CAPÍTULO 6 Compatibilização do Projeto com a Execução da Obra2
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CAPÍTULO 6 Compatibilização do Projeto com a Execução da Obra2


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Prof. Luciano da Costa Bandeira 
 
 
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UNIVERSIDADE PAULISTA \u2013 UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA 
CURSO: ENGENHARIA CIVIL 
DISCIPLINA: GERENCIAMENTO DE OBRAS CIVIS 
PROFESSOR: Msc. Luciano da Costa Bandeira. 
 
CAPÍTULO 6: Compatibilização do Projeto com a Execução da Obra 
 
Em uma obra de construção civil, grande parte dos erros decorre de problemas 
relacionados ao projeto. THOMAZ (2001, p.271) ilustra esta afirmação quando apresenta 
o resultado de uma pesquisa, indicando que mais de 90% das obras efetuam 
modificações dos projetos durante a execução dos trabalhos. Ele explica ainda que tal 
situação se dá porque, na maioria das vezes, as discussões com os projetistas sobre as 
modificações nos projetos acontecem informalmente. Apenas 11% dessas empresas 
fizeram algum tipo de comunicação, por escrito, com o projetista. Além disso, 22% das 
empresas revelaram que as obras se iniciaram antes da conclusão de todos os projetos 
executivos. Os problemas mais comuns detectados nessa pesquisa foram: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 De acordo com MELHADO (1994), na etapa de execução podem ocorrer alterações 
nas especificações, cronogramas, métodos construtivos e até mesmo no projeto, 
envolvendo a participação de toda a equipe que o elaborou. E, como todos os projetos 
devem estar integrados, formando um conjunto, uma alteração em um dos itens pode 
implicar em interferências em todos os demais. 
 THOMAS (2001) apresenta algumas diretrizes básicas a serem seguidas por uma 
equipe de coordenação de projetos para minimizar os problemas. São elas: 
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1. Definir, de forma clara para os diferentes atores, todos os requisitos e parâmetros 
que nortearão o desenvolvimento dos vários projetos (programa de necessidades, 
padrões de acabamento, limitação de custos, prazo de construção, tecnologias de 
construção); 
2. Definir, de forma clara, o conteúdo esperado de cada projeto (nível de 
detalhamentos, memórias de cálculo, quantificação de materiais e insumos) e as 
atividades previstas para os diferentes projetistas (reuniões de coordenação, 
visitas ao terreno e à obra, revisões de projeto / "as built" e outros); 
3. Definir a padronização da forma de apresentação das informações, inclusive a 
padronização das representações gráficas; 
4. Definir softwares e outras ferramentas de informática que facilitem a troca de 
informações técnicas entre os projetistas / análise simultânea de projetos / 
alimentação de dados a partir dos diferentes projetos; 
5. Prover aos diferentes projetistas todos os levantamentos necessários (plano 
altimétrico, cadastral, clima, sondagens); definir uma única referência de nível a 
ser adotada em todos os projetos; 
6. Garantir a máxima agregação de tecnologia e a máxima racionalização dos 
processos construtivos; 
7. Definir, em conjunto com projetistas e a produção, as soluções para as 
interferências entre os diferentes projetos, buscando sempre a melhor forma 
técnica e econômica; 
8. Efetuar, em conjunto com os projetistas, análise de riscos de engenharia (ação do 
vento, inundações, incêndios ou outros eventos semelhantes na fase de 
construção); 
9. Garantir a troca de informações e a perfeita comunicação entre os diferentes 
atores (empreendedor, projetistas, engenheiros de produção, fornecedores); 
10. Conduzir as decisões a serem tomadas no desenvolvimento do projeto; 
11. Definir cronograma / prazos para desenvolvimento dos projetos pelos diferentes 
projetistas (atraso num projeto compromete o desenvolvimento dos demais 
projetos); 
12. Convocar reuniões com os projetistas para análise / liberação de fases dos 
projetos; 
13. Garantir a integração entre o projeto e a obra, incentivando a inserção nos 
projetos de sugestões com definições da engenharia de produção; 
14. Ativar a contribuição dos setores de planejamento, orçamento, compras, custos; 
15. Garantir a coerência entre o produto projetado e a forma de produção, 
considerando as tecnologias que serão adotadas e a "cultura construtiva" da 
empresa construtora; 
16. Garantir, em conjunto com a produção, integração entre as diferentes etapas da 
obra; 
17. Controlar a qualidade em todas as etapas de desenvolvimento dos projetos, tendo 
em vista os requisitos e condicionantes previamente definidos; 
18. Encarregar-se pelo controle de recebimento / aceitação dos projetos contratados; 
19. Observar a constante atualização dos projetos executivos distribuídos para a 
obra; 
20. Coordenar o acompanhamento das obras pelos projetistas, desenvolver em 
conjunto com os mesmos avaliações do projeto e da construtibilidade; coordenar 
revisões nos projetos e respectivos registros ("as built"); 
21. Criar uma sistemática de avaliação e retroalimentação dos problemas ocorridos 
durante o desenvolvimento dos projetos; registrar todos os eventos importantes, 
de forma a constituir uma memória técnica que auxiliará futuros processos 
semelhantes. 
 
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De acordo com THOMAS (2001), o coordenador de projetos pode ser o próprio autor 
do projeto de arquitetura, o responsável pela execução da obra ou mesmo um consultor 
contratado com a finalidade de ser o coordenador dos projetos. O autor sintetiza no 
quadro abaixo as vantagens e desvantagens da escolha de cada um dos profissionais: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Com relação à compatibilização dos projetos, o futuro nos indica que, com 
o desenvolvimento de softwares inteligentes e em função de informações alimentadas 
anteriormente em um banco de dados próprio, possam ser eliminados vários problemas 
que hoje ocorrem, tais como: fazer fixação com parafusos em superfícies 
impermeabilizadas; incompatibilidade entre as deformações da estrutura e da alvenaria 
de vedação; ausência de espaço para passagens de tubulações; espessura de laje 
insuficiente para a passagem das tubulações; espaço insuficiente para a montagem do 
barrilete; recuos laterais incompatíveis com a legislação municipal; tubulações de água 
pluvial com quedas incompatíveis com o desnível do terreno, entre outras. Além disso, a 
inserção de todos os projetos dentro do programa, possibilitará a ele a indicação dos 
pontos de interferência ou incompatibilidade entre eles. Esses pontos indicados pelo 
software e as respectivas soluções, dadas pela equipe de gerenciamento do projeto, 
ficariam também armazenadas no banco de dados para uso futuro em outras situações 
semelhantes. Por enquanto, os programas que trabalham nesse sentido ainda não 
apresentam resultados numericamente satisfatórios. 
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THOMAS (2001, p.280) apresenta as principais interferências entre projetos e 
serviços. O quadro pode ser utilizado como check-list pelo coordenador de projetos para 
verificar as principais interferências: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE INTERFERÊNCIAS / PROBLEMAS 
1. Empuxo / solicitação dinâmica do rolo compactador sobre as contenções. 
2. Consolidação de aterros, gerando atrito negativo em estacas, tubulões etc. 
3. Sobrecarga, eventuais impactos dos equipamentos de terraplenagem nos elementos 
das fundações. 
4. Instabilidade de taludes, gerando solicitações horizontais em elementos das 
fundações. 
5. Interferências com fossas, poços ou obstáculos presentes no terreno. 
6. Vibrações transmitidas à estrutura e alvenarias por rolo compactador. 
7. Consolidação de aterros, provocando ruptura de tubos ou eletrodutos enterrados. 
8. Consolidação de aterros, provocando fissuras e / ou destacamentos de pisos