Relações Interpessoais e Empresariais - Aula 7

Prévia do material em texto

RELAÇÕES INTERPESSOAIS E 
EMPRESARIAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prezado(a) aluno(a), 
 
A atração de competências é uma forma de alinhar as pessoas certas 
para as organizações com base em seus conhecimentos, atitudes, 
capacidades e habilidades para gerar melhores resultados para a 
organização. 
Para implementar esse modelo de gestão, é necessário entender o 
conceito de capacidade, descobrir maneiras de mapear e medir os resultados. 
Neste capítulo, você aprenderá a distinguir entre habilidades para 
gerenciamento de competências, avaliação de resultados para a empresa e 
identificação de lacunas de competências. 
 
Bons estudos! 
 
AULA – 7 
A ATRAÇÃO DE 
COMPETÊNCIAS PARA AS 
ORGANIZAÇÕES 
 
 
7 A ATRAÇÃO DE COMPETÊNCIAS PARA AS ORGANIZAÇÕES. 
 
Fonte: https://bit.ly/3m00om3 
 
Certamente você já leu uma oferta de emprego com as funções de cargo, onde 
são descritas as competências exigidas para o perfil do candidato a fim de desenvolver 
tais atividades. Este modelo está sendo aplicado cada vez mais pelas empresas que 
buscam melhores resultados para fazer a diferença no mercado. 
Segundo Chiavenato (2014), as competências são as aptidões e habilidades 
que as pessoas possuem e são percebidas pelos outros com base nos resultados que 
foram alcançados. No entanto, para que a qualificação das pessoas seja considerada 
competência, é fundamental que esses resultados sejam alcançados em um nível 
superior ao padrão normal. 
A gestão de competências trata das práticas de gestão de recursos humanos, 
ou seja, se volta para como a empresa gere as competências que apresentou. 
Gerenciamento de habilidades vinculadas aos processos de recrutamento e seleção 
de talentos na organização dos processos de trabalho, avaliação e treinamento destes 
e políticas de carreira na organização(ZARIFIAN, 2003) (ZARIFIAN, 2003) . 
À medida que as competências se tornam essenciais na gestão de pessoas, os 
autores adicionaram e expandiram esses elementos. Chiavenato (2014) colaborou 
para a formação do conceito de juízo, antes das atitudes. Em termos de habilidades, 
você precisa distinguir entre as coisas, associar-se com pessoas que trabalham na 
 
 
organização e com habilidades necessário, referindo-se ao crescimento e 
desempenho da organização. 
As capacidades organizacionais representam processos, sistemas e práticas 
de negócios, o que fazem com sabedoria e destaque em relação a seus concorrentes 
(KOPS; COSTA E SILVA; ROMERO, 2013). Chiavenato (2014) apresenta algumas 
habilidades da organização. Veja abaixo: 
 
➢ Competências essenciais: são as habilidades básicas para trabalhar 
de forma eficaz organização. Vinculado ao resultado e ao processo das 
operações da empresa. 
➢ Competências de gestão: refere-se à gestão dos recursos da empresa, 
seja financeira ou humana, etc. Relacionado aos elementos internos, 
funcionamento que sustenta o sucesso fora da empresa para clientes, 
fornecedores e sociedade em geral. São as competências que dão 
suporte a eficácia dos processos internos da organização. 
➢ Competências organizacionais: estão associados à cultura da 
organização e como a empresa se organiza para operar. São as 
habilidades de integração e relacionamento que auxiliam pela atmosfera 
do ambiente de trabalho e pela fluidez das relações. 
➢ Competências pessoais: são as habilidades dos talentos que 
constituem a firma de uma forma que resulte em desempenho e 
operações de negócios. Eles se referem ao que as pessoas aprendem 
e desenvolvem dentro do local de trabalho que através destes os outros 
se guiam, pois são os trabalhadores que constituem a organização. 
 
