vida do projeto; 
Planejamento de Escopo do Projeto 
Tanto para o gerente quanto para o cliente do projeto, a composição do produto que 
o segundo está comprando e que o primeiro está fornecendo deve ficar claro. O 
processo de escolher os componentes do produto é chamado de planejamento do 
 
 
 
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escopo do projeto, que consiste em enunciar, de forma sucinta, o leque de produtos 
ou serviços a ser fornecido ao cliente. 
No TCU, uma coisa importante nas auditorias que realizamos é a definição do 
escopo. Toda auditoria pode ser considerada um projeto. Estamos realizando uma 
grande auditoria nos portos do país, envolvendo mais de 35 analistas da sede e de 
14 estados. O objetivo é identificar problemas no setor portuário e propor soluções. 
Contudo, mesmo com uma equipe tão grande, não dá para ver tudo, tentar 
identificar todos os problemas. Por isso, no início da auditoria, temos que delimitar o 
escopo, ou seja, definir que produto será entregue no final, que problemas queremos 
atacar. Por exemplo, vamos ver ou não as questões trabalhistas, e as ambientais, e 
a dragagem dos canais de acesso, o acesso terrestre rodoviário e ferroviário, os 
arrendamentos para transferência de áreas para a iniciativa privada, o planejamento 
integrado do setor, a sustentabilidade financeira das companhias docas, etc., etc., 
etc. 
O planejamento do escopo também pode declarar o que o projeto não vai fazer ou o 
que o produto não vai ser. Ele é uma forma de delimitar o campo de atuação do 
projeto, estabelecendo o alcance e o ponto exato até o qual o esforço deve chegar. 
A ideia do foco é de extrema importância no planejamento do escopo. Um projetocom foco em um objetivo muito preciso, um problema muito específico para ser 
resolvido. Focalizar no projeto significa diminuir ao mínimo a abrangência do 
resultado esperado, ainda que a quantidade de produtos componentes possa ser 
grande. Para Maximiano: 
Projetos sem foco não são projetos. São empreendimentos com alta 
probabilidade de criar confusão e conflitos, quando os resultados 
forem comparados com o objetivo ou encomenda. 
O resultado do processo de planejamento do escopo é o documento “plano de 
gerenciamento do escopo”, que fornece orientação sobre como o escopo do projeto 
será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe de 
gerenciamento de projetos. Assim, neste processo ainda não temos a definição do 
escopo, mas apenas uma descrição sucinta e a definição de como o escopo vai ser 
gerenciado, ou seja, definido, controlado, alterado, etc. 
Formulação da Definição do Escopo
No planejamento do escopo, que é feita descrição sucinta inicial. Já no processo de 
definição do escopo do projeto, será feito um detalhamento dos produtos do projeto. 
A preparação de uma declaração do escopo detalhada do projeto é essencial para o 
 
 
 
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sucesso do projeto e é desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e 
restrições, que são documentadas durante a iniciação do projeto, na declaração do 
escopo preliminar do projeto. 
Durante o planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais 
especificamente porque se conhecem mais informações sobre o projeto. 
Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas são analisados e 
convertidos em requisitos. As premissas e restrições são analisadas para garantir 
que estejam completas, adicionando-se mais premissas e restrições conforme 
necessário. 
O documento resultante desse processo é a declaração do escopo, cuja finalidade é 
documentar os objetivos, entregas e requisitos do projeto, de modo a usá-los como 
referências para decisões futuras. Tal declaração consiste num acordo entre o 
projeto e o seu cliente, especificando com precisão quais serão os frutos das 
atividades do projeto. 
Alguns elementos que devem constar da declaração do escopo são os seguintes: 
ƒ Objetivos do projeto: incluem os critérios mensuráveis do sucesso do projeto. 
ƒ Descrição do escopo do produto: descreve as características do produto 
ƒ Requisitos do projeto: descreve as condições ou capacidades que devem ser 
atendidas ou possuídas pelas entregas do projeto 
ƒ Limites do projeto: identifica o que está incluído dentro do projeto e declara o 
que está excluído do projeto. 
ƒ Entregas do projeto: incluem tanto as saídas que compõem o produto ou 
serviço do projeto, como resultados auxiliares, como documentação e 
relatórios de gerenciamento de projetos. 
ƒ Critérios de aceitação de produtos: define o processo e os critérios para 
aceitar os produtos terminados. 
ƒ Restrições do projeto: lista e descreve as restrições específicas do projeto 
associadas ao escopo do projeto que limitam as opções da equipe, como um 
orçamento predefinido ou datas impostas. 
ƒ Premissas do projeto: lista e descreve o que supomos que pode interferir no 
projeto, como um longo período de chuvas num projeto de construção civil. 
ƒ Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos. 
 
 
 
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A definição do escopo consiste em dividir o produto principal em partes 
administráveis, atividades às quais podemos alocar recursos, por meio da técnica do 
desenho da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), retratando a divisão do produto em 
partes. 
Criação da Estrutura Analítica do Projeto 
Agora que temos as entregas e os requisitos bem definidos, veremos o processo de 
decomposição do trabalho do projeto visando à criação da EAP, também chamada de 
Work Breakdown Structure (WBS). A EAP define o escopo do projeto e decompõe o 
trabalho em componentes que podem ser agendados e estimados e facilmente 
monitorados e controlados. Segundo o PMBOK: 
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do 
trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os 
objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza 
e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do 
projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que 
cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez 
mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar 
custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos 
componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de 
trabalho. 
Se vocês já viram uma árvore genealógica já têm uma noção do que seja uma EAP. 
Esta mapeia as entregas do projeto, as entregas subordinadas e as atividades 
decorrentes de cada entrega relevante, originando um diagrama em formato de 
árvore. Vamos dar uma olhada numa EAP bem simples, referente a um projeto de 
um sistema de aeronave: 
Sistema de Aeronave
Treinamento Aeronave Teste e Avaliação Instalações 
Em Serviço 
Em 
Equipamento
Em 
Instalações 
Navegação
Motor 
Comunicação Torre 
Pista 
Teste de 
Desenvolvimento
Teste 
Operacional 
 
 
 
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Não existe um jeito “certo” de construir a EAP. Na prática, a estrutura em árvore é 
usada com frequência, mas também é possível compor uma EAP esquematicamente: 
1. Sistema de Aeronave 
1.1. Treinamento 
1.1.1 Em equipamento 
1.1.2 Em instalações 
1.1.3 Em serviço 
1.2. Aeronave 
1.2.1 Motor 
1.2.2 Comunicação 
1.2.3 Navegação 
1.3. Instalações 
1.3.1 Pista 
1.3.2 Torre 
1.4. Teste e avaliação 
1.4.1 Teste operacional 
1.4.2 Teste de desenvolvimento 
A decomposição também pode ser feia de diversas formas, como: 
ƒ Usar as principais entregas e subprojetos como o primeiro nível de 
decomposição; 
ƒ Usar os subprojetos; 
ƒ Usar as fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro nível de 
decomposição, com as entregas do projeto inseridas no segundo nível; 
ƒ Usar diversas abordagens dentro de cada ramo da EAP, conforme ilustrado na 
figura acima, na qual o teste e a avaliação são uma fase, a aeronave é um 
produto e o treinamento é um serviço de apoio. 
Embora o gerente de projeto tenha liberdade para especificar o número de níveis da 
EAP, com base na complexidade do projeto, seu nível mais alto, nível 1, é 
considerado o próprio projeto. O primeiro nível da decomposição pode ser composto 
 
 
 
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pelas entregas, fases ou subprojetos. Os níveis subsequentes mostram mais detalhes 
e podem incluir entregas, seguidas de requisitos, e assim por diante. O nível mais 
baixo de qualquer EAP é chamado nível de pacote de trabalho. Os pacotes de 
trabalho são as atividades ou componentes que podem ser facilmente atribuídos a 
uma pessoa ou grupo, que assumirão clara responsabilidade pelo seu cumprimento. 
Cada componente deve ser clara e totalmente definido e atribuído a uma unidade 
organizacional executora específica, que aceita a responsabilidade pelo término do 
componente da EAP. Os componentes são definidos em termos de como o trabalho 
do projeto será realmente executado e controlado. Por exemplo, o componente do 
relatório de andamento de gerenciamento de projetos poderiaincluir relatórios de 
andamento semanais, enquanto um produto que será fabricado poderá incluir 
diversos componentes físicos individuais mais a montagem final. 
Para verificar se a decomposição está correta, é preciso determinar se os 
componentes de nível mais baixo da EAP são os necessários e suficientes para o 
término das entregas de nível mais alto correspondentes. 
Uma das saídas do processo “criar a EAP” é a própria EAP. Outro documento 
resultante desse processo é o Dicionário da EAP, é um documento complementar da 
EAP. O conteúdo detalhado dos componentes contidos em uma EAP, inclusive 
pacotes de trabalho e contas de controle, pode ser descrito no dicionário da EAP. 
Para cada componente da EAP, o dicionário da EAP inclui um código do identificador 
de conta, uma declaração do trabalho, a organização responsável e uma lista de 
marcos do cronograma. 
Outra saída é a “linha de base do escopo”, que é composta pela declaração do 
escopo detalhada do projeto, a EAP e o dicionário da EAP. Em outras palavras, esses 
documentos descrevem em detalhes o trabalho do projeto e é a partir deles que se 
procede a criação do cronograma, alocação de recursos e monitoramento e controle 
do trabalho do projeto. 
A EAP trabalha como um detalhamento maior do processo anterior, que é o da 
definição do escopo. Há muita confusão em relação a estes dois processos. Vamos 
ver uma questão do CESPE: 
5. (CESPE/TCU/2008) A definição do escopo de um projeto 
consiste na subdivisão das suas principais entregas em entregas 
menores, de mais fácil gerenciamento. 
 
