CAPITULO 3 Gestao Financeira de Suprimentos e Logistica da Obra2
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CAPITULO 3 Gestao Financeira de Suprimentos e Logistica da Obra2


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Prof. Luciano da Costa Bandeira 
 
 
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UNIVERSIDADE PAULISTA \u2013 UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA 
CURSO: ENGENHARIA CIVIL 
DISCIPLINA: GERENCIAMENTO DE OBRAS CIVIS 
PROFESSOR: Msc. Luciano da Costa Bandeira. 
 
CAPÍTULO 3: Gestão Financeira, de Suprimentos e Logística da Obra 
 
GESTÃO FINANCEIRA DA OBRA 
 Por mais que alguns filósofos do mercado usem bonitas palavras para dizer algo 
diferente, o objetivo principal de qualquer empresa é o mesmo: obter lucro. E com as 
empresas de engenharia e nas obras civis não é diferente. 
 Especificamente, no caso das obras civis, o valor total de venda da obra pronta 
envolve os custos de construção e o BDI (Capítulo 2: Técnicas de Planejamento). O 
LUCRO, que é um dos elementos do BDI, não é um valor definido pela empresa. Como, 
em decorrência da competitividade do mercado, os preços de venda dos produtos são 
definidos pela concorrência e pela lei da oferta e procura, o lucro se torna a diferença 
entre o preço de custo (incluindo os custos indiretos) e o valor efetivo da venda. 
 Sendo assim, se o preço de venda já está praticamente definido pelo mercado, 
para se aumentar a margem de lucro o único caminho passa a ser reduzir custos. 
 OLIVEIRA e MELHADO (2006, pág. 53) apresentam uma tabela com os conceitos 
básicos sobre custos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Ainda segundo OLIVEIRA e MELHADO (2006), obter-se um lucro menor que o 
esperado significa perda de eficiência. Ao contrário, lucro maior que o esperado, significa 
provavelmente perda futura de mercado, pois os empreendimentos não conseguem 
manter-se com lucros acima do mercado durante longos prazos. Esta última situação só 
ocorre se os custos de produção forem muito inferiores (já que o preço final está 
definido), e essa vantagem competitiva não se mantém por muito tempo (funcionários 
passam de uma empresa para outra, fornecedores vendem o mesmo produto para várias 
empresas, profissionais se comunicam). 
CAPITAL DE GIRO 
É o valor efetivamente disponível para as despesas da obra. A escassez de 
dinheiro, em momentos em que o valor das despesas é alto, pode provocar problemas 
como greves de operários, atrasos na entrega de suprimentos e descontentamento dos 
funcionários administrativos. 
 OLIVEIRA e MELHADO (2006) apresentam as principais causas que provocam a 
escassez do capital de giro: 
\uf0b7 Redução de Vendas. 
\uf0b7 Crescimento da Inadimplência. 
\uf0b7 Aumento das despesas financeiras. 
\uf0b7 Aumento de custos. 
Para resolver o problema da falta de capital de giro, os autores sugerem: 
1. Formação de reserva de capital \u2013 uma poupança para os momentos de crise. 
2. Encurtamento do ciclo econômico \u2013 tempo necessário para receber o valor 
correspondente ao serviço final. No caso de uma obra pública, por exemplo, 
encurtar o ciclo econômico seria antecipar serviços que podem ser medidos mais 
rapidamente, como a instalação de equipamentos, em que o pagamento pode ser 
parcelado ou postergado. No caso de obras de um conjunto habitacional, por 
exemplo, encurtar o ciclo econômico seria antecipar a entrega de algumas 
unidades de forma que o recebimento de parcelaschave seja antecipado. 
3. Controle da inadimplência \u2013 criar formas alternativas de pagamento 
(permutas, parcelamento, financiamentos). 
4. Avaliar bem o custo de endividamento \u2013 não se utilizar de empréstimos com 
taxas altas. 
5. Alongar o perfil de endividamento \u2013 dívidas mais longas evitam o desembolso 
imediato, melhorando o fluxo de caixa. 
6. Redução de custos \u2013 desde que não traga restrições às vendas nem à qualidade 
do produto final. 
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7. Substituição de passivos \u2013 troca de uma dívida por outra, com um custo 
financeiro (juros) menor. 
CONTROLES FINANCEIROS 
 De acordo com OLIVEIRA e MELHADO (2006), os principais controles da situação 
financeira de uma obra são: 
1. Controle do caixa \u2013 acompanhamento da origem e do destino do dinheiro 
disponível. 
2. Controle de bancos \u2013 monitoramento das entradas e saídas das contas bancárias 
da obra. 
3. Controle de contas a receber \u2013 indicam valores a receber com a respectiva data, e 
clientes que não estão com os pagamentos em dia. 
4. Controle de contas a pagar \u2013 vencimentos das contas com valores e prioridades 
de pagamento. 
5. Fluxo de caixa \u2013 mais importante ferramenta de controle financeiro, o fluxo de 
caixa mostra a diferença entre receitas e despesas em cada período. Permite 
projetar e fazer o deslocamento de serviços conforme a disponibilidade financeira, 
fazer o planejamento das dívidas e aplicar excessos momentâneos no caixa. 
 