Gerir competências torna-se um modelo inclusivo de organização por meio de 
uma visão sistêmica. É fundamental que as estratégias estejam adaptadas às 
competências individuais dos trabalhadores que realizam atividades, bem como 
estejam alinhadas com as necessidades e capacidades da organização. Desta forma, 
todas as decisões de estratégias têm a mesma finalidade, que é o sucesso 
organizacional frente aos seus concorrentes no mercado cada vez mais disputado. 
Há algumas distinções e interações entre o gerenciamento de competências e 
o gerenciamento por competências. Ambos estão relacionados e visam aprimorar as 
 
 
habilidades dos colaboradores em prol do sucesso organizacional e dos resultados 
previstos. O gerenciamento de competências concentra-se no conhecimento que trará 
resultados para a organização, enquanto o gerenciamento por competências foca em 
como as habilidades serão gerenciadas dentro da organização e vinculadas aos 
requis 
Entende-se, assim, que a principal distinção entre ambas está no complemento 
necessário para alcançar os resultados desejados. Enquanto o gerenciamento de 
competências envolve a seleção das principais habilidades e a atribuição de valores 
a elas, o gerenciamento por competências diz respeito à forma como essas 
habilidades são organizadas e geridas na prática. 
7.1 Gestão por competências e tecnologias. 
Com a crescente inserção da tecnologia no mercado de trabalho desde a 
década de 1980, impulsionada pela globalização, o cenário econômico tornou-se 
muito mais competitivo. Isso tem levado as empresas a exigirem um comportamento 
de gestão mais dinâmico, com o objetivo de apoiar seu desenvolvimento e regular 
seus processos 
Agora você deve se perguntar: Como a tecnologia afeta a competitividade de 
mercado? Como cliente, você tem acesso instantâneo a computador ou celular para 
procurar que produtos deseja comprar, tornando-a mais exigente em termos de 
qualidade e rentabilidade do que seus pais ou avós viveram décadas atrás. Para 
conquistar o grupo de clientes cada vez mais exigente, as empresas modificam a 
conduta de gestão e buscam criar estratégias para potencializar os recursos com mais 
destaque organizacionais: os indivíduos. 
Como resultado, os trabalhadores participam do desenvolvimento das práticas 
de trabalho, encontrando maneiras de resolver problemas na vida diária e melhoria de 
processos. As empresas viram na gestão de competências uma oportunidade de 
colocar pessoas certas nos locais certo para alcançar melhores resultados. Necessita 
de sistematizar e desenvolver programas de identificação de perfis profissionais que 
deverão atuar em cada local e função, para alcançar uma melhor produtividade de 
cada trabalhador. 
 
 
As empresas são como um indivíduo, onde cada setor precisa interagir-se com 
outros que integram a empresa para fazê-lo funcionar. Imagine que a firma é um 
corpo humano: para que os braços e pernas se movam, o cérebro tem que enviar 
comandos, o sangue circula, levando os nutrientes aos músculos que precisam ter 
energia e reagir aos estímulos. É como um negócio funciona, e cada uma das pessoas 
que trabalha lá realiza suas atividades da melhor maneira possível,são os elementos-
chave para o seu funcionamento (SENGE, 2009). 
Para que o gerenciamento de habilidades seja realizado, é necessário que o 
setor estratégico da empresa atue em alguns momentos, tais como: debater e definir 
as prioridades da empresa (visão de futuro); criar uma matriz de competências para 
cada área do negócio (marketing, finanças, vendas etc.); conhecer os talentos e suas 
posições na empresa; e definir metas e métricas. 
Descrever claramente a matriz de habilidades para todos terem conhecimento. 
Adequar para a área de recrutamento pessoal com treinamento e desenvolvimento 
(educação corporativa). Para desenvolver a matriz de competências, é necessário 
mapear os indivíduos e suas competências existentes. Graças a esta pesquisa, é 
possível estabelecer um banco de dados de habilidades, pois é uma ferramenta 
facilitadora. Identificar gaps (que são habilidades que a firma precisa e não tem) e 
elabora para a distribuição de pessoas de uma área para outra de acordocom suas 
propriedades. Como isso é feito? 
➢ O primeiro passo é dado pela gestão estratégica da empresa. Ela 
precisa descrever as habilidades que você acredita serem necessárias 
para executar cargos e funções nas áreas (finanças, marketing, recursos 
pessoas, etc.). 
➢ O segundo passo é determinar quais ferramentas de pesquisa serão 
usadas testes, questionários, software, etc.). 
➢ O terceiro passo é realizar entrevistas com os implementadores, esses 
cargos e funções para verificar se eles apresentam essas habilidades e 
também ouvir das pessoas que fazem o trabalho quais competências 
eles entendem que é importante corresponder. 
➢ O quarto passo é organizar um seminário com todas as partes 
interessadas, esquematizar os dados catalogados. 
 