 
 
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A definição do escopo faz um detalhamento maior das entregas do projeto. No 
entanto, a subdivisão as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em 
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis é o que é feito no processo 
“Criar a EAP”, que vem depois da definição escopo. Esta questão havida sido dada 
como certa, mas foi anulada com a seguinte justificativa: 
Anulado porque a definição tratada no item pode variar de acordo 
com a fonte utilizada. 
Definição da atividade 
Este é o processo necessário para identificar as atividades específicas que precisam 
ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto. O processo Definição da 
Atividade identificará as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do 
projeto (EAP), a que chamamos de pacote de trabalho. 
Os pacotes de trabalho do projeto são planejados (decompostos) em componentes 
menores, chamados de atividades do cronograma, para fornecer uma base para a 
estimativa, elaboração de cronogramas, execução, e monitoramento e controle do 
trabalho do projeto. 
Uma das saídas desse processo é a lista de atividades, que é uma lista abrangente 
que inclui todas as atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no 
projeto. A lista de atividades não inclui as atividades do cronograma que não são 
necessárias como parte do escopo do projeto. A lista de atividades inclui o 
identificador da atividade e uma descrição do escopo do trabalho para cada atividade 
do cronograma suficientemente detalhados para garantir que os membros da equipe 
do projeto compreendam que trabalho precisará ser terminado. 
Sequenciamento de Atividades
Agora que definimos as atividades é necessário ordená-las numa sequência lógica e 
averiguar se existem dependências entre elas. O sequenciamento de atividades 
envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as 
atividades do cronograma. 
Como exemplo, suponhamos que temos que pintar nossa casa, cuja pintura 
encontra-se em péssimo estado. A pintura antiga está se soltando e precisa ser 
raspada antes de se aplicar uma demão de fundo; depois que esta secar, pode-se 
começar a pintar. Nesse exemplo, a aplicação do fundo depende da raspagem. 
 
 
 
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As dependências são relações entre as atividades nas quais uma depende de outra 
para concluir uma ação ou depende de outra para iniciar uma ação antes que ela 
possa prosseguir. Há diferentes tipos de dependências: 
ƒ Dependências obrigatórias: são as inerentes à natureza do trabalho sendo 
realizado. As dependências obrigatórias frequentemente envolvem limitações 
físicas, como em um projeto de construção, no qual é impossível erguer a 
superestrutura antes de construir a fundação ou em um projeto de 
componentes eletrônicos, no qual um protótipo precisa ser construído antes de 
ele poder ser testado As dependências obrigatórias também são algumas 
vezes chamadas de lógica rígida. 
ƒ Dependências arbitradas: são também conhecidas como lógica preferida, 
lógica preferência ou lógica fina, costumam ser orientadas por processos, 
procedimentos ou técnicas de “melhores práticas”. No exemplo da casa, 
entende-se que é melhor que o trabalho de pintura de decoração deve ser 
feito à mão, enquanto o grosso do trabalho com um pulverizador. 
ƒ Dependências externas: são as que envolvem um relacionamento entre as 
atividades do projeto e as atividades que não são do projeto. Por exemplo, a 
atividade do cronograma de teste de um projeto de software pode ser 
dependente da entrega de hardware de uma fonte externa ou de audiências 
ambientais do governo, que precisam ser realizadas antes de a preparação do 
local poder ser iniciada em um projeto de construção. 
Estimativa de recursos da atividade
A estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve determinar os recursos 
(pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que serão 
usados e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do 
projeto. Este processo deve ser estreitamente coordenado com o processo 
“Estimativa de Custos”. 
Uma ferramenta de estimativa de recursos é a “estimativa bottom-up”, ou “de baixo 
para cima”. Parte-se de uma estimativa individual das atividades ou custos para 
agregá-las em um total. É um método muito preciso de cálculo, pois as estimativas 
no nível de atividade são precisas. Contudo, gasta-se um tempo considerável no 
emprego desta estimativa. 
 
 
 
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Estimativa de duração da atividade 
Este processo usa as atividades definidas na EAP (escopo do projeto), a lista de 
atividades e os recursos necessários e avalia o número de períodos de trabalho 
necessários para concluí-la. Ao estimar a duração das atividades, calculamos o 
espaço de tempo necessário para levá-las a cabo. 
O processo Estimativa de duração da atividade exige que a quantidade de esforço de 
trabalho necessária para terminar a atividade do cronograma seja estimada, que a 
quantidade prevista de recursos a ser aplicada para terminar a atividade do 
cronograma seja estimada e que o número de períodos de trabalho necessário para 
terminar a atividade do cronograma seja determinado. Todos os dados e premissas 
que dão suporte à estimativa de duração são documentados para cada estimativa de 
duração da atividade. 
Uma ferramenta usada nesse processo são as estimativas análogas, ou estimativas 
top-down (de cima para baixo). Nessa técnica, usa-se a duração real de uma 
atividade realizada num projeto anterior para projetar a duração da atividade 
atual.Essa técnica é particularmente útil quando não há informações minuciosas 
sobre o projeto, como ocorre em suas fases iniciais, por exemplo. 
Já na estimativa paramétrica multiplica-se a quantidade de trabalho a serrealizado 
pelo valor da produtividade. Por exemplo, os valores da produtividade podem ser 
estimados em um projeto de design pelo número de desenhos multiplicado pelas 
horas de mão-de-obra de desenho ou em uma instalação de cabo em metros de 
cabo multiplicados pelas horas de mão-de-obra por metro. As quantidades totais de 
recursos são multiplicadas pelas horas de mão-de-obra por período de trabalho ou 
pela capacidade de produção por período de trabalho e divididas pelo número desses 
recursos que está sendo aplicado para determinar a duração da atividade em 
períodos de trabalho. 
As estimativas de três pontos se baseiam na determinação de três tipos de 
estimativas: 
ƒ Mais provável. A duração da atividade do cronograma, quando fornecidos os 
recursos com mais probabilidade de serem atribuídos, sua produtividade, as 
expectativas realistas de disponibilidade para a atividade do cronograma, as 
dependências de outros participantes e as interrupções. 
ƒ Otimista. A duração da atividade se baseia em um cenário para o melhor caso 
do que está descrito na estimativa mais provável. 
ƒ Pessimista. A duração da atividade se baseia em um cenário para o pior caso 
do que está descrito na estimativa mais provável. 
 
 
 
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Desenvolvimento do Cronograma
O desenvolvimento do cronograma do projeto determina as datas de início e término 
planejadas das atividades do projeto. Este processo é o cerne do grupo de processos 
de planejamento. 
Trata-se de um processo iterativo. “Iterativo”, segundo o Dicionário Houaiss, é aquilo 
que expressa ações repetitivas, que é feito mais de uma vez.Assim, o 
desenvolvimento do cronograma não é algo que é feito apenas uma vez. Juntamente 
com as estimativas de duração das atividades e de custos, esse processo se repete 
várias vezes antes de chegarmos ao cronograma do projeto. 
Uma das ferramentas desse processo é o método do caminho crítico (CPM), que 
calcula o tempo de folga, ou a flexibilidade do cronograma, para cada um dos 
caminhos de rede através do cálculo de datas de início mais cedo, de fim mais cedo, 
de início mais tarde e de fim mais tarde de cada atividade. Uma tarefa é crítica 
quando o tempo mais cedo da tarefa é igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode 
ter sem alterar a data final do projeto. 
O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser concluídas nas datas 
programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. Se o 
prazo final for excedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico 
não foi concluída na data programada. É importante entender a sequência do 
caminho crítico para saber onde você tem e onde você não tem flexibilidade. 
Outra técnica desenvolvida é a PERT (Program Evaluation and Review Technique), 
que é bastante semelhante ao CPM, tanto que hoje utiliza-se as duas metodologias 
como se fossem uma, denominando-se de PERT-CPM. A diferença entre as duas é 
que a COM utiliza a duração mais provável para calcular a duração do projeto, 
enquanto a PERT usa uma espécie de média ponderada para definir a duração do 
projeto. A média ponderada usa a estimativa de três pontos que vimos acima, ou 
seja, faz uma média da estimativa mais provável, da pessimista e da otimista. 
Tanto o PERT quanto o CPM são ferramentas úteis em problemas de coordenação de 
atividades, que devem ser executadas em determinada ordem. A interdependência 
entre as atividades de um projeto implica que algumas atividades devam ser 
executadas em série enquanto outras devam ser executadas paralelamente. O PERT 
e o CPM possibilitam uma visualização das relações de interdependência das 
atividades, por meio da rede, e também a determinação do tempo total de duração e 
a magnitude e tipo das folgas entre as atividades. 
 
 
 
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Nas empresas de projetos, em que o fluxo de trabalho é bem definido e as atividades 
podem ser estimadas em termos de tempo e custos com precisão razoável, é comum 
a utilização do CPM, determinística. À técnica PERT restaria, então, projetos em que 
existam atividades de pesquisa e desenvolvimento em grande número, e com 
elevado nível de incerteza quanto a tempos e custos. 
Vamos ver como se desenvolve o PERT. Na tabela abaixo temos as atividades de um 
projeto: 
Atividade Dependência
Otimista
(o) 
Mais 
provável 
(m) 
Pessimista
(p) 
Tempo 
Estimado 
(o + 4m + 
p)/6 
Folga
a Planejamento - 4 5 7 5,17 0 
b Adquirir hardware a 2 4 6 4,00 2 
c Testar hardware b 3 5 9 5,33 0 
d 
Adquirir 
ferramentas de 
software 
a 4 5 7 5,17 2 
e Escrever software d 4 6 8 6,00 0 
f Instalar b, d 4 6 10 6,33 3 
g Treinamento d, e 3 4 8 4,50 0 
h Aceitação f 3 5 8 5,17 0 
Caso usássemos o CPM, não precisaríamos fazer esta média ponderada da última 
coluna. A duração do caminho crítico será obtida com a soma de todas as atividades 
que não tiverem folga. No exemplo, somamos as atividades a, c, g, h. Então a 
duração do caminho crítico será de 20,17. Abaixo temos o diagrama do caminho 
crítico. 
Planejamento 
5,17 
Comprar 
Hardware 
4,00 
Instalar 
6,33 
Treinar 
4,5 
Aceitação 
5,17 
Testar 
5,33 
Comprar 
Software 
5,17 
Escrever 
6 
 
 
 
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Estimativa de custos
A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de 
uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade 
do cronograma. Na aproximação dos custos, o avaliador considera as possíveis 
causas de variação das estimativas de custos, inclusive os riscos. 
A estimativa de custos inclui a identificação e a consideração de diversas alternativas 
de custos. Por exemplo, na maior parte das áreas de aplicação, aceita-se 
amplamente o fato de que o trabalho adicional durante uma fase de projeto tem o 
potencial de reduzir o custo da fase de execução e das operações de produtos. O 
processo Estimativa de custos considera se a economia esperada pode compensar o 
custo do trabalho de design adicional. 
Os custos das atividades do cronograma são estimados para todos os recursos cujos 
custos serão lançados no projeto. Isso inclui mas não se limita a mão-de-obra, 
materiais, equipamentos, serviços e instalações, além de categorias especiais como 
uma provisão para inflação ou um custo de contingência. A estimativa de custos de 
uma atividade do cronograma é uma avaliação quantitativa dos custos prováveis dos 
recursos necessários para terminar a atividade do cronograma. 
Orçamentação
Este é o processo necessário para agregar os custos estimados de atividades 
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. 
Nesse processo, são feitas estimativas de custos para as diferentes atividades e se 
define uma linha de base de custos para ser usada na avaliação do desempenho do 
projeto ao longo dos outros grupos de processos. Somente os custos associados ao 
projeto fazem parte do orçamento. 
A linha de base dos custos constitui o custo esperado do projeto. Ela é um 
orçamento dividido em fases usado como base em relação à qual será medido, 
monitorado e controlado o desempenho de custos geral no projeto. Ela é 
desenvolvida somando-se os custos estimados por período e geralmente é exibida na 
forma de uma curva S, conforme ilustrado na figura abaixo: 
 
 
 
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Os custos assim expostos são cumulativos, ou seja, o que gastarmos num período 
será somado aos gastos do período anterior e inserido no gráfico. 
Planejamento da Qualidade 
Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma “restrição tripla” – escopo, 
tempo e custo do projeto – no gerenciamento de necessidades conflitantes do 
projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores. 
Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro 
do escopo, no prazo e dentro do orçamento. 
O planejamento da qualidade envolve a identificação dos padrões de qualidade 
relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los. Ele é um dos 
principais processos durante a execução do grupo de processos de planejamento. 
Esse processo visa ao cumprimento de padrões de qualidade relevantes para o 
projeto, elaborando, para tanto, um plano. O “plano de gerenciamento da 
qualidade”, uma saída desse processo, especifica como a política de qualidade será 
implementada. Outra saída importante desse processo é o “plano de gerenciamento 
de melhorias”, que documenta as ações a serem executadas para análise de 
processos que possam aumentar o valor do cliente. 
Planejamento das Comunicações
O processo de planejamento das comunicações compreende a determinação das 
necessidades de comunicação dos stakeholders, por exemplo, quem precisa de qual 
Jan Fev Mar Abr Mai 
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informação, quando precisarão dela, como ela será fornecida e por quem. Ocorre a 
definição dos tipos de dados necessários e do formato em que serão transmitidos. 
Tudo isso é documentado no plano de gerenciamento das comunicações, que é a 
única saída deste processo. 
Em quase todos os projetos, a maior parte do planejamento das comunicações é 
feita como parte das fases iniciais do projeto. No entanto, os resultados desse 
processo de planejamento são reexaminados regularmente durante todo o projeto e 
revisados conforme necessário para garantir que possam ser aplicados 
continuamente. 
Planejamento de Recursos Humanos
Todo projeto, dos menores aos maiores, requer recursos. O processo de 
planejamento de recursos humanos documenta as funções e responsabilidades dos 
indivíduos ou grupos envolvidos nos diversos elementos do projeto, demonstrando 
as relações de subordinação para cada um deles. 
O planejamento de comunicações caminha de mãos dadas com o de recursos 
humanos, pois a estrutura organizacional afeta o modo como ocorrem as 
comunicações entre os participantes do projeto e suas interfaces. 
As saídas deste processo são: a documentação das funções e responsabilidades, a 
criação e documentação do plano de gerenciamento de pessoal e a criação do 
organograma. 
O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir informações de como e quando os 
membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados, os critérios para 
sua liberação do projeto, a identificação das necessidades de treinamento, os planos 
de reconhecimento e premiação, as considerações sobre conformidade, os problemas 
de segurança e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organização. 
Uma das ferramentas deste processo é a análise RACI, que ajuda a identificar que 
participa de uma determinada atividade e qual seu papel. O seu nome vem da 
junção das letras iniciais das palavras Responsible, Accountable, Consult e Inform, 
ou seja, que é responsável, a quem devemos nos reportar, quem deve ser 
consultado e quem deve ser informado. No TCU usamos RECI, em que troca-se a 
quem devemos reportar por quem executa. Vamos ver um exemplo: 
 
 
 
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Planejamento do Gerenciamento de Riscos
Os riscos se manifestam por vários motivos. Alguns são internos ao projeto e outros, 
externos. Alguns riscos são conhecidos de antemão, podendo-se preparar para eles. 
Outros ocorrerão de forma inesperada. O processo de planejamento do 
gerenciamento de riscos especifica como se preparar para os riscos no projeto. Este 
é o processo necessário para decidir como abordar, planejar e executar as atividades 
de gerenciamento de riscos de um projeto. 
O planejamento dos processos de gerenciamento de riscos é importante para 
garantir que o nível, tipo e visibilidade do gerenciamento de riscos estejam de 
acordo com o risco e a importância do projeto em relação à organização, para 
fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento de riscos 
e para estabelecer uma base acordada de avaliação de riscos. 
O processo Planejamento do gerenciamento de riscos deve ser terminado já no início 
do planejamento do projeto, pois ele é essencial para executar com sucesso os 
outros processos que pertencem a área de conhecimento gerenciamento de riscos. 
A única saída desse processo é o “plano de gerenciamento de riscos”, que especifica 
como os riscos serão definidos, monitorados e controlados ao longo do projeto. Ele 
determina como se deve gerenciar os riscos, mas não tenta definir respostas para 
riscos específicos, o que é feito em outros processos do gerenciamento de riscos. Ele 
é um plano subsidiário do plano de gerenciamento do projeto. 
Matriz RACI Pessoa 
Atividade Ana Luiz Cesar Cláudia Afonso 
Definir A R I I I 
Projetar I A R C C 
Desenvolver I A R C C 
Testar A I I R I 
 
 
 
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Identificação de Riscos
Ainda dentro do planejamento, temos o processo de identificação dos riscos, que é o 
processo necessário para determinar os riscos que podem afetar o projeto e 
documentar suas características. 
Trata-se de um processo iterativo, que passa por diversas renovações. Com o 
avançar do projeto, mas riscos podem aparecer. Os participantes das atividades de 
identificação de riscos podem incluir os seguintes, quando adequado: gerente de 
projetos, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento de riscos (se 
designada), especialistas no assunto de fora da equipe do projeto, clientes, usuários 
finais, outros gerentes de projetos, partes interessadas e especialistas em 
gerenciamento de riscos 
Algumas ferramentas de identificação de riscos nós já estudamos, como o SWOT, o 
Diagrama de Ishikawa. Tem também o brainstorming, a mais usada delas, que é 
uma espécie de reunião em que as pessoas jogam ideias para serem discutidas, 
falam o que lhes vem à cabeça. 
O processo Identificação de riscos normalmente conduz ao processo Análise 
qualitativa de riscos. Alternativamente, também pode conduzir diretamente ao 
processo Análise quantitativa de riscos quando realizado por um gerente de riscos 
experiente. 
Análise qualitativa de riscos
A análise qualitativa de riscos visa à detecção do impacto dos riscos identificados 
sobre os objetivos do projeto e sua probabilidade de ocorrência. Também classifica 
os riscos por prioridade, de acordo com os efeitos sobre os objetivos do projeto. 
Este é o processo necessário para priorizar riscos para análise ou ação adicional 
subsequente, através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência 
e impacto. Probabilidade é a chance de os eventos de risco identificados ocorrerem. 
Impacto é a quantidade de danos que um evento de risco representa para um 
projeto. Assim, determinado risco pode ser provável de ocorrer, mas terá pouco 
impacto. Ou entãotal evento é muito raro, mas caso ocorra provoca muitos 
prejuízos. 
As organizações podem melhorar o desempenho do projeto de modo eficaz se 
concentrando nos riscos de alta prioridade. A análise qualitativa de riscos é 
normalmente uma maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para o 
 
 
 
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planejamento de respostas a riscos, e estabelece a base para a análise quantitativa 
de riscos, se esta for necessária. 
Uma ferramenta utilizada nesse processo é a Matriz de Probabilidade e Impacto, cuja 
finalidade é atribuir a cada risco uma classificação global como alto, médio ou baixo. 
Análise quantitativa de riscos
A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo 
processo “análise qualitativa de riscos” por afetarem potencial e significativamente 
as demandas conflitantes do projeto. Ela avalia os impactos e quantifica a exposição 
do projeto aos riscos por meio de atribuição de probabilidades numéricas a cada um 
de seus impactos sobre o objetivo do projeto. Enquanto na análise qualitativa 
tivemos a classificação e hierarquização dos riscos, na análise quantitativa queremos 
quantificar os possíveis resultados e probabilidades do projeto, determinar a 
probabilidade de atingir os objetivos do projeto. 
Em geral, a análise quantitativa de riscos ocorre depois do processo “análise 
qualitativa de riscos”, embora gerentes de riscos experientes algumas vezes realizem 
essa análise diretamente após a identificação de riscos. Em alguns casos, a análise 
quantitativa de riscos pode não ser necessária para desenvolver respostas a riscos 
eficazes. 
Uma ferramenta desse processo é a árvore de decisão. A cada situação problemática 
estudada pode haver uma gama bastante grande de possíveis soluções a serem 
adotadas como estratégias de um projeto. Entretanto, na elaboração de um projeto, 
 
 
 
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só uma dessas alternativas vai ser considerada em princípio e por isso é importante 
que se proceda a uma análise das mesmas para que se possa escolher aquela que 
terá maiores chances de sucesso, dentro do horizonte temporal, dos recursos 
disponíveis (se estes já estiverem definidos) da abrangência de sua atuação e do 
objetivo de desenvolvimento estabelecido, entre outros fatores. 
A árvore de decisão tem o objetivo de indicar o caminho a ser seguido e as etapas a 
serem cumpridas para se alcançar o objetivo. Devem ser usadas quando se pretende 
identificar os passos a serem dados para atingir o objetivo e para discriminar toda a 
implementação de uma mudança até a definição das tarefas. Vamos ver um 
exemplo. 
Planejamento de Resposta aos Riscos
O planejamento de respostas a riscos é o processo de desenvolver opções e 
determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos 
objetivos do projeto. Através dele são designados departamentos ou integrantes da 
equipe para a execução dos planos de respostas aos riscos. Essas pessoas são 
conhecidas como “proprietários dos riscos”. 
O planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua 
prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de 
gerenciamento do projeto, conforme necessário. 
As respostas a riscos planejadas precisam ser adequadas à importância do risco, 
econômicas ao enfrentar o desafio, rápidas, realistas dentro do contexto do projeto, 
acordadas por todas as partes envolvidas, e ser de propriedade de uma pessoa 
específica. 
Três estratégias lidam normalmente com ameaças ou riscos que, se ocorrerem, 
podem ter impactos negativos nos objetivos do projeto. Essas estratégias são 
prevenir, transferir ou mitigar: 
Onde investir 
meu dinheiro? 
Poupança 
Ações 
Se as ações 
caírem?
Compro 
mais 
Vendo 
Compro 
Se as ações 
subirem?
Compro 
mais 
Vendo 
Compro 
mais 
Vendo 
 
 
 
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ƒ Prevenir: a prevenção de riscos envolve mudanças no plano de gerenciamento 
do projeto para eliminar a ameaça apresentada por um risco adverso, para 
isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou para flexibilizar o objetivo 
que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do 
escopo. O esclarecimento dos requisitos, obtenção de informações, melhoria 
da comunicação ou aquisição de especialização podem prevenir alguns riscos 
que surgem no início do projeto. 
ƒ Transferir: a transferência de riscos exige a passagem do impacto negativo de 
uma ameaça para terceiros, juntamente com a propriedade da resposta. Essa 
transferência de riscos simplesmente confere a uma outra parte a 
responsabilidade por seu gerenciamento; ela não elimina os riscos. A 
transferência de riscos quase sempre envolve o pagamento de um prêmio de 
risco à parte que assume o risco. É o que ocorre quando fazemos um seguro, 
de automóvel, de vida, contra incêndios, etc. 
ƒ Mitigar: a mitigação de riscos exige a redução da probabilidade e/ou impacto 
de um evento de risco adverso até um limite aceitável. A realização de ações 
no início para reduzir a probabilidade e/ou o impacto de um risco que está 
ocorrendo no projeto é frequentemente mais eficaz do que a tentativa de 
reparar os danos após a ocorrência do risco. A adoção de processos menos 
complexos, realizando mais testes, ou a escolha de um fornecedor mais 
estável constituem exemplos de ações de mitigação. 
São sugeridas três respostas para tratar riscos que possuem impactos 
potencialmente positivos nos objetivos do projeto. Essas estratégias são explorar, 
compartilhar ou melhorar. 
ƒ Explorar: esta estratégia pode ser selecionada para riscos com impactos 
positivos nos pontos em que a organização deseja garantir que a oportunidade 
seja concretizada. Esta estratégia tenta eliminar a incerteza associada a um 
risco positivo específico fazendo com que a oportunidade definitivamente 
aconteça. A exploração de forma direta das respostas inclui a designação de 
recursos mais capacitados para o projeto a fim de reduzir o tempo para 
término ou a fim de fornecer uma qualidade maior do que a originalmente 
planejada. 
ƒ Compartilhar: o compartilhamento de um risco positivo envolve a atribuição 
da propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em 
benefício do projeto. Os exemplos de ações compartilhadas incluem a 
formação de parcerias, equipes, empresas de propósito específico ou joint 
 
 
 
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ventures para compartilhamento de riscos, que podem ser estabelecidas com 
o objetivo expresso de gerenciar oportunidades. 
ƒ Melhorar: esta estratégia tem como objetivo modificar o “tamanho” de uma 
oportunidade através do aumento da probabilidade e/ou dos impactos 
positivos e pela identificação e maximização dos principais acionadores desses 
riscos de impacto positivo. Procurar facilitar ou fortalecer a causa da 
oportunidade e direcionar e reforçar de forma pró-ativa suas condições de 
acionamento podem aumentar a probabilidade. 
Nem sempre é possível eliminar todos os riscos do projeto. A estratégia de aceitação 
indica que a equipe do projeto decidiu não mudar o plano de gerenciamento do 
projeto para tratar um risco ou que não consegue identificar qualquer outra 
estratégia de resposta adequada. Pode ser adotada tanto para