GESTÃO DE SUPRIMENTOS 
 Gestão de suprimentos de uma obra civil não significa apenas \u201corganizar as 
compras e o almoxarifado\u201d, como muitos pensam. De acordo com SANTOS e JUNGLES 
(2006), a cadeia de suprimentos em uma obra civil inicia-se com a confecção ou extração 
da matéria prima a ser utilizada no canteiro e termina com a reciclagem do material após 
o uso. E esse processo não funciona automaticamente: é necessário que se tenha uma 
gestão sobre toda a cadeia para que ela funcione corretamente. Essa gestão é conhecida 
pelo termo supply chain management ou pela sigla SCM. 
 Segundo OLIVEIRA e LONGO (2008), os principais problemas relacionados à 
gestão de suprimentos estão relacionados aos seguintes fatos: 
1. As relações entre empresa construtora e fornecedores são pouco cordiais e de 
curta duração, não se estabelecendo vínculos quanto à continuidade de 
fornecimento; 
2. As pessoas responsáveis por efetuar as compras, em geral, não possuem 
habilidades técnicas para obter sempre o menor preço possível a qualquer 
material solicitado; 
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3. Novos materiais e componentes são introduzidos no mercado a cada dia e poucos 
fornecedores são descartados por razões de qualidade dos produtos oferecidos, 
mesmo porque os fornecedores problemáticos não são facilmente identificados, 
devido às deficiências no processo de comunicação obra-escritório; 
4. Há carência de procedimentos para a seleção de fornecedores, uma vez que 
existem inúmeros fornecedores para o mesmo produto, uns com mais qualidade 
que outros; 
5. O monitoramento da capacidade dos fornecedores em atender solicitações da 
empresa construtora quanto a prazos e qualidade é pouco comum; 
6. A inspeção de recebimento é frequentemente contornada e a retroalimentação é 
limitada e não sistemática. 
DIRETRIZES 
 De acordo com OLIVEIRA e LONGO (2008), a gestão de suprimentos 
interferir/relacionar-se com diversos elementos da obra consiste em: (faltou mesmo 
este verbo?) 
\uf0b7 Especificações do projeto (relação com os projetistas). 
\uf0b7 Aquisição e o transporte de mercadorias (relação com os fornecedores). 
\uf0b7 Planejamento, Orçamento da obra e Lay Out do canteiro (administração da obra). 
\uf0b7 Recebimento, inspeção, estocagem, transporte interno e utilização dos materiais. 
(procedimentos internos da obra). 
As decisões relacionadas a todas essas atividades devem ter como diretrizes: 
1. Estoques mínimos \u2013 \u201cEstoque não é um bem, mas um custo\u201d. Grande parte dos 
estudos relacionados atualmente com a gestão de suprimentos está relacionada à 
redução dos estoques. O conceito do JIT (Just In Time) trabalha com a ideia de 
que nada deve ser produzido, armazenado ou transportado antes do momento 
exato de aplicação. Esse procedimento gera economia através da redução do 
desembolso, redução da necessidade de espaço e até redução na necessidade de 
recursos humanos. 
2. Priorização de decisões a partir da curva ABC - A curva ABC é um método 
que hierarquiza insumos e serviços em A, B ou C.