 
➢ O quinto passo é a distribuição dos resultados e feedback aos 
departamentos de uma empresa, com objetivos científicos na forma de 
gestão por competências da empresa e como ela é lucrativa para atingir 
resultados. 
➢ O sexto passo é a gestão de pessoas e recursos humanos cujo elaboram 
um levantamento das prioridades de formação e coordena-o com o setor 
de recrutamento e seleção, a demanda de admissões dentro das 
habilidades identificadas, conforme necessário. 
7.2 Gestão por competências, suas finalidades e atuação no mercado 
consumidor. 
Na seção anterior, foi mencionado que uma das etapas da gestão de 
competências é a criação de metas e indicadores alinhados com a matriz de 
habilidades de cada indivíduo. Para garantir um desempenho eficaz na gestão de 
competências, é necessário desenvolver objetivos claros, mensuráveis e alinhados 
com os treinamentos e avaliações de desempenho, de forma que possam ser 
observados por meio dos resultados obtidos. 
Os colaboradores que trabalham dentro de sua faixa de habilidades e recebem 
treinamento e suporte para aprimorar ainda mais seus conhecimentos, competências 
e atitudes, tendem a ter uma maior produção e comprometimento com os resultados. 
Ruzzarin, Amaral e Simionovschi (2006) apresentaram os resultados de uma pesquisa 
feita em 1993 com empresas pioneiras na implementação da gestão de competências. 
Dessas empresas, 12% estavam na lista das 1.000 maiores empresas da revista 
Fortune. 
Essas organizações buscaram na gestão de competências uma alternativa 
para alavancar resultados por meio da valorização e avaliação das pessoas que 
trabalham nelas, produzindo resultados para superar concorrentes e conquistar 
posições estratégicas no mercado. Fleury e Fleury (2006) abordaram as habilidades 
como uma sabedoria de comportamento responsável e admitido, incluindo mobilizar, 
inserir e transmitir conhecimentos, recursos e competências, que aumentam o valor 
econômico para a organização e o valor social para o colaborador. 
Segundo Savory (2006), competência é a capacidade de usar os recursos da 
instituição para atingir um nível de desempenho satisfatório e alcançar uma meta 
 
 
específica. Conforme o autor, esses recursos podem ser elementos tangíveis ou 
intangíveis, dentro do domínio ou comando da empresa. Por sua vez, Mills et al. (2002) 
argumentaram que as competências devem ser compreendidas como circunstâncias 
e não como características fixas, ou seja, não é algo que a organização tem ou não 
tem, mas algo que funciona até certo ponto. Assim, em comparação com os 
concorrentes, se a atividade que está sendo executada é de nível inferior, há uma 
baixa competência; se realizada em um nível superior, estabelece uma operação 
altamente qualificada. 
Fleury e Fleury (2001) vinculam estratégia e competência, considerando as 
capacidades individuais e organizacionais em suas análises, e apresentam o conceito 
de organização como uma categoria de competências. De acordo com essa visão, o 
desenvolvimento de competências organizacionais está diretamente relacionado ao 
desenvolvimento de habilidades e condições organizacionais e àquelas fornecidas 
pelo contexto em que a organização atua. 
Para Lacerda et al. (2014), ao analisar o potencial de lucro dos recursos e 
capacidades de uma empresa, pode-se concluir que os mais significativos são 
aqueles duráveis, difíceis de identificar e compreender, inadequadamente 
transferíveis, difíceis de reproduzir e sobre os quais a instituição possui posse e 
controle claros. Os autores afirmam que o foco central na concepção da estratégia de 
ter em vista: 
➢ Fraquezas organizacionais — as fraquezas organizacionais são 
áreas em que uma organização apresenta deficiências ou limitações 
em seus recursos, capacidades ou estratégias, o que pode prejudicar 
sua eficácia e competitividade. Essas fraquezas podem se tornar 
problemas se os recursos ou capacidades da organização não forem 
valiosos o suficiente para criar vantagem competitiva ou se as 
estratégias adotadas para lidar com essas fraquezas forem 
inaceitáveis ou ineficazes. 
➢ Forças organizacionais — recursos ou capacidades exibem custos, 
no entanto, não é incomum desvendá-los por meio de estratégias 
representativas em uma competição justa. Todavia, nota-se que não 
manusear este tipo de recurso pode ser prejudicial para a organização 
competir. 
 
 
➢ Força organizacional e competências distintas A força 
organizacional refere-se ao conjunto de elementos que fortalecem a 
capacidade de uma organização em alcançar seus objetivos e enfrentar 
os desafios do ambiente externo. Isso pode incluir recursos financeiros, 
capital humano, cultura organizacional, reputação, estratégias 
competitivas, sistemas de gestão, entre outros fatores. Por outro lado, 
as competências distintas são as habilidades, conhecimentos e recursos 
específicos que uma organização possui e que a diferenciam das demais 
no mercado. Essas competências podem ser desenvolvidas 
internamente ao longo do tempo, e são consideradas ativos estratégicos, 
pois proporcionam uma vantagem competitiva à organização. As 
competências distintas podem incluir tecnologia patenteada, processos 
exclusivos, expertise em determinada área, relacionamento com 
clientes-chave, entre outros elementos que conferem à organização uma 
posição única em relação aos concorrentes. 
 
Esta é a situação real da competitividade associada à capacidade e recursos, 
intervenção nas atividades da organização. Dito isto, uma vez identificadas as 
competências essenciais, a organização pode seguir com a análise do ambiente 
externo para identificar oportunidades onde essas habilidades podem criar novos 
produtos ou mercados. 
Casos de sucesso organizacional e estratégias correspondentes são baseados 
em competências essenciais, são importantes para propiciar a aprendizagem e refletir 
sobre o reconhecimento dessas competências em uma organização, para podermos 
defini-los e depois aplicá-los a casos específicos. Outra contribuição diz respeito a 
exemplos de interação entre estratégias competitivas e capacidades para obter 
vantagem, é o estudo apresentado por Vasconcelos Neto, Iizuka e Padilha (2015) com 
ênfase nas multinacionais brasileiras que lideram as cadeias de valor mundial. 
Em síntese, para ter uma dessas competências, você deve promover 
benefícios aos consumidores, tendo originalidade e fornecer acessibilidade a 
mercados diversificados. Além disso, deve-se enfatizar a capacidade de combinar 
diferentes habilidades que uma organização pode desenvolver, para projetar, fabricar 
e distribuir produtos e serviços aos consumidores de diversos mercados. Outro fator 
 
 
em destaque é que não são depreciados com o passar do tempo, pois quanto mais é 
usado, mais perfeito ficam geralmente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 3. ed. New Jersey: 
Pearson Education, 2007. 
 
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em 
um excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri:Manole, 2014. 
 
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de 
administração contemporânea, v. 5, n. SPE, p. 183-196, 2001. 
 
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Estratégias empresariais e formação de 
competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2006 
 
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras 
para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: 
Campus: 1995. 
 
KOPS, L. M.; COSTA E SILVA, S. F.; ROMERO, S. M. T. Gestão de pessoas: 
conceitos e estratégias. Curitiba: InterSaberes, 2013. 
 
LACERDA, D. P. et al. Estratégia baseada em recursos: 15 artigos clássicos para 
sustentar vantagens competitivas. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2014. 
 
RUAS, R. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das 
Organizações. In: RUAS, R. L. et al. Aprendizagem organizacional e 
competências. São Paulo: Bookman, 2005. 
 
RUZZARIN, R.; AMARAL, A. P.; SIMIONOVSCHI, M. Sistema integrado de gestão 
de pessoas: com base em competências. Porto Alegre: Age, 2006. 
 
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que ap 
rende. 25. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2009. 
 
VASCONCELOS NETO, A. G.; IIZUKA, T. M. F.; PADILHA, A. C. M. Competências 
essenciais e estratégias competitivas de empresas multinacionais brasileiras líderes 
em cadeia de valor global. Gestão & Planejamento, v. 16, n. 2, p. 165.184, 2015. 
 
ZARIFIAN, P. O modelo da competência: trajetória histórica, desafios atuais e 
propostas. São Paulo: Senac, 2001. 192 p. 
 
ZARIFIAN, P. Objectif compétence. Paris: Liaisons, 1